Vor einigen Jahrzehnten waren die Rollen in den Unternehmen klar verteilt. Der Unternehmer bestimmte, wo es lang gehen sollte. Jeder Mitarbeiter wusste genau, was er zu tun und zu lassen hatte. Aber das Wirtschaftsleben wurde komplexer. Außerdem zeigte sich, dass viele Mitarbeiter mehr zu bieten haben, als nur ihre fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten: Strategische Weitsicht, Erfahrung, Kreativität und eigenmotivierte Einsatzbereitschaft. Um diese Potentiale entfalten zu können, brauchen die Mitarbeiter individuelle Entscheidungs- und Handlungsspielräume. So hielten Führungsstile mit partnerschaftlichen Anteilen ihren Einzug.
Ein partnerschaftlicher Führungsstil ist aber kein Ersatz für gesamtunternehmerische Vorgaben. Folglich müssen auch heute noch Umsatz-, Ertrags- oder sonstige operative Ziele der Unternehmensleitung auf die zweite Führungsebene verteilt, dort herunter gebrochen und den Mitgliedern des mittleren Managements in Vier-Augen-Gesprächen vorgegeben werden.
Unglücklicherweise hat es sich aber in vielen Unternehmen eingebürgert, die Übermittlung solcher Vorgaben an den Mitarbeiter als Zielvereinbarung zu bezeichnen, obgleich keiner der Partner in so einem Übermittlungsgespräch einen nennenswerten qualitativen oder quantitativen Ermessensspielraum bezüglich des Ziels hat.
Natürlich ist es wichtig, die Mitarbeiter für ein Unternehmensziel zu gewinnen, aber niemand sollte dem Mitarbeiter einzureden versuchen, dieses Ziel sei nun sein eigenes. Es bleibt eine Vorgabe, die aus hygienischen Gründen auch so bezeichnet werden sollte.
Dadurch bleiben der Führungskraft und dem Mitarbeiter der Blick frei für die Ziele, die zu vereinbaren sind. Hierzu zählen strategische Ziele, Ziele zu Fragen der Führung / Zusammenarbeit und persönliche Entwicklungsziele. Nur wenn beide, Führungskraft und Mitarbeiter, sich des Unterschiedes von Vorgabe und Vereinbarung bewusst sind, können die jeweiligen Ziele ihre motivierende, Potentiale freisetzende Wirkung entfalten.
Inhaltliche Übersicht
1 Eine kritische Vorbemerkung zum Einstieg
2 Grundlagen und Grundsätzlicheszur Zielvereinbarung
3 Vorbereitung von Zielvereinbarungen mit dem Mitarbeiter
4 Vorbereitung des Zielvereinbarungsgespräches
5 Durchführung des Zielvereinbarungsgespräches
6 Nachbereitung von Zielvereinbarungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„ Zielvereinbarungssysteme sind Konzepte oder Managementinstrumente,
- bei denen die Führungskräfte mit ihren direkt unterstellten Mitarbeitern
- individuelle Ziele gemeinsam vereinbaren oder festlegen,
- die aus ü bergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet oder als fachliches Ziel oder Entwicklungsziel definiert werden und
- damit die jeweiligen Verantwortungsbereiche für bestimmte Ereignisse mit dem einzelnen Mitarbeiter abstecken,
- auf dieser Grundlage ihre Abteilung führen und
- die Leistungsbeiträge der einzelnen Mitarbeiter bewerten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dieschburg n Personal- und Organisationsentwicklung
1 Eine kritische Vorbemerkung zum Einstieg:
Ziele vereinbaren oder vorgeben – von was reden wir eigentlich?
