Turnaround Management. Analyse der Krisenbewältigung der Apple Inc.

Bachelor Thesis , 2019 , 75 Pages , Grade: 2,3

Business economics - Business Management, Corporate Governance

Die Materie dieser Arbeit umfasst die Krisenbewältigung in Konzernunternehmen anhand der kritischen Analyse und Wirkungsweise des Turnaround Managements. Ein erfolgreiches Krisenmanagement wird beispielhaft anhand der Unternehmung Apple Inc. aufgezeigt. Der Konzern Apple Inc. bewältigt nicht nur eine schwere Unternehmenskrise anhand eines guten Krisenmanagements, sondern zeigt auch wie ein Unternehmen sich erfolgreich im Markt, trotz kontinuierlichen technologischen Wandels und kurzem Produktlebenszyklus, durchsetzen kann.

Um einen guten Themenüberblick zu erlangen, ist die Arbeit wie folgt aufgebaut: Im ersten Schritt werden die Begriffe Krise und Konzern definiert. Zudem werden die unterschiedlichen Krisenarten, der Krisenverlauf, die Krisenindikatoren und die Krisenursachen aufgezählt. Danach folgt die allgemeine Erläuterung des Turnaround Managements und eine schriftliche Darlegung des Turnaround-Management-Prozesses. Ebenfalls für einen erfolgreichen Turnaround relevant ist eine Differenzierung der Begriffe Sanierung und Restrukturierung. Die Abgrenzung wird in Kapitel 3.3 näher erläutert. Mögliche Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung werden im Anschluss thematisiert. Kapitel 4 erläutert die Unternehmensgeschichte, die Unternehmenskrise und deren Bewältigung exemplarisch der Unternehmung Apple Inc. Im Anschluss erfolgt ein kurzer Ausblick für dieses Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Gleichstellung diverser Geschlechter

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Konzerne in der Krise
2.1 Definition Krise
2.2 Definition Konzern
2.3 Krisenverlauf und Krisenphasen
2.3 Krisenindikatoren und Krisenursachen

3 Allgemeines Turnaround Management
3.1 Definition Turnaround Management
3.2 Turnaround-Management-Prozess
3.3 Sanierung und Restrukturierung
3.4 Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung

4 Exempel Apple Inc
4.1 Unternehmensgeschichte Apple Inc
4.2 Ursachen der Krisen
4.3 Krisenbewältigung
4.4 Ausblick Apple Inc

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Gleichstellung diverser Geschlechter

Auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung wird aus Gründen der Lesbarkeit verzichtet. Entsprechende Benennungen gelten im Sinne der Gleichbehandlung für das weibliche, männliche und diverse Geschlecht.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Krisenverlauf

Abbildung 2: Turnaround-Management-Prozess

Abbildung 3: Zielhierarchie des ROI-Schemas

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliche Exogene Krisenursachen

Tabelle 2: Mögliche Endogene Krisenursachen

Formelverzeichnis

Formel 1: Anlageintensität

Formel 2: Arbeitsintensität

Formel 3: Materialintensität

Formel 4: Personalintensität

Formel 5: Deckungsbeitrag I

Formel 6: Fixe Kosten

Formel 7: Anlagevermögen

Formel 8: Umlaufvermögen

Formel 9: Gewinn

Formel 10: Gesamtkapital

Formel 11: Umsatzrentabilität

Formel 12: Kapitalumschlag

Formel 13: ROI

Formel 14: Eigenkapitalquote

Formel 15: Fremdkapitalquote

Formel 16: Verschuldungsgrad

Formel 17: Liquidität 1. Grades

Formel 18: Liquidität 2. Grades

Formel 19: Liquidität 3. Grades

Abkürzungsverzeichnis

AktG Aktiengesetz

Aufl. Auflage

bzw. beziehungsweise

CEO Chief Executive Officer

et al. et alii

etc. et cetera

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

HGB Handelsgesetzbuch

Hrsg. Herausgeber

Inc. Incorporation

InsO Insolvenzordnung

Mrd. Milliarde

ROI Return on Investment

USA United States of America

vs. versus

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Betriebswirtschaftslehre wird im Bereich des Krisenmanagements vor eine wichtige wissenschaftliche Forschungsaufgabe gestellt. Die Unternehmen werden einer wandelbaren Umwelt und zusätzlich intensivierten Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt. Auslöser sind unter anderem technologische Entwicklungen, Vernetzungen der Wertschöpfungsketten, intensivierte Globalisierung, veränderte Informationsprozesse und vermehrte Eintritte branchenfremder Konkurrenten.¹ Bedingt durch die neuen Herausforderungen geraten Unternehmen zunehmend in eine ökonomische Krise. Aufgrund dessen hat sich der Begriff ‚Unternehmenskrise‘ im Laufe der Zeit zu einem omnipräsenten Schlagwort entwickelt.

Die stärkste Ausprägungsform einer Unternehmenskrise ist die Insolvenz der Unternehmung², wobei steigenden Insolvenzzahlen die Relevanz des Krisenmanagements in der heutigen Zeit aufzeigen. Rechtlich liegt eine Insolvenz vor, wenn das betroffene Unternehmen eines der drei Tatbestandsmerkmale gemäß §§ 16 - 19 InsO erfüllt. Die in §§ 16 – 19 InsO festgelegen Merkmale definieren sich als Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung.³ Dass viele Unternehmen unvorbereitet in eine existenzbedrohende Krise geraten, zeigen die steigenden Zahlen der Insolvenzanmeldungen. In dem Zeitraum von Oktober 2017 bis Oktober 2018 stiegen die Unternehmensinsolvenzen um circa 3,5% in Deutschland an. Die deutschen Amtsgerichte meldeten für diesen Zeitraum 1.694 beantragte Unternehmensinsolvenzen.⁴ In der Insolvenzstatistik werden jedoch nur die Unternehmen erfasst, welche sich aus eigener Hilfe nicht von der Unternehmenskrise befreien können. Unternehmen, welche eine Unternehmenskrise erfolgreich abwenden, werden nicht berücksichtigt. Somit wird angenommen, dass die Dunkelziffer wesentlich höher ist.⁵ Aufgrund der hohen Zahlen erlangt die Thematik der Unternehmenskrise eine erhöhte Aufmerksamkeit in dem Bereich der betriebswirtschaftlichen Forschung.

