Diese Arbeit soll der Einfluss eines spielerischen Ansatzes auf die Transformation der Kultur eines Unternehmens erfasst und bewertet werden. In der detaillierten Betrachtung soll die tatsächliche bzw. die wahrgenommene Veränderung einer einzelnen Kulturdimension hinsichtlich der Verhaltensweisen untersucht werden. Primär geht es nicht um die Ableitung von Handlungsempfehlungen, sondern vielmehr um die Beantwortung der grundlegenden Frage, ob die Transformation der Unternehmenskultur mithilfe eines spielerischen Ansatzes erfolgreich und wirkungsvoll initiiert werden kann.
Dahinter steht der Grundgedanke, die angestrebte Veränderung mit einer qualitativen Evaluationsstudie wissenschaftlich zu begleiten sowie die Wirkungen durch subjekt-orientierte, einzelfallintensive sowie offene Beschreibung der in der Praxis ablaufenden Prozesse einzuschätzen. Der Autor hat sich daher bewusst für einen qualitativen Zugang entschieden. Ausgehend von dieser wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, welcher der Logik der drei Kategorien Kognition, Emotion und Verhalten folgt.
Aus der Perspektive der Systemtheorie, einer soziologischen Theorie, kann ein Unternehmen als eigenes System verstanden werden. Niklas Luhmann beschreibt die Entstehung eines Systems durch Interaktionen, Operationen und Bildung von Differenzen zu anderen Systemen. Die Grenzen eines Systems sind nicht als territoriale Abgrenzungen aufzufassen, sondern sie entstehen durch Kommunikation. Übertragen auf die vorliegende Arbeit ist sowohl die Kultur als auch das Unternehmen an sich als ein eigenständiges System zu verstehen. Entsprechend dem zugrundeliegenden Modell der Unternehmenskultur nach Schein (1995) besteht zwischen der Kultur und der Organisation eines Unternehmens eine reziproke Abhängigkeit. Die stattfindende Kommunikation und Interaktion kann nur von den Mitgliedern des Unternehmens angemessen verstanden und entschlüsselt werden.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anhangsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Thematische Einordnung der Untersuchung
1.3 Ziele und Aufbau der Arbeit
2. Allgemeine Begriffsbestimmungen
2.1 Change Management
2.2 Organisationsentwicklung
2.3 Unternehmenskultur
2.4 Determinanten des Verhaltens im Unternehmen
2.4.1 Verhalten des Individuums
2.4.2 Verhalten einer Gruppe
2.5 Gamification
2.6 Fazit
3. Komponenten der Unternehmenskultur
3.1 Kultur im Unternehmen
3.2 Funktionen und Wirkung der Unternehmenskultur
3.3 Entwicklung und Transformation der Unternehmenskultur
3.4 Fazit
4. Darstellung des Untersuchungskontexts
4.1 Allgemeine Zahlen und Fakten
4.2 Entwicklungsprozess der Zielkultur
4.3 Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes
5. Konzeption und Durchführung der Evaluationsstudie
5.1 Theoretischer Überblick zur qualitativen Untersuchung
5.1.1 Qualitativer versus quantitativer Forschungsansatz
5.1.2 Grundlegende Gütekriterien der qualitativen Forschung
5.2 Durchführung der Untersuchung
5.2.1 Gesamtpopulation und Auswahl der Stichprobe
5.2.2 Versuchsplanung der Evaluationsstudie
5.2.3 Erhebung der Daten
5.2.4 Erfassung der Daten
5.2.5 Analyse der Daten
5.3 Fazit
6. Ergebnisse der Untersuchung
6.1 Beschreibung der Stichprobe
6.2 Explikation der Ergebnisse
6.2.1 Aufwärmphase
6.2.2 Kognition
6.2.3 Verhalten
6.2.4 Emotion
6.2.5 Veränderungen & Vergleiche
6.2.6 Feedback
6.3 Fazit
7. Zusammenfassende Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
7.1 Betrachtung der Ergebnisse der Experimentalgruppe
7.2 Betrachtung der Ergebnisse der Kontrollgruppe
7.3 Gesamtbetrachtung
7.4 Fazit
8. Abschließende Betrachtungen und Ausblick
8.1 Kritische Reflexion
8.2 Ausblick
8.3 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Anhang
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Aufwärmphase / Beschreibung der Sparte
Tabelle 2: Aufwärmphase / Signifikante interne bzw. externe Begebenheiten
Tabelle 3: Quantitative Darstellung der Einschätzungen
Tabelle 4: Kategorie Kognition
Tabelle 5: Kategorie Verhalten
Tabelle 6: Kategorie Emotion
Tabelle 7: Einschätzungen zur Unternehmenskultur
Tabelle 8: Vergleich mit Wettbewerbern
Tabelle 9: Ergebnisse der Experimentalgruppe
Tabelle 10: Ergebnisse der Kontrollgruppe
Tabelle 11: Ergebnisse der Gesamtbetrachtung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit. Eigene Darstellung
Abbildung 2: Handlungsfelder des Change Managements. Vahs, 2012
Abbildung 3: Ebenen der Kultur. Schein, 1995
Abbildung 4: Theorie des geplanten Verhaltens. Ajzen & Maden, 1986
Abbildung 5: Stadien der Gruppenbildung. Tuckman, 1965
Abbildung 6: Dreieck der Einflussnahme. Eigene Darstellung
Abbildung 7: Abbildung der Zielkultur
Abbildung 8: Spielplan. Eigene Darstellung
Abbildung 9: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews. Mayring, 2002
Abbildung 10: Kennzeichnung Interviewzitate. Eigene Darstellung
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Interviewleitfaden
Anhang 2: Kategorienschema
Anhang 3: Kodierleitfaden - Definition der Kategorien
Anhang 4: Kodierleitfaden - Beispiel für jede Kategorie
Anhang 5: Kodierleitfaden - Regeln für einzelne Kategorien
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einführung
Die Einleitung umfasst eine Einführung sowie Erläuterung der Ausgangssituation der Problemstellung. Anschließend werden die thematische Einordnung sowie die Abgren-zung zu anderen Disziplinen vorgenommen. Zum Abschluss führt der Autor die Frage-stellung und geht auf den Zweck und das Ziel der vorliegenden Arbeit ein. Um dem Leser1 einen Überblick zu geben, ist der Aufbau der Arbeit am Ende des ersten Kapi-tels grafisch dargestellt.
1.1 Problemstellung
Vor dem Hintergrund einer zunehmend dynamischer und komplexer werdenden Um-welt gewinnt der geplante und strukturierte Umgang mit Veränderungen weiter an Re-levanz. Organisationen müssen sich heute nicht nur schneller, sondern auch kontinu-ierlich an die sich ständig wandelnden Bedingungen des ökonomischen Umfelds an-passen, um erfolgreich am Markt zu agieren. Kontinuierlicher Wandel ist mittlerweile zu einer Selbstverständlichkeit geworden; Veränderungen in Organisationen sind daher keine seltenen Ereignisse mehr (Schiessler, 2013, S. 589). Die Veränderung von Un-ternehmen ist eine Angelegenheit, die sowohl die strategische Ausrichtung des Unter-nehmens als auch seine Organisation, seine gelebte Kultur und die eingesetzten Sys-teme und Technologien gleichermaßen betrifft. Sie ist damit auch zu einer Dauerauf-gabe geworden, der sich alle Organisationsmitglieder stellen müssen (Vahs, 2012, S. 284).
Bis Ende der 1970er Jahre versuchte man den veränderten Anforderungen mit strate-gischen Neupositionierungen bzw. tiefgreifenden Reorganisationsprojekten, im Sinne von Struktur- und Kostenanpassungen, gerecht zu werden (Vahs, 2012, S. 283). Das bedeutet, dass sich die Geschäftsleitung auf sog. harte Faktoren der Unternehmens-führung und der Organisationstheorie konzentrierte. Zu Beginn der 1980er Jahre wuchs das Interesse an den weichen Faktoren, wie zum Beispiel der Unternehmens-kultur, da auftretende wirtschaftliche Problemstellungen mit den bisherigen Heran-gehensweisen und Denkansätzen nur unbefriedigend bewältigt werden konnten (Sackmann, 2002, S. 3-4; Schein, 1995, S. 18).
Für eine Unternehmung ist es aus verschiedenen Gründen wichtig in einem volatilen Umfeld sowie in einer nicht beeinflussbaren Umwelt handlungsfähig zu bleiben. Es müssen Entscheidungen getroffen und Beschlüsse gefasst werden, um den eigentli-chen Unternehmenszweck zu verfolgen und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. In-nerhalb einer Unternehmung ergeben sich daraus spezifische Anforderungen an alle Mitarbeiter, besonders jedoch an die Führungskräfte. Die Unternehmenskultur bzw. die einzelnen Komponenten leisten eine wertvolle Orientierungsfunktion und tragen so zum Gleichgewicht des Systems Unternehmen bei (Pfeffer, 1981, S. 5).
Um die Orientierungsfunktion der Unternehmenskultur zu bewahren, ist diese nicht einfach als „Nebenprodukt“ der Produktion der eigentlichen Güter und Dienstleistungen zu betrachten (Heinen, 1987, S. 15). Das Konstrukt Kultur an sich unterliegt auch ei-nem stetigen Einfluss interner und externer Faktoren. Beispielhaft genannt seien Stichworte wie Expansion, demographische Verschiebungen, Wertewandel der Arbeit-nehmer oder die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft. Auch nach über 30 Jah-ren seit der vielzitierten Publikation „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ der Auto-ren Peters und Waterman (1982) ist die Beschäftigung mit der eigenen Kultur für die Unternehmen ein relevantes Aufgabenfeld (Sackmann, 2002, S. 11-12; Vahs, 2012, S. 321). Um die Transformation einer Unternehmenskultur, im Folgenden mit UK abge-kürzt, planvoll und zielgerichtet zu beeinflussen, stehen im Rahmen des sog. Kul-turmanagements verschiedene Möglichkeiten zur Intervention zur Verfügung. Exempla-risch kann unter anderem das Vorleben von definierten Werten sowie die Entfaltung von Visionen genannt werden (Klimecki & Probst, 1990, S. 46).
1.2 Thematische Einordnung der Untersuchung
Wie bereits der Titel der Arbeit (Komponenten der Kulturentwicklung. Transformation einer Unternehmenskultur mit Gamification: Ergebnisse einer Evaluationsstudie) ver-muten lässt, gestaltet sich eine eindeutige thematische Einordnung nicht ganz einfach. Denn der Themenkomplex lässt sich aus den Perspektiven der Betriebswirtschafts-lehre, der Soziologie, der Wirtschaftspädagogik sowie der Wirtschafts- und Organi-sationspsychologie wissenschaftlich betrachten.
Aus der Perspektive der Systemtheorie, einer soziologischen Theorie, kann ein Unter-nehmen als eigenes System verstanden werden. Der Soziologe Niklas Luhmann be-schreibt die Entstehung eines Systems durch Interaktionen, Operationen und Bildung von Differenzen zu anderen Systemen (Luhmann, 1984, S. 31). Die Grenzen eines Systems sind nicht als territoriale Abgrenzungen aufzufassen, sondern sie entstehen durch Kommunikation (Berghaus, 2004, S. 62). Übertragen auf die vorliegende Arbeit ist sowohl die Kultur als auch das Unternehmen an sich als ein eigenständiges System zu verstehen. Entsprechend dem zugrundeliegenden Modell der Unternehmenskultur nach Edgar Schein (1995) besteht zwischen der Kultur und der Organisation eines Unternehmens eine reziproke Abhängigkeit. Die stattfindende Kommunikation und In-teraktion kann nur von den Mitgliedern des Unternehmens angemessen verstanden und entschlüsselt werden.
Weiterhin ist es denkbar, die Transformation einer Unternehmenskultur aus einer wirt-schaftspädagogischen Perspektive zu betrachten. Per definitionem stellt die Unter-nehmenskultur einen Wissensvorrat gemeinsamer Überzeugungen und Werte einer Gruppe dar (Schein, 1995, S. 34). Entstanden ist dieser durch die erfolgreiche Bearbei-tung auftretender Probleme – d.h. der Vorrat ist als gemeinsam erlerntes Wissen über Lösungsmöglichkeiten zu betrachten. Durch das Schaffen von entsprechenden Lern-möglichkeiten im Kontext des Unternehmens können verschiedene und neue Metho-den zur effektiven und effizienten Bearbeitung von auftretenden Problemstellungen gelehrt bzw. gelernt werden. Im Laufe der Zeit wandelt sich das explizit erworbene Wissen in implizites Wissen und bildet damit eine gemeinsame Grundprämisse (Schein, 1995, S. 31-32).
Die wissenschaftliche Gemeinschaft ist sich darüber einig, dass der Erfolgsfaktor Kultur einen signifikanten Beitrag zum Ergebnis eines Unternehmens leistet (Sackmann, 2004, S. 23-24). Daher ist auch eine Betrachtung des Phänomens Unternehmenskultur aus Sicht der Betriebswirtschafts- oder Managementlehre denkbar. Im Rahmen eines Kulturmanagements bzw. der Organisationstheorie kann über die Instrumentalisierung zur Effizienzsteigerung und zur Steuerung nachgedacht werden (Klimecki & Probst, 1990, S. 44-45).
Das Hauptaugenmerk der Anschauung und der Herangehensweise liegt – vor dem Hintergrund der Kulturtransformation im Rahmen einer Organisationsentwicklung – auf den Theorien der Wirtschafts- und Organisationspsychologie. Eine trennscharfe Ab-grenzung zu den anderen Disziplinen ist aus erkenntnistheoretischen Interessen weder möglich noch erstrebenswert (Rosenstiel, 1993, S. 19-21).
1.3 Ziele und Aufbau der Arbeit
Im Allgemeinen soll der Einfluss eines spielerischen Ansatzes auf die Transformation der Kultur eines Unternehmens erfasst und bewertet werden. In der detaillierten Be- trachtung soll die tatsächliche bzw. die wahrgenommene Veränderung einer einzelnen Kulturdimension hinsichtlich der Verhaltensweisen untersucht werden. Primär geht es nicht um die Ableitung von Handlungsempfehlungen, sondern vielmehr um die Beant-wortung der grundlegenden Frage, ob die Transformation der Unternehmenskultur mit-hilfe eines spielerischen Ansatzes erfolgreich und wirkungsvoll initiiert werden kann. Dahinter steht der Grundgedanke, die angestrebte Veränderung mit einer qualitativen Evaluationsstudie wissenschaftlich zu begleiten sowie die Wirkungen durch subjekt-orientierte, einzelfallintensive sowie offene Beschreibung der in der Praxis ablaufenden Prozesse einzuschätzen (Mayring, 2002, S. 63). Der Autor hat sich daher bewusst für einen qualitativen Zugang entschieden, die ausführliche Begründung dazu kann unter dem Abschnitt 5.1.1 (Seite 34) nachgelesen werden. Ausgehend von dieser wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, welcher der Logik der drei Kategorien Kognition, Emotion und Verhalten folgt. Abbildung 1 stellt das gesamte Gefüge der Arbeit grafisch dar:
Fragestellung:
Wie schatzen die Mitarbeiter den Einfluss der global organisierten Intervention „Who wants to be a Retentionaire?" auf die Kulturdimension Customer Retention hinsichtlich Kognition, Emotion und Verhalten ein?
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit. Eigene Darstellung
2. Allgemeine Begriffsbestimmungen
Wie in der Einleitung bereits angeführt wurde, ist eine klare Abgrenzung zu anderen wissenschaftlichen Disziplinen weder möglich noch erstrebenswert. Daher werden zur Bearbeitung der Fragestellung auch Theorien und Konstrukte aus unterschiedlichen Disziplinen herangezogen. Für die dabei verwendeten Begriffe soll jeweils ein grundle-gendes Verständnis geschaffen werden. Dazu werden diese im Folgenden eingeführt, umfassend theoretisch definiert und bei Bedarf graphisch dargestellt.
2.1 Change Management
Doppler und Lauterburg bezeichnen Change Management als „moderne[n] Sammel-begriff für alles, was heutzutage an Veränderungen in Organisationen praktiziert wird“ und nehmen damit gleichzeitig eine deutliche Abgrenzung zur Bedeutung des Change Management als bestimmte Strategie der Veränderung vor (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 100). Change Management bezieht sich auf die evolutionäre oder revolutionä-re Entwicklung von Teilen der Organisation oder in ihrer Gesamtheit. Lutz von Rosen-stiel (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 433) beschreibt Change Management als [ … ] das aktive Beeinflussen eines f ü r das Unternehmen tief greifenden Wan-dels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit-und Priorit ä tendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unterneh-menskultur impliziert.
Entsprechend dieser Definition kann Change Management als eigener Handlungs- und Aufgabenbereich verstanden werden. Kaune hingegen interpretiert Veränderungsma-nagement als „moderne Variante der Organisationsentwicklung“ (ebd., 2010, S. 17). Damit grenzt Kaune sich deutlich von der Organisationgestaltung, bei der es um die Einführung von Strukturen und Regelwerken geht, ab. In der Praxis firmieren unzählige Konzepte sowie Vorgehensweisen unter der Bezeichnung Change Management. Die Ablehung einer rein mechanistisch-objektivistischen Vorgehensweise kann als gemein-samer Nenner gesehen werden. Einigkeit besteht in der Literatur hinsichtlich der Kom-plexität von Veränderungsprojekten. Denn jedes Projekt ist in seiner Gestaltung und Umsetzung einzigartig, daher können diese nicht als Standardprozesse definiert wer-den. Erschwerend kommt hinzu, dass sich der Mitarbeiter des Veränderungsprojekts zunächst mit den Strukturen und Restriktionen vertraut machen muss (Baumöl, 2008, S. 5-6; Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 433-434). Die Komplexität ergibt sich vor al-lem aus der Vielfalt der zu bearbeitenden Handlungsfelder sowie deren Interd-ependenzen. In den seltensten Fällen können diese isoliert voneinander betrachtet werden. Abbildung 2 lässt die verschiedenen Wirkungszusammenhänge erkennen und bildet die einzelnen Handlungsfelder ab.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Handlungsfelder des Change Managements. Vahs, 2012
Die Planung eines Veränderungsprojektes sollte unter Einbezug des Handlungsfeldes Strategie erfolgen. Diese stellt das Oberziel des Unternehmens dar, welchem sich die Ziele einzelner Projekte unterordnen sollen (Heinen, 1987, S. 35). Des Weiteren ist die geplante Change Management Maßnahme auch auf ihre Vereinbarkeit mit der Unter-nehmenskultur zu überprüfen (Vahs, 2012, S. 350). Abschließend soll die Intervention auch auf ihre Auswirkungen auf die vorhandenen Technologien bewertet werden (Vahs, 2012, S. 352) sowie eine Evaluation hinsichtlich der Vereinbarkeit mit beste-henden bzw. aufzubauenden Prozessen und Beziehungsgeflechten erfolgen (Vahs, 2012, S. 354). Es gilt die Prämisse, dass Interventionen, die geplant durchgeführt wer-den, im „dynamischen Gesamtzusammenhang“ zu sehen sind (Vahs, 2012, S. 346). Um die Komplexität des gesamten Veränderungsprojektes, die sich aus den bereits genannten Interdependenzen ergibt, zu reduzieren werden sachlogische Teilprojekte abgeleitet und in einer sog. Change Architektur zusammengefasst. Dabei ist zu be-rücksichtigen, dass ein Wandel ein Unternehmen auf verschiedenen Ebenen treffen kann. Man unterscheidet dabei zwischen der Makro- und Mikroebene. Veränderungen auf der Makroebene werden durch gesellschaftliche sowie politische Faktoren ange-stoßen. Beispielhaft seien hier Megatrends wie die Globalisierung des ökonomischen Umfelds oder die demographischen Verschiebungen genannt. Die Mikroebene bezieht sich auf die Verhaltensweisen von Individuen (Opp, 2005, S. 92-95). Die Betrachtung beider Ebenen liefert ein vollständiges Modell, das als valide Grundlage für die Erstel-lung einer Change Architektur dienen kann.
Veränderungen im Sinne der Organisationsentwicklung finden auf der Mikroebene statt, d.h. es sind einzelne Individuen betroffen. Lewin (1952) beschreibt in diesem Zu-sammenhang unterschiedliche Kraftfelder, die entweder als treibende Kräfte (driving forces) oder als widerstrebende Kräfte (restraining forces) einen geplanten Wandel beeinflussen (Lewin, 1952, S. 259-260). Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin wird in der Literatur zu Change Management häufig herangezogen, um der Komplexität einer intendierten Veränderung gerecht werden zu können (z.B. Vahs, 2012, S. 388-391; Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 443). Der Prozess unterteilt sich in die Phasen »Un-freezing«, »Changing« sowie »Refreezing« (Lewin, 1952, S. 228-229). In der Phase des Auftauens (unfreezing) geht es darum, die betroffenen Mitglieder einer Organisation von der Erfordernis sowie Notwendigkeit des Veränderungsprojekts zu überzeugen sowie die verfolgten Ziele der geplanten Umgestaltungen hervorzuheben, um somit eine Bereitschaft zur Veränderung (change readiness) herzustellen. Der weitere Erfolg des Change-Projekts hängt maßgeblich von der Bearbeitung dieser Phase ab. Durch eine offene Kommunikation soll Vertrauen geschaffen, Widerstände gegen das Vorha-ben abgebaut sowie interkulturelle Hindernisse überwunden werden (Vahs, 2012, S. 389-390). In der zweiten Phase, der Phase der eigentlichen Veränderung (changing), sollte den Betroffenen die Möglichkeit geboten werden den Prozess des Verän-derns aktiv mitgestalten und beeinflussen zu können (Gebert, 2007, S. 604). Die dritte und letzte Phase (refreezing) fokussiert eine nachhaltige Verfestigung bzw. eine Stabi-lisierung der Veränderungen der Organisation und des Verhaltens. Gemeint ist damit jedoch nicht, die Organisation in eine neue Starre zu versetzen, sondern eine Basis für eventuell folgende Weiterentwicklungen zu schaffen (Vahs, 2012, S. 391). Das vorge-stellte Modell nach Lewin strukturiert einen Veränderungsprozess. Daraus lassen sich für das Change Management zur Bearbeitung eines Veränderungsprojekts vier Haupt-aufgabenfelder ableiten: 1.) Entwicklung und Implementierung einer Vision, 2.) Kom-munikation mit den Betroffenen, 3.) aktives Einbeziehen der Betroffenen sowie ggf. 4.) Qualifizierung der Betroffenen (Stolzenberg & Heberle, 2012, S. 6). Zur Bearbeitung der einzelnen Phasen stehen zahlreiche Methoden und Herangehensweisen zur Ver-fügung2. Es empfiehlt sich in Bezug auf das Veränderungsprojekt und die adressierten Betroffenen die Methode bzw. Herangehensweise, häufig subsumiert unter dem Schlagwort Change Intervention, situationsgerecht auszuwählen (Baumöl, 2008, S. 304).
2.2 Organisationsentwicklung
Der Term Intervention beschreibt eine Vielzahl von Methoden und Vorgehensweisen. In Hinblick auf die vorliegende Arbeit soll nun auf die Interventionen, die unter dem Eine erschöpfende Übersicht kann im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht angeboten werden. Eine Auswahl geeigneter Interventionstechniken ist in folgender Publikation zu fin-den: Kaune, A. (2010). Change Management mit Organisationsentwicklung. Ver ä nderun-gen erfolgreich durchsetzen. Berlin: Erich Schmidt.
Ihren Ursprung hat die Organisationsentwicklung in den Forschungsfeldern zur Grup-pendynamik und Aktionsforschung. In den 1930ern wurde im Rahmen der sog. Hu-man-Relations-Bewegung in den USA der Grundstein gelegt. Vor allem die Hawthorne Studien sind in diesem Zusammenhang besonders prominent und populär. Im Rahmen dieser Studien konnte nachgewiesen werden, dass menschliche Beziehungen im be-ruflichen Umfeld einen signifikanten Einfluss auf das Leistungsverhalten der Beschäf-tigten haben (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 10; Weinert, 2004, S. 248). Das For-schungsfeld der Organisationsentwicklung, so wie es heute bekannt ist, entstand aus den weiterführenden, mit der Aktionsforschung eng verbundenen, Ansätzen der Labo-ratoriumsmethode und dem Survey-Feedback-Ansatz. Kurt Lewin gilt als der eigentli-che Begründer dieses Forschungsstrangs und hat trotz seiner kurzen Schaffensphase dieses Feld maßgeblich beeinflusst (French & Bell, 1994, S. 42). Intuitiv möchte man den Begriff Organisationsentwicklung (o rganization development) in Zusammenhang mit Fragestellungen setzen, die das Organisatorische betreffen. Erst eine Differenzie-rung des Begriffs Organisation durch Becker und Langosch bringt Klarheit in das un-einheitliche Begriffsverständnis. Nach deren Auffassung beschreibt Organisation im engeren Sinn die „Koordinierung und die innere Ordnung eines Systems, die ein ein-wandfreies Funktionieren gewährleisten soll“ (Becker & Langosch, 1995, S. 2). Daraus kann abgeleitet werden, dass ein Unternehmen mit den verschiedenen Fachbereichen sowie einer Struktur gebenden Hierarchie eine Organisation hat. Im weiteren Sinne sehen die beiden Autoren eine Organisation als soziales System, das „auf dem Markt und in der Gesellschaft ein gewisses Eigenleben führt“. Dementsprechend ist ein Un-ternehmen eine Organisation (Becker & Langosch, 1995, S. 2). Obwohl es schwierig ist, eine einheitliche und allumfassende Definition zu Organisationsentwicklung zu fin-den, beziehen sich die Begriffsbeschreibungen auf die Beschreibung einer Organisation im weiteren Sinne. In der Literatur wird Organisation als sozio-technisches System verstanden. Es muss sich mit den Gegebenheiten und Veränderungen der Umwelt auseinandersetzen und ggf. anpassen, um das Fortbestehen in der Zukunft zu ermög-lichen bzw. zu sichern (French & Bell, 1994, S. 31-36; Goldstein & Ford, 2002, S. 11-15). Nach der Deutung des Begriffs Organisation stellt sich immer noch die Fra-ge, was inhaltlich mit Organisationsentwicklung gemeint ist.
Deshalb wird zur Klärung dieser Frage die Arbeit von Trebesch (1982) herangezogen. Der Autor hat in einer Metaanalyse 50 Definitionsversuche zusammengetragen und deren Aussagen kategorisiert und quantitativ ausgewertet. So wird Organisationsent- 2. Allgemeine Begriffsbestimmungen wicklung am häufigsten als „sozialer und kultureller“ sowie langfristiger Veränderungs-prozess zur „Steigerung der Leistungsfähigkeit“, gemeint ist eine Steigerung der Effek-tivität, eines Systems in seiner Gesamtheit beschrieben. Empfohlen wird eine integrier-te Entwicklung der Mitglieder in Hinblick auf die Strategie und Strukturen einer Organisation. Dabei soll das Prinzip der Beteiligung der Betroffenen unbedingt zum Tragen kommen. Die Veränderungen und die Lernprozesse sollen intendiert, also bewusst gestaltet, gesteuert initiiert und begleitet werden. Neben den Anpassungen an eine veränderte bzw. sich stetig ändernde Umwelt meint Organisationsentwicklung auch die Humanisierung der Arbeitswelt und die bewusste Auseinandersetzung mit den Werten und Überzeugungen sowie Ansichten und Einstellungen. French und Bell sprechen in diesem Zusammenhang ausdrücklich von Kultur (ebd., 1994, S. 32). Daraus folgt, dass die Organisationsentwicklung als Betätigungsfeld mit zahlreichen Schnittstellen zu ver-schiedenen Bereichen eines Unternehmens zu charakterisieren ist. Dies bedeutet je-doch auch ein vielfältiges und sehr heterogenes Aufgabenfeld. Zusammenfassend kann festgehalten werden: „eine konkrete Arbeitssituation, die – gemessen an den Zie-len der Organisation und den Wünschen der Beteiligten – Schwierigkeiten erkennen“ lässt, ist die Ausgangssituation der Organisationsentwicklung für einen strategisch ge-planten und systematischen Wandel (Becker & Langosch, 1994, S. 74). Im allgemei-nen Sinne wird Organisationsentwicklung als Strategie der Veränderung auf sozialwis-senschaftlicher Basis verstanden (Schiessler, 2013, S. 595). Eine geplante Verände-rung von Institutionen bzw. Unternehmen sind in der Regel langfristig angelegt. Wie oben stehend bereits beschrieben, lässt sich trotz des uneinheitlichen Begriffsver-ständnisses sagen, dass sich die Entwicklung einer Organisation hauptsächlich auf die Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte der Mitglieder bzw. der Individuen der je-weils betrachteten Organisation fokussiert (Vahs, 2012, S. 383). Gebert (2002) weist auch darauf hin, dass die Entwicklung einer Organisation als Lernprozess verstanden werden kann und aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten ist. Er unterscheidet zwischen einem personenzentrierten und einem strukturellen Ansatz und hebt mit dem beziehungsbasierten Ansatz die Wichtigkeit der holistischen Betrachtung im jeweiligen unternehmenspolitischen Kontext deutlich hervor.
2.3 Unternehmenskultur
Der Begriff Unternehmenskultur hat seine Wurzeln im anthropologischen Begriffsver-ständnis. In der Disziplin der Anthropologie wird Kultur als Oberbegriff für Bräuche und Rituale sowie Denk- und Verhaltensmuster verstanden, welche sich im Zeitverlauf in den jeweiligen betrachteten Gesellschaften bzw. Gruppen entwickeln (Schein, 1995, S. 18). Seit Anfang der 1980er Jahren wird der Kulturbegriff auch in Verbindung mit Organisationen und Wirtschaftsunternehmen gebracht (Sackmann, 2006, S. 14; Schein, 1995, S. 28). Das bedeutet jedoch nicht, dass die Thematik Unternehmenskul-tur ihre Geburtsstunde in dieser Zeit hatte, vielmehr fand sie ihren Einzug in betriebs-wirtschaftliche und organisationspsychologische Diskussionen (Heinen, 1985, S. 980; Neubauer, 2003, S. 13; Sackmann, 2004, S. 21). Den Grundstein zur Diskussion um die Kultur eines Unternehmens legte Jacques mit seiner Publikation „The Changing Culture of a Factory (Jacques, 1951 / Nachdruck 2001). Lange Zeit wurde Kultur je-doch als „Kontextfaktor“ verstanden, welcher die Institution extern beeinflusst (Heinen & Dill, 1986, S. 205). Das wachsende Interesse an dieser Thematik Anfang der 1980er Jahre begründet sich darin, dass sich die Bedeutung hinsichtlich des wirtschaftlichen Erfolgs eines Unternehmens zeigen ließ (Peters & Waterman, 1982; Rosenstiel, 2009, S. 27). Hinsichtlich einer einheitlichen Definition des Terminus besteht kein Konsens, dies zeigt bspw. die Aufstellung der Hauptrichtungen in der Unternehmenskulturfor-schung von Marré (ebd., 1997, S. 10). Dennoch besteht Einigkeit darüber, dass ein Unternehmen als ein eigenständiges, soziales System eine eigene Kultur hervorbringt (Krulis-Randa, 1990, S. 5; Rosenstiel, 2006, S. 28). Es stehen verschiedene Modelle zur theoretischen Beschreibung einer Unternehmenskultur zur Verfügung. Zur Bearbei-tung der interessierenden Fragestellung scheint die Definition und das entsprechende Modell der Unternehmenskultur nach Edgar Schein als am besten geeignet. Schein (ebd., 1995, S. 25) definiert die „Kultur einer Gruppe“ als:
Ein Muster gemeinsamer Grundpr ä missen, das die Gruppe bei der Bew ä lti-gung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bew ä hrt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mit-glieder als rational und emotional korrekter Ansatz f ü r den Umgang mit die-sen Problemen weitergegeben wird.
Diese Definition greift zwei Aspekte auf, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit unter-sucht werden sollen: gemeinsame Grundprämissen, die mit den bekundeten Werten zum Ausdruck kommen, und erlernte Verhaltensweisen bei der Lösung von Proble-men. Zudem proklamiert diese Begriffsbestimmung nicht, dass in einem Unternehmen nur eine alleingültige Kultur vorherrscht. Der Ausdruck „gemeinsame Grundprämissen“ lässt ein Nebeneinander von Subkulturen zu und verdeutlicht deren Eigenschaft als kleinster gemeinsamer Nenner in der kulturell vielfältigen Landschaft innerhalb eines Unternehmens (Schein, 1995, S. 27). Subkulturen mit eigenständigen Merkmalen und Bedeutungen sind vor allem für große, international tätige und durch Zukauf gewach-sene Unternehmen charakteristisch (Beile, Wilke & Voß, 2009, S. 234; Bromann & Pi-winger, 1992, S. 5; Ulich, 2011, S. 582-584). Aber auch die organisationale Strukturie-rung, z.B. die Unterteilung in Sparten, begünstigt die Entwicklung von Subkulturen (Neubauer, 2003, S. 32). Das Bestehen von integrierten Subkulturen ist weniger als Bedrohung, sondern viel mehr als wesentliches Element einer Kultur zu sehen (Sackmann, 2004, S. 190). Abschließend wird darauf hingewiesen, dass die oben dargestell-te Definition das Vorhandensein von Kultur in jedem Gruppenverbund, in diesem Kon-text in jedem Unternehmen, impliziert (Sackmann, 2002, S. 37; Steinmann, Schreyögg & Koch, 2013, S. 653).
Die Abbildung 3 stellt die verschiedenen Ebenen der Kultur anschaulich dar und zeigt gleichzeigt die reziproke Interdependenzen dieser auf. Die Ebenen bzw. Schichten unterscheiden sich nach dem „Grad der Sichtbarkeit eines kulturellen Phänomens“ (Schein, 1995, S. 30).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Ebenen der Kultur. Schein, 1995
Die oberste Schicht, die Ebene der Artefakte umfasst alle Erscheinungen, die man bei der Begegnung mit einer Gruppe, deren Kultur man noch nicht kennt, hören, sehen und fühlen kann. Zu den Artefakten, also den sichtbaren Strukturen und Prozessen in einem Unternehmen, gehören bspw. die Gestaltung der Räumlichkeiten und Gebäude, Sprechweisen und ein eigener Wortschatz, sowie sichtbare Rituale und Verhaltenswei-sen. Sie haben als Gemeinsamkeit, dass sie leicht beobachtbar jedoch ohne eine tie-fergehende Auseinandersetzung mit der jeweiligen Kultur kaum oder nur schwer zu entschlüsseln sind (Schein, 1995, S. 30-31).
Die mittlere Schicht, die Ebene der bekundeten Werte, stellt den Wissensvorrat dar, welchen sich eine Gruppe im Verlauf der Zeit durch die erfolgreiche Lösung von Prob-lemen erlernt und aneignet. Es ist schwierig genau festzustellen, wie die bekundeten Werte entstanden sind. Jedes Mitglied kann zur Bearbeitung eines Problems einen Vorschlag einbringen. Trägt der Vorschlag positiv zum gewünschten Ergebnis bei, durchläuft dieser zunächst einen kognitiven Prozess, entwickelt sich zu einem gemein Die Basisschicht bildet die Ebene der Grundprämissen bzw. der Grundannahmen. Nach Edgar Schein sind diese im Sinne der oben genannten Definition „zu etwas solch Selbstverständlichem geworden, da[ss] man innerhalb eines kulturellen Verbands nur auf geringe Unterschiede trifft“ (Schein, 1995, S. 33). Das bedeutet für das holistische Verständnis einer Kultur, gemeint ist die folgerichtige Entschlüsselung und Interpretation von Artefakten und bekundeten Werten, dass ein Begreifen der grundlegenden An-nahmen die unbedingte Voraussetzung darstellt.
Abschließend ist der Begriff Unternehmenskultur noch von der Begrifflichkeit des Or-ganisationsklimas abzugrenzen. Wie bereits angeführt umfasst Unternehmenskultur alle bewussten und unbewussten Werte und Grundprämissen. D.h. selbst für die Mit-glieder einer Kultur sind diese nicht immer offen als solche erkennbar. Hingegen be-schreibt der Terminus Organisationsklima die geteilte und bewusste Perzeption von Methoden und Prozessen innerhalb eines Unternehmens (Zohar & Laria, 2005, S. 617). Einer Definition nach Weinert folgend bezieht sich das Organisationsklima „auf die kollektiven Wahrnehmungen, die Mitarbeiter und Führungskräfte über die Art und Weise haben, wie ihre Organisation ‚operiert‘ und ‚funktioniert‘.“ (Weinert, 2004, S. 647).
2.4 Determinanten des Verhaltens im Unternehmen
Als wichtige Determinante des Verhaltens von Mitgliedern eines Unternehmens ist die jeweilige Unternehmenskultur zu betrachten (Deal & Kennedy, 1982, S. 72-73; Hofste-de et al., 1990, S. 311; Scholz, 1990, S. 25-26). Verhalten im Unternehmen lässt sich unterteilen in Verhalten eines Individuums und Verhalten einer Gruppe. Darauf wird im Folgenden ausführlicher eingegangen.
2.4.1 Verhalten des Individuums
In der Psychologie etablierten sich zum Verhalten eines Individuums unzählige Theo-rien und Konstrukte. Generell wird das Gebaren eines Individuums als Mittel zur An-passung an seine Umwelt definiert (Gerrig & Zimbardo, 2011, S. 2).
Bis Mitte der 1970er Jahre wurde versucht das Verhalten von Individuen mit Hilfe eines einfachen Reiz-Reaktions-Modells (Stimulus - Response) zu erklären. Jedoch wurde dieTheorie des Behavoris wegen der fehlenden Berücksichtigung von intrapsychischen Zwischenprozessen in Frage gestellt. Im Jahr 1963 gelang Albert Bandura es mit einer Studie, bekannt als die Bodo-Doll-Studie, nachzuweisen, dass externe Einflüsse und Konsequenzen, in Form von positiver oder negativer Verstärkung, als Erklärung für das Tun von Individuen nicht als wesentliche Determinanten angenommen werden können (Hasselhorn & Gold, 2009, S. 48-49). Fishbein und Ajzen legten dazu die Theorie des überlegten Handelns vor (Fishbein & Ajzen, 1975). Diese versucht Verhalten zu erklä-ren bzw. vorherzusagen und fokussiert sich auf die Einstellungen gegenüber der Ver-haltensweisen, welche der willentlichen Kontrolle einer Person unterliegen. Die Theorie bezieht sich ausdrücklich nicht auf Einstellungen gegenüber Objekten, Personen oder Institutionen (Ajzen, 1988, S. 117). Gleichzeitig betont Ajzen die ausschließliche Steue-rung des Handelns eines Individuums durch seine Intentionen und schaltet diese ei-nem gezeigten Verhalten vor. Das impliziert weiterhin, dass nach den Komponenten zu suchen ist, welche die Verhaltensintention bestimmen (Ajzen, 1988, S. 116). Im Modell zur Theorie des überlegten Handelns werden die Komponenten Einstellung zum Ver-halten ( attitude toward the behavior ) und Subjektive Norm ( subjective norm ) der Intention vorangestellt. Die Einstellungskomponente erfasst die positive oder negative Be-wertung der Durchführung einer bestimmten Handlungsweise durch die handelnde Person (Gerring & Zimbardo, 2011, S. 644). Die Einstellung eines Individuums deter-miniert sich aus kognitiven und affektiven bzw. emotionalen sowie Verhaltens-Komponenten (Frey, Stahlberg & Gollwitzer, 1993, S. 364). Es ist zu beachten, dass in der Empirie zwischen Einstellung und Verhalten positive sowie negative Korrelationen in Hinblick auf das gezeigte Verhalten zu beobachten sind (Frey, Stahlberg & Gollwit-zer, 1993, S. 361; Gerrig & Zimbardo, 2011, S. 644).
Der zweite Einflussfaktor der Intention ist die Wahrnehmung sowie Einschätzung des sozialen Drucks, welcher mit der Gewichtigkeit einer Vorschrift gleichzusetzen ist, durch das Individuum. Weiterhin wird aufgeführt, dass die Gewichtung der beiden Komponenten von Situation zu Situation variiert (Ajzen, 1998, S. 117). Die Theorie des überlegten Handelns wurde bald um die Komponente Wahrgenommene Kontrolle des Verhaltens (perceived behavioral control) ergänzt. In mehreren Untersuchungen konn-te die Reliabilität des Models bestätigt werden, allerdings nur, wenn das Verhalten durch das Individuum willentlich kontrolliert werden konnte. Die Theorie des überlegten Handelns wurde so zur Theorie des geplanten Verhaltens weiterentwickelt. Diese folgt der Antizipation, dass Intentionen als alleinige Prädiktoren für gezeigtes Handeln dann unzureichend sind, wenn das Individuum die persönliche Kontrolle über das Tun als eingeschränkt wahrnimmt (Ajzen, 1985, S. 24-29). Der dritte, zusätzliche Faktor be-rücksichtigt in Bezug auf die zu erklärende bzw. vorherzusagende Verhaltensweise in welchem Ausmaß das jeweilige Verhalten durch die handelnde Person uneinge- schränkt kontrolliert werden kann (perceived behavioral control). Die Abbildung 4 stellt die Theorie des geplanten Verhaltens dar (Ajzen & Maden, 1986, S. 438).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Theorie des geplanten Verhaltens. Ajzen & Maden, 1986
Wie in der Abbildung des Modells ersichtlich wird ergeben sich daraus zwei Schluss-folgerungen. Entsprechend der ersten Logik determiniert die subjektiv wahrgenomme-ne Kontrolle, zusammenhängend mit der Einstellung zur Handlungsweise und der sub-jektiven Norm, die Intention des Verhaltens eines Individuums. Der zweiten Logik fol-gend wird durch die gestrichelte Linie die Möglichkeit einer direkten Verbindung zwi-schen der wahrgenommenen Kontrolle des Verhaltens und des tatsächlichen Verhal-tens in Erwägung gezogen. (Ajzen & Madden, 1986, S. 457-458). Daraus folgt, dass bei richtiger objektiver Einschätzung der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle die tatsächliche Handlungsweise vorhergesagt werden kann.
Im Gegensatz dazu sagen Intentionen nach der Theorie des geplanten Verhaltens nur den Versuch einer Handlungsausführung vorher, aber nicht unbedingt eine tatsächliche Ausführung, wie noch bei der Theorie des überlegten Handelns. Zusammenfassend kann folgendes festgehalten werden: Tritt das tatsächliche Verhalten nicht auf, dann können sich entweder die Intentionen geändert haben oder die Realisierung des Ver-haltens entzieht sich der wahrgenommenen Kontrolle des Individuums. Umgekehrt lässt sich daraus ableiten, dass die Intension sich besser als Prädiktor von versuchtem Handeln als von tatsächlichem Verhalten eignet (Ajzen & Madden, 1986, S. 459). Um Handlungsweisen erklären bzw. vorhersagen zu können, muss man die Einschätzung einer handelnden Person über die wahrgenommene Verhaltenskontrolle kennen. Ab-schließend ist noch zwischen tatsächlicher und wahrgenommener Verhaltenskontrolle zu unterscheiden. Im Gegensatz zur tatsächlichen Kontrolle ist der empirische Zugang zur wahrgenommen Verhaltenskontrolle relativ einfach. Letztere stellt die subjektive Einschätzung einer Person der Schwierigkeit bzw. Leichtigkeit hinsichtlich der Aus-übung einer Handlungsweise dar (Frey, Stahlberg & Gollwitzer, 1993, S. 379).
2.4.2 Verhalten einer Gruppe
In der psychologischen bzw. sozialpsychologischen Betrachtung von Unternehmen geht es um die Beschreibung, Erklärung, Prognose und ggf. Kontrolle des Erlebens und Verhaltens von Individuen in Unternehmen sowie der zwischenmenschlichen Dimension (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 281). Im nun folgenden Abschnitt wird das Erleben und Verhalten von Individuen in Gruppen und von Gruppen an sich betrachtet.
Um sich der Analyse anzunähern wird zunächst der Konstruktbegriff Gruppe genauer spezifiziert. Dazu sind in der Literatur unzählige und teilweise recht unterschiedliche Definitionen zu finden. Der Argumentation von Sader folgend wird auf eine Beschreibung zurückgegriffen, die in Hinblick auf die vorliegende Arbeit am geeignetsten er-scheint (Sader, 1991, S. 38-39). Sader stützt seine Ausführung auf eine Definition von McDavid und Harari, die eine Gruppe als „ ein organisiertes System von zwei oder mehr Individuen, die so miteinander verbunden sind, da[ss] in einem gewissen Grade gemeinsame Funktionen m ö glich sind, Rollenbeziehungen zwischen den Mitgliedern bestehen und Normen existieren, die das Verhalten der Gruppe und aller ihrer Mitglieder regeln “ (McDavid, J.W. & Harari, H. (1968). Social Psychology. Individuals, Groups, Societies. New York: Harper & Row. S. 237. Zit. nach Sader, 1991, S. 38).
beschreiben. Im Sinne dieser formalen Darstellung sind Ansammlungen mehrerer Individuen erst dann als Gruppe zu verstehen, wenn sich Rollenspezifizierungen und Normen herausbilden (Sader, 1991, S. 38). Unternehmen können als sog. organisationale Gruppen verstanden werden (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 441). Dieselben Autoren schlagen zur Analyse dieses Konstrukts drei Betrachtungsebenen vor (ebd., 2014, S. 440):
- Individuelles Niveau
- Gruppenniveau
- Intergruppenkontext.
Da sich die interessierende Fragestellung lediglich auf die erste und zweite Ebene be-zieht wird die dritte Ebene im Folgenden nicht näher betrachtet3.
Individuelles Niveau.
Jedes Individuum, welches sich einer Gruppe anschließt bzw. in ein Unternehmen ein-tritt, findet unbekannte Handlungsweisen und Normen vor. Die einsetzende spezifische Sozialisierung ist als reziproker Prozess zu verstehen. Die Anpassungsleistung des neuen Gruppenmitglieds vollzieht sich im Erlernen des vorherrschenden Wertesys-tems, der dazugehörigen Normen und der geforderten Verhaltensmuster (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 134). Es konnte auch gezeigt werden, dass sich die Sozialisation nicht nur auf das Verhalten in der jeweiligen Organisation beschränkt, sondern sich auch auf das Verhalten und der Werteeinstellung über die Grenzen des Unternehmens hinaus auswirkt (Ebers, 1985, S. 115, S. 147). Jedoch werden auch die neuen Mitglie-der versuchen, die Gruppe hinsichtlich der eigenen Bedürfnisse zu beeinflussen. Ob und wie stark ein neues Mitglied die Gruppe beeinflussen kann, hängt von der Fixie-rung auf die Gruppenregeln und -normen sowie Routinen ab. Besonders in Bezug auf den Eintritt in ein Unternehmen passt sich das Individuum gewöhnlich an die Gepflo-genheiten der Gruppe an (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 450). Die Gruppe wird versuchen, die neuen „Mitglieder an die bestehenden Gruppennormen und -praktiken zu assimilieren“ (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 446).
Gruppenniveau.
Das Gebaren von Einheiten wird von verschiedenen charakteristischen Eigenschaften, sprich Praktiken, Regeln und Normen determiniert. Diese entstehen nicht zeitgleich mit der Entstehung einer Gruppe. Tuckman schlägt zur Prozessbeschreibung der Grup-penbildung ein zunächst vierstufiges Phasenmodell vor (Tuckman, 1965, S. 396):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Stadien der Gruppenbildung. Tuckman, 1965
Das Stadium des Formings beschreibt die ersten Zusammenkünfte einer Gruppe. Die Mitglieder sind einander häufig unbekannt, ebenso können sie die gestellten Erwartun-gen nicht abschätzen. Erste Orientierungsversuche hinsichtlich einer gemeinsamen Gruppenidentität werden unternommen. Die darauffolgende Phase des Stormings ist geprägt von der Entwicklung einer Struktur im Sinne von Rollenverteilung und Führung innerhalb der Gruppe. In Hinblick auf die vorliegende Arbeit ist die dritte Phase, das Norming, besonders interessant. Es entwickelt sich eine Kohäsion, d.h. die wahrge-nommene Attraktivität einer Gruppe durch die jeweiligen Mitglieder steigt, zudem ent-steht ein Gefühl der Gruppenzusammengehörigkeit. Die Mitglieder kommen zu einer Übereinkunft der Gruppenziele und stellen für sich Normen auf. Beziehungsweise as-similieren und adaptieren sie die Werte und gemeinsamen Grundprämissen der Unter-nehmenskultur. Von diesen werden die Interaktionen abgeleitet. Nach einem erfolgrei-chen Durchlaufen dieser Phase kann sich die Gruppe der Bearbeitung einer an sie gestellten Aufgabe widmen (Tuckmann, 1965, S. 396). Später wurde das Modell noch um die Phase Adjourning erweitert.
Basierend auf dem oben vorgestelltem Modell soll an dieser Stelle auf die Bedeutung der Normen für das Verhalten genauer eingegangen werden. Normen im Allgemeinen wird ein bestimmter Wirkungsmechanismus zugeschrieben. Im Alltag wird angenom-men, dass durch positive bzw. negative Sanktionen die gesellschaftliche Ordnung, die durch Normen definiert wird, aufrechterhalten werden kann (Sader, 1991, S. 201). Im Kontext der Normen einer Gruppe ist dieser Denkansatz zu kurz gegriffen. Für Grup-pen sind Normen Bezugssysteme, die eine Orientierung darüber geben wie man sich verhalten bzw. nicht verhalten soll. Gruppennormen bringen die Erwartungshaltung über typische oder erwünschte Verhaltensweisen zum Ausdruck. Dadurch entfalten sie als implizite Maßstäbe eine regulierende Wirkung, sie stellen Leitlinien sowohl für Ein-stellungen als auch für Verhalten dar (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 456; Steinmann, Schreyögg & Koch, 2013, S. 551). Zu beobachten ist, dass in der Regel die Gruppennormen nicht ausdrücklich expliziert sind, vielmehr werden die Vorschriften als selbstverständlich angenommen und von den Mitgliedern internalisiert und als sog. gemeinsamer Wissensvorrat vorgehalten (Sader, 1991, S. 198; Schein, 1995, S. 23). Die bekundeten Werte und gemeinsamen Grundprämissen einer Unternehmenskultur lassen sich in diesem Sinne als Wissensvorrat bzw. Normengefüge interpretieren. Die-se manifestieren sich in den leicht beobachtbaren Verhaltensweisen und Artefakten.
2.5 Gamification
Die vorliegende Arbeit will die Wirkung eines spielerischen Ansatzes zur Transformation einer Unternehmenskultur evaluieren. In der Literatur werden spielerische Ansätze und Vorgehensweisen unter dem Begriff Gamification zusammengefasst. Obwohl sich der Term sehr klangvoll liest erzeugt er dennoch keinerlei klare Vorstellung darüber, was genau damit beschrieben werden soll. Auch die Übersetzung in die deutsche Sprache („Spielifizierung“) ist wenig aufschlussreich. Es liegt die Vermutung nahe, dass es um spielen bzw. um ein Spiel geht. In diesem Abschnitt wird daher dieser Terminus zunächst definiert und im nächsten Schritt detailliert erklärt.
Ursprünglich stammt der Begriff Gamification aus dem Bereich der (Computer-) Spiele. Mittlerweile konnte er sich als Oberbegriff für alle Konzepte etablieren, die auf unter-schiedliche Kombinationen der Elemente eines (Computer-) Spiels zurückgreifen. Be-vor diese einzelnen Elemente detailliert erläutert werden soll eine Definition eingeführt werden:
Gamification is using game-based mechanics, aesthetics and game thinking to engage people, motivate action, promote learning, and solve problems (Kapp, 2012, S. 10).
Der Begriff Gamification ist eine Wortschöpfung, die das englische Wort „game“, zu Deutsch Spiel, enthält. Ein Spiel ist als System zu sehen, in welchem sich Spieler mit einem konstruierten Konflikt beschäftigten. Dieser Konflikt ist durch Regeln spezifiziert und resultiert in einem messbaren Ergebnis (Salen & Zimmermann, 2004, S. 80). Die Regeln bestimmen die genaue Herausforderung und beschreiben die Zielsetzung bzw. die Anforderung um zu gewinnen (Kapp, 2012, S. 8). Das System beschreibt den Raum des Spiels, in dem einzelne und miteinander verbundene Elemente auftreten bzw. unterschiedliche Funktionsweisen (mechanics) eingesetzt werden. Zu den Ele-menten eines Spiels sind das Punktesystem, die Spielrunden und Bestenlisten, die einzelnen Aufgaben sowie Belohnungen und Auszeichnungen zu zählen (Zicher-mann & Cunningham, 2011, S. 36). Die Funktionsweise eines Spiels ist bspw. die Ver-haltensweise und Handlung des Spielers bzw. der Spieler, die zu einem bestimmten Punktestand führt. Der Begriff Spieler meint einzelne oder mehrere Personen, die un-tereinander oder mit dem Gegenstand des Spiels agieren. Unter „game thinking“ ver-steht der Autor die spielerische Auseinandersetzung und lösungsorientierte Beschäfti-gung mit einem Alltagsproblem (Kapp, 2012, S. 11). Ebenso schreibt der Autor Gamifi-cation eine motivierende Wirkung zu, weil dem Verhalten und den Handlungen eine Richtung, ein Zweck bzw. Sinnhaftigkeit gegeben wird. Zudem ergibt sich die motivati-onsfördernde Komponente aus dem sog. Flow-Erleben nach Csikszentmihalyi (ebd., 1992). Die richtige Mischung zwischen Können bzw. Wissen des Spielers und Anforde-rung an den Spieler ermöglichen eine intrinsisch-geprägte Beschäftigung mit dem kon-struierten Konflikt in einem Spiel (Kapp, 2012, S. 71-73). Dies hat nicht nur einen posi-tiven Effekt auf die Lernbereitschaft des Spielers, sondern auch auf die lösungsorien-tierte Bearbeitung eines Problems. (Kapp, 2012, S. 12).
Je nach Gestaltung der Rahmenbedingungen eines Spiels ergeben sich für den Spieler durch Observation und Nachahmung des Verhaltens der Mitspieler weitere Lernmög-lichkeiten. Albert Bandura erklärte in der im Jahr 1977 veröffentlichten Theorie die Ent-stehung von Verhaltensweisen durch Beobachtung (Hasselhorn & Gold, 2009, S. 48-49; Kapp, 2012, S. 70-71). Es wird zum einen die reziproke Determiniertheit be-tont, d.h. die Steuerung und Veränderung von Verhalten durch subjektiv erzeugte An-reize und interne Konsequenzen. Zum anderen weist Bandura auf die menschliche Fähigkeit zur Abstraktion und Symbolisierung hin, die eine Erinnerung und Repräsenta-tion von Erfahrungen ermöglichen. Gemeint ist ein situationsunabhängiges Planen von Handlungen und Verhaltensweisen (Hasselhorn & Gold, 2009, S. 49). In diesem Zu-sammenhang ist ergänzend auch die Theorie der kognitiven Meisterlehre (cognitive apprenticeship) zu nennen. Diese beschreibt die Aneignung bzw. das Erlernen von Fähigkeiten und Verhaltensweisen durch eine angeleitete Teilnahme und Bearbeitung Mittlerweile ist das Prinzip Gamification keine Ausnahmeerscheinung mehr. In zahlrei-chen Organisationen kommen die unterschiedlichsten Konzepte zum Einsatz, bei-spielsweise zur Generierung von innovativen Produkten und Dienstleistungen. Aber auch um Gruppen und Individuen auszubilden bzw. zu entwickeln (Kapp, 2012, S. 19).
Im Kontext der vorliegenden Arbeit kann Gamification als Methode bzw. Sozialform zur Internalisierung der bekundeten Werte sowie zum Erlernen bestimmter Verhaltenswei-sen verstanden werden.
2.6 Fazit
Bevor im folgenden Kapitel auf die Komponenten der Unternehmenskultur eingegan-gen wird, werden die eingeführten Begriffe aus dem zweiten Kapitel abschließend zu-sammenfassend dargestellt.
Das Change Management ist als planvolles Vorgehen bei Veränderungsprojekten zu verstehen (Kanter, Stein & Dick, 1992, S. 9) und gilt als moderne Variante der Organi-sationsentwicklung. Dazu gehört die ganzheitliche Betrachtung der Ausgangssituation. Ausgehend davon werden Maßnahmen und Interventionen abgeleitet, um die geplante Sollsituation zu erreichen. Mit der Entwicklung einer Organisation ist ein Lern- bzw. Veränderungsprozess der Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte der Organisati-onsmitglieder gemeint. Daher wurde zunächst auch auf die Determinanten des Verhal-tens von Individuen eingegangen. Im nächsten Schritt erfolgte die theoretische Be-schreibung des individuellen Verhaltens in Gruppen und des Verhaltens von Gruppen. Die Kultur eines Unternehmens, bzw. der gemeinsame Wissensvorrat der Mitarbeiter eines Unternehmens, gilt als verhaltensregelnder Faktor. Die ausführliche Darstellung dieser zeigt ihre Wirkungsweisen auf das Verhalten von Individuen, Individuen in Gruppen sowie Gruppen auf. Da die vorliegende Arbeit sich mit der Evaluation der Transformation einer UK durch Gamification beschäftigt, erfolgte eine erklärende Be-schreibung des Begriffs und des Bedeutungshintergrunds.
Im nun folgenden Kapitel wird zunächst auf die Komponenten der Unternehmenskultur eingegangen. Anschließend wird eine theoretische Beschreibung der Möglichkeiten zur Transformation der Kultur gegeben.
3. Komponenten der Unternehmenskultur
Nach der formal-theoretischen Bestimmung der Begriffe im zweiten Kapitel werden diese im nun folgenden Kapitel theoriegeleitet zusammengeführt und aus einer praxis-bezogenen Perspektive näher betrachtet. An dieser Stelle sei angemerkt, dass sich die vorliegende Arbeit an der Modellbeschreibung einer Unternehmenskultur nach Schein orientiert (Schein, 1995). Viele wertvolle Erkenntnisse und bemerkenswerte Ergebnisse brachten auch die Forschungen von Sonja Sackmann (z.B. Sackmann, 1983/1990/2002) hervor. Beide Autoren verwenden eigene Modelle zur Beschreibung des Phänomens UK. Diese unterscheiden sich jedoch im Wesentlichen hauptsächlich in der Wahl der verwendeten Begrifflichkeiten.
3.1 Kultur im Unternehmen
Um das Verständnis für das Konstrukt UK zu vertiefen, wird zunächst die Frage „Wie entsteht eine Unternehmenskultur?“ beantwortet sowie auf verschiedene Kulturmerk-male eingegangen. In der Forschung ist man sich einig, dass der Entwicklungsprozess einer Kultur mit der Entstehung eines Unternehmens beginnt (Sackmann, 1983, S. 398). Das bedeutet, wenn man die Kultur eines Unternehmens verändern will, muss man erst den Kontext der Entstehung verstehen lernen, damit die derzeitig vorherr-schende Kultur und ihre Merkmale entsprechend interpretiert werden können (Schein, 1995; S. 34). Die Wurzeln der Entstehung einer Kultur sind in den Werten und Idealen des Gründers zu suchen, welche sich im Laufe der Zeit zu Facetten und Dimension der Grundprämissen entwickeln (Schein, 2003, S. 33). Je nach Entwicklungsgeschichte des jeweiligen Unternehmens sind die jeweiligen Dimensionen und Facetten unter-schiedlich stark ausdifferenziert (Sackmann, 2004, S. 24). Nach der bereits vorgestell-ten Definition nach Schein (ebd., 1995, S. 25) stellt die Kultur eines Unternehmens das Zentrum der kollektiven Werte und Grundprämissen dar (Schein, 2003, S. 35), die das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter maßgeblich beeinflussen. Artefakte (Ausstattung und Architektur von Gebäuden sowie Produkte und Stil der Kleidung, Umgang miteinander, beobachtbare Verhaltensweisen, Jargon usw.) sind, gemäß dem im Abschnitt 2.3 vorgestellten Model (vgl. Seite 9), die Elemente einer UK mit der höchsten Salienz. Sie stellen jedoch lediglich die Spitze eines Eisbergs dar (Schmid, 1995, S. 26; Sackmann, 2004, S. 27). Die populäre Eisbergmetapher verdeutlicht die Problematik der vollständigen Erfassung und Dechiffrierung einer Kultur sehr anschau-lich. Die vorzufindende Komplexität ist das Ergebnis langjähriger sozialer Interaktionen (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 473). Allein diesem Argumentationsstrang folgend wäre es daher zu kurz gegriffen, die Entstehung und Entwicklung einer UK als für sich abgeschlossenen Prozess zu verstehen. Viel mehr ist diese Thematik als „Dauerbau-stelle“ zu betrachten (Beile, Wilke & Voß, 2009, S. 236). Wie eingangs bereits be-schrieben wurde, bedingen nicht nur externe Faktor die stetige Veränderung der Un-ternehmenskultur, auch neu eintretende Mitarbeiter üben über ihre mitgebrachten Er-fahrungen, Wertevorstellungen und Normen Einfluss auf diese aus (Sackmann, 2002, S. 65).
Über mehrere Jahrzehnte musste sich daher die Wissenschaft den Vorwurf der un-möglichen oder nur sehr schwierigen Operationalisierbarkeit des Phänomens Unter-nehmenskultur gefallen lassen. Der Effekt dieser auf die Leistung sowie auf das Er-gebnis eines Unternehmens wurde unterschätzt bzw. schlichtweg ignoriert. Erst die Veröffentlichung der Ergebnisse einer Untersuchung der Unternehmensberater Peters und Waterman (In Search of Excellence, 1982) löste eine erneute wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema aus und verhalf der Forschung zu dem soge-nannten weichen Faktor Unternehmenskultur und ihren Einfluss auf den Unterneh-menserfolg zum Durchbruch. In der Analyse „In Search of Excellence“ stellen die bei-den Autoren vergleichbare US-Unternehmen – sie unterscheiden sich lediglich in ihrem wirtschaftlichen Erfolg – einer Branche gegenüber und können so den signifikanten Einfluss der Unternehmenskultur auf das Ergebnis eines Unternehmens belegen (Peters & Waterman, 1982).
3.2 Funktionen und Wirkung der Unternehmenskultur
Wie eingangs bereits angeführt wird von den Unternehmensführern zunehmend häufi-ger ein Mehrwert eines kulturbewussten Managements gesehen. Die Volatilität des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfelds, wie bereits im ersten Kapitel beschrie-ben (Seite 1), macht eine Beschäftigung mit dem Thema Kultur im Unternehmen unab-dingbar. Auch innerhalb eines Unternehmens sind stetige Veränderungen zu beobach-ten. Zum einen in der Struktur der anfallenden Tätigkeiten: arbeiteten Beschäftigte frü-her über einen längeren Zeitraum im selben Aufgabenbereich mit den gleichen Kolle-gen, besteht heute die dominierende Art der Zusammenarbeit aus zeitlich begrenzten Projekten mit immer wechselnden Zusammenstellung von Mitgliedern in den Projekt-teams. Dem stehen zum anderen sich verändernde Bedürfnisse der Unternehmens-mitglieder gegenüber. Die Beschäftigen erwarten heute eine abwechslungsreiche Tä-tigkeit mit einem großen Spielraum für eigenverantwortliche Entscheidungen und die persönliche Entfaltung (Vahs, 2012, S. 350). Diese Anforderungen erzeugen ein be-achtliches Spannungsfeld und können große Unsicherheiten unter den mit dem Unter-nehmen verbundenen Individuen erzeugen. Um diese Spannung abzumildern und Un- sicherheiten aufzulösen muss eine Unternehmenskultur verschiedene Funktionen erfül-len und somit Orientierungsmuster zum Verhalten anbieten. Solche Orientierungsmus-ter leisten einem Organisationsmitglied auch Hilfestellung bei der Wahrnehmung, Interpretation und Beurteilung der Kollegen, der gesamten Organisation und des exter-nen Umfelds. (Neubauer, 2003, S. 93; Sackmann, 2002, S. 34-35). Aus dem Zusam-menspiel der Funktionskomponenten Stabilität – Kontinuität, Reduktion der Komplexität sowie Sinngebung ergibt sich eine Orientierungsfunktion. Die Kultur als „kognitive Landkarte“ (Sackmann, 2002, S. 41) leitet die Mitarbeiter in der Bearbeitung und Priori-sierung von Prozessen implizit an und transportiert die Erwartungen hinsichtlich des gewünschten Verhaltens.
Die Komponente Stabilität bzw. Tradition spielt eine zentrale Rolle bei der Sozialisati-on. Sozialisation beschreibt den Prozess der Internalisierung bzw. Assimilation und Adaption des vorzufindenden Wissensvorrats durch Individuen, die neu in ein Unter-nehmen eintreten. Dabei werden die geteilten Werte, Überzeugungen, Praktiken und Routinen implizit sowie explizit weitergegeben (Marré, 1997, S. 76; Schein, 1995, S. 25). Das Erlernen der UK bildet eine gemeinsame Ausgangsbasis der Auslegung und Kommunikation, welche erst die Koordination der individuellen Handlungen ermög-licht. Ein Fehlen oder ein Wegfallen dieser Komponente würde im Zeitverlauf zu einem vollständigen Erliegen sämtlicher Aktionen führen (Sackmann, 2002, S. 39).
Wie oben bereits beschrieben, ist das Handlungsfeld von Unternehmen bzw. der Mit-arbeiter geprägt von einer zunehmenden Komplexität. Die Internalisierung der unter-nehmenseigenen Kultur ermöglicht den Mitgliedern eine Selektion der Informationen sowie eine kulturadäquate Einschätzung über die Richtigkeit möglicher bzw. geplanter Handlungen. Der Mitarbeiter kann sich, um die vorgefundene Komplexität zu reduzie-ren, an den gemeinsamen Werten und Grundprämissen orientieren. (Sackmann, 2002, S. 40).
Zudem steht die Kultur für den Sinn und Zweck einer Unternehmung. Die einzelnen Mitglieder erkennen den Grund für das Bestehen und das Streben des Unternehmens. Sie können daraus Vergleiche bzw. Unterschiede zu anderen Unternehmen ziehen bzw. ableiten (Sackmann, 2002, S. 40). Es liegt in der Natur des Menschen, dass er den Sinn und Zweck seines Handelns erkennen und verstehen will, daraus entsteht seine Motivation bzw. Demotivation (Schulz-Hardt & Frey, 1997).
Die Kultur eines Unternehmens ist als wichtige Determinante des Verhaltens zu be-trachten (vgl. Abschnitt 2.4, Seite 12). Als Einflussfaktor der subjektiven Norm (vgl. Abschnitt 2.4.1, Seite 12) reguliert sie nicht nur das Verhalten Einzelner. Vielmehr stellt sie auch das kollektive Gedächtnis dar, an welchem Gruppen ihre Erwartungen an die jeweiligen Mitglieder, gemeint sind Kollegen auf den unterschiedlichen hierar-chischen Ebenen, ausrichten sowie das Gruppenverhalten ableiten (vgl. Ab-schnitt 2.4.2., Seite 15). Das heißt, dass die Einflussnahme und die Auswirkungen der UK sich über die einzelnen Mitglieder entfalten (Sackmann, 2002, S. 65). Den Ebenen des oben eingeführten Kulturmodells nach Edgar Schein (1995) lassen sich unter-schiedliche Grade der Verhaltenssteuerung zuordnen. Neben den Werten üben die gemeinsamen Grundprämissen „den größten Einfluss auf das Verhalten der Mitarbei-ter“ aus (Scholz, 1990, S. 26). Diese These impliziert eine Beeinflussung des Verhal-tens durch die Einstellung eines Individuums. Daraus ließe sich folgern, dass die un-terschiedlichen Ebenen einer Kultur umso verhaltenssteuernder wirken, je mehr ein Individuum die Inhalte einer Ebene internalisiert hat (Marré, 1997, S. 95). In mehreren Versuchsreihen konnten jedoch Beispiele gefunden werden, die diese Aussage relati-vieren. Extern gesetzte Handlungsvorgaben, bspw. Normen oder sozialer Druck, wie-sen im Zeitverlauf eine signifikant höhere Verhaltensrelevanz auf als vom Individuum internalisierte Werte (Mummenday, 1988, S. 96).
Zusammengefasst für die theoretische Fundierung der vorliegenden Arbeit ergeben sich daraus folgende logische Implikationen. Entsprechend dem Modell nach Ajzen und Madden (1986) ergibt sich auf der Ebene des Individuums die verhaltenssteuernde Relevanz der Unternehmenskultur aus dem Einfluss auf die subjektiven Normen und der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle. Die subjektiven Normen werden im Rah-men des Sozialisierungsprozesses assimiliert bzw. adaptiert (Louis, 1980, S. 229). Entsprechend der experimentell gewonnen Beweise ist diese Aussage auf Situationen zu beschränken, in denen das Individuum unabhängig von einer Gruppe, jedoch im Kontext der Unternehmung, handelt. Dies bedeutet im umgekehrten Sinn, dass die Gültigkeit dieser These in Situationen, in denen das Individuum innerhalb bzw. zu-sammen mit einer Gruppe handelt, aufrecht erhalten werden kann. Die Gruppennor-men haben eine verhaltenssteuernde Relevanz und beeinflussen das Individuum bzw. das von ihm gezeigte Verhalten. Der hier verwendete Begriff Gruppennorm kann in zweierlei Hinsicht interpretiert werden. Zum einen als Norm für eine Gruppe innerhalb eines Unternehmens, zum anderen kann die Gruppe auch als das Unternehmen in seiner Gesamtheit verstanden werden. Die Gruppennorm ist dann als die eigentliche Kultur zu verstehen. In diesem Zusammenhang wird die Internalisierung der gemein-samen Werte und Grundprämissen als „vorbeugende Programmierung“ beschrieben, welche den Mitarbeiter implizit anleiten, wodurch der „Nachregelungsbedarf“, gemeint ist damit die aktive Führung von außen, verringert wird (Neuberger, 1991, S. 17).
[...]
1 Im Folgenden wird stets die männliche Sprachform verwendet, ohne dabei ein Geschlecht bevorzugen zu wollen, es dient lediglich der besseren Lesbarkeit des Textes.
2 Allgemeine Begriffsbestimmungen Sammelbegriff Organisationsentwicklung abgehandelt werden, näher eingegangen werden (Gebert, 2002, S. 433).
3 Eine ausführliche Beschreibung der 3. Ebene kann im Lehrbuch Sozialpsychologie unter Kapitel 12.5 gefunden werden (Jonas, Stroebe & Hewstone, 2014, S. 463-466).
- Quote paper
- Georg Hingerl (Author), 2015, Komponenten der Kulturentwicklung. Transformation einer Unternehmenskultur mit Gamification, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/591151
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