In den ersten Kapiteln wird kurz in die Themen „CRM“, „KMU“ und „OSS“ eingefuehrt. Im weiteren Verlauf werden auf die Einzelheiten von softwarebasierter CRM-Unterstützung eingegangen und die Vor- und Nachteile von OS-CRM-Systemen erklärt. Eine Analyse des Open-Source-CRMSystems SugarCRM schliesst die IST-Analyse ab.
Im praktischen Teil der Arbeit wird überprüft, wie SugarCRM in einem KMU eingesetzt werden kann, welche Vor- und Nachteile sich aus seinem Betrieb ergeben und welche Kosten und Erträge dadurch enstehen. Die Anwendung finanzmathematischer Verfahren zeigt die Wirtschaftlichkeit des Betriebes von SugarCRM auf.
Es wird verdeutlicht, dass kostengünstige Open-Source-CRM-Systeme einen erheblichen Beitrag zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Mittelstands leisten können. Effizientes Kundenmanagement ist, dank ihnen, keine Frage mehr von hohen Investitionen. Insbesondere für finanziell schwächere KMU ist diese Entwicklung ein enormer Vorteil.
Die geringen TCO und die Beherrschung der wichtigsten Grundfunktionen ohne aufwändige Anpassung an die Prozesse des Unternehmens sind die Stärken von Open-Source-CRM-Systeme. Auf der anderen Seite steht aber immer noch ein großer zeitlicher Aufwand für die Einarbeitung in das System, wenn kein Dienstleister für Support zu Rate gezogen wird. Daher empfiehlt es sich für KMU ein kostengünstiges Open-Source-CRM-System in Verbindung mit einem Vertrag eines Supportdienstleister zu betreiben.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Formelverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Customer Relationship Management (CRM)
2.1 Definition von CRM
2.2 Bestandteile von CRM
2.3 Gründe für CRM
2.3.1 Änderung des Kaufverhaltens
2.3.2 Änderung des Kommunikationsverhaltens
2.3.3 Vertrauensverlust
2.3.4 Qualitätsverlust
2.3.5 Teure Akquise von Neukunden
2.4 Ziele von CRM
2.4.1 Kundenorientierte Ziele
2.4.2 IT-orientierte Ziele
2.4.3 Prozessorientierte Ziele
2.4.4 Finanzorientierte Ziele
2.5 Zielerreichung
3 Open-Source-Software (OS
3.1 Vorteile von O
3.2 Nachteile von O
3.3 Lizenzmodelle
3.3.1 Lizenzen mit Copyleft
3.3.2 Lizenzen mit abgeschwächtem Copyleft
4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
4.1 Unternehmensstruktur von KMU
4.2 Finanzielle Struktur von KMU
4.3 eCRM in KMU
4.4 Hemmnisse bei der Einführung von eCRM
4.5 CRM-Budget in KMU
5 Electronic Customer Relationship Management (eCRM)
5.1 Definition von eCRM
5.2 Bestandteile von eCRM
5.2.1 Konsistente Kundendatenbank
5.2.2 Software zur Marktbearbeitung
5.3 Varianten von eCRM
5.3.1 Analytisches CRM (aCRM)
5.3.2 Operatives CRM (oCRM)
5.3.3 kollaboratives CRM
5.3.4 Closed Loop
5.4 Kosten von eCRM
5.5 Varianten des Betriebs von eCRM
5.5.1 CRM-on-Premise
5.5.2 CRM-on-Demand
5.6 Open-Source-eCRM
6 Praxisbeispiel
6.1 Erwartete Vorteile von eCRM
6.2 Pflichtenheft
6.2.1 Softwarespezifische Anforderungen
6.2.2 Prozessspezifische Anforderungen
6.3 Prozess zur Auswahl des eCRM
6.4 Ergebnis des Auswahlprozess
7 SugarCRM
7.1 Varianten von SugarCRM
7.2 SugarCRM Open Source
7.2.1 Kosten
7.2.2 Sugar Public License (SPL)
7.3 Sugar Network Plugins
7.3.1 Outlook-Plugin
7.3.2 Word-Plugin
8 IT-Controlling
9 Total Cost of Ownership (TCO)
9.1 Kostenstrukturvergleich
9.2 Zu vergleichende CRM-Systeme
9.3 Kostenvariablen
9.4 Investitionskosten
9.5 Betriebskosten
9.6 Fazit
10 Kosteneinsparung durch Prozessverbesserungen
10.1 Prozess 1: Kundenkommunikationsdokumentation
