Diese Einsendeaufgabe bearbeitet des Thema des Bildungsmanagements in der Erwachsenenbildung und beinhaltet ein Literaturverzeichnis. Aus dem Inhalt: Erhöhung pädagogischer Qualität durch Professionalisierung betrieblicher Weiterbildungen, Rückzahlungsvereinbarungen zwischen Unternehmen und Mitarbeiter/innen, Organisationsentwicklung, Das Prinzip der Fähigkeitsmatrix.
Aufgabe 1
Da der Begriff ‚Qualität‘ ein sehr vielschichtiger ist und die Definition davon abhängt, aus welcher Perspektive man ihn betrachtet, gibt es keinen wirklichen Konsens darüber, was er im eigentlichen Sinne bedeutet. Mit Blick auf den Weiterbildungsbereich kann aber allgemein gesagt werden, „dass Qualität die Deckung der von einem Kunden erwarteten Eigenschaften eines Produktes, der produktbezogenen Services oder einer Dienstleistung mit ihrer tatsächlichen Beschaffenheit spiegelt. […] Die Qualität einer Bildungsorganisation zeigt sich etwa darin, dass sie geeignete Maßnahmen und Methoden zur Steuerung ihrer Arbeit einsetzt, damit gelungenes Lernen fördert und nützliche Ergebnisse erzielt, diese auf Schlussfolgerungen und Konsequenzen hin bewertet, das Ganze, was sie tut, aus dem Lerninteresse heraus begründen kann und sich insgesamt in Richtung einer lernenden Organisation entwickelt. […] Hinzufügen ließen sich Aspekte der formalen Lehr-Lern-Organisation wie: Lehr- und Lernkultur und ihre Zielsetzungen bzw. Leitideen, Infrastruktur und Ausstattung, Lernkompetenzen der Teilnehmer und Lehrkompetenzen der Weiterbildner, Organisation und Management, Qualitätsmanagement in Personalentwicklungsbereichen. Damit werden vor allem Indikatoren für die Input- und Prozessqualität betrieblicher Weiterbildung beschrieben.“1
Zum inputorientierten Qualitätsmanagement (und auch zur -sicherung) gehören demzufolge u.a. konkrete pädagogische Aspekte wie die „Qualifikation des Lehrpersonals, die Qualität der Lehrunterlagen, Qualität der Lernumgebung, Bildungsstandards des Kunden und solche des Anbieters, um nur einige Beispiele zu nennen. Grundlage der Bewertung müssen anerkannte pädagogische Standards sein. Sie betreffen u.a. die fachliche wie auch die erwachsenenpädagogische Qualifikation der Lehrenden, die Gruppengröße, die eingesetzten Lernmethoden sowie die verfügbaren Lernzeiten.“2 Die eindeutige und nachprüfbare Definition pädagogischer Qualität ist allerdings nicht einfach.