Verschlechtert sich die strategische Position oder das betriebswirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens signifikant, kündigt sich möglicherweise eine Unternehmenskrise an.⁶ Existenzbedrohende Krisenstadien können effektiver behoben werden, wenn die Krisensymptome frühzeitig wahrgenommen und passende Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Hält ein Unternehmen an seinen derzeitigen strategischen Maßnahmen fest, statt ein neues Konzept zur Krisenbewältigung zu erarbeiten, führt das häufig zu einer Unternehmenskrise.⁷ Diese kann alle Unternehmensformen treffen. Individuelle Maßnahmen zur Bewältigung einer Unternehmenskrise zeichnen einen erfolgreichen Turnaround-Prozess aus. Die Entwicklung dieses Prozesses stellt für viele Unternehmen jedoch eine große Herausforderung dar.⁸

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die Materie dieser Arbeit umfasst die Krisenbewältigung in Konzernunternehmen anhand der kritischen Analyse und Wirkungsweise des Turnaround Managements. Ein erfolgreiches Krisenmanagement wird beispielhaft anhand der Unternehmung Apple Inc. aufgezeigt. Der Konzern Apple Inc. bewältigt nicht nur eine schwere Unternehmenskrise anhand eines guten Krisenmanagements, sondern zeigt auch wie ein Unternehmen sich erfolgreich im Markt, trotz kontinuierlichen technologischen Wandels und kurzem Produktlebenszyklus, durchsetzen kann.

Um einen guten Themenüberblick zu erlangen, ist die Arbeit wie folgt aufgebaut: Im ersten Schritt werden die Begriffe Krise und Konzern definiert. Zudem werden die unterschiedlichen Krisenarten, der Krisenverlauf, die Krisenindikatoren und die Krisenursachen aufgezählt. Danach folgt die allgemeine Erläuterung des Turnaround Managements und eine schriftliche Darlegung des Turnaround-Management-Prozesses. Ebenfalls für einen erfolgreichen Turnaround relevant ist eine Differenzierung der Begriffe Sanierung und Restrukturierung. Die Abgrenzung wird in Kapitel 3.3 näher erläutert. Mögliche Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung werden in Kapitel 3.4 thematisiert. Kapitel 4 erläutert die Unternehmensgeschichte, die Unternehmenskrise und deren Bewältigung exemplarisch der Unternehmung Apple Inc. Im Anschluss erfolgt ein kurzer Ausblick für dieses Unternehmen. Das Fazit und ein allgemeiner Ausblick über das Thema Turnaround Management schließen diese Arbeit ab.

2 Konzerne in der Krise

2.1 Definition Krise

Eine Krise kann in unterschiedliche Richtungen definiert werden, wobei sich die Bezeichnung auf allgemeine, wissenschaftliche und philosophische Gebiete übertragen lässt.⁹ Das Wort Krise trägt seine etymologische Herkunft aus dem altgriechischen Wort ‚krisis‘. Die Krise beschreibt einen einschneidenden Wendepunkt oder mindestens eine schwerwiegende Entscheidung, dabei ist der Begriff Krise durch eine Ambivalenz der Ausrichtungsmöglichkeiten gekennzeichnet.¹⁰ Systemtheoretisch betrachtet sind Krisen Phasen einer Modifikation. Typische Merkmale bedeutender Krisen sind beispielsweise die Dynamik, ein hohes Maß an Bedrohungspotential, Seltenheit und eine nicht greifbare Berechenbarkeit. Ein Wechsel des Systemzustandes kann durch externe Ereignisse auftreten oder durch eine interne Ursache entstehen. Interne Ursachen sind beispielsweise eine Änderung der Dynamik des Systems.¹¹

Eine Krise wird im wirtschaftswissenschaftlichen Sinne häufig als Unternehmungskrise beziehungsweise als Unternehmenskrise bezeichnet. Die Unternehmungskrise kann das Unternehmen maßgeblich gefährden und beeinflussen und ist häufig so schwerwiegend, dass ein Fortbestand der Unternehmung substanziell bedroht ist. In der Volkswirtschaftslehre wird eine Krise häufig in Zusammenhang mit konjunkturellen Änderungen gebracht.¹²

Krisen können sowohl exogen als auch endogen sein. Exogene Krisen sind Ereignisse, welche das Unternehmen von außen beeinflussen, während endogene Krisen hingegen innerhalb einer Unternehmung entstehen.¹³

Als Synonym zum Begriff Unternehmungskrise wird in der angelsächsischen Literatur häufig der Ausdruck „turnaround situation“ genutzt. Es setzt sich, neben zahlreichen Definitionen, insbesondere die Eigenschaft Turnaround-Situation durch. Eine Turnaround-Situation bedeutet, dass der Betriebserfolg andauernd über mehrere Perioden unterhalb des zu akzeptierenden Mindestniveaus liegt.¹⁴ In der altenglischen Literatur, welche sich häufig finanzwissenschaftlich orientiert, taucht zudem immer wieder der Begriff „financial distress“ auf. Der Begriff bezieht sich auf Unternehmen, welche sich bereits in einer eingetreten Liquiditätskrise befinden.¹⁵ Aufgrund dessen ist die Bezeichnung „financial distress“ signifikant enger gefasst als der Begriff Unternehmungskrise. Infolge dieser Tatsache wird der Begriff „financial distress“ für diese Arbeit nicht weiterverwendet.