10.1.1 Prozess ohne Unterstützung eines CRM-Systems
10.1.2 Prozess mit Unterstützung eines CRM-Systems
10.2 Prozess 2: Durchführung einer Kampagne
10.2.1 Prozess ohne Unterstützung eines CRM-Systems
10.2.2 Prozess mit Unterstützung eines CRM-Systems
10.3 Auswertung
10.4 Prozesskostenrechnung
11 Investitionsrechnung
11.1 Statische Investitionsrechnung
11.1.1 Rentabilitätsrechnung
11.1.2 Return on Investment (RoI)
11.1.3 Amortisationsrechnung
11.1.4 Fazit
11.2 Dynamische Investitionsrechnung
11.2.1 Kapitalwertmethode
11.2.2 Annuitätenmethode
11.2.3 Fazit
12 Balanced Scorecard (BSC)
12.1 Aufbau und Anwendung einer CRM-B
12.2 Perspektiven der CRM-B
12.2.1 Finanzperspektive
12.2.2 Kundenperspektive
12.2.3 Prozessperspektive
12.2.4 IT-Perspektive
13 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
13.1 Zusammenfassung
13.2 Schlussfolgerung
Literaturverzeichnis
Glossar
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Hemmnisse bei CRM
Abbildung 2 OLAP- Würfel
Abbildung 3 Closed Loop
Abbildung 4 SugarCRM - Eingangseite
Abbildung 5 Bewertungen von SugarCRM auf Benchpark.com
Abbildung 6 Varianten von SugarCRM
Abbildung 7 SugarCRM Outlook Plugin
Abbildung 8 Verwendung des Word-Plugins für SugarCRM
Abbildung 9 Diagramm Investitionskosten absolut
Abbildung 10 Diagramm Investitionskosten SugarCRM in %
Abbildung 11 Diagramm Investitionskosten WICE-CRM in %
Abbildung 12 Diagramm Betriebskosten pro Jahr absolut
Abbildung 13 Diagramm Betriebskosten SugarCRM in %
Abbildung 14 Diagramm Betriebskosten WICE-CRM in %
Abbildung 15 Kennzahlen der Wirtschaftlichkeit von CRM
Abbildung 16 CRM-B
Abbildung 17 Beispiel für die Ursache-Wirkungskette in der B
Abbildung 18 Benchpark.com - CRM-System Ranking April 2006
Abbildung 19 Benchpark.com - Bewertungen SugarCRM
Abbildung 20 Benchpark.com - Empfehlbarkeit SugarCRM
Formelverzeichnis
Formel 1 Kalkulatorische Abschreibung
Formel 2 Kalkulatorische Zinsen
Formel 3 Rentabilität
Formel 4 Allgemeiner RoI
Formel 5 Erweiterter RoI
Formel 6 Amortisationszeit
Formel 7 Kapitalwert
Formel 8 Annuitäten
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Struktur von KMU
Tabelle 2 Investitionskosten für CRM-Systeme
Tabelle 3 Betriebskosten für CRM-Systeme
Tabelle 4 Ziele von CRM in KMU laut Umfrage
Tabelle 5 Softwarespezifische Bestandteile des CRM-System Pflichtenhefts
Tabelle 6 Prozessspezifische Bestandteile des CRM-System Pflichtenhefts
Tabelle 7 Supportkosten für Sugar Open Source
Tabelle 8 Kostenvariablen
Tabelle 9 Investitionskosten
Tabelle 10 Betriebskosten bei 3 Jahren Laufzeit
Tabelle 11 Übersicht TCO
Tabelle 12 Kundenkommunikationsdokumentation ohne CRM-System
Tabelle 13 Kundenkommunikationsdokumentation mit CRM-System
Tabelle 14 Kampagne ohne CRM-System 1
Tabelle 15 Kampagne ohne CRM-System 2
Tabelle 16 Kampagne mit CRM-System
Tabelle 17 Analyse der Veränderungen in den Prozessen
Tabelle 18 Übersicht Finanzkennzahlen
Tabelle 19 Betriebskosten bei 4 Jahren Laufzeit
Tabelle 20 Betriebskosten bei 5 Jahren Laufzeit
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Nach den großen Unternehmen erkennen zunehmend auch kleine und mittelständische Betriebe die Notwendigkeit einer systematischen Vertriebssteuerung und langfristigen Kundenbindung.
Um im aktuell vorliegenden Käufermarkt eine Kundenbindung bzw. –treue zu erlangen, ist eine aktive Kundenbetreuung zwingende Voraussetzung. Um diese effektiv zu unterstützen ist es vorteilhaft Customer Relationship Management (CRM) zu betreiben.