Die betriebliche Weiterbildung steckt diesbezüglich in einem Dilemma. Sie bewegt sich im Spannungsfeld zwischen der Ausrichtung auf ein (pädagogischen Zielen verpflichtetes) Bildungsmanagement und einer vornehmlich betriebswirtschaftlichen Betrachtung der Qualitätssicherung in der Weiterbildung.3 Auch wenn einzelne Qualitätsmanagementmodelle mit ihrem spezifischen Zugang versuchen, die Organisationsqualität wie auch die pädagogische Qualität gleichermaßen zu fördern, ist bei einem Blick in die Weiterbildungspraxis nicht zu übersehen, dass sich die meisten Anstrengungen auf die organisationale Seite der Qualitätsentwicklung konzentrieren.4
Dies mag verständlich sein, weil die Organisationsqualität in der Weiterbildungsbranche in der Vergangenheit vernachlässigt wurde und ein Nachholbedarf festzustellen war. Unter den Bedingungen des Strukturwandels der Weiterbildung und deren Marktbedingungen ist es deshalb eher konsequent, ein systematisches organisationsbezogenes Qualitätsmanagement einzuführen und nachzuweisen. Organisationales Handeln und professionelles pädagogisches Handeln folgen aber einer anderen Handlungslogik.5
Bei der Qualitätsentwicklung der Organisation geht es in der Regel um Standardisierung von Prozessen und Festlegung von verbindlichen Arbeitsschritten. Individuell ausgeprägte Handlungsformen sollen reduziert werden; die Organisation soll unabhängig von den Arbeitsstilen der beteiligten Personen ‚reibungslos‘ funktionieren. Bei professionellem erwachsenenpädagogischem Handeln geht es demgegenüber eher um fallbezogenes, gerade nicht um standardisiertes Anwenden von theoretischem Wissen. Der Situationsbezug steht im Vordergrund. Professionelles pädagogisches Handeln durchbricht geradezu routiniertes Handeln. Es erfordert eine hohe Flexibilität und Kompetenzen, auch mit Unsicherheiten umzugehen. Hier ist authentisches Handeln der beteiligten Subjekte gefragt. In der Lehr-Lern-Interaktion greift die Logik des pädagogischen Handelns. Diese lässt sich gerade nicht in standardisierte Verfahren pressen. Das Gegenteil ist der Fall. Professionelles und pädagogisch hochwertiges Handeln in der Lehr-Lernsituation zeichnet sich durch ‚situative Kompetenz‘ aus. Qualität bemisst sich vor allem über das diesbezügliche ‚Vermögen‘ des Lehrenden. An dieser Herausforderung müssen weitergehende Qualitätsentwicklungsstrategien ansetzen. Diesen kann man sich über eine systematische Kompetenzentwicklung auf Seiten der Professionellen (Lehrkräfte & Bildungsmanager) annähern. Damit verbunden wäre auch die Förderung der Professionalität beider Personengruppen.6
„Die zunehmende Ausdifferenzierung unterschiedlicher Angebotsformen in der Weiterbildung, die Notwendigkeit zur professionellen Unterstützung von selbstgesteuerten Lernformen durch die Weiterbildungsorganisationen, die Anforderungen, die sich aus dem Nachweis von informell erworbenen Kompetenzen der Lernenden ergeben, die Integration medial unterstützter Lernorganisationsformen, der zunehmende Bedarf an Information und Beratung in der Weiterbildung - all diese Trends in der Weiterbildung verlangen nach gezielter Weiterentwicklung der professionellen Kompetenzen des erwachsenenpädagogischen Personals. Das pädagogische Personal stellt in erster Linie die Qualität des Lehr- und Lernprozesses [pädagogische Qualität, ML] mit den Lernenden her. Insofern besteht die Notwendigkeit, die Seite des professionellen pädagogischen Handelns in der Qualitätsdebatte wieder stärker zu gewichten. Für organisierte Weiterbildung ist die Organisationsqualität eine wesentliche Voraussetzung für die pädagogische Qualität. Letztere entsteht aber nicht automatisch, sondern bedarf besonderer Anstrengungen.“7 Insbesondere muss sie als strategisches Qualitätsziel im Gesamtunternehmen verankert werden.
