Controlling 4.0 und Transparenz. Einfluss auf die Prozessoptimierung in Unternehmen

Libro Especializado , 2021 , 96 Páginas

Economía de las empresas - Control de gestión

Vor allem für Dienstleistungsunternehmen spielt die digitale Entwicklung eine entscheidende Rolle bei der Gewinnmaximierung: Große Datenmengen und ihre bestmögliche Auswertung werden immer wichtiger, bringen jedoch einige Herausforderungen mit sich.

Wie führt man ein automatisiertes und erfolgreiches Controlling ein? Wie schafft man dadurch Transparenz? Welche Vorteile bringt das Controlling 4.0 für das Prozessmanagement und die Unternehmenssteuerung?

In seinem Buch zeigt Gregor Smole, wie die Entwicklung und Einführung eines automatisierten Controllings gelingt. Besonderes Augenmerk legt er auf die Rolle der Transparenz. Smole zeigt praxisnah, wie Transparenz und Controlling sich gegenseitig beeinflussen.

Aus dem Inhalt:
- Big Data;
- valides Controlling;
- Prozessimplementierung;
- IFRS 15;
- Digitalisierung;
- Entwicklung

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themenstellung und Relevanz
1.2 Formulierung der Forschungsfrage
1.3 Stand der Literatur
1.4 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Definitionen und Beispiele
2.1 House of Controlling
2.2 Fortlaufendes Beispiel dieser Arbeit
2.3 Definitionen

3 Erlöse, Kosten, Personal
3.1 Erlösrealisierung
3.2 Variable Kosten
3.3 Deckungsbeitrags- bzw. Margenberechnung

4 Datenspeicherung und Visualisierung
4.1 Datenquellen
4.2 Datenspeicherung
4.3 Visualisierungsmöglichkeiten

5 Kennzahlen
5.1 Treasury-Management-System.
5.2 Brancheninterne Kennzahlen
5.3 Social-Media-Kennzahlen
5.4 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen

6 Implementierung und Projektmanagement
6.1 Agiles versus traditionelles Projektmanagement
6.2 Agile Projektmanagementmethoden
6.3 Implementierung des aktuellen Projekts

7 Conclusio

Index

Literatur

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © Science Factory 2021

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Welche Hemmnisse sehen Sie bezogen auf die Digitalisierung in Ihrem Unternehmen?

Abbildung 2: Ausgaben für Programmatic Digital Display Advertising in Deutschland in den Jahren 2016 und 2017 sowie eine Prognose bis 2023

Abbildung 3: Umsatzanteil von Programmatic Advertising im Markt für Displaywerbung in Deutschland im Jahr 2017 sowie eine Prognose bis 2023

Abbildung 4: House of Controlling

Abbildung 5: Themenlandkarte für Controller

Abbildung 6: Wertsteigernde, nicht wertsteigernde und kostensteigernde Tätigkeiten

Abbildung 7: Übersicht 5-Stufen-Modell nach IFRS 15

Abbildung 8: Basis der Kostenartenrechnung

Abbildung 9: Darstellung Prozess Kampagnenbuchung

Abbildung 10: Mapping Erlöse und Kosten

Abbildung 11: Datensilo aus unterschiedlichen Perspektiven

Abbildung 12: Datenbankschema Datawarehouse

Abbildung 13: Einordnung von Kennzahlen in den Steuerungsprozess

Abbildung 14: Projektbeschränkungen im traditionellen und agilen Projektmanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliches Design einer verkürzten GuV

Tabelle 2: Annahmen Auslieferung Media-Budget

Tabelle 3: Berechnung Restbudget anhand des eingebuchten Budgets (in €)

Tabelle 4: Berechnung Restbudget anhand der Ausgangsrechnung (in €)

Tabelle 5: Auslieferungsabhängige Berechnung des Managed-Service-Anteils

Tabelle 6: Abzugrenzender Betrag nach Monat 1 (in €)

Tabelle 7: Lineare vs. auslieferungsabhängige Berechnung des Managed-Service-Anteils

Tabelle 8: Managed-Service-Anteil auf Basis der tatsächlichen Personalkosten (in €)

Tabelle 9: Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 10: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 11: Berechnung eines Kunden-Deckungsbeitrags

Tabelle 12: Übersicht über ausgewählte DAX-Funktionen

Tabelle 13: Auswahl Power BI Dashboards (Showcase)

Tabelle 14: Übersicht Social-Media-Kennzahlen

Tabelle 15: Unterscheidung traditionelles versus agiles Projektmanagement

Tabelle 16: Vor- und Nachteile des agilen Projektmanagements

Abkürzungsverzeichnis

ACT Actual

AIs Ad Impressions

API Application Programming Interface

BI Business Intelligence

BSPW Beispielsweise

BUD Budget

CPA Costs per Action

CPM Costs per Million

CPV Costs per Visit

CR Conversion Rate

CSV Comma-Separated-Values (file)

CTR Click-Through-Rate

DB Deckungsbeitrag

DSGVO Datenschutzgrundverordnung

DSP Demand Side Platform

ECM Enterprise Content Management

eCPM effective Costs per Million

ERP Enterprise Resource Planning

FC Forecast

FTP File Transfer Protocol

Ggfs Gegebenenfalls

GuV / P&L Gewinn und Verlustrechnung / Profit and Loss Statement

IAS International Accounting Standards

ID Identifikation / Identifikationsnummer

IFRS International Financial Reporting Standards

IGC International Group of Controlling

ISO International Organization for Standardization

IT Informationstechnik / Informationstechnologie

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

KPI Key Performance Indicator

MTD Month-To-Date

PY Prior Year / Previous Year

SEA Search Engine Advertising

SEO Search Engine Optimization

SSP Supply Side Platform

TMS Treasury-Management-System

UI User Interface

vCPM visible Costs per Million

YTD Year-To-Date

1 Einleitung

Zum jetzigen Stand der Literatur gibt es nur eine geringe Zahl von Werken, die sich mit dem Thema „Controlling in der Media-Branche“¹ auseinandersetzen – insbesondere mit dem Display Advertisement.