Zwar wendet der Mittelstand CRM schon an, die Methoden und Werkzeuge dafür sind aber noch recht einfach. Die Einführung einer fortschrittlicheren Unterstützung durch ein softwarebasiertes CRM-System war bisher ein langfristiges Projekt mit erheblichen Kosten, die durch den Erwerb von Lizenzen für die Software und notwendige Anpassungen des CRM-Systems an die Prozesse des Unternehmens entstanden.
Mit dem Aufkommen von kostengünstigen Open-Source-CRM-Systemen, welche wesentliche Standardfunktionen des CRM „out-of-the-box“ beherrschen, könnten diese Ausgaben jedoch verringert werden. Somit würde die Einführung eines CRM-Systems für den Mittelstand zunehmend an Attraktivität gewinnen.
Aus diesen Gründen möchte ich ermitteln, in welchen Bereichen sich die Einführung eines Open-Source-CRM-Systems auf die Wirtschaftlichkeit von KMU auswirkt.
2 Customer Relationship Management (CRM)
2.1 Definition von CRM
„Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung, Entwicklung u.a. Zielsetzung von Customer Relationship Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“[1]
2.2 Bestandteile von CRM
Häufig wird der Begriff CRM auf seine technologische Komponente reduziert.[2] Tatsächlich umfasst CRM jedoch zwei zentrale Gestaltungsbereiche:[3]
1. Kundenorientierte Unternehmensstrategie
- Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden hin
2. Unterstützende Software: eCRM / CRM-System
- Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen
- Synchronisation aller Kommunikationskanäle
- ganzheitliche Abbildung des Kunden
- abgestimmte Kundenansprache ("One Face to the Customer")
2.3 Gründe für CRM
Aufgrund von aktuellen Entwicklungen ist es für Unternehmen vorteilhaft Kunden langfristig zu binden. Diese Entwicklungen werden im Folgenden erläutert.
2.3.1 Änderung des Kaufverhaltens
Das Auftreten der Kunden auf dem Markt hat sich durch die Entwicklung vom sog. Verkäufer- in einen Käufermarkt grundlegend geändert. Das Kaufverhalten ist nicht mehr plan- und vorhersehbar und die oft beschriebene Kundenloyalität gehört der Vergangenheit an.[4] Aufgrund zunehmend vergleich- und substituierbarer Produkte können sich Unternehmen kaum noch über ihre Kernleistungen an sich im Markt positionieren.[5] Stattdessen müssen sie individuell zugeschnittene Angebote bereitstellen, um Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.
2.3.2 Änderung des Kommunikationsverhaltens
Die Veränderung im geschäftlichen Kommunikationsverhalten, insbesondere die Verlagerung vom Brief zur E-Mail, hat zur Folge, dass Unternehmen eine Datenbank mit umfassenden Daten in Bezug auf Zeitpunkt und Inhalt der Kommunikation mit dem Kunden brauchen, wenn sie noch einen Überblick darüber haben wollen, was diese über ihre Produkte wissen, welche Wünsche sie haben und wann reklamiert wurde.[6]
2.3.3 Vertrauensverlust
Die Belästigung mit knapp 6 Milliarden[7] SPAM-Mails täglich wird in Zukunft weiter zunehmen. Diese Tatsache erfordert, um erfolgreich auf sein Produkt aufmerksam zu machen, ein stark personalisiertes Zugehen auf den Kunden. Denn nur Angebote, die als persönlich auf einen zugeschnitten empfunden werden, erhöhen das Vertrauen in eine Person oder in ein Unternehmen und steigern nachhaltig das Kaufpotential der Kunden.[8]
2.3.4 Qualitätsverlust
Ist der Kunde mit den Produkten und/oder Leistungen sowie der Abwicklung der zugrunde liegenden Transaktionsprozesse zufrieden, so erklärt Neuburger, wird er wiederholte Besuche und/oder Einkäufe tätigen. Falls der Kunde durch besondere Umstände dennoch unzufrieden sein und sich beschweren sollte, kann ein Beschwerdemanagement die kostenlosen Verbesserungsvorschläge aufgreifen und verarbeiten.[9] Die gezielte Verfolgung dieser gewonnenen Informationen aus erkannten Problemen und Beschwerden führt zu Produktverbesserungen.[10] Verbesserte Produkte führen wiederum zu zufriedenen Kunden. Also ist, um Kunden an das kundenorientierte Unternehmen zu binden, ein integriertes Beschwerdemanagement ein wesentlicher Bestandteil. Mit einem systematischen Beschwerdemanagement ist es möglich sehr loyale Kunden zu gewinnen.[11]
2.3.5 Teure Akquise von Neukunden
Laut Duffner und Henn ist die Gewinnung neuer Kunden bis zu fünfmal teuerer als die Bindung der bestehenden Kunden.[12]
2.4 Ziele von CRM
Warschburger, Kirchmann und Dempsey unterteilen die Ziele einer CRM-Einführung in vier Gruppen:[13]
- kundenorientierte Ziele
- IT-orientierte Ziele
- prozessorientierte Ziele
- finanzorientierte Ziele
Sie erklären, dass einer Umfrage zufolge, insbesondere den Zielen der ersten drei Gruppen, eine sehr hohe Bedeutung beigemessen wurde. Im Folgenden werden die Ziele näher erläutert.
