Wirtschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich abhängig von Wachstumszyklen und somit verändert sich auch die Ausrichtung der Anbieter. Nach der großen Zerstörung durch den zweiten Weltkrieg waren alle Unternehmensaktivitäten pro-duktorientiert, um die extrem hohe Nachfrage zu decken. Durch die eintretende Marktsättigung und die abnehmende Anzahl von Endverbraucher wurde die Ausrichtung und Abgrenzung eines bestimmten Marktes wichtiger. Schließlich galt es, bei zunehmendem Wettbewerb auf das Wettbewerbsumfeld Einfluss zu nehmen. In den Neunzigerjahren wurde den umfeldbezogenen Faktoren mehr Gewichtung bei der Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten beigemessen. Durch die fortschreitende Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien und die starke Globalisierung wird heute die Netzwerkorientierung zur Optimierung der Unternehmensprozesse und zur maximalen Wertschöpfung unablässig. Seit den Neunzigerjahren hat die Kundenorientierung kontinuierlich an Bedeutung gewonnen. Neben der Unternehmensführung durch klassische Marketinginstrumente ist auch eine Ausrichtung nach Einzeltransaktionen unablässig. Spezifische und individuelle Bedürfnisse müssen erkannt und verarbeitet werden. Ein Kunde hat heute nicht nur die Wahl zwischen verschiedenen Produkten, sondern kann diese auch von verschiedenen Märkten beziehen. Durch moderne Marktforschung ist davon auszugehen, dass alle Anbieter ihre Zielgruppe und deren Präferenzen genau definieren können. Auf die bekannte Nachfragegruppe konzentrieren sich also die Verkaufsaktivitäten aller Anbieter. Der hohe Konkurrenzdruck resultiert in der Notwendigkeit zur Differenzierung, um ein Produkt von dem der Wettbewerber abzugrenzen.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1 Kundenorientierung
1.1 Definition
1.2 Erlöswirkung und Kostensenkungswirkung
1.3 Indirekte Erfolgswirkungen
1.4 Einflussfaktoren auf den Prozess der Kundenorientierung
1.4.1 Externe Einflussfaktoren
1.4.2 Interne Einflussfaktoren
1.5 Prozess der Kundenorientierung
1.5.1 Prozessaufbau
1.5.2 Analysephase
1.5.3 Strategische Steuerungsphase
1.5.4 Operative Steuerungsphase
1.5.5 Implementierungsphase
1.5.6 Kontrollphase
2 Fallbeispiel
2.1 Kundenorientierung bei der Deutschen Telekom AG
2.2 Analysephase
2.3 Strategische Ausrichtung
2.4 Operative Maßnahmen
2.5 Implementierungsphase und Kontrollphase
3 Fazit
Anhang
Einleitung
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich abhängig von Wachstumszyklen und somit verändert sich auch die Ausrichtung der Anbieter. Nach der großen Zerstörung durch den zweiten Weltkrieg waren alle Unternehmensaktivitäten produktorientiert, um die extrem hohe Nachfrage zu decken.
Durch die eintretende Marktsättigung und die abnehmende Anzahl von Endverbrau- cher wurde die Ausrichtung und Abgrenzung eines bestimmten Marktes wichtiger. Schließlich galt es, bei zunehmendem Wettbewerb auf das Wettbewerbsumfeld Ein- fluss zu nehmen. In den Neunzigerjahren wurde den umfeldbezogenen Faktoren mehr Gewichtung bei der Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten beigemessen. Durch die fortschreitende Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechno- logien und die starke Globalisierung wird heute die Netzwerkorientierung zur Opti- mierung der Unternehmensprozesse und zur maximalen Wertschöpfung unablässig.1
Seit den Neunzigerjahren hat die Kundenorientierung kontinuierlich an Bedeutung gewonnen. Neben der Unternehmensführung durch klassische Marketinginstrumente ist auch eine Ausrichtung nach Einzeltransaktionen unablässig.2Spezifische und individuelle Bedürfnisse müssen erkannt und verarbeitet werden. Ein Kunde hat heute nicht nur die Wahl zwischen verschiedenen Produkten, sondern kann diese auch von verschiedenen Märkten beziehen.3
Durch moderne Marktforschung ist davon auszugehen, dass alle Anbieter ihre Zielgruppe und deren Präferenzen genau definieren können. Auf die bekannte Nachfragegruppe konzentrieren sich also die Verkaufsaktivitäten aller Anbieter. Der hohe Konkurrenzdruck resultiert in der Notwendigkeit zur Differenzierung, um ein Produkt von dem der Wettbewerber abzugrenzen.4
Dieser Unterschied im Leistungsspektrum im Vergleich zu Konkurrenzprodukten wird als Unique Selling Proposition (USP) beschrieben. Neben schwer imitierbaren Pro- dukteigenschaften kann es sich bei diesem Alleinstellungsmerkmal auch um eine
Serviceleistung wie zum Beispiel der Kundenorientierung eines Unternehmens handeln (vgl. Grafik 1-1).5
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Grafik 1: Kundenorientierung im Wettbewerb
Quelle: in Anlehnung an Bruhn (1998), S.7 und Bruhn (2002), S.78
1 Kundenorientierung
1.1 Definition
Seitdem Marketing nicht nur im Konsumgüterbereich als Instrument zur marktorien- tierten Unternehmensführung, sondern auch im Industrie-, Dienstleistungs- und Non- Profit-Bereich eingesetzt wird, hat sich die Marketingorganisation grundlegend ver- ändert.6Neben der funktionsorientierten Marketingorganisation, der produktorientier- ten Marketingorganisation, der gebietsorientierten Marketingorganisation und der mehrdimensionalen Marketingorganisation, die alle Prozesse zur Generierung von Transaktionen anregen, konzentriert sich die kundenorientierte Marketingorganisati- on auf den eigentlichen Kunden und seine Bedürfnisse und Präferenzen.7
Diese Entwicklung vom transaktionsorientierten Marketing hin zum kundenorientier- ten Marketing mündet im Relationship Marketing. Diese neue Auslegung des Marke- tings, seiner Organisation und Instrumente fokussiert auf sämtlichen Maßnahmen, die Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens fördern.8Kundenorientierung kann somit als Teilmenge der Gesamtheit von Relationship Marketing Aktivitäten verstanden werden.
Kundenorientierung ist nach Bruhn „die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“.9
1.2 Erlöswirkung und Kostensenkungswirkung
Es ist durch verschiedene Studien nachgewiesen, dass Kundenorientierung und er- folgreiche Kundenbindung Kostenersparnisse und Gewinnsteigerungen generieren können. Wie in Grafik 2-1 dargestellt entwickelt sich die Rentabilität eines Kunden im Laufe seiner Beziehung zum Unternehmen positiv. Die Investition, die in den Kunden getätigt wird, rentiert sich im Verlauf der Beziehung. Positive Effekte wie Mund-zu- Mund-Propaganda, Kosteneinsparungen und Weiterempfehlungen erzeugen einen Mehrwert für die Unternehmung.10Dieser Mehrwert wird auch als Customer Lifetime Value (Kundenwert) bezeichnet.11