Aufgrund dieser Tatsache befasst sich die vorliegende Arbeit mit dem Design der notwendigen Strukturen, um ein valides und automatisiertes Controlling zu entwickeln und zu implementieren.

Der Fokus dieser Abhandlung liegt dabei auf der Erlösrealisierung unter Anwendung des IFRS 15 auf Programmatic Advertising, damit einhergehend auf der Identifikation der variablen Kosten sowie der Speicherung und Weiterverarbeitung der gewonnenen Daten. Parallel zu den genannten Punkten wird durch eine konsequente Schritt-für-Schritt Umsetzung bzw. Implementierung eines Controllings die Digitalisierung vorangetrieben.

Durch die Digitalisierung und die (Weiter-)Verarbeitung größerer Datenmengen, Big-Data-Ansätze und den stärkeren Einbezug mathematisch-statistischer Methoden können möglicherweise neue Key-Performance-Indicators (KPIs) identifiziert werden.²

Des Weiteren verschwimmt die Grenze zwischen wertschöpfenden und unterstützenden Prozessen wegen der Digitalisierung immer weiter, wodurch eine Transformation von ursprünglich nachgelagerten Prozessen zu einem gesamten Wertschöpfungsnetzwerk erfolgt. Es ist für Unternehmen somit unabdingbar, sich dieser Entwicklung zu stellen und passende Informations- und Kommunikationstechnik einzusetzen.³

Eine unter 223 KMU durchgeführte Umfrage hat Gründe bzw. Hemmnisse für den bis dato niedrigen Digitalisierungsstand aufgezeigt. Diese sind in Abbildung 1 dargestellt. Zu erwähnen ist, dass Mehrfachnennungen möglich waren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Welche Hemmnisse sehen Sie bezogen auf die Digitalisierung in Ihrem Unternehmen?⁴

Im Laufe dieser Arbeit soll die Aussage der International Group of Controlling überprüft werden.

ControllerInnen leisten als PartnerInnen des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Sie ....:

- gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass EntscheidungsträgerInnen zielorientiert handeln,
- sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen,
- integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen,
- entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme, sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen,
- sind als ‚betriebswirtschaftliches Gewissen‘ dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.⁵

Auch J. Erichsen beschreibt, worauf sich ControllerInnen zukünftig einstellen müssen und weshalb der kontinuierliche Aufbau von Wissen unabdingbar ist. Folgende Beispiele werden exemplarisch genannt:

- Wissen um die Möglichkeiten und Anwendung von IT-Systemen,
- besonders bedeutsam: der Ausbau der statistischen Kompetenzen, z. B. Regressionsanalysen,
- Auf- und Ausbau von Kompetenzen in Statistik, um Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge besser erkennen und belegen zu können,
- noch fundiertere Kennnisse und tiefergehendes Verständnis des eigenen Geschäfts, um Auswirkungen von Veränderungen besser und schneller abschätzen zu können,
- Ausbau sozialer und kommunikativer Fähigkeiten, u. a. auch, um das sich verändernde Rollenbild im Unternehmen besser ‚verkaufen‘ zu können⁶

1.1 Themenstellung und Relevanz

Aufgrund der großen Zahl an Einflussfaktoren, die auf den Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens in der Online-Branche einwirken, ist es äußerst schwierig, ein valides Controlling aufzubauen. Zu diesen Einflussfaktoren gehören eine hohe Anzahl an Datenquellen (Adserver, DSPs, SSPs, interne Dokumente), Staffelpreise, Sondervereinbarungen zwischen Kunden und Lieferanten oder Zeitaufzeichnungen.

Eine weitere Hürde, die es zu überwinden gilt, ist die, dass zahlreiche Kundensysteme wegen der Einzigartigkeit der Bedürfnisse sogenannte customized-Lösungen darstellen und Anpassungen bzw. Auswertungs- und Reportingmöglichkeiten fehlen oder nur rudimentär vorhanden sind. Eine nachträgliche Implementierung ist meist mit hohen Kosten verbunden.

Wie W. Becker et al. nach einer Analyse des Stands der Controlling-Wissenschaft in Deutschland aus dem Jahre 2016 aufzeigen, gibt es nach wie vor Lücken im Controlling. Beispielsweise ist bei der Verbindung zwischen Theorie und Praxis und insbesondere bei der IT-Unterstützung des Controllings und der Bereiche Big Data und Data Analytics noch Optimierungspotenzial vorhanden.⁷

Anhand dieser Arbeit werden Möglichkeiten aufgezeigt, die von W. Becker et al. erwähnten Lücken zu schließen, indem Schritt für Schritt die fehlende Brücke zwischen Theorie und Praxis errichtet wird und gezeigt wird, wie mit Big Data umgegangen werden kann. Des Weiteren werden unterschiedliche Tools vorgestellt, um die neu gewonnenen Daten zu analysieren und darzustellen.

Ein weiteres Ziel dieser Arbeit besteht folglich darin, ein Controlling ohne ControllerInnen aufzubauen – d. h. ein automatisiertes Controlling. Ganz ohne Menschen wird es nie gehen; was aller Voraussicht nach in der Zukunft sein wird, nennt Erichsen ‚Selbst- oder Selfcontrolling‘. Möglich wird dies dadurch, dass Führungskräfte sich selbst mit den notwendigen Informationen versorgen können, indem durch definierte Standardreports in Echtzeit die notwendigen Zahlen und Kenngrößen geliefert werden.⁸

1.2 Formulierung der Forschungsfrage

Werden die vorangegangenen und folgenden Aussagen zusammengefasst und bewertet, resultiert daraus der Schluss:

Ohne Transparenz kein Controlling, ohne Prozessmanagement keine Transparenz.

Darauf aufbauend lautet die zentrale Frage dieser Arbeit:

Wie ist ein erfolgreiches und automatisiertes Controlling zu designen und zu implementieren, um Transparenz zu schaffen, und welche nachhaltigen Gewinne ergeben sich daraus in Bezug auf das Prozessmanagement und in weiterer Folge auf die Unternehmenssteuerung?