2.4.1 Kundenorientierte Ziele
Kundenorientierte Ziele, wie z.B. die Erhöhung der Bindung, insbesondere profitabler Kunden an das Unternehmen, stellen das vorrangige Ziel von CRM dar. Schon eine Erhöhung um 5% kann zu Gewinnsteigerungen von bis zu 35% führen.[14] Die Basis für verstärkte Kundenbindung ist die Erhöhung der Kundenorientierung, für die wiederum verschiedene Erfolgsfaktoren verantwortlich sind.[15] Einer Umfrage zufolge ist das wichtigste Ziel auf dem Weg die Kundenorientierung zu erhöhen, die kundenindividuelle Ansprache.[16] [17]
Liedmann erklärt, dass das Grundziel von CRM ist, zu den wichtigsten Ansprechpartnern im Kundenunternehmen persönliche Beziehungen zu knüpfen, sie zu pflegen und diese für das eigene Unternehmen erfolgswirksam zu nutzen.[18]
Nach Eilers bewirkt CRM zudem eine allgemeine Imageverbesserung. Kunden fühlen sich besser betreut und ernst genommen. Dies führt zu einer erheblichen Intensivierung der Kundenbindung.[19]
2.4.2 IT-orientierte Ziele
IT-orientierte Ziele werden als zweithäufigster Grund für die Einführung von CRM-Systemen genannt.[20] Einer umfassenden zentralen Kundendatenbank mit zuverlässigen Daten für Analyse- und Marketingzwecke wird hier die höchste Bedeutung beigemessen. Sie bildet die Grundlage für alle den Kunden betreffenden Aktionen.[21]
Eine erweiterte Möglichkeit zur Analyse der gesammelten Daten schätzen die Befragten allerdings als fast genauso wichtig ein.[22] Das ist durchaus verständlich, denn, Liedmann zufolge, wird es einem Unternehmen nur durch die umfangreichen Datenerfassungs- und Analysemöglichkeiten im CRM ermöglicht, ein breites Kundenwissen aufzubauen und den Kunden auf dieser Basis individuell anzusprechen.[23]
2.4.3 Prozessorientierte Ziele
Prozessorientierte Ziele werden angestrebt, um die Effizienz von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Diese führt zur mehr Output pro Zeiteinheit, hilft die Kosten pro Prozess zu senken und verbessert die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.[24]
Eilers erklärt, dass der Nutzen bzw. das Potenzial von CRM durch folgende Beeinflussung von Prozessen zustande kommt:[25]
- „Ein gezieltes Kundenbeziehungsmanagement bewirkt eine deutliche Effizienzsteigerung in Marketing, Vertrieb und Service. Eine einheitliche Datenbasis, gezielte Abfragemöglichkeiten und abgestimmte Prozesse verkürzen die Bearbeitungszeit einzelner Vorgänge und steigern die Wirkung.“
- „Aus der zielgerichteteren Kundenansprache, der kürzeren Reaktionszeit und der verbesserten Datenqualität ergeben sich eine Steigerung der Kundenbindung und einfachere und verbesserte Prozesse bei der Neukundengewinnung.“
2.4.4 Finanzorientierte Ziele
Generell lässt sich sagen, dass sich die positiven wirtschaftlichen Auswirkungen der Einführung eines CRM-Systems, in die Bereiche Umsatz- bzw. Gewinnsteigerung und Kostenreduzierungen eingeteilt werden können.[26]
2.5 Zielerreichung
Warschburger, Kirchmann und Dempsey schreiben, dass die Ertragssteigerungen, die durch die Einführung eines CRM eintreten sollen, allerdings nur schwer zu erfassen sind. Insbesondere gilt das für Gewinnsteigerungen, die z.B. aus Umsatzsteigerungen entstehen. Dass liegt daran, dass die Zuordnung der einzelnen Ertragskomponenten zu einem CRM-Projekt kaum möglich ist. Auch stellt sich die zeitliche Reichweite der CRM-Projekte, die sich aufgrund der langfristigen Zielsetzung über viele Jahre erstrecken kann, als Problem der Bewertung dar.[27]
Kostenreduzierungen können, hingegen, verlässlicher ermittelt werden. Einsparungen bei Betriebskosten z.B. durch Prozessverbesserungen, sowie erhöhte Produktivitätssteigerungen beispielsweise durch eine verstärkte Mitarbeitermotivation, lassen sich zeitlich und somit monetär relativ einfach erfassen.