Als Ausgangsbasis zur diesbezüglichen Qualitätssicherung bietet sich beispielsweise die in einem Projekt mit der kirchlichen Erwachsenenbildung Rheinland-Pfalz entwickelten kontinuierlichen didaktischen Selbstevaluation (KODIS) an. In diesem Projekt wurde ein 5-Punkte-Schema entwickelt, das als Raster für die Entwicklung eines Kataloges von Qualitätssicherungsinstrumenten dienen kann. Dieses 5-Punkte-Schema enthält die Punkte: 1. Qualitätsleitbild dokumentieren und umsetzen, 2. Prozesse klären und optimieren, 3. Bedarf ermitteln und erschließen, 4. Professionalität gewährleisten und 5. Teilnehmende befragen. Bezüglich der pädagogischen Qualität ist insbesondere der Punkt Professionalität gewährleisten von Bedeutung. Hierbei geht es vor allem darum, pädagogische Standards zu setzen, von denen aus die gewünschte Qualität ausgeht und im Sinne der weiteren Professionalisierung der betrieblichen Weiterbildung weiter erhöht werden kann. Als Grundlage dienen beispielsweise Leitfäden für die Qualität von Seminarunterlagen, Checklisten für die pädagogisch unterstützende Gestaltung von Veranstaltungsräumen, Leitfäden für Dozentenverpflichtungen und Formulare für die Auswahl und den Einsatz von Dozenten.8
Diesbezüglich ist die eigene Institution kritisch zu hinterfragen, beispielsweise, ob die gewünschte pädagogische Qualität mit eigenen Bordmitteln zu erreichen ist. Ist dies nicht der Fall, werden im Sinne der Erhöhung dieser Qualität möglicherweise zusätzliche externe Partner benötigt, die durch Kooperationen gefunden werden können. Dies macht nicht nur aus den o.a. Gründen Sinn. Zusätzlich erhält die jeweilige Institution auch die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der eigenen Bildungsangebote (was die pädagogische Qualität weiter steigert), und gibt ihr eine gewisse Kontrolle über die Bildungsausgaben (anders als bei festangestelltem Lehrpersonal). „Die temporäre und bedarfsgenaue Verpflichtung externer Trainer erlaubt, Weiterbildung zu wesentlich geringeren Kosten anzubieten und gleichzeitig für den […] Kunden jederzeit ein State-of-the-Art-Angebot auf dem externen Bildungsmarkt einzukaufen [was die pädagogische Qualität zusätzlich erhöht, ML]. Umfangreiche Programme, z.B. Entwicklungsprogramme für sogenannte High Potentials, den Führungskräftenachwuchs, werden heute vielfach in der Kooperation zwischen unternehmensinternen Weiterbildungsverantwortlichen und externen Dienstleistern entwickelt, die die Programmmodule dann auch als Trainer durchführen und die Lernergruppen bis zum Abschluss des Programms und damit auch das auftraggebende Unternehmen im Idealfall jahrelang begleiten. Hieraus ergibt sich die Chance für das auftraggebende Unternehmen wie für den Bildungsanbieter, gemeinsame Qualitätskonzepte zu entwickeln und nachhaltig umzusetzen.“9
Dabei sollte natürlich immer (im Sinne der gesetzten pädagogischen Qualitätsziele) nur mit Trainern und Dozenten zusammengearbeitet werden, die den Anforderungen am ehesten gerecht werden. Bei neuen Trainern werden in der Regel Einstellungsinterviews geführt, wobei auch Positiv- und Negativlisten des eigenen Betriebs und befreundeter Betriebe, Referenzauskünfte, Preisvergleiche herangezogen werden können. Als Grundlage dienen die oben genannten Leitfäden, Formulare und Checklisten.
Aufgabe 2
Betriebliche Bildungsinvestitionen können auch als Investitionen in das Humankapital eines Unternehmens bezeichnet werden. Dabei unterscheidet man der Humankapitaltheorie folgend zwischen dem spezifischen Humankapital (Investitionen in spezifische Qualifikationen) und dem allgemeinen Humankapital (Investitionen in unspezifische Qualifikationen). Eine Investition in spezifische Qualifikationen erhöht die Produktivität des Mitarbeiters, wovon auch der investierende Betrieb profitiert. Der Mitarbeiter würde aber dadurch auf dem externen Arbeitsmarkt keinen höheren Lohn erzielen können und erlangt dadurch keinen zusätzlichen Anreiz, zu einem anderen Arbeitgeber zu wechseln. Bei Investitionen in unspezifische Qualifikationen ist das Gegenteil der Fall. Diese Art des Humankapitals ist für viele Betriebe nutzbar. Das bedeutet, bei dieser betrieblichen Investition besteht die Gefahr, dass Beschäftige von anderen Unternehmen abgeworben werden, sie den investierenden Betrieb verlassen und ihre Kompetenzen bei einem anderen Arbeitgeber einbringen (dieses Risiko wird auch ‚Poaching‘ genannt). Der investierende Betrieb müsste zusätzliche Anstrengungen unternehmen, um diesen Mitarbeiter beispielsweise durch ein höheres Gehalt oder Karrierechancen zu halten. Da er aber bereits die Kosten der Weiterbildung getragen hat, kann er dem betreffenden Mitarbeiter in der Regel nicht auch noch einen dem seiner neuen Produktivität entsprechenden Lohn zahlen. Um sich gegen das Poaching zu schützen, streben Unternehmen zum Beispiel an, die Kompetenzen von Beschäftigten für Externe nicht transparent zu machen oder sich nur auf betriebsspezifische Bildungsinvestitionen zu beschränken. Im Falle, dass diese Betrieb in transparente und anerkannte Bildungsabschlüsse investieren, können sie sich unter anderem durch Rückzahlungsvereinbarungen absichern. Diese Vorgehensweise ist vor allem bildungsökonomisch motiviert, denn die betreffenden Betriebe wollen ihre Investitionen in die Köpfe vor eben dieser Abwanderung schützen.10 Daraus ergeben sich aber gewisse wichtige Rahmenbedingungen, die bei der Gestaltung der betrieblichen Weiterbildung zu beachten sind.
Da die betriebliche Weiterbildung vorrangig auf die Umsetzung unternehmerischer Strategien ausgerichtet ist, hält sich der Staat in dem Bereich mit regelnden Eingriffen zurück und überlässt die Gestaltung weitgehend den Unternehmen selbst. Dennoch findet Weiterbildung nicht in einem rechtsfreien Raum statt. Bei den genannten Rückzahlungsvereinbarungen bewegt man sich auf der Ebene individueller Vertragsbeziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Diese individuellen Vertragsbeziehungen erfolgen im Rahmen von Arbeitsverträgen, bei denen spezielle Regelungen des Arbeitsrechts und der darauf basierenden Rechtsprechung zu beachten sind.11
Doch was sind Rückzahlungsvereinbarungen eigentlich? „Darin binden sich Arbeitnehmer für eine bestimmte Zeit an das Unternehmen, das ihre Weiterbildung finanziert hat. Scheiden sie vor Ablauf der Vereinbarung aus dem Unternehmen aus, kann der Arbeitgeber eine Rückerstattung zumindest eines Teils der Kosten verlangen. Nach der Rechtsprechung sind derartige Verträge, die das grundgesetzlich garantierte Recht auf Freizügigkeit einschränken, nur unter bestimmten Bedingungen zulässig:
- Der Arbeitnehmer muss durch die Bildungsmaßnahme einen deutlichen beruflichen Vorteil erzielt haben. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn der Arbeitnehmer durch die Weiterbildung seine Chancen auf internen/externen Arbeitsmärkten verbessert. Das ist auch dann der Fall, wenn damit die Voraussetzung für einen beruflichen/betrieblichen Aufstieg oder eine Höhergruppierung geschaffen wird.
- Es muss eine Äquivalenz zwischen den Leistungen des Arbeitgebers und der Betriebsbindung des Arbeitnehmers bestehen. So darf die Dauer der Betriebsbindung im allgemeinen drei Jahre nicht überschreiten; der Rückzahlungsbetrag darf nicht über den aufgewendeten Kosten liegen; die Kündigungsfristen müssen für beide Seiten gleich sein; und die Rückzahlung sollte nachvollziehbar nach einem Stufenplan erfolgen.