Grafik 1-1: Monetärer Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Reichheld (1997), S.52
Ein hoher Kundenwert wird durch eine effektive Kundenbindung erzeugt. Die Kundenbindung ist abhängig von der Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit als Abgleich zwischen Erwartungshaltung des Kunden und den tatsächlichen Produkteigenschaften ist das Resultat konsequenter Kundenorientierung bei allen Unternehmensaktivitäten. Zu Optimierung des Kundenwerts und somit des Gewinns müssen in dieser Wirkungskette verschiedene unternehmensexterne und -interne Faktoren beachtet werden (vgl. 1.4 Einflussfaktoren auf den Prozess der Kundenorientierung), die den Prozess beeinflussen (vgl. Grafik 1).12
Durch eine erfolgreiche Kundenbindung wie in Grafik 2-1 dargestellt wird zunächst die Sicherung des bestehenden Absatzes (Grundgewinn) gewährleistet. Bei gebun- denen Kunden kommt es dann zu einer Kauffrequenzsteigerung, da das Unterneh- men durch effektive Kundenorientierung einen Vertrauensvorschuss13für seine Akti- vitäten erhält. Gleichzeitig können Cross-Selling-Potenziale realisiert werden. Beim Konsum eines Produktbündels, sinkt die Wechselwahrscheinlichkeit zu Konkurrenz- angeboten und die Zahlungsbereitschaft steigt durch die Risikoreduktion.14
Auch auf der Kostenseite kommt es zu Einsparungen durch Kundenbindung. Durch Erfahrungswerte, die ein Unternehmen durch kundenorientierte Unternehmensführung sammelt, können Kunden bei zukünftigen Transaktionen zielgerichteter und ihren Präferenzen entsprechend, angesprochen werden. Es kommt zu verringerten Streuverlusten bei der Kommunikation. Die Kostenreduktion durch Erfahrungs- und Lernwerte ist somit deutlich höher als bei der Neukundenakquisition.15
1.3 Indirekte Erfolgswirkungen
Weitere Effekte erfolgreicher Kundenorientierung und -bindung sind Mund-zu-Mund- Propaganda und Netzwerkbildung. Bereits ohne direkten Einfluss des Unternehmens wirken sich Kundenbeziehungen oft positiv auf die Erlössituation aus. Zufriedene Kunden empfehlen Produkte an potenzielle Kunden weiter, wobei aktuelle Kunden selten vom gewählten Anbieter abraten. In diesem Zusammenhang kann man von klassischer Mund-zu-Mund-Propaganda sprechen.16
Doch Unternehmen können auch in diesen Kommunikationsprozess zwischen den Kunden eingreifen. Durch moderne Informationspolitik werden ausgewählte Meinungsführer angesprochen. Über dieses Netzwerk können Informationen gezielt an den Massenmarkt vermittelt werden. Virales Marketing ist der Prozess der Kommunikation von Marketinginformationen über Multiplikatoren.17
Je nach der Art und den Eigenschaften eines Produktes kommt es zur Bildung von Kundennetzwerken so genannte Brand Communities. Diese Zusammenschlüsse von Kunden zum Erfahrungsaustausch über bestimmte Produkte und Marken führen zu einem intensiveren Konsumerlebnis und zur Kundenbindung. Kundenorientierte Un- ternehmensführung kann aktiv gestaltend in den Aufbau von Kundennetzwerken ein- greifen. Man unterscheidet grundsätzlich zwischen online und offline Angeboten und inoffiziellen und offiziellen Markenplattformen. Die positive Ausrichtung gegenüber Marken und Produkten eines Unternehmens ist durch offizielle Plattformen von Un- ternehmensseite her beeinflussbar. Resultat von effizient geführten Marken- und Produktplattformen sind Lerneffekte, die Emotionalisierung von Marken und Produk- ten, die Abgrenzung zu Konkurrenzprodukten, Markenloyalität und letztendliche er- folgreiche Kundenbindung.18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Grafik 1-2: Erfolgskette der Kundenorientierung