Sexauer sagt aus, dass das zentrale Messkonstrukt des CRM-Erfolges die Kundenzufriedenheit ist, die einen Indikator für Kundenbindung und somit letztendlich für den langfristigen Unternehmenswert darstellt.[28]
3 Open-Source-Software (OSS)
Open-Source-Software (OSS) ist Software, die unter einer von der Open Source Initiative (OSI) zertifizierten Lizenz veröffentlicht wird. Zu den wichtigsten dieser Lizenzen gehören:[29]
- GPL und LGPL
- BSD-Lizenz
- Mozilla Public License
Die zwei wichtigsten Attribute, die in der Open-Source-Definition verlangt werden, sind:[30]
1. Die Lizenz darf niemanden darin hindern, die Software zu verkaufen oder sie mit anderer Software zusammen in einer Software-Distribution weiterzugeben. Die Lizenz darf keine Lizenzgebühr verlangen.
2. Die Software muss im Quellcode für alle Nutzer verfügbar sein.
Laut Richard Stallmann, dem Gründer der Free Software Foundation (FSF), bedeutet die Freiheit von OSS bzw. freier Software, „die Freiheit des Benutzers, die Software zu benutzen, zu kopieren, sie zu vertreiben, zu studieren, zu verändern und zu verbessern.“[31] Konkret bezieht sich freie Software auf vier Arten von Freiheit, die der Benutzer der Software hat:[32]
- „Freiheit zur Nutzung eines Programms zu beliebigen Zwecken (Freiheit 0)“
- „Freiheit zum Studium der Funktionsweise eines Programms und zur Anpassung an die eigenen Bedürfnisse (Freiheit 1)“
- „Freiheit zum Weitervertrieb von Programmen (Freiheit 2)“
- „Freiheit zur Modifikation und Verbesserung von Programmen und zur Veröffentlichung solcher Modifikationen und Verbesserungen, um diese allgemein nutzbar zu machen (Freiheit 3)“
OSS muss nicht zwangsläufig kostenlos sein. Sie darf nicht mit Freeware verwechselt werden.[33] Laut Wikipedia werden die Begriffe „Freie Software“ und „Open-Source-Software“ zwar synonym verwendet, allerdings bestehen Unterschiede in der Interpretation.[34] Die FSF versteht das Wort im Sinne von Freiheit („free speech, not free beer“ – „freie Rede, nicht Freibier“), jedoch wird es oft fälschlicherweise mit kostenlos assoziiert, da der englische Begriff „free“ beide Bedeutungen haben kann. Häufig ist freie Software wirklich auch kostenlos erhältlich.[35] Auf dem Markt ist aber auch kommerzielle OSS verfügbar. In Form eines einmaligen Kaufes oder eines Abonnements, kann die Software dann sowohl im Binär- als auch Quelltextformat erworben werden.
3.1 Vorteile von OSS
OSS bringt viele Vorteile mit sich:
- Durch die freie Verfügbarkeit des Quelltextes kann jeder interessierte Entwickler das Programm beliebig erweitern, verbessern und den individuellen Bedürfnissen anpassen. Fehler und Sicherheitslücken können durch die Mitarbeit von Programmierern in aller Welt, den sogenannten Peers, schnell aufgespürt und behoben werden.[36] Diese Möglichkeit, die Eric Raymond, eine der bekanntesten Figuren der Open-Source-Bewegung, als den größten Vorteil von OSS ansieht, wird das „Peer-Review-Prinzip“ genannt.[37]
- „Jeder Anwender kann Änderungen am Quellcode vornehmen und diese weitergeben. Dadurch wird die Qualität der Software ständig verbessert.“[38]
- „Dadurch dass kein Exklusivrecht an der Software vorherrscht kann weder ein einzelner Programmierer, noch ein Unternehmen die Richtung der Entwicklungen vorgeben. Auch die Probleme, die bei Anbietern kommerzