Vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität, Turbulenz und Unvorhersagbarkeit der Unternehmensumsysteme ist das Management immer häufiger strategischen Überraschungen ausgesetzt. „Ad-hoc“-Entscheidungen reichen an dieser Stelle nicht mehr aus, um langfristig den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Zeitgerechtes Handeln wird somit zur kritischen Erfolgsgröße. Insbesondere Entwicklungen im Marktbereich können lange zurückliegen, bevor sie sich im Rechnungswesen für das Unternehmen sichtbar niederschlagen. Folglich steht das Schnittstellenthema Marketing-Controlling als marktorientierte, informationsversorgende Instanz im Unternehmen vor der großen Herausforderung künftige Marktentwicklungen zu antizipieren. Die Früherkennung ist an dieser Stelle ein Instrument, diesen Herausforderungen zu begegnen und sich systematisch mit Zukunftsfragen zu beschäftigen. Das Marketing-Controlling muss daher versuchen, die Etablierung systematischer Früherkennung voranzutreiben, um die Informations- und Prognoseunsicherheiten auf ein Minimum zu beschränken. Dabei sind Anforderungen zu erfüllen, die sich einerseits aus Marktfaktoren, andererseits aus rechtlichen Bestimmungen ergeben. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Gegenstand und Wesen der Früherkennung im Marketing-Controlling darzulegen. Dabei sind folgende Fragestellungen von Bedeutung: Warum ist Früherkennung speziell im Marketing-Controlling so wichtig? Welche Möglichkeiten der Früherkennung bietet sich im Marketing-Controlling an? Und was sind Beispiele für eine systematische, strukturierte und regelmäßige Früherkennung? Neben einer anfänglichen Begriffsbestimmung soll zunächst die Notwendigkeit der Früherkennung im Marketing-Controlling aufgezeigt werden. Danach werden ausführlich die Möglichkeiten, Früherkennung im Marketing-Controlling zu betreiben, dargestellt, bevor anschließend auf einige leistungsfähige Systeme zur Früherkennung im Marketing-Controlling eingegangen wird. Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung der Früherkennung im Marketing-Controlling.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einführung
2. Gegenstand und Wesen der Früherkennung
3. Begriff und Aufgabenstellung des Marketing-Controlling
4. Notwendigkeit der Früherkennung im Marketing-Controlling
5. Klassifizierung von Früherkennungssystemen im Marketing-Controlling
5.1 Früherkennungssysteme der ersten Generation
5.2 Früherkennungssysteme der zweiten Generation
5.3 Früherkennungssysteme der dritten Generation
6. Leistungsfähige Systeme zur Früherkennung im Marketing-Controlling
7. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Klassifikation von Früherkennungssystemen
Abb. 2: Folgeschritte einer zielorientierten Früherkennung
Abb. 3: Beurteilung der verschiedenen Früherkennungssysteme
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einführung
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität, Turbulenz und Unvorhersagbarkeit der Unternehmensumsysteme ist das Management immer häufiger strategischen Überraschungen ausgesetzt.[1] „Ad-hoc“-Entscheidungen reichen an dieser Stelle nicht mehr aus, um langfristig den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Zeitgerechtes Handeln wird somit zur kritischen Erfolgsgröße. Insbesondere Entwicklungen im Marktbereich können lange zurückliegen, bevor sie sich im Rechnungswesen für das Unternehmen sichtbar niederschlagen. Folglich steht das Schnittstellenthema Marketing-Controlling als marktorientierte, informationsversorgende Instanz im Unternehmen vor der großen Herausforderung künftige Marktentwicklungen zu antizipieren.[2] Die Früherkennung ist an dieser Stelle ein Instrument, diesen Herausforderungen zu begegnen und sich systematisch mit Zukunftsfragen zu beschäftigen. Das Marketing-Controlling muss daher versuchen, die Etablierung systematischer Früherkennung voranzutreiben, um die Informations- und Prognoseunsicherheiten auf ein Minimum zu beschränken. Dabei sind Anforderungen zu erfüllen, die sich einerseits aus Marktfaktoren, andererseits aus rechtlichen Bestimmungen ergeben.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Gegenstand und Wesen der Früherkennung im Marketing-Controlling darzulegen. Dabei sind folgende Fragestellungen von Bedeutung: Warum ist Früherkennung speziell im Marketing-Controlling so wichtig? Welche Möglichkeiten der Früherkennung bietet sich im Marketing-Controlling an? Und was sind Beispiele für eine systematische, strukturierte und regelmäßige Früherkennung?
Neben einer anfänglichen Begriffsbestimmung soll zunächst die Notwendigkeit der Früherkennung im Marketing-Controlling aufgezeigt werden. Danach werden ausführlich die Möglichkeiten, Früherkennung im Marketing-Controlling zu betreiben, dargestellt, bevor anschließend auf einige leistungsfähige Systeme zur Früherkennung im Marketing-Controlling eingegangen wird. Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung der Früherkennung im Marketing-Controlling.
2. Gegenstand und Wesen der Früherkennung
Der Begriff Früherkennung meint „die Wahrnehmung latent bereits vorhandener Chancen und Bedrohungen in einem so frühzeitigen Stadium, dass noch ausreichend Zeit für eine Planung und Realisierung von Strategien und Maßnahmen zur Nutzung der signalisierten Chancen oder zur Abwehr der angezeigten Bedrohungen verbleibt.“[3] Die Wahrnehmung entspricht dabei einer strukturierten und regelmäßigen Erfassung, Beobachtung und Beurteilung kritischer Situationsmerkmale im Bereich des Unternehmens und seines Umfeldes mit dem Zweck, Planungsprozesse in Gang zu setzen (Aktivierungsfunktion), sich gedanklich mit der Zukunft und ihren möglichen Herausforderungen auseinanderzusetzen (Orientierungsfunktion), Entscheidungen abzuwiegen (Fundierungsfunktion) und sämtliche Alternativen zu berücksichtigen (Optionsfunktion).[4] Konkrete Handlungsempfehlungen, die eine Planung teilweise ersetzen, sind nicht Gegenstand der Früherkennung.[5] Ein besonderer Bedeutungsschwerpunkt der Anwendung von FES liegt damit in der Problemstellungsphase und in der Beurteilungs-/Entscheidungsphase.[6]
Abzugrenzen von der Früherkennung sind die Frühwarnung und die Frühaufklärung, die trotz leicht unterschiedlicher Bedeutungen in der betriebswirtschaftlichen Diskussion - insbesondere im deutschsprachigen Raum - meist synonym verwendet werden.[7] Die Früherkennung unterscheidet sich von der Frühwarnung dadurch, dass bei letzterer lediglich auf das Erkennen von Gefahren abgestellt wird, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können.[8] Frühaufklärung bezieht sich zwar auch auf die frühzeitige Identifikation von Chancen und Risiken, leitet im Gegensatz zur Früherkennung aber gleichzeitig adäquate Gegenmaßnahmen ab.[9] Weiterhin ist Früherkennung von der strategischen Überwachung abzugrenzen.[10] Letztere beobachtet zwar auch die Umwelt, um strategierelevante Informationen zu generieren. Die strategische Überwachung ist jedoch lediglich auf Risiken gerichtet, die die Absicherung der gewählten Geschäftsfelder und Wettbewerbskonzepte gefährdet.
Früherkennungssysteme (FES) als betriebliche Ausprägung von Früherkennung stellen spezielle Arten von Informationssystemen dar, die einen spezifischen Output in Form der oben erläuterten Früherkennungsinformationen generieren.[11] FES entsprechen somit in höchstem Maße dem kybernetischen Grundprinzip des Feedforward-Control.[12] Dieses besagt, dass Veränderungen der Stellgröße im Gegensatz zum Feedback-Control an Input-Kontrollen anknüpft, d.h., dass bereits das Auftreten von Störgrößen unmittelbar zu einer solchen Veränderung der Stellgröße führt, sodass es zu keinem Zeitpunkt zu unzulässigen Abweichungen der Regelgröße kommt.
Seit Mitte/Ende der 1970er Jahre ist die Früherkennung Forschungsgebiet der Wissenschaft.[13] Hier wurde zunächst nur von Frühwarnsystemen gesprochen, da das Erkennen und Vermeiden von Risiken im Vordergrund stand.[14] In den letzten Jahren setzte sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass das Erkennen von Chancen neben den Bedrohungen und Risiken in einer dynamischen und komplexen Umwelt ebenso zum Ziel eines solchen Informationssystems gemacht werden muss.[15] Dies legte den Grundstein dafür, Frühwarnsysteme zu FES weiterzuentwickeln. Schließlich bildeten sich hieraus die Frühaufklärungssysteme, die wie bereits oben erwähnt auch eine informationelle Sicherstellung der Planung und die Realisation von Reaktionsstrategien oder Gegenmaßnahmen beinhalten. In der angloamerikanischen Literatur beschäftigt sich das Strategic Issue Management mit diesem Aufgabenkomplex. FES werden nach vielfältigen Gesichtspunkten klassifiziert.[16] Abbildung 1 gibt hierzu einen kurzen Überblick.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Klassifikation von Früherkennungssystemen
Quelle: Reichling (1992), S. 234
3. Begriff und Aufgabenstellung des Marketing-Controlling
Der Begriff Marketing-Controlling ist Teil eines gesamtbetrieblichen Controllingsystems und legt von der Konstruktion des Begriffes eine Verwandtschaftsbeziehung zwischen den Bereichen Marketing und Controlling nahe.[17] Dabei sind sowohl der Begriff Marketing als auch der Begriff Controlling geprägt durch eine große Spannweite an Begriffsdefinitionen.[18] Controlling, auf der einen Seite, umfasst Tätigkeiten, die im Kern auf Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme abstellen. Neben dem Einsatz sind insbesondere die Verbesserung und die Koordination dieser Systeme für das Controlling bedeutend. Schwerpunkt des Marketing, auf der anderen Seite, ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.[19] Unternehmensziele werden hierbei durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse erreicht. Es kommt somit ein natürlicher Ziel- und Interessenkonflikt zum Ausdruck, wenn Marketing gewissermaßen als „Führung vom Markt her“ und Controlling als „Führung vom Ergebnis her“ gesehen wird.[20]
Die besondere Stellung des Marketing als eine Säule moderner Unternehmensführung macht es erforderlich ein System zu installieren, das dem Marketing-Management zuarbeitet, seine Entscheidungen vorbereitet und es in seiner Leitungsfunktion begleitet.[21] Die damit verbundenen Aufgaben der Planung, Information, Analyse/Kontrolle und Steuerung sind dann Gegenstand des Marketing-Controlling. Der Begriff Marketing-Controlling wird sowohl von Vertretern der Marketingseite als auch von Vertretern des Controlling beinah einheitlich definiert.[22] Unterschiede bestehen allein bezüglich der Akzentsetzung. Für die vorliegende Arbeit soll unter Marketing-Controlling „Einsatz und Verbesserung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen im Marketingbereich zur Erhöhung der Führungseffizienz sowie Integration dieser Systeme untereinander und mit anderen Führungssystemen“[23] verstanden werden. Vor dem Hintergrund, dass das Marketing-Controlling den Marketing-Plan als Primärplan verantwortet und die Planung im Marketingbereich sehr viel vernetzter und umfassender ist als in anderen Bereichen, kommt der Servicefunktion und hier insbesondere der Informationsbeschaffungs- und Informationsverarbeitungsfunktion ein besonders hoher Stellenwert zu.[24] Hier trägt das Marketing-Controlling insbesondere durch Verarbeitung von Daten des Rechnungswesens und durch Marktforschung dazu bei, den entscheidungsrelevanten Informationsbedarf derart zu lenken, dass die Marketingziele effizient erreicht und bei Abweichungen vom Plan Anpassungsmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden.[25]
Das Schnittstellenthema Marketing-Controlling wird seit Ende der 1980er Jahre wissenschaftlich entwickelt.[26] Ursprung hat dies in einem Zusammenwirken zweier Trends:[27] Einerseits in einer zunehmenden Marktorientierung des Controlling, andererseits in einer zunehmenden Effizienzorientierung des Marketing. Controlling und Marketing können somit als ein Prozess der wechselseitigen Durchdringung gesehen werden. Schwerpunkte der frühen wissenschaftlichen Diskussion waren Instrumente und Methoden für strategische und taktisch-operative Entscheidungen, hier insbesondere die Interdependenzen von betrieblichem Rechnungswesen und Marketing.[28] Daraufhin folgte eine instrumentelle Ausweitung, wobei insbesondere auf die Bedeutung von Kennzahlen hingewiesen wurde. Quantitative Kennzahlen wurden hierbei im Laufe der Zeit durch qualitative Kennzahlen und Instrumente ergänzt. Aktuell zeichnet das Marketing-Controlling eine Vielzahl nichtmonetärer Effizienzkriterien aus, wie sie insbesondere in Instrumenten wie der Balanced Scorecard oder des Customer Relationship Management (CRM) zu finden sind. In der Praxis ist der Schulterschluss von Controlling und Marketing allerdings selten.[29]
[...]
[1] Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 66f
[2] Vgl. Reich/Hillar (2006), S. 91
[3] Krystek (1996), S. 266
[4] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 67 und die dort angeführte Literatur; Reichmann (2001), S. 523; Link (2004), S. 125; Link (2002), S. 543
[5] Vgl. Wolf (2002), S. 127
[6] Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1999), S. 516
[7] Vgl. Hammer (1992), S. 175; Wolf (2002), S. 127; Müller (2003), S. 23; Loew (1999), S. 21
[8] Vgl. Piser (2004), S. 59 und die dort angeführte Literatur
[9] Vgl. Krystek (1996), S. 266; Wolf (2002), S. 127; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 151
[10] Vgl. hierzu und im Folgenden: Piser (2004), S. 57f
[11] Vgl. Hammer (1992), S. 175 bzw. Horvath (2003), S. 398
[12] Vgl. hierzu und im Folgenden: Link (2004), S. 124 und S. 118f; Müller (2001), S. 214; Muchna (1988), S. 47
[13] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 67; Krystek/Müller (1999), S. 178; Geißler (1995), S. 11
[14] Vgl. Bea/Haas (1995), S. 269; Reichling (1992), S. 233
[15] Vgl. hierzu und im Folgenden: Krystek/Müller (1999), S. 178; Bea/Haas (1995), S. 269
[16] Vgl. Hartmann (2001), S. 18; Link (1996), S. 127
[17] Vgl. Köhler (1991), S. 217
[18] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 6ff
[19] Vgl. hierzu und im Folgenden: Meffert (1991), S. 31
[20] Vgl. hierzu und im Folgenden: Reinecke (2004), S. 10 und die dort angeführte Literatur
[21] Vgl. hierzu und im Folgenden: Ehrmann (2004), S. 37; Köhler (2001), S. 13ff
[22] Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 13f
[23] Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 14
[24] Vgl. Reichmann (2001), S. 441; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 14f; Müller (2003), S. 19
[25] Vgl. Möhlen/Zerres (2006), S. 4; Köhler (2001), S. 19
[26] Vgl. Auerbach/Czenskowsky (2003), S. 19
[27] Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 13f; Weber (1999), S. 467ff
[28] Vgl. hierzu und im Folgenden: Auerbach/Czenskowsky (2003), S. 19
[29] Vgl. o.V. (2004), S. 17
- Citar trabajo
- Christian Bauer (Autor), 2006, Früherkennung im Marketing-Controlling, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59261
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