Vor einigen Jahrzehnten waren die Rollen in den Unternehmen klar verteilt. Der Unternehmer bestimmte, wo es lang gehen sollte. Jeder Mitarbeiter wusste genau, was er zu tun und zu lassen hatte. Aber das Wirtschaftsleben wurde komplexer. Außerdem zeigte sich, dass viele Mitarbeiter mehr zu bieten haben, als nur ihre fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten: Strategische Weitsicht, Erfahrung, Kreativität und eigenmotivierte Einsatzbereitschaft. Um diese Potentiale entfalten zu können, brauchen die Mitarbeiter individuelle Entscheidungs- und Handlungsspielräume. So hielten Führungsstile mit partnerschaftlichen Anteilen ihren Einzug. Ein partnerschaftlicher Führungsstil ist aber kein Ersatz für gesamtunternehmerische Vorgaben. Folglich müssen auch heute noch Umsatz-, Ertrags- oder sonstige operative Ziele der Unternehmensleitung auf die zweite Führungsebene verteilt, dort herunter gebrochen und den Mitgliedern des mittleren Managements in Vier-Augen-Gesprächen vorgegeben werden. Unglücklicherweise hat es sich aber in vielen Unternehmen eingebürgert, die Übermittlung solcher Vorgaben an den Mitarbeiter als Zielvereinbarung zu bezeichnen, obgleich keiner der Partner in so einem Übermittlungsgespräch einen nennenswerten qualitativen oder quantitativen Ermessensspielraum bezüglich des Ziels hat.
Natürlich ist es wichtig, die Mitarbeiter für ein Unternehmensziel zu gewinnen, aber niemand sollte dem Mitarbeiter einzureden versuchen, dieses Ziel sei nun sein eigenes. Es bleibt eine Vorgabe, die aus hygienischen Gründen auch so bezeichnet werden sollte.
Dadurch bleiben der Führungskraft und dem Mitarbeiter der Blick frei für die Ziele, die zu vereinbaren sind. Hierzu zählen strategische Ziele, Ziele zu Fragen der Führung / Zusammenarbeit und persönliche Entwicklungsziele. Nur wenn beide, Führungskraft und Mitarbeiter, sich des Unterschiedes von Vorgabe und Vereinbarung bewusst sind, können die jeweiligen Ziele ihre motivierende, Potentiale freisetzende Wirkung entfalten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dieschburg n Personal- und Organisationsentwicktung
Grundlagen und Grunds ä tzliches zur Zielvereinbarung:
Wichtige Rahmenbedingungen (1)
Im Buch "Führen, Leisten, Leben" geht Fredmund Malik auf die Führungsaufgabe "für Ziele sorgen" ein und liefert dazu eine Reihe hilfreicher Hinweise.
Obwohl Führen mit Zielen laut Malik eine der am frühesten erkannten und auch beschriebenen Managementaufgaben ist, funktioniert Management by Objectives (MbO) seiner Erfahrung nach in der Praxis eher schlecht als recht. Dafür ortet er mehrere Gründe.
Worauf also kommt es laut Malik an:
- Erstens ist es entscheidend, die mit Zielen zu führenden Mitarbeiter ausreichend über die grundsätzlichen Absichten - die prinzipielle Marschrichtung - zu informieren, was regelmäßig versäumt wird.
- Zweitens gilt das Prinzip: Weniger ist mehr. Bei Zielen gilt es, die Aufmerksamkeit von Mitarbeitern zu konzentrieren. Statt ihnen also noch mehr aufzuladen, sollte man als Führungskraft darauf achten, dass sich die Mitarbeiter wenige Ziel vornehmen, dafür aber die Fragen stellen: Ist das wirklich wichtig? Was passiert, wenn wir das nicht machen?