Unternehmenskrisen werden häufig als verdrängtes Problem mit besonderer Schwere betrachtet. Bereits im frühen 20 Jahrhundert hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung mit der Thematik der Unternehmungskrise auseinandergesetzt. Trotz dessen gibt es bis zum heutigen Zeitpunkt keine gültige und geschlossene Theorie über die Thematik der Unternehmenskrise. Wesentliche Bestandteile derartiger Theorien sind die Darstellung des Krisenprozesses, Quantifizierung relevanter Merkmale, Erläuterung der Verlaufsformen sowie die Ursachenermittlung.¹⁶

2.2 Definition Konzern

Alle Unternehmensformen können von einer Unternehmenskrise betroffen sein. Auch in einem Konzernunternehmen kann sich eine Krise ereignen.¹⁷ Im Hinblick auf das Exempel des Konzernunternehmen Appel Inc. wird der Begriff Konzern im Folgenden näher erläutert.

Abweichend von den gesetzlichen Richtlinien des AktG und HGB gibt es aus betriebswirtschaftlicher Sicht keine homogene Bestimmung des Begriffes Konzern. Vielmehr existiert eine hohe Anzahl an Abgrenzungsversuchen. Dabei ist die Gewichtung der einzelnen Faktoren mit jedem Ansatz unterschiedlich. Eine Vielzahl der Ansätze richtet sich nach dem aktienrechtlichen Konzernbegriff.¹⁸ Die Konzernführung ist zielgerichtet mit einem einheitlich entwickelten Zielsystem. Konzerne koordinieren, kontrollieren und werden als wirtschaftliche Planungseinheit mit Entscheidungskraft verstanden.¹⁹ Unternehmenskonzentrationen entstehen aus vielfältigen Gründen, wie beispielsweise der Teilbereichsausgliederung, der Aufspaltung einer Unternehmung oder dem Erwerb von Unternehmensbeteiligungen. Die Organisationsform des Konzerns unterliegt vertraglichen Vereinbarungen, mit Kapital fundierten Verschmelzungen und anderen faktischen Gesichtspunkten.²⁰ Hinsichtlich der Definition des Begriffs Konzern lassen sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht nachfolgende Hauptmerkmale zusammenstellen: Mit Zusammenschluss wird die Unternehmenskonzentration als einheitliche, wirtschaftliche Entscheidungs- und Handlungseinheit verstanden. Die Konzerngesellschaften behalten ihre rechtliche Selbstständigkeit, unterliegen aber einer einheitlichen Leitung. Die unternehmerische Freiheit wird an der Spitze der Tochtergesellschaften eingegrenzt.²¹ Abgeleitet von den Hauptmerkmalen begründet M. Theisen den betriebswirtschaftlichen Ansatz der Konzerndefinition wie folgt: „Eine Konzernunternehmung ist eine autonome Entscheidungs- und Handlungseinheit, die mehrere juristisch selbständige wie unselbständige Unternehmen und Betriebe umfasst, die als wirtschaftliche Einheit in personeller, institutioneller und bzw. oder funktioneller Hinsicht zeitlich befristet oder auf Dauer im Rahmen entsprechender Planungen ein gemeinsames wirtschaftliches Ziel verfolgen.“²²

Rechtlich abgegrenzt wird der Begriff Konzern zwischen einer aktienrechtlichen und handelsrechtlichen Definition. Hierbei bezieht sich die aktienrechtliche Definition das Konzernrecht und die handelsrechtliche Definition auf die Konzernrechnungslegung. Gemäß § 15 AktG ist der Konzern eine Gruppe verbundener Unternehmen. Genauer definiert wird die Benennung Konzern in § 18 AktG. Nach § 18 Abs. 1 AktG besteht ein Konzern aus einem führenden Unternehmen mit weiteren abhängigen Unternehmungen, welche allerdings in ihrer Rechtsform unabhängig und rechtlich selbstständig sind. Die Unterordnungskonzerne sind unter einer gemeinsamen Leitung zusammengefasst (§ 18 Abs. 2 AktG). Der Zusammenschluss dient einer wirtschaftlichen Absicht. Im Zuge dessen wird das leitende Unternehmen umgangssprachlich als Mutterkonzern bezeichnet, dessen zentralem Finanzmanagement die abhängigen Unterordnungskonzerne unterworfen sind. Ein Beherrschungsvertrag oder eine Eingliederung (§ 18 Absatz 1 Satz 2 AktG) zwischen den Unternehmungen regelt das Tatbestandsmerkmal der einheitlichen Führung. Aktienrechtliche Vorschriften betreffen hauptsächlich die abhängige Aktiengesellschaft. Es wird zwischen drei Stufen der Konzerneinbindung unterschieden: der Eingliederung, dem Vertragskonzern und dem faktischen Konzern. Handelsrechtlich werden in § 290 HGB zwei Ansätze näher definiert. Das Konzept der homogenen Leitung wird wie in § 18 AktG auch in § 290 Absatz 1 HGB thematisiert. Nach diesem Paragrafen ist ein Konzern eine Kapitalgesellschaft mit Sitz im Inland, welche mehrere Unternehmungen mit einheitlicher Führung leitet. § 271 Absatz 1 HGB sagt aus, dass die führende Kapitalgesellschaft eine Beteiligung an den unter der Leitung stehenden Firmen hält. Gemäß § 290 Absatz 2 HGB liegt auch dann bereits ein Konzern vor, wenn der Mutterkonzern über eine Beteiligung durch die rechtliche Perspektive der Beherrschung verfügt (Control-Konzept).²³

2.3 Krisenverlauf und Krisenphasen

Der Verlauf einer Unternehmungskrise zeigt einen Anfang und ein Ende auf, wobei das Ende der Krise ambivalent zu betrachten ist. Die Krise kann einerseits erfolgreich überwunden werden, andererseits besteht auch die Gefahr, dass die Unternehmung gezwungen ist, ihr Wirtschaften zu beenden. Die zeitlich begrenzte Dauer und der ambivalente Ausgang einer Unternehmenskrise sind von wesentlicher Bedeutung für den Krisenverlauf.²⁴ Der Anfang einer Unternehmenskrise ist nicht eindeutig bestimmbar, da die Beteiligten von einer subjektiven Wahrnehmung gesteuert werden. Mit Beendigung der Krise tritt ein Wendepunkt ein. Als Wendepunkt bezeichnet man den Moment, in dem ersichtlich wird, in welche Richtung sich das Unternehmen wirtschaftlich entwickelt und unabhängig davon, ob der Turnaround positiv ist. Da die Wahrnehmung rein subjektiv ist, kann auch der Wendepunkt nicht eindeutig festgesetzt werden.²⁵

Wenn die Unternehmung die Gefährdung der Unternehmensziele wahrnimmt, beginnt der Krisenprozess.²⁶ Es gibt langwierige Krisenprozesse, welche sich nur mäßig beschleunigen, aber auch rasant auftretende Unternehmenskrisen mit einem starken dynamischen Verlauf. Die Untergliederung ist abhängig von den individuellen Krisensymptomen. Es besteht eine negative Korrelation von Handlungsspielraum und Handlungsdruck in Bezug auf die Dynamik der Krise: Mit Fortschreiten der Krise steigt der Handlungsdruck stetig, während der Handlungsspielraum zur Krisenbewältigung drastisch sinkt.²⁷

Zur Phasenklassifikation eines Krisenverlaufs gibt es verschiedene Ansätze. Der geläufigste Ansatz stammt von R. Müller aus dem Jahr 1982. Seine Klassifikation umfasst 4 Phasen: die Strategiekrise, die Erfolgskrise, die Liquiditätskrise und die Insolvenzkrise.²⁸ Die Phasen werden zu strategischen Krisen und operativen Krisen zusammengefasst. Strategische und operative Krisen sind häufig miteinander verbunden, da die strategische Krise der operativen Krise oftmals vorausgeht.²⁹ Die Phasen werden somit als kontinuierlicher Prozess mit idealtypischen Stadien verstanden. Die folgende Darstellung veranschaulicht den Ansatz von R. Müller (Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Krisenverlauf

Quelle: In Anlehnung an Müller, R., Krisenorganisation, 1986, S. 27f.

Wenn strategische Ziele nicht erreicht werden und angestrebte Erfolgspotenziale gestört sind, liegt häufig eine Strategiekrise vor.³⁰ Erfolgspotenziale werden in der Regel langfristig ausgerichtet. Es sind marktspezifische und produktspezifische Ressourcen, welche für den Markterfolg eine essenzielle Rolle spielen. Sie unterstützen die Unternehmung grundsätzlich bei der Erzielung des Mindestgewinns. Weitere Erfolgspotenziale sind unter anderem ein positives Markenimage, Wettbewerbsvorteile, ein vielseitiges Dienstleistungsbündel und ein gewisser Qualitätsstandard der Produkte.³¹ Befindet sich ein Unternehmen in einer strategischen Krise, besteht für die Unternehmung ein verhältnismäßig großer Handlungsspielraum. In diesem Stadium fehlen jedoch wahrnehmbare Krisensymptome. Die ersten möglichen Anzeichen, wie beispielsweise Auftragsverluste, ansteigende Kundenunzufriedenheit, Überalterung, Rückgang der Verkaufszahlen etc., machen sich nicht offensichtlich genug im Betriebsergebnis bemerkbar.³² Ob es sich um den Beginn einer andauernden Krise handelt oder bloß um eine kurzzeitige konjunkturelle Schwankung, ist für das Management der Unternehmung im ersten Moment oft nicht fest einzuordnen. Die ersten Signale sind zu schwach und fallen nicht stark genug auf. Krisenunternehmen legen ihren Fokus nicht auf eine systematische Marktbeobachtung und führen ein aktives Benchmarking unpräzise durch. Wenn Wettbewerbsvergleiche fehlen, kann das Management nur schwer einschätzen, ob ein strategisches Problem vorliegt und welche passenden Gegenmaßnahmen eingeleitet werden sollten.³³

Aus diesem Grund wendet ein Unternehmen häufig keine Sofortmaßnahmen an und gerät von einer strategischen Krise in die operative Krise. Zu der operativen Krise gehört die Erfolgskrise und Liquiditätskrise bis hin zu der Insolvenzkrise.³⁴ Die Erfolgskrise ist auch als Ertragskrise oder Ergebniskrise bekannt. Bei dieser Art der Krise lassen sich erste Anzeichen einer Unternehmenskrise bereits früh erkennen. Das Unternehmen erwartet erste Verluste, da die vorgenommenen Ertragsziele nicht mehr erreicht werden können. Damit sich diese nicht verschärft, beschränkt sich das Management der Unternehmung auf kurzfristige Maßnahmen. Der Erfolg einer Sofortmaßnahme ist allerdings meist gering, da die Ursachen der Krise durch die kurzfristigen Maßnahmen nicht behoben werden. Der Kern der Ursachen wird durch die Sofortmaßnahmen nicht angesprochen, sondern bleibt bestehen. Um die Ursache langfristig zu beheben müssen tiefergehende Maßnahmen ergriffen werden. Während dieser Zeit steigen die Verluste des Unternehmens weiter an.

Nutzen die Firmen die Freiheiten des deutschen Bilanzrechts, auch Window-Dressing genannt, zögern sie die Veröffentlichung dieser Krise hinaus. Im Gegensatz zu den angelsächsischen Accounting Standards erlaubt das Deutsche Bilanzrecht, sofern stille Reserven vorrätig sind, einen Ausweis von erfolgsversprechenden Ergebnissen, auch wenn die operativen Ergebnisse bereits erfolglos sind. Dieser Vorgang führt zu einer Verschleierung der Krise.³⁵

Die Folge einer Ergebniskrise ist meistens eine Liquiditätskrise.³⁶ Die Liquiditätskrise ist eine fortgeschrittene Krisenlage und zwingt die Unternehmen zu handeln. Der Handlungsdruck erreicht seinen Höchststand. Häufige Merkmale einer Liquiditätskrise sind geringe Umsätze, eine dauerhafte Nutzung des Kontokorrentkredits und keine Kreditvergabe durch Banken etc.³⁷

Durch die Liquiditätskrise droht dem Wirtschaftssubjekt die Zahlungsunfähigkeit. Oft sind Liquiditätskrisen Nebeneffekte von Finanzkrisen.³⁸ Die Gefahr einer drohenden Insolvenz ist bereits während der Liquiditätskrise gegeben. Wenn die finanziellen Schwierigkeiten nicht gelöst werden, gerät die Unternehmung in eine Insolvenzkrise. Verschiedene Perspektiven beschreiben den Übergang von einer betriebswirtschaftlichen Krise in eine insolvenzrechtliche Krise. Zum Schluss sind aber die Antragspflichten in Verbindung mit der rechtlichen Betrachtungsweise von Bedeutung.³⁹ Der Handlungsspielraum für die Unternehmensleitung wird während der Insolvenz von den Gläubigern und dem Gericht gestaltet. Gemäß §1 InsO verfolgt der Insolvenzverwalter die Mission, das bankrotte Unternehmen aufrecht zu erhalten oder gegebenenfalls die entstandenen Folgen einzudämmen. Daher wird die Insolvenzphase nicht abgegrenzt, sondern gehört mit zum Krisenprozess.⁴⁰

2.3 Krisenindikatoren und Krisenursachen

Um eine Krise erfolgreich zu bewältigen, müssen die Ursachen systematisch analysiert werden. Auch die Ursachenzusammenhänge sollten dabei berücksichtigt werden.⁴¹ Folglich liegt in der Thematik Unternehmenskrise das Hauptaugenmerk auf der Ursachenforschung. Die Erforschung der Ursachen wird dabei in eine qualitative Forschung und eine quantitative Forschung unterteilt. Anhand statistischer Daten wie der Rechtsform der Unternehmung, der Größe der Unternehmung und der Branchenzugehörigkeit des Unternehmens versucht die quantitative Forschung Aufschlüsse über die Ursachen der Krise zu geben. Es wird von einem Zusammenhang zwischen den erhobenen Daten und dem Nicht-Bewähren der Unternehmung ausgegangen.⁴²

Die Qualitative Forschung konzentriert sich auf die Interpretation von Umfragen und Berichten über individuelle Krisenverläufe.⁴³ Eine der umfangreichsten qualitativen Forschungen wurde von Fleege-Althoff durchgeführt. Dieser untersuchte im Zeitraum von 1925 bis 1929 unwirtschaftliche Aktiengesellschaften mithilfe von Konkursakten, Befragungen und Geschäftsberichten. Die heutige Unterteilung in endogene und exogene Ursachen lässt sich auf seine qualitative Ursachenforschung zurückführen.⁴⁴

Externe Krisenursachen werden durch die stetige Verschärfung der Markt- und Umweltbedingungen begünstigt. Die Unternehmen müssen sich permanent weiterentwickeln und an die veränderten Umweltbedingungen anpassen.⁴⁵ Eine Krisengefahr für Unternehmen geht von den Niedriglohnländern aus. Unternehmen aus Niedriglohnländern zeigen eine günstigere Kostenstruktur auf, welche sich besonders aus niedrigen Löhnen und niedrigen Steuerabgaben zusammensetzt. Die steigende Qualität lässt die Unternehmen zu ernstzunehmenden Konkurrenten werden.⁴⁶ Auch die Verkürzung des Produktlebenszyklus ist eine externe Krisenursache. Der kontinuierliche technologische Wandel führt zu stetigen Produktinnovationen. Diese verdrängen die vorhandenen Produkte am Markt, wodurch der Produktlebenszyklus kürzer wird.⁴⁷ Der Innovationsdruck und die Ausgaben für die neuen Produktentwicklungen steigen damit an. Gesamtwirtschaftliche Konjunktureinbrüche sind ebenfalls exogene Krisenursachen. Konjunkturschwankungen können zu Umsatzeinbußen führen und somit die Unternehmung essenziell bedrohen.⁴⁸ Eine negative Medienberichterstattung ist zusätzlich ein möglicher Anlass für eine Unternehmenskrise.⁴⁹ Die nachfolgende Tabelle fasst die exogenen Ursachen zusammen (Tabelle 1).

Tabelle 1: Mögliche Exogene Krisenursachen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Interne Krisenursachen können während des laufenden Geschäftsbetriebes in allen Unternehmensbereichen auftreten. Managementfehler, mangelnde strategische Konzepte und eine mangelbehaftete Absatzpolitik sind häufig auftretende Ursachen für eine Unternehmenskrise.⁵⁰ Als Insolvenzverursachender Faktor wird dem Missmanagement die größte Bedeutung zugeschrieben. Ineffiziente Entscheidungen während der Planung, unzureichende Betriebssteuerungen und mangelnde Kontrollen sind häufige Managementfehler.⁵¹ Zudem ist eine unzureichende Eigenkapitalausstattung eine bedeutende interne Ursache. Gibt es keine finanziellen Rücklagen, kann es zur Überschuldung, aber auch zur Illiquidität kommen. Über mögliche endogene Probleme gibt die nachfolgende Zusammenstellung (Tabelle 2) einen ausführlichen Eindruck.

Tabelle 2: Mögliche Endogene Krisenursachen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Krisenursachen sind keine einstufigen Ereignisse, sondern mehrstufige komplexe Ursache-Wirkungs-Konstellationen. Mehrstufigkeit bedeutet, dass die Wirkung der vorherigen Ebene zur Krisenursache der nachfolgenden Ebene wird. Eine Unternehmenskrise wird in der Regel nicht durch eine alleinige Ursache ausgelöst, sondern durch die Ansammlung mehrerer Ursachen.⁵² Dabei sind die Krisen der Unternehmungen nicht eindeutig endogen oder exogen bestimmt, sondern häufig eine Vermischung aus beiden Bereichen. Die Bereiche gehen ineinander über und sind nicht klar zu trennen. Um eine mögliche Krise abzuwenden, ist es von wesentlicher Bedeutung, die Ursachen der Krise zu identifizieren. Sind die Ursachen identifiziert, müssen mögliche Gegenmaßnahmen entworfen und angewandt werden.

3 Allgemeines Turnaround Management

3.1 Definition Turnaround Management

Die tatsächliche Behebung der Krise erfolgt in der Betriebswirtschaft durch den Turnaround. Das Turnaround Management soll die nachhaltige mikroökonomische Systemstörung, welche die Existenz und die autonome Entscheidungsfreiheit des Unternehmens bedroht⁵³, bewerten und mit entsprechenden Maßnahmen beheben. Wesentlicher Bestandteil im Turnaround ist der Turnaround-Management-Prozess.

Der Begriff Turnaround hat über die angloamerikanische Literatur Einzug in den deutschen Sprachgebrauch gefunden. Turnaround wird als Kehrtwende oder Richtungsänderung übersetzt und inhaltlich als „Wendung zum Besseren“ verstanden.⁵⁴ Der Turnaround wird als ein Ausgangpunkt angesehen. Befindet sich die Unternehmensleistung permanent unter dem angestrebten Niveau, liegt eine Turnaround-Situation vor.⁵⁵ Demnach geht eine existenzbedrohende Krisensituation dem Begriff Turnaround voraus.⁵⁶

Management ist ein inflationärer Alltagsbegriff aus dem englischen Sprachgebrauch⁵⁷, welcher meist an einen weiteren Wortteil gekoppelt ist. Diese Wortzusammensetzungen grenzen einzelne Managementbereiche ein. Diese Bereiche sind zum Beispiel das Personalmanagement, das Finanzmanagement bis hin zum Turnaround Management. Management umfasst die Gestaltung, Entwicklung und Lenkung einer Unternehmung, um die vorgenommenen Unternehmensziele zu erreichen. Alle Managementtätigkeiten sind zielorientiert und werden durch einen Manager ausgeführt. Dieser koordiniert die Strukturen und Abläufe innerhalb des Unternehmens. Unter Managern werden häufig die Führungskräfte eines Unternehmens verstanden. Die Führungskräfte bilden dann die Managementebene.⁵⁸

Als Turnaround Management bezeichnet man die Summe der unternehmerischen Aktivitäten, welche die bedrohte Unternehmensentwicklung abwenden sollen und eine beständige Profitabilität der Unternehmung zum Ziel haben. Neben finanzwirtschaftlichen Maßnahmen umfasst das Turnaround Management führungsbezogene, organisatorische und strategische Maßnahmen zur Krisenbewältigung.⁵⁹ Typische Turnaround Management Maßnahmen sind Kostensenkungen, strategische Neuausrichtungen sowie ein Wechsel oder eine Unterstützung im Management.⁶⁰

Der Vorstand, der Aufsichtsrat sowie Stakeholder geben häufig den Antrieb für die Initiierung von Maßnahmen zur Krisenbewältigung.⁶¹. Die Bewältigung von Krisensituationen erfordert in der Regel professionelle Unterstützung, um verspätete Maßnahmenpakete zu umgehen. Durch die Komplexität des Sachverhaltes ist das Management sehr stark gefordert. Es besteht dabei jedoch die Möglichkeit, dass das ursprüngliche Management des Unternehmens bereits große strategische Fehler begangen hat; aufgrund dessen werden häufig externe Turnaround-Manager eingesetzt, um die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.⁶² Die Initiative für den Einsatz eines externen Turnaround-Managers kann von der Geschäftsleitung, aber auch von Personen außerhalb der Geschäftsleitung kommen. Dabei möchte die Geschäftsleitung weiterhin die zentrale Position im Unternehmen einnehmen, aber mit einer kompetenten Beratung an ihrer Seite. Personen außerhalb der Geschäftsleitung wollen die Existenz und unternehmerische Verpflichtungen des Unternehmens sicherstellen. Ein externer Turnaround-Manager wird im Kern von den Stakeholdern des Unternehmens zur Verfügung gestellt, wie Beispielsweise der Bank, den Eigentümer, den Gläubiger oder den Mitgliedern des Betriebsrates. Ein breites Portfolio an spezialisierten Managern haben Banken und Restrukturierungsinvestoren.⁶³ Turnaround-Manager agieren in leitender Position zusammen mit der Geschäftsleitung und sind Manager auf Zeit in der Krisenunternehmung. Aufgrund seiner fachlichen und faktischen Qualifikation fungiert der Turnaround-Manager als Impulsgeber unabhängig von der Geschäftsleitung. Er muss die Maßnahmen trotz eventueller hierarchischer Machtstrukturen umsetzen, welches ein diplomatisches Geschick und Kreativität erfordert. Zudem genießt er das Vertrauen der Gläubiger, was zu einem schnellen Erhalt notwendiger Informationen führt. Mit diesen Informationen kann er konkrete Entscheidungen für das kriselnde Unternehmen treffen und umsetzen.⁶⁴

3.2 Turnaround-Management-Prozess

Grundlage eines erfolgreichen Turnaround Managements ist der Turnaround-Management-Prozess. Der Prozess wird als Orientierungshilfe und Richtungsweiser angesehen. Wesentliche Bestandteile des Turnaround-Managements-Prozess sind die Sanierung und die Restrukturierung (Kapitel 3.3) des Krisenunternehmens. Die folgende Abbildung zeigt die zwei Phasen des Turnaround-Management-Prozesses (Abbildung 2).

Abbildung 2: Turnaround-Management-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Haghani, S. (Hrsg.) et al., Chance, 2004, S. 20.