- Es müssen in hinreichendem Maße allgemein verwertbare oder betriebsunspezifische Qualifikationen erworben werden. Dies ist vor allem bei einer Weiterbildung der Fall, die mit einer anerkannten Prüfung (z.B. als Techniker, Meister, Fachwirt, Fachkaufmann) abschließt.
- Die Kosten der Bildungsmaßnahme müssen erheblich sein. Als Bezugsgröße können vor allem das Gehalt des betreffenden Mitarbeiters oder auch die durchschnittlichen betrieblichen Weiterbildungsaufwendungen je Mitarbeiter herangezogen werden.
- Unwirksam können Rückzahlungsvereinbarungen unter Umständen auch dann werden, wenn der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer nach der Weiterbildung keine seiner Qualifikation entsprechend höherwertige Aufgabe überträgt. […]
Eine Orientierung, welche Bindungsdauern zulässig sind, gibt die Rechtsprechung. Aufgrund von Gerichtsurteilen ergeben sich folgende Relationen zwischen Fortbildungsdauer und zulässiger Bindungsdauer des Arbeitsvertrags:
Fortbildungsdauer: Bindungsdauer:
- bis ein Monat bis sechs Monate
- bis zwei Monate bis ein Jahr
- bis vier Monate bis zwei Jahre
- sechs Monate bis ein Jahr bis drei Jahre
- mehr als zwei Jahre bis fünf Jahre.
Angesichts dieser restriktiven Anforderungen kommt nur ein eingeschränkter Teil der Weiterbildung für Rückzahlungsvereinbarungen in Betracht, nämlich kostenintensive oder längerfristige Maßnahmen, die bei externen Bildungsanbietern besucht werden und in denen eine zertifizierte und auf dem Arbeitsmarkt anerkannte Qualifikation erworben wird. Das gilt somit vor allem für Maßnahmen der Aufstiegsweiterbildung, für ein ausbildungsbegleitendes oder berufsintegriertes duales Studium, den Erwerb eines MBA an einer Hochschule oder ausländischen Business School oder eine kostenintensive Erstausbildung außerhalb des Berufsbildungsgesetzes (z.B. Pilotenausbildung). Das Gros der betrieblichen Weiterbildung, nämlich kurzzeitige und betriebsspezifische Maßnahmen der Anpassungsweiterbildung, scheidet hingegen von vornherein aus.
Auch im Falle einer nach dem Berufsbildungsgesetz geregelten Berufsausbildung sind Rückzahlungsvereinbarungen unzulässig. Im Falle einer Umschulung hingegen sind sie prinzipiell möglich. Der Gesetzgeber billigt jungen Menschen, die eine erste Berufsausbildung erwerben, somit ein größeres Schutzrecht zu als in der Regel älteren Arbeitnehmern, die an einer Umschulung teilnehmen.“12
[...]
1 Dziobaka-Spitzhorn, V. u.a., „Bildungsmanagement in betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen“, S. 97.
2 ebd., Seite 111.
3 vgl. ebd., Seite 105.
4 vgl. Meisel, K./Dollhausen, K., „Erwachsenenpädagogische Qualität als Ziel des Qualitätsmanagements“, Seite 60 f.
5 vgl. Hartz, S./Meisel K., „Qualitätsmanagement“, Seite 118 ff.
6 vgl. Meisel, K., „Qualitätsentwicklung im Aufbruch“, Seite 9 ff. & Kraft, S., „Umbrüche in der Weiterbildung - dramatische Konsequenzen für das Weiterbildungspersonal“.
7 Meisel, K., „Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung“, Seite 118.
8 vgl. Arnold, R./Wieckenberg, U., „Qualitätssicherung aus pädagogischer Sicht“, Seite 6 f.
9 Dziobaka-Spitzhorn, V. u.a., „Bildungsmanagement in betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen“, Seite 120.
10 vgl. Dziobaka-Spitzhorn, V. u.a., „Bildungsmanagement in betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen“, Seite 66.
11 vgl. ebd., Seite 140.
12 ebd., Seite 155 ff.
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