- Der nächste Grundsatz heißt: Wenige Ziele - aber dafür große! Solche, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden. "Es sind die großen Aufgaben, an denen Menschen sich entwickeln, die sie motivieren, die sie Grenzen überschreiten lassen. Die meisten Menschen haben zu viele, dafür aber zu kleine Aufgaben. Sie verzetteln sich und haben zwar viel Arbeit, jedoch kein Ergebnis, daher keine Erfolgserlebnisse - weshalb man sie dann „motivieren“ muss." Diesen Teufelskreis kann man laut Malik durchbrechen durch große Ziele. "Die Aufgabe, der Job, das Ziel soll den Menschen führen - nicht der Chef.„
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
DJRESULTS
Diesckburg n Personal- und Organisationsentwicktung
2 Grundlagen und Grundsätzliches zur Zielvereinbarung:
Wichtige Rahmenbedingungen (2)
- Statt mit der Frage heranzugehen "Was soll, muss, will ich tun?" sollte man mit der Frage "Was sollte und will ich nicht mehr tun?" beginnen. Am Anfang muss das Ausmisten stehen.
- Ziele festzulegen ist keine Kunst, solange man nicht überlegen muss, wie und womit man sie erreichen kann. Ziele, Mittel und Maßnahmen gehören zusammen. Die Ressourcenfrage kann "kriegsentscheidend" sein.
- Ganz wichtig: Keine Gleichmacherei! für einen erfahrenen Mitarbeiter ist es ungeheuer demotivierend, sich den gleichen Prozeduren wie unerfahrene, junge Mitarbeiter stellen zu müssen. Bei jungen, Unerfahrenen hingegen muss man genau prüfen, was sie sich als Ziele vornehmen, wo sie Prioritäten sehen und was sie als nachrangig betrachten. "Hierbei ist großer Wert auf Präzisierung und Quantifizierung zu legen. Man muss mit ihnen die Ziele sehr gründlich diskutieren und die betreffenden Ressourcen-Überlegungen genau prüfen. Ziele sind ein wertvolles Mittel, vielleicht das beste Vehikel, um die gegenseitigen Erwartungen und Überlegungen kennen zu lernen.„
- Ziele, so Malik, müssen schriftlich fixiert sein. Aus einem höchst praktischen Grund. Das spart die spätere Mühe des Ausräumens von Missverständnissen, Irrtümern und Kommunikationsproblemen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Kritische Erfahrungswerte - ein Blick hinter die gelebten Kulissen
Viele Unternehmen würden gern im Nachhinein einiges anders machen oder fragen sich, warum sich nach der Einführung von Zielvereinbarungen der erhoffte Erfolg nicht recht einstellt.
Häufige Anzeichen für Systemfehler
- Die jährliche Zielvereinbarungsprozedur erinnert eher an eine Verhandlung zwischen gegnerischen Parteien.
- Es entwickelt sich stellenweise ein Abteilungs-Egoismus.
- Der erhoffte gegenseitige Vertrauensschub zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften bleibt aus.
- Die vereinbarten Ziele wirken selbstverständlich bis langweilig und geben weder dem Einzelnen noch dem Unternehmen nennenswerte Impulse. "Ob ich eine Zielvereinbarung unterschreibe oder in China ein Sack Reis umfällt ..."(Mitarbeiter-Zitat).
- Der Prozess wird vom mittleren Management als zusätzliche Belastung empfunden und sehr formal "durchgezogen".
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Es muss schnell gehen
Zielvereinbarungsgespräche sind Führungskräften lästig. Sie wollen keine Zeit damit vergeuden. Das ist der falsche Weg. Der Mitarbeiter kann sich dann nicht ernst genommen fühlen. Er wird dem Gespräch daher vermutlich selbst weniger Bedeutung beimessen.
Besser: Führungskraft und Mitarbeiter machen sich bereits vor dem Gespräch Gedanken und skizzieren voran die jeweiligen Zielvorstellungen.
Im ausführlichen Gespräch handeln sie dann gemeinsam die Vorgaben für das nächste Jahr aus.
2. Gespräche zwischen Tür und Angel
Ein häufiger Fehler: Führungskräfte terminieren das Gespräch zu einem ungünstigen Zeitpunkt oder planen zu wenig Zeit ein.
Andere halten es nicht für nötig, Unterbrechungen durch Telefonate oder E-Mails von vornherein auszuschalten.
In solchen Gesprächssituationen fühlt sich ein Mitarbeiter aber nicht besonders wertgeschätzt. Der Mitarbeiter gewinnt den Eindruck, dass Sie als Vorgesetzter die Angelegenheit nicht ernst nehmen. Das Zielvereinbarungsgespräch verliert an Gewicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3. Vorgaben aufdr ü cken
Zielvereinbarungsgespräche sind keine Zielvorgabengespräche, in denen dem Mitarbeiter monologartig mitgeteilt wird, was im nächsten Jahr von ihm erwartet wird.
Zielvereinbarungen sollten gemeinsam erarbeitet werden und zu einem Ergebnis führen, mit dem beide Parteien gut leben können.
Erst wenn der Mitarbeiter den Sinn der Ziele im Gesamtzusammenhang sieht und voll hinter ihnen steht, wird er die Ziele auch erfolgreich umsetzen und über das Jahr hinweg motiviert arbeiten.
4. Zielvorgaben aus dem Bauch heraus
Einige Führungskräfte beurteilen ihre Mitarbeiter aus dem Bauch heraus – und über- oder unterschätzen sie damit. Das führt beispielsweise dazu, dass ein Leistungsträger mit einer Zielvorgabe konfrontiert wird, die völlig überzogen ist. Oder das schwächste Glied der Kette bekommt eine Zielvereinbarung, die ein weiteres "gemütliches Jahr" verspricht.
Am Ende des Jahres erhält der Leistungsträger dann keinen Bonus, weil das Ziel nicht erreichbar war – und der "Schwache" streicht erfreut seine Prämie ein. So sind Frustrationen und Konflikte unter den Mitarbeitern programmiert.
Ausgangsbasis einer jeden Zielvereinbarung muss deshalb eine fundierte, schriftliche Mitarbeiterbeurteilung des vergangenen Jahres sein. Mitarbeiter sollten durch eine persönliche und individuelle Zielvereinbarung gefordert werden – entsprechend ihrer bisher gezeigten Leistungsfähigkeit. Führen mit Zielvereinbarung Stand 31.05.2016
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
5. Alle sind gleich
Um Diskussionen zu vermeiden, greifen Führungskräfte gern auf einfache und allgemein formulierte Ziele zurück, die für alle gleich sind und die jeder leicht erreichen kann.
Vor allem leistungsstarke Mitarbeiter finden eine solche Art der Zielvereinbarung aber lächerlich und werden dann eher frustriert als motiviert.
Deshalb gilt: Zielvereinbarungen müssen individuell auf die Fähigkeiten und die Leistungsstärke des Mitarbeiters abgestimmt werden. Erst dann kann der Mitarbeiter angemessen gefordert und nicht über-, aber auch nicht unterfordert werden.
6. Unsaubere Formulierungen
Schwammige Formulierungen in der Zielvereinbarung rächen sich spätestens im Zielvereinbarungsgespräch ein Jahr später. Die neue Vereinbarung baut ja darauf auf, inwieweit die Ziele des vergangenen Jahres erreicht wurden.
Werden also keine objektiven Daten und Fakten zugrunde gelegt, entstehen Konflikte.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
7. Zielvereinbarungsgespräche ersetzen Führungsgespräche
Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass pro Mitarbeiter ein ausführliches Gespräch im Jahr genügt.
Führungskräfte sollten ihre hauptsächliche Energie aber für die Führungsarbeit mit den Mitarbeitern verwenden.
Deshalb können Zielvereinbarungsgespräche die Führungsarbeit zwar maßgeblich unterstützen -sie ersetzen sie aber nicht.
Regelmäßige Feedbackgespräche während des Jahres und andere Führungsmaßnahmen für ein leistungsfähiges Team und ein gutes Teamklima sind weiterhin entscheidend.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
- Citar trabajo
- Dipl-Päd. Bernd Dieschburg (Autor), 2016, Führen mit Zielvereinbarung. Menschen nachhaltig und wirkungsvoll in Organisationen erfolgreich machen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/593708
-
-
-
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X.