Phase Eins hat eine Dauer von circa zwei bis sechs Wochen und teilt sich zwischen der Bestandsaufnahme und dem entwerfen eines groben Konzeptes zur Krisenbewältigung auf. Die Bestandsaufnahme sollte umfassend und ausführlich sein, sie wird häufig auch Unternehmens-Fact-Book genannt. Anhand der Bestandsaufnahme wird ein Überblick über die Ist-Situation des kriselnden Unternehmens geschaffen.⁶⁵ Die Aufnahme ist wichtig, um konkrete Maßnahmen planen zu können, aber auch um festzustellen, in welcher Phase des Krisenverlaufs man sich derzeit befindet. Für das Turnaround Managementteam ebenso wie für die Stakeholder sind die aufgenommenen Daten von essenzieller Bedeutung. Die zusammengetragenen Informationen bieten eine Übersicht über die aktuelle Krisensituation, die Chancen der Bereinigung der Krise sowie die Risiken während des Turnaround-Management-Prozesses. Eine Bestandsaufnahme ist eine mutmaßlich einfache Aufgabe, erweist sich in der Praxis hingegen oftmalig als komplexe Angelegenheit. Das hängt vor allem mit missverständlichen Organisationsstrukturen, Beteiligungsstrukturen sowie einer nicht greifbaren Transparenz bei Datenlieferanten zusammen. In der Regel liefern die verschiedenen Abteilungen gegensätzliche Zahlen zu demselben Sachverhalt.⁶⁶ Neben einer Analyse und Aufstellung der wirtschaftlichen Zahlen (finanzielle Bestandsaufnahme) zählen auch die Analysen der Wettbewerbersituation, das aktuelle Geschäftsmodell und die Branchenentwicklung (strategische Bestandsaufnahme) zu einer vollständigen und genauen Bestandsaufnahme.

Die finanzielle Bestandsaufnahme ist vor allem bei einer Ergebnis- und Liquiditätskrise unabdingbar. Sie gewährt einen Überblick über die Vermögenslage, Ertragslage und Finanzlage des Krisenunternehmens. Ein Instrument zur Ermittlung der Vermögenslage ist die Analyse der Vermögensstruktur anhand von Vermögensintensitätskennzahlen, die Vermögenskennzahlen sind Teil der finanziellen Bestandsaufnahme. In der Praxis werden vor allem die nachfolgenden zwei Kennzahlen zur Errechnung der Vermögenslage genutzt.

Formel 1: Anlagenintensität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Weber, M., Schnelleinstieg, 2006, S. 29.

Formel 2: Arbeitsintensität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Pfister, R-D., Leadership, 2015, S. 51.

Für jede einzelne Position des Anlagevermögens oder Umlaufvermögens können Vermögensintensitätskennzahlen zur Berechnung dieser Positionen genutzt werden. Die Unternehmung ist flexibler, wenn der Anteil des Anlagevermögens gering ist. Eine niedrige Anlagenintensität bedeutet unter anderem eine geringere Kapitalbindung und eine niedrigere Fixkostenbelastung.⁶⁷ Dies ist vor allem bei einem Beschäftigungsrückgang von Vorteil. Eine weitere Messzahl zur Analyse der Vermögenslage ist das Working Capital. Diese Messzahl beobachtet die Veränderung der Liquidität. Das Working Capital ergibt sich aus dem Umlaufvermögen abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung. Wird das Working Capital reduziert, verbessert sich dadurch die Liquidität und der Geschäftswertbeitrag. Durch die finanzielle Bestandsaufnahme wird ein Überblick über die wichtigsten Größen des Umlaufvermögens geschaffen.⁶⁸

Für die Analyse der Ertragslage hilft es, einen Überblick über die Aufwands- und Ertragsstruktur zu bekommen. Bei der Ertragsstruktur werden die Erträge nach Regionen, Kundengruppen oder Sparten differenziert. Bei der Aufwandsstruktur geben Kennzahlen einen Überblick über bestimmte Aufwendungen im Bezug zum Umsatz. Als Beispiel werden die Kennzahlen zur Materialintensität und Personalintensität aufgeführt.⁶⁹

Formel 3: Materialintensität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Fackler, M., Schacht, U., Unternehmensbewertung, 2005, S. 72.

Formel 4: Personalintensität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Fackler, M., Schacht, U., Unternehmensbewertung, 2005, S. 72.

Ein weiteres Instrument zur Übersicht über die Ertragslage ist das ‚Return on Investment-Schema‘ (ROI-Schema). Dieses zeigt die Verbindung zwischen Gesamtkapitalrendite und Umsatz auf.⁷⁰

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¹ Vgl. Welsch, C., Trägheit, 2010, S. 1.

² Vgl. Krystek, U., Unternehmungskrisen, 1987, S. 1f.

³ Vgl. https://www.gesetze-im-internet.de/inso/__16.html, Zugriff am 23.02.2019.

⁴ Vgl. https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2019/01/PD19_011_52411.html;jsessionid=D4FF579A3027A7E960C63B3377DD876D.InternetLive1, Zugriff am 23.02.2019.

⁵ Vgl. Herrmann, S., Krisenausbruch, 2012, S. 18.

⁶ Vgl. Hornstein, J., Optimierung, 2009, S. 55.

⁷ Vgl. Al-Laham, A., Welge, M., Management, 1999, S. 308f.

⁸ Vgl. Hafen, U., Fischer, D., Künzler, C., KMU, 2000, S. 72.

⁹ Vgl. Stein, C., Spannungsfelder, 2009, S. 22.

¹⁰ Vgl. Krystek, U., Moldenhauer, R., Restrukturierungsmanagement, 2007, S. 24f.

¹¹ Vgl. Kulmhofer, A., Katastrophenforschung, 2008, S. 118ff.

¹² Vgl. Fürst, R. et al., 3D-Krisenmanagement, 2007, S. 12.

¹³ Vgl. Fechner, D., Kober, B., Unternehmenssanierung, 2004, S. 22.

¹⁴ Vgl. Bibeault, D. B., Corporate Turnaround, 1999, S. 231f.

¹⁵ Vgl. Buschmann, H., Turnaround, 2006, S. 10.

¹⁶ Vgl. Krystek, U., Unternehmungskrisen, 1987, S. 2ff.

¹⁷ Vgl. Niering, C., Hillebrand, C., Liquidieren, 2012, S. 1f.

¹⁸ Vgl. Lutter, M. (Hrsg.) et al., Konzernfinanzierung, 1998, S.1.

¹⁹ Vgl. Scheffler, E., Konzernmanagement, 2005, S. 1ff.

²⁰ Vgl. Emmerich, V. et al., Konzernrecht, 2001, S. 10f.

²¹ Vgl. Theisen, M. R., Konzern, 2000, S. 15.

²² Theisen, M. R., Konzern, 2000, S. 18.

²³ Vgl. Schildbach, T., Konzernabschluss, 2008, S. 83f.

²⁴ Vgl. Birker, K., Pepels, W. (Hrsg.), krisenbewusstes Management, 2000, S. 27ff.

²⁵ Vgl. Rüsen, T. A., Schwachstellen, 2009, S. 56.

²⁶ Vgl. Krystek, U., Moldenhauer, R., Restrukturierungsmanagement, 2007, S. 26f.

²⁷ Vgl. Wöltje, J., Formelsammlung, 2011, S. 249.

²⁸ Vgl. Müller, R., Krisenbewältigung, 1982, S. 53ff.

²⁹ Vgl. Bickhoff, N. et al., Chance, 2004, S. 5.

³⁰ Vgl. Böckenförde, B., Sanierung, 1996, S. 19.

³¹ Vgl. Bergauer, A., Krisenführung, 2003, S. 4.

³² Vgl. Bergauer, A., Erfolgreiches Krisenmanagement, 2001, S. 6f.

³³ Vgl. Hagemeier, W., Wlecke, U., Krisensituationen, 2002, 77ff.

³⁴ Vgl. Bickhoff, N. et al., Chance, 2004, S. 5.

³⁵ Vgl. Gless, S.-E., Kraus, K.-J., Neuausrichtung, 2004, S. 116ff.

³⁶ Vgl. Bickhoff, N. et al., Chance, 2004, S. 5.

³⁷ Vgl. https://www.existenzgruender.de/DE/Unternehmen-fuehren/Herausforderungen-meistern/Liquiditaetskrise/inhalt.html, Zugriff am 04.03.2019.

³⁸ Vgl. Lorisch, R., Finanzkrise, 2011, S. 22.

³⁹ Vgl. Blöse, J. (Hrsg.) et al., Krisenvorsorge, 2006, S. 27ff.

⁴⁰ Vgl. Müller, R., Krisenorganisation, 1986, S. 24ff.

⁴¹ Vgl. Schreyögg, G., Krisenbewältigung, 2004, S. 22.

⁴² Vgl. Krystek, U., Unternehmungskrisen, 1987, S. 32ff.

⁴³ Vgl. Bergauer, A., Positives Krisenmanagement, 2001, S. 46.

⁴⁴ Vgl. Fleege-Althoff, F., leidende Unternehmung, 1930, S. 84.

⁴⁵ Vgl. Gless, S.-E., Kraus, K.-J., Neuausrichtung, 2004, S. 115f.

⁴⁶ Vgl. Hagemeier, W., Wlecke, U., Krisensituationen, 2002, 75ff.

⁴⁷ Vgl. Hofbauer, G. et al., Innovationen, 2009, S. 138.

⁴⁸ Vgl. Rohde, C., Sanktionssysteme, 1979, S. 155.

⁴⁹ Vgl. Dreher, M. (Hrsg.), Roselieb, F. (Hrsg.) et al., Krisenmanager, 2007, S. 3.

⁵⁰ Vgl. Haghani, S. (Hrsg.) et al., Chance, 2004, S. 46.

⁵¹ Vgl. Birker, K., Pepels, W. (Hrsg.), bewusstes Management, 2000, S. 32.

⁵² Vgl. http://www.krisenkommunikation.info/Fruehwarnsysteme-in-der-Unternehmenskommunikation.378.0.html, Zugriff am 09.03.2019.

⁵³ Vgl. Witte, E., Die Krisenunternehmung, 1981, S. 7ff.

⁵⁴ Vgl. Böckenförde, B., Sanierung I, 1991, S. 6ff.

⁵⁵ Vgl. Hambrick, D. C., Business Units, 1983, S. 234ff.

⁵⁶ Vgl. Kaiser, S. et al., Humanressourcen-Management, 2005, S. 253.

⁵⁷ Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/Management, Zugriff am 13.03.2019.

⁵⁸ Vgl. Stadelhofer, E., Klinikmanagement, 2001, S. 15.

⁵⁹ Vgl. Lai, J., Sudarsanam, S., Financial Distress, 2001, S. 189.

⁶⁰ Vgl. Buschmann, H., Turnaround, 2006, S. 31.

⁶¹ Vgl. Grinyer, P., Mayes, D., McKiernan, P., sharpbenders, 1990, S. 116ff.

⁶² Vgl. Lenahan, T., Manager, 1999, S. 54f.

⁶³ Vgl. Guserl, R., Pernsteiner, H. (Hrsg.), Finanzmanagement, 2004, S. 135ff.

⁶⁴ Vgl. Faulhaber, P., Grabow, H.-J., Umbruchphasen, 2009, S. 121ff.

⁶⁵ Vgl. Griess-Nega, T. (Hrsg.), Hutzschenreuter, T., Strategien, 2006, S. 305.

⁶⁶ Vgl. Haghani, S. (Hrsg.) et al., Chance, 2004, S. 20f.

⁶⁷ Vgl. Schmitz, T., Wehrheim, M., Jahresabschlussanalyse, 2009, S. 159f.

⁶⁸ Vgl. Klepzig, H.-J., Working Capital, 2014, S. 6ff.

⁶⁹ Vgl. Küster-Simic, A., Finanzanalyse, 1996, S. 29f.

⁷⁰ Vgl. Fischer, O., Bankbetriebswirtschaft, 2014, S. 210ff.

• College: The FOM University of Applied Sciences, Hamburg
• Grade: 2,3
• Author: Lara Emminger (Author)
• Publication Year: 2019
• Pages: 75
• Catalog Number: V589351
• ISBN (eBook): 9783346193285
• ISBN (Book): 9783346193292
• Language: German
• Tags: Apple, Turnaroundmanagement, Restrukturierung, Krisenbewältigung