1.3 Stand der Literatur

Als Literatur werden Artikel aus Fachzeitschriften, aktuelle Controlling-Nachschlagewerke und zu einem großen Teil fachspezifisches Insiderwissen herangezogen.Wegen der Aktualität der behandelten Themen, beispielsweise der Digitalisierung, wurde besondere Sorgfalt auf qualitativ hochwertige Literatur gelegt.

1.4 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Neben einer ausführlichen Recherche fließen Insiderwissen, Best-Practice-Beispiele und Marktbeobachtungen in die Arbeit ein.

Am Ende einzelner Kapitel werden Empfehlungen für Investitionen in die IT-Infrastruktur und die damit einhergehenden Prozessoptimierungen abgegeben.

1.4.1 Kapitel 2: Definitionen und Beispiele

Im Kapitel 2 werden anhand des House of Controlling und der Themenlandkarte für ControllerInnen die einzelnen Aufgaben und Verantwortungsbereiche einer Controllerin bzw. eines Controllers aufgezeigt.

Des Weiteren werden in einem kurzen Exkurs wertschöpfende, nicht wertsteigernde und kostensteigernde Tätigkeiten aus Sicht des Lean Service Institute vorgestellt.

Neben den Aufgabengebieten, Verantwortungsbereichen und Tätigkeiten findet die Einführung in ein Beispiel statt, das exemplarisch die ganze Arbeit hindurch verwendet wird.

1.4.2 Kapitel 3: Erlöse, Kosten, Personal

Das umfangreichste Kapitel und zugleich das Kernstück dieser Arbeit ist in drei Unterkapitel eingeteilt. Dabei wird auf die Erlösrealisierung, die Identifikation und die Berechnung der variablen Kosten und im letzten Schritt auf die Zusammenführung dieser Daten in unterschiedlichen Modellen der Deckungsbeitrags-, Margen- und Erfolgsrechnung eingegangen.

Im Zuge der Erlösrealisierung wird die Anwendung des IFRS 15 erörtert, analysiert und mit Hilfe eines Beispiels veranschaulicht.

Ebenfalls wird die Identifikation der variablen Kosten beachtet. Aufgezeigt werden dabei Vor- und Nachteile unterschiedlicher Optionen der Datenbeschaffung. Hierbei handelt es sich einerseits um Exporte oder Importe von csv-Dateien und andererseits um Möglichkeiten via Schnittstellen.

Im zweiten Teil des Kapitels 3 werden Wege zur Ermittlung der Personalkosten diskutiert. Vorgestellt und verglichen werden hierbei eine auslieferungsbasierte Variante und eine Berechnung der tatsächlichen Zeitaufwände.

In Teil 3 des Kapitels 3 werden Möglichkeiten aufgezeigt, um mit den bis hierher gewonnenen Daten beispielsweise eine Kundenerfolgsrechnung anzufertigen.

1.4.3 Kapitel 4: Datenspeicherung und Visualisierung

Um die ermittelten Daten weiterverarbeiten zu können, müssen diese kategorisiert und gespeichert werden.

Im Kapitel 4 wird auf die Notwendigkeit und/oder Sinnhaftigkeit eines Datawarehouse eingegangen. Des Weiteren werden unterschiedliche Tools zur Datenvisualisierung vorgestellt; der Fokus wird auf PowerBI aus dem Hause Microsoft gerichtet.

1.4.4 Kapitel 5: Kennzahlen

Nach einem kurzen Exkurs in das Treasury-Management werden brancheninterne und betriebswirtschaftliche Kennzahlen vorgestellt.

Neben brancheninternen Kennzahlen werden im Speziellen Social-Media-Kennzahlen erwähnt und es wird deren Ermittlung erörtert.

Der betriebswirtschaftliche Fokus liegt auf Erfolgs-, Liquiditäts- und Finanzierungskennzahlen.

1.4.5 Kapitel 6: Implementierung und Projektmanagement

Um ein Projekt dieser Größenordnung umzusetzen, bedarf es eines guten und konsequenten Projektmanagements.

Im Kapitel 6 wird auf die Unterschiede sowie die Vor- und Nachteile bezüglich agiler und traditioneller Projektmanagementmethoden eingegangen. Darauffolgend werden, neben dem bekanntesten Vertreter der agilen Methoden, dem Scrum-Ansatz, weitere agile Projektmanagementmethoden vorgestellt.

Im letzten Teil werden Hinweise zum Umgang mit dem eigentlichen hier genannten Projekt diskutiert.

2 Definitionen und Beispiele

In diesem Kapitel werden die bedeutendsten Basisinformationen aufgelistet und Begrifflichkeiten erklärt.

Konkret geht es in dieser Arbeit um Programmatic Advertising, im Speziellen jedoch um Digital Display Advertising. Dieser Bereich wurde aufgrund der zunehmenden Bedeutung und des stark wachsenden Umsatzvolumens herangezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ausgaben für Programmatic Digital Display Advertising in Deutschland in den Jahren 2016 und 2017 sowie eine Prognose bis 2023⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Umsatzanteil von Programmatic Advertising im Markt für Displaywerbung in Deutschland im Jahr 2017 sowie eine Prognose bis 2023¹⁰

2.1 House of Controlling

Wie eingangs erwähnt, steigen die Aufgaben der ControllerInnen stetig. Barbara E. Weißenberger hat die Aufgabengebiete sowie die damit einhergehenden Prozesse, Schnittstellen und Varianten des Controllings auf Basis des IGC-Leitbildes für ControllerInnen wie folgt dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: House of Controlling¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Themenlandkarte für Controller¹²

Werden das ‚House of Controlling‘ und die ‚Themenlandkarte für Controller‘ betrachtet, verdeutlicht dies die Rollenverständnisse der ControllerInnen, wie sie in Abbildung 4: House of Controlling) aufgezeigt sind.

Aus Abbildung 4 und Abbildung 5 wird ebenfalls das enge Zusammenspiel unterschiedlicher Fachabteilungen, bspw. Finance, IT und Prozessmanagement, ersichtlich. Nur eine 100-prozentige Prozesssicherheit bietet die Garantie und bildet die Grundlage für ein valides Controlling und vertrauenswürdige Zahlen.

Wird die Entscheidung getroffen, ein Controlling zu entwickeln und zu implementieren, ist es aus persönlicher Erfahrung ratsam, sich der Themengebiete anhand der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)¹³ von oben nach unten zu widmen. Konkret bedeutet dies: Wenn die Netto-Umsatzerlöse inkl. Abgrenzung nach IFRS, die variablen direkt zurechenbaren Kosten und die direkt zuordenbaren Personalkosten vorliegen, können der Deckungsbeitrag I und der Deckungsbeitrag II berechnet werden. Je nach Granularität der vorhandenen Daten resultieren daraus Steuerungsmöglichkeiten für das Management.

Des Weiteren können mit Hilfe eines Controllings kostensteigernde Tätigkeiten identifiziert und beseitigt werden. Das Lean Service Institute zeigt in Abbildung 6 folgende drei Varianten an Tätigkeiten auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wertsteigernde, nicht wertsteigernde und kostensteigernde Tätigkeiten¹⁴

Die Definition und die Unterscheidung der einzelnen Arten werden durch das Lean Service Institute wie folgt aufgezeigt und mit einem Beispiel erklärt:

- Wertschöpfende Tätigkeiten sind vereinfacht diese, für die die Kundin oder der Kunde auch direkt bereit ist, Geld zu zahlen.
- Nicht wertsteigernde Tätigkeiten sind solche, die zwar zur Verrichtung der realen Arbeit ausgeführt werden müssen, jedoch nicht direkt einen Wertzuwachs im Unternehmen erbringen.
- Kostensteigernde Tätigkeiten sind eine Verschwendung von Zeit und Ressourcen. Sie sollten im Rahmen von Lean Management aufgedeckt und unbedingt korrigiert werden.¹⁵

Ein unkompliziertes Beispiel für die drei genannten Tätigkeitsarten wäre es, ein Loch in die Wand zu bohren. Nur die Sekunden, in denen mit dem Bohrer das Loch in die Wand gebohrt wird, lassen sich den wertschöpfenden Tätigkeiten zurechnen. Die Einrichtung der Maschine und das Abmessen an der Wand wäre eine nicht wertsteigernde Tätigkeit. Falls vorher noch eine halbe Stunde im Keller nach der Bohrmaschine gesucht werden muss, dann ist das verschwendete Zeit und damit eine rein kostensteigernde Tätigkeit.¹⁶

2.2 Fortlaufendes Beispiel dieser Arbeit

Das folgende Beispiel wird herangezogen, um die einzelnen Schritte für den Aufbau des Controllings zu verdeutlichen und die Werte zu interpretieren.

Kunde K hat mit Agentur A einen Rahmenvertrag auf unbestimmte Zeit geschlossen; dieser beinhaltet Zahlungskonditionen, Bearbeitungsgebühren und vorab definierte inkludierte Services. Dieser Rahmenvertrag kann von beiden Parteien jederzeit gekündigt werden.

K beauftragt A mit der Buchung der Kampagne X, die Laufzeit der Kampagne beträgt sechs Monate, das Gesamtbudget liegt bei €120.000,-, die Managed-Service-Pauschale beträgt 20 % des Gesamtbudgets (wurde lt. Rahmenvertrag so vereinbart, kann ggfs. aber je Kampagne variieren. Bei einer Abweichung vom Rahmenvertrag wird vorab ein Angebot zur Annahme von A an K gesendet), die Rechnung wird von A an K vor Kampagnenstart gestellt, anfallende Technikkosten werden on top von A an K verrechnet.

Wird das Beispiel analysiert und in einzelne Bestandteile zerlegt, bedeutet dies im Detail:

- Vom Gesamtbudget in Höhe von € 120.000 behält Agentur A 20 % als Managed Service ein.
- Dem Kunden K wird vor Kampagnenstart eine Rechnung über € 120.000 ausgestellt.
- Von diesen 20 % (= € 24.000) müssen die Personalkosten von A und zusätzlich ein unternehmerischer Gewinn erwirtschaftet werden.
- Diese € 24.000 können, müssen aber nicht, als eigene Position auf der Ausgangsrechnung von A an K abgebildet werden (im vorliegenden Beispiel befindet sich nur eine Position auf der Ausgangsrechnung).
- Als Media-Budget bleiben € 96.000 übrig (diese werden in die DSP¹⁷ eingebucht).
- Das ist jenes Budget , das tatsächlich ausgespielt wird und somit als reines Werbebudget zur Verfügung steht.
- Diese € 96.000 werden innerhalb einer Laufzeit von sechs Monaten ausgespielt.
- Es ist zu erwarten, dass A Eingangsrechnungen in Höhe von € 96.000, verteilt über sechs Monate, von der DSP erhält.
- Anfallende Technikkosten werden monatlich nach tatsächlicher Höhe abgerechnet.
- Kunde K bekommt zu der bereits zu Beginn gestellten Rechnung für Kampagne X monatlich eine Rechnung mit einer oder mehreren Positionen über Technikkosten .

Ein solches Konstrukt kommt in der Realität häufig vor. Gekürzt wurde dieses Beispiel der Einfachheit halber allerdings um Faktoren wie Staffelpreise, Ziele der Werbemaßnahmen (Anzahl Clicks, Conversions etc.), Hostingkosten (sollte ein Werbemittel zu schwer sein¹⁸ ), Sondervereinbarungen (Sonderrabatte), Kreativagenturen (zur Erstellung der Werbemittel) usw. In der folgenden Tabelle 1 ist ein mögliches Design einer verkürzten Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) dargestellt. Das Design ist dabei in erster Linie in eine Monats- und eine Jahressicht unterteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Mögliches Design einer verkürzten GuV19

2.3 Definitionen

Da es innerhalb der Online-Branche keine einheitliche bzw. standardisierte Naming-Convention gibt, werden in diesem Unterkapitel die in dem eingangs erwähnten Beispiel vorkommenden Begriffe kurz erläutert.

2.3.1 Media-Branche

Budget oder Gesamtbudget: Dies ist das gesamte zur Verfügung stehende Budget, das ein Kunde bereit ist, auszugeben.

Clicks: Die Anzahl der Klicks auf Werbemaßnahmen oder -mittel.¹⁹

Click-Through-Rate (CTR): Die Click-Through-Rate bezeichnet das Verhältnis von Klicks auf eine Anzeige zu der Gesamtzahl der angezeigten Ad Impressions (AIs). Bei 1000 angezeigten Bannern und 20 Klicks beträgt die CTR folglich 2 %. Somit stellt die CTR einen Key-Performance-Indikator dar, der die Effektivität von Werbekampagnen misst und besonders interessant wird, wenn per CPC-Modell (Cost-per-Click) abgerechnet wird.²⁰

Conversion Rate (CR): Die Conversion Rate (auch Konversionsrate, Konvertierungsrate oder Umwandlungsrate) ist ein KPI aus dem Online Marketing. Sie zeigt das Verhältnis der Besucher einer Website zu Conversions. Die Conversion Rate wird in Prozent angegeben. Die Conversion muss nicht zwingend ein Kauf oder eine Transaktion sein. Jedes zuvor definierte und erreichte Ziel kann als Conversion zählen. Die Conversion Rate kann demnach auch das Verhältnis von Visits (Besuchen) zu erfolgten Downloads oder Newsletteranmeldungen widerspiegeln.²¹

Costs Per Million (CPM): Beim Modell Cost-Per-Mille (CPM) oder Tausend-Kontakt-Preis (TKP), auch bekannt als Thousand Ad Impression (TAI), werden die Werbekosten pro Tausend Ad Impressions abgerechnet. Die Kennzahl CPM misst die Wirtschaftlichkeit eines Werbemittels und ermöglicht einen unkomplizierten Vergleich der Werbemittel und ihrer Kosten.²²

Costs Per Visit (CPV): Damit wird ein leistungsabhängiges Preismodell zur Abrechnung der Medialeistung bezeichnet. Statt auf Basis von Werbeeinblendungen (Impressions) oder Klicks werden für den Werbetreibenden ausschließlich die Besuche (Visits) auf seiner Landingpage oder Website verrechnet. Zur Erfassung der Visits, die über einen Werbemittel-Klick erfolgt sind, wird in der Regel ein entsprechendes Messverfahren (Tracking) eingesetzt. Somit kann das CPV-Preismodell nur dann verwendet werden, wenn sich der Werbetreibende und sein Dienstleister einig sind, was als Visit akzeptiert wird, und es in der Folge als Basis für das Tracking, die Optimierung, den Report und die Abrechnung dient. Konkret wird als Kennzahl definiert, wie lange ein Nutzer auf einer Landingpage oder Website verweilen muss, um als Visit gezählt zu werden.²³

Costs Per Action (CPA): Das Cost-per-Action-Modell bezeichnet im Affiliate-Marketing die Abrechnung der Werbekosten nach spezifischen Aktionen der User. Die Aktion kann ein Kaufabschluss (Cost-per-Sale oder Cost-per-Order), die Übermittlung eines Formulars oder das Abonnieren eines Newsletters sein und beliebig komplex definiert werden. Die Provision wird dabei nur bei Erfüllung der angegebenen Kriterien fällig. In der Regel handelt es sich um Kaufabschlüsse, während die Kontaktaufnahme zum Werbetreibenden eher nach dem Cost-per-Lead-Modell abgerechnet wird.

Demand Side Plattform: Hinter der Demand Side Plattform – abgekürzt als DSP – stehen diverse Lieferanten oder Partner, die sich in der Regel als reine technische Dienstleister verstehen. Eine DSP ist das Gegenstück zu einer Supply Side Plattform (SSP) und fungiert als zentrale Plattform, um den effizienten Einkauf von Werbeinventar über unterschiedliche Angebotskanäle (Ad Networks, Ad Exchanges und SSPs) abzuwickeln. Die Hauptaufgabe einer DSP besteht darin, fortlaufend mehrere Milliarden potenzieller Werbeeinblendungen innerhalb von Millisekunden zu prüfen, zu bewerten und dann das passende Werbemittel auszuspielen.²⁴

DSP -fee: Es handelt sich um eine Gebühr, die entweder direkt vom eingebuchten Budget (Media-Budget) durch die DSP abgezogen (um diesen Betrag reduziert sich das tatsächlich auszuspielende Media-Budget) oder nach Auslieferung ‚on top‘ auf die Ausgangsrechnung der DSP aufgeschlagen wird.

Ad Impressions: Eine Impression (Sichtkontakt) entsteht immer dann, wenn ein Element auf dem Bildschirm eines Besuchers zu sehen ist, d. h. jedes Mal, wenn eine Seite, die das Element enthält, aufgerufen wird. Impressions spielen immer dann eine Rolle, wenn die Werbeleistung eines Elements beurteilt werden soll.²⁵

Media-Budget: Dies ist das Budget, das in einer DSP eingebucht wird und tatsächlich ausgespielt wird.

Managed Service: Der Vertragspunkt ‚Managed Service‘ kann sowohl als Pauschale (ein zuvor definierter Fixbetrag) oder Prozentsatz des Budgets als auch als Prozentsatz des Media-Budgets abgebildet werden. Eine allgemeingültige Definition ist nicht vorhanden. Dieser Managed-Service-Satz kann alle möglichen Bestandteile abdecken – z. B. das Buchen der Kampagnen, die Kampagnensteuerung, die Kampagnenoptimierung und/oder das Reporting.

Technikkosten: Der Begriff ‚Technikkosten‘ ist weitläufig und beinhaltet in unserem Falle alle Kosten, die nicht zum Media-Budget oder Managed Service gehören. Solche Kosten können sein: Tracking-Kosten, Ad Verification, Zusatzkosten für schwere Werbemittel etc. Sie werden, je nach Vereinbarung, auf das Budget aufgerechnet und/oder als eigenständige monatliche Rechnung verrechnet.

Visible Costs per Million (vCPM): Die Gebotsstrategie ‚sichtbarer CPM‘ (vCPM oder visible Cost-per-1.000-Impressions) ist eine Spielart des CPM-Gebots, bei dem das Gebot für 1000 Einblendungen einer Anzeige festgesetzt wird. Kosten fallen nur dann an, wenn die Anzeige auch von Nutzern gesehen werden kann. Eine Anzeige gilt dann als visible bzw. sichtbar, wenn 50 % der Anzeigen mindestens eine Sekunde lang im Displaynetzwerk eingeblendet werden. Man gibt folglich ein Gebot dafür ab, dass die Anzeige an einer Position platziert wird, an der sie effektiv zu sehen ist.²⁶

Viewability: Die Viewability bezeichnet die Sichtbarkeit eines Werbemittels im Sichtbereich des Browsers, des sogenannten ‚Viewports‘. Diese Metrik spiegelt wider, welche Anzahl der geschalteten Anzeigen tatsächlich sichtbar war. Nicht sichtbar ist eine Anzeige, wenn sie beispielsweise außerhalb des Browserfensters erscheint, noch nicht geladen ist, in einem anderen geöffneten Tab erscheint oder mehrere Anzeigen übereinandergestapelt sind.²⁷

Visits: Besuch einer Internetseite; aufeinanderfolgende Seitenabrufe eines Internet-Hosts in einem definierten Zeitraum. Besuche gelten als beendet, wenn 15 Minuten lang kein Element abgerufen wird.²⁸

2.3.2 Allgemeine Definitionen

API: Die Abkürzung API steht für ‚Application Programming Interface‘ und bezeichnet eine Programmierschnittstelle. Die Anbindung erfolgt auf Quelltext-Ebene. APIs kommen in zahlreichen Anwendungen zum Einsatz und werden im Webumfeld in Form von Web-APIs genutzt. Eine Programmierschnittstelle dient dazu, Informationen zwischen einer Anwendung und einzelnen Programmteilen standardisiert auszutauschen. Die Übergabe von Daten und Befehlen erfolgt strukturiert nach einer zuvor definierten Syntax.²⁹

Cronjob: Unter zahlreichen Betriebssystem gibt es das sogenannte Cron-System (Cron-Daemon), das es ermöglicht, zu speziellen Zeiten automatisiert Aufgaben (jobs) auszuführen. Wenn diese Bestandteile zusammengesetzt werden, resultiert daraus das Wort ‚Cronjob‘. Wenn ein Cronjob gespeichert ist, führt das System zu einer zuvor festgelegten Zeit eine Aufgabe aus. Zum Beispiel kann eine Internetseite aufgerufen werden – was dann der ‚typische‘ Cronjob wäre.³⁰

Data Science: Unter ‚Data Science‘ kann die Extraktion von Wissen aus Daten verstanden werden. Dabei werden Techniken unterschiedlicher Fachbereiche wie Statistik, Mathematik und Informationstechnologie verwendet. Im Kern ähnelt damit ein Data Scientist einem Statistiker, der grundlegend dasselbe Ziel verfolgt.³¹

Data Mining: Als ‚Data Mining‘ – ein breiter gefasster Begriff, der häufig verwendet wird, ist ‚Data Analytics‘ – wird die Anwendung statistischer Methoden auf vorhandenen Datenbeständen mit dem Ziel, neues Wissen zu generieren, bezeichnet.³²

FTP -Server: FTP steht für das File Transfer Protocol. Es handelt sich hierbei um ein spezielles Protokoll, das auf die Übertragung von Dateien von einem Ausgangsrechner zu einem Zielrechner optimiert ist. Das FTP-Protokoll ist auf die Übertragung von Dateien zu einem anderen Rechner ausgelegt, mit dem man sich verbunden hat. Das Protokoll ermöglicht in Verbindung mit dem passenden Client auch eine unkomplizierte Übertragung von zahlreichen Dateien.³³ Der FTP-Server dient dabei als Online-Speicher, auf dem die Dateien abgelegt werden.

Measure: Measures are maybe the most powerful feature inside the xVelocity engine. This is simply due to the fact that whenever the data inside the table is not sufficient to extract the insight that we need, we are using DAX to create a calculation. A measure returns a scalar value; this means a single value. This scalar value is computed based on the rows of a table, which remain after all the filters have been applied. For this reason, it’s safe to claim: A measure is computed by aggregating the filtered rows.³⁴

User Interface (UI): Mensch und Maschine verwenden nicht dieselbe Sprache; als Vermittler dient das User Interface. Denn Menschen denken in eher abstrakten Konzepten, während eine Maschine nur mit konkreten Anweisungen etwas anfangen kann. Natürliche Sprache und Maschinensprache unterscheiden sich signifikant voneinander. Deshalb wird etwas gebraucht, um zwischen Menschen und Maschine zu vermitteln: eine Benutzerschnittstelle, auch User Interface oder UI genannt. Das kann etwas Simples wie ein Lichtschalter sein oder etwas Komplexes wie die Spracheingabe von Smart-Home-Geräten, die per Sprachbefehl das Licht ein- und ausschalten.³⁵

3 Erlöse, Kosten, Personal

In diesem Kapitel werden Wege aufgezeigt, wie Erlöse und variable (direkt zurechenbare) Kosten automatisiert eruiert werden können. Bei der Identifikation der Erlöse und des Realisierungszeitpunktes wird auf IFRS 15 eingegangen und dieser Standard wird anhand des vorgenannten Beispiels (Kapitel 2.2) analysiert.

Abgrenzung Zwischenberichterstattung und Segmentberichterstattung nach IFRS/IAS und internen Ergebniskennzahlen: An dieser Stelle wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass es sich bei dieser Arbeit nicht um die Erstellung eines Jahresabschlusses nach IFRS handelt, sondern um den Aufbau eines internen Controllings.

Diese Unterscheidung ist unter anderem im Berichtswesen relevant und wird in der Zwischenberichterstattung ersichtlich. Wird ein Zwischenbericht nach IFRS erstellt, ist dabei der IAS 34 zu erfüllen; wird ein Segmentbericht erstellt, muss dabei der IFRS 8 berücksichtigt werden.

Nach IAS 34 wird nicht vorgeschrieben, wann ein Unternehmen einen Zwischenbericht zu erstellen hat. Durch diesen Standard wird gestattet, eine geringere Anzahl von Informationen zu berichten als in einem Jahresabschluss enthalten sind, wobei die berichteten Informationen auf denen des Jahresabschlusses aufbauen und eine Aktualisierung dieser darstellen müssen.³⁶

Der Segmentbericht nach IFRS 8 verfolgt den Managementansatz (Management Approach) und soll die durch die Konsolidierung aggregierten Daten aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Kapitalflussrechnung disaggregieren, um so den Adressaten eine bessere Einschätzung über Risiken und Chancen der einzelnen Segmente bieten zu können.³⁷

Für die Entwicklung eines internen Controllings können Pro-Forma-Ergebnisse berechnet und herangezogen werden. Darunter werden Ergebniskennzahlen verstanden, die von der Unternehmensseite eigenständig definiert werden. Diese werden häufig für Zwecke der Kapitalmarktkommunikation verwendet.³⁸

3.1 Erlösrealisierung

Wie bereits erwähnt, wird für die Erlösrealisierung in dieser Arbeit der IFRS 15 berücksichtigt. Dies ist insofern relevant, als das accrual principle und das matching principle bedacht werden müssen.

Als dominanter Grundsatz nach IFRS besagt das accrual principle, dass Ein- und Auszahlungen nicht in der Periode des Zu- bzw. Abflusses erfolgswirksam zu verbuchen, sondern wirtschaftlich der Periode zuzuordnen sind, zu der sie gehören.³⁹

Der IAS 1.27 (accrual basis) lässt bezüglich der Definition keinen Spielraum offen: „Ein Unternehmen hat seinen Abschluss, mit Ausnahme der Kapitalflussrechnung, nach dem Konzept der Periodenabgrenzung aufzustellen“.⁴⁰

Die Periodenabgrenzung wird weitgehend zur Messung der finanziellen Performance eines Unternehmens verstanden und kann dementsprechend potenziellen Investierenden als Entscheidungsgrundlage dienen. Dem matching principle folgend, werden Aufwendungen in direktem Zusammenhang mit den Erträgen in der Periode erfasst, der sie wirtschaftlich zuzuordnen sind. Die Aufwands- und Ertragsperiodisierung nach IAS 1.27 bleibt die methodische Grundlage jeder bilanziellen Gewinnermittlung.⁴¹

Es ist kein genereller Grundsatz in den IFRS darüber zu finden, wann Erträge zu realisieren sind. In diesem Kontext wird auf Einzelstandards wie den IFRS 15 verwiesen.

Wie beschrieben, werden bestimmte Zahlen und Daten benötigt, um eine Erlösrealisierung nach IFRS 15 verbuchen zu können. So müssen auf Basis der Ausgangsrechnungen, der Unterlagen der Buchhaltung oder von Ähnlichem folgende Informationen aus unterschiedlichen Systemen exportierbar sein:

- Positionen (Art der Leistung),
- Laufzeit je Position,
- Umsatz je Position und/oder Subpositionen,
- zusätzlich vorhandene Kundenstammdaten und ggfs. Kostenstellen.

3.1.1 Anwendung des IFRS 15

Ob es sich bei Kundenverträgen tatsächlich um Verträge nach IFRS 15 handelt, muss mit Hilfe des 5-Schritte-Modells je Vertrag analysiert werden.

Nachfolgend wird eine zusammengefasste Darstellung durch KPMG gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Übersicht 5-Stufen-Modell nach IFRS 15⁴²

Wird das im Kapitel 2.2 genannte Beispiel herangezogen und gemäß dem 5-Stufen-Modell analysiert, resultieren daraus nachfolgende Erkenntnisse.

3.1.1.1 Identifizierung des Vertrags

Der Rahmenvertrag erfüllt alle Kriterien gemäß IFRS 15.9 a–e. Bestätigt wird dies durch IFRS 15.11: „Einige Verträge mit Kunden haben möglicherweise keine feste Laufzeit und können von beiden Seiten jederzeit gekündigt werden […]⁴³.“

In diesem aktuellen Beispiel kann sich nach IFRS 15.12 jedoch trotzdem Diskussionsbedarf ergeben, denn dieser Standard besagt: „[…] es liegt kein Vertrag vor, wenn jede Vertragspartei das Recht hat, den noch von keiner Seite erfüllten Vertrag ohne Entschädigung der anderen Seite einseitig zu kündigen. Ein Vertrag ist […] als von keiner Seite erfüllt zu betrachten, wenn […] folgende Kriterien erfüllt sind: (a) das Unternehmen hat etwaig zugesagte Güter oder Dienstleistungen noch nicht auf den Kunden übertragen und (b) das Unternehmen hat eine Gegenleistung für zugesagte Güter oder Dienstleistungen weder erhalten noch ein Anrecht darauf.“⁴⁴

Aus Sicht des Verfassers dieser Arbeit ist der Rahmenvertrag an sich somit kein Vertrag nach IFRS 15. Die Beauftragung von A durch K mit der Buchung der Kampagne X kann als Vertrag betrachtet werden, da die Kriterien nach IFRS 15.9 a–e erfüllt werden und IFRS 15.12 nicht zutreffend ist.

3.1.1.2 Identifizierung der vertraglichen Leistungsverpflichtungen

Auch die Identifizierung der Leistungsverpflichtungen enthält Interpretationsspielraum. Auf den ersten Blick ist nach IFRS 15.22 die Unterscheidung zwischen Media-Budget und Managed Service als eigenständig abgrenzbares Gut eindeutig gegeben.

Wird dieser Fall jedoch nach IFRS 15.29 betrachtet, kann eine Unterscheidung schwierig werden, denn wenn „[…] zwei oder mehr Zusagen zur Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen auf einen Kunden nicht von anderen Zusagen trennbar sind: (a) Das Unternehmen erbringt eine signifikante Integrationsleistung, um die Güter oder Dienstleistungen mit anderen vertraglich zugesagten Gütern oder Dienstleistungen zusammenzufassen, damit […] vertraglich vereinbarte Endergebnisse erzielt werden.“⁴⁵

Ohne Managed Service (= Personaleinsatz) kann eine Kampagne nicht gebucht und optimiert werden und/oder an deren Ende lässt sich kein Reporting erstellen. Man könnte nun noch das Verhältnis berechnen, wie viel Zeit wofür aufgewendet wird; allerdings ist diesbezüglich die Frage nach der Wirtschaftlichkeit bzw. der Verhältnismäßigkeit zu stellen. Es ist anzuraten, dies im Vorfeld mit einer Steuer- oder Wirtschaftsprüfungsagentur abzustimmen.

3.1.1.3 Bestimmung des Transaktionspreises

Der Transaktionspreis bzw. die Transaktionspreise wurden bereits im Vorfeld vereinbart und sind entweder im Rahmenvertrag festgehalten oder es gibt eigenständige, auf die einzelnen Leistungen aufgeteilte Angebote.

Bestimmt wird der Transaktionspreis auf Basis der Erfahrungen (Höhe der Managed-Service-Pauschale und Stundensatz), der Einkaufskonditionen und der strategischen Relevanz des Kunden.

Es wurde sowohl die Höhe des auszuspielenden Media-Budgets als auch diejenige der Managed-Service-Pauschale definiert. Lediglich bei den monatlich zu verrechnenden Technikkosten kann es zu variablen Transaktionspreisen kommen, aber auch diese werden im Vorfeld vereinbart. Bei Technikkosten handelt es sich häufig um Staffelpreise. Die Preise werden je Kunde definiert, berechnet und vereinbart.

3.1.1.4 Aufteilung des Transaktionspreises auf die Leistungsverpflichtungen

Die Aufteilung des Transaktionspreises auf die Leistungsverpflichtungen gemäß IFRS 15.73 stellt in diesem Beispiel keine Herausforderung dar, da jede Position klar definiert und/oder vertraglich festgehalten ist.

3.1.1.5 Umsatzrealisierung bei Erfüllung einer Leistungsverpflichtung

Der Erlös wird, gemäß IFRS 15.35 (a), über einen bestimmten Zeitraum erfasst, denn „dem Kunden fließt der Nutzen aus der Leistung des Unternehmens zu und der nutzt gleichzeitig die Leistung, während diese erbracht wird.“⁴⁶

[...]

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¹ Tatsächlich handelt sich hierbei um die Branche Werbung- und Marketingkommunikation. Da der Fokus dieser Arbeit jedoch auch Display-Advertising liegt, werden die Begriffe „Online-Branche“ und z. B. „Online-Media-Branche“ synonym verwendet.

² Bieker M. (2019) S. 33.

³ Vgl. Leyh C., Bley K. et al. (2018) S. 29.

⁴ Leyh C., Bley K. et al. (2018) S. 38.

⁵ IGC - International Group of Controlling (2013) online.

⁶ Erichsen J. (2019) S. 18.

⁷ Vgl. Becker W., Ulrich P. et al. (2016) S. 20.

⁸ Vgl. Erichsen J. (2019) S. 7.

⁹ eMarketer (2018) online.

¹⁰ Statista Digital Market Outlook (2018) online.

¹¹ Vgl. Weißenberger B. E. (2011) S. 41 und S. 195.

¹² Vgl. Weißenberger B. E. (2011) S. 82.

¹³ Gegebenenfalls anhand einer verkürzten GuV

¹⁴ Lean Service Institute (2018) online.

¹⁵ Lean Service Institute (2018) online.

¹⁶ Lean Service Institute (2018) online.

¹⁷ Demand Side Plattform: die Begriffsdefinitionen finden sich in Kapitel 2.3.1 wieder.

¹⁸ Wird von einem „schweren Werbemittel“ gesprochen, handelt es sich um ein Werbemittel (z. B. Banner), welches eine definierte Größe, angegeben in Kilobyte (kB), überschreitet. Ist dies der Fall, fallen zusätzliche Kosten an.

¹⁹ Heun T. (2017) S. 114.

²⁰ OnlineMarketing.de (2016) online.

²¹ Ryte (2019) online.

²² OnlineMarketing.de (2016) online.

²³ Kasper (2017) online.

²⁴ Berg (2016) online.

²⁵ sixtmedia Onlinemarketing (2020) online.

²⁶ Heindl Internet AG (2020) online.

²⁷ OnlineMarketing.de (2016) online.

²⁸ onlinemarketing-praxis.de (2020) online.

²⁹ Vogel Communications Group GmbH & Co. KG (2017) online.

³⁰ Radtke (2017) online.

³¹ Niebler P., Lindner D. (2019) S. 7.

³² Niebler P., Lindner D. (2019) S. 10.

³³ techfacts.de (2016) online.

³⁴ Seamark P., Martens T. (2019) S. 7 f.

³⁵ Augsten (2018) online.

³⁶ Vgl. iasplus.com (2017) online.

³⁷ Vgl. Bieker M. (2019) S. 32.

³⁸ Vgl. Weißenberger B. E. (2011) S. 107.

³⁹ Vgl. Wirtschaftslexikon24.com (2017) online.

⁴⁰ IDW Verlag GmbH (2018) S. 227.

⁴¹ Vgl. Theile C. (2019) S. 86 f.

⁴² KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2016) S. 190.

⁴³ IDW Verlag GmbH (2018) S. 2181.

⁴⁴ IDW Verlag GmbH (2018) S. 2181 f.

⁴⁵ IDW Verlag GmbH (2018) S. 2191.

⁴⁶ IDW Verlag GmbH (2018) S. 2193.

• Autor: Gregor Smole (Autor)
• Año de publicación: 2021
• Páginas: 96
• No. de catálogo: V595696
• ISBN (Ebook): 9783964872692
• ISBN (Libro): 9783964872708
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Controlling, Prozessmanagement, Projektmanagement, Datawarehouse, Transparenz, Business Analyse, Entwicklung, Digitalisierung, IFRS 15, Prozessimplementierung, valides Controlling, Big Data