Quelle: in Anlehnung an Bruhn (1998), S.7
1.4 Einflussfaktoren auf den Prozess der Kundenorientierung
1.4.1 Externe Einflussfaktoren
Der Prozess der Kundenorientierung und die Generierung des Kundenwerts können nach Bruhn in einer Erfolgskette dargestellt werden (vgl. Grafik 1 und Grafik 1-2). Diverse unternehmensinterne und -externe Faktoren beeinflussen die Optimierung des Kundenwertes. Die Realisierung von Kundenorientierung in einer Unternehmung ist somit abhängig von verschiedenen Einflussgrößen. Bei der Planung des Mana- gementprozesses gilt es deshalb die Wirkungskette und ihre Einflussgrößen als Gesamtheit und nicht isoliert zu betrachten, um mögliche Interdependenzen und ihre Auswirkungen zu berücksichtigen.19
Externe Einflussfaktoren auf den Prozess der Kundenorientierung sind vom Unternehmen schwer steuerbar. Im Folgenden werden für die Erfolgskette der Kundenorientierung nach Bruhn verschiedene Beispiele für Einflussfaktoren auf jeden Teil der Kette exemplarisch aufgeführt.20
Die Heterogenität der Kundenerwartungen beeinflusst die Kundenzufriedenheit. Jeder Kunde entwickelt individuelle Präferenzen und Vorstellungen. Sein Verhalten ist schwer einschätzbar und ändert sich abhängig von aktuellen Trends und Modebewegungen. Eine hohe Heterogenität der Nachfrager führt zu höherer Komplexität im Marketing, höheren Streuverlusten und Ausgaben.21
Das Image einer Unternehmung beeinflusst den Zusammenhang zwischen Kunden- zufriedenheit und Kundenbindung. Je schlechter die Übereinstimmung von Selbstbild (Identität) und Fremdbild (Image), desto wahrscheinlicher ist, dass ein Kunde unab- hängig von seiner Zufriedenheit mit dem Produkt den Anbieter wechselt.22 Das Leistungsbedürfnis eines Kunden ist eine Einflussgröße auf die Beziehung von Kundenbindung und dem Kundenwert. Nimmt ein Kunde bereits alle Leistungen ei- nes Unternehmens in Anspruch, führt eine weitere Steigerung der Kundenbindung nicht mehr zu einer Steigerung des Kundenwertes. Das Potenzial des Kunden ist ausgeschöpft und weitere Investitionen führen nicht zu zusätzlichen Erlösen.23
1.4.2 Interne Einflussfaktoren
Interne Einflussfaktoren auf den Prozess der Kundenorientierung sind abhängig von Eigenschaften der Unternehmung und der Produktpalette. Durch gezielte Steuerung kann das Unternehmen diese Faktoren gestaltend beeinflussen.24 Je individueller das Leistungsangebot eines Unternehmens, desto höher ist die Kun- denzufriedenheit, da Erwartungen und Vorstellungen der Kunden berücksichtig und erfüllt werden.
[...]
1Vgl. Bruhn (2004), S.36
2Vgl. Bruhn (2004), S.37
3Vgl. Wehrmeister (2001), S.28 f.
4Vgl. Jung (2004), S.591
5Vgl. Bruhn (2002), S.126
6Vgl. Bruhn (2001), S.1
7Vgl. Jung (2004), S.565 ff.
8Vgl. Bruhn (2001), S.9
9Vgl. Bruhn (2004), S.37
10Vgl. Reichheld (1997), S.52 ff.
11Vgl. Bruhn (2002), S.175 f.
12Vgl. Bruhn (2004), S.38 f.
13Vgl. Meffert; Burmann (2002), S.42 ff.; Meffert (2000), S.367
14Vgl. Bruhn (2001), S.3
15Vgl. Bruhn (2001), S.4
16Vgl. Bruhn (2001), S.4
17Vgl. Wirtz (2005), S.620 f.; Boie/Patalong (2005), http://service.spiegel.de/digas/servlet/find/ON=spiegel-359270
18Vgl. Loewenfeld; Perrey; Schröder (2006), S.152 ff.
19Vgl. Bruhn (2004), S.39
20Vgl. Bruhn (2001), S.57 ff.
21Vgl. Meffert (2000), S.107
22Vgl. Meffert; Burmann (2002), S.66 f.
23Vgl. Bruhn (2001), S.58
24Vgl. Bruhn (2001), S.57 ff.
- Citar trabajo
- Florian Fiedler (Autor), 2006, Der Erfolgsfaktor Kundenorientierung in der heutigen Zeit am Beispiel der Deutschen Telekom, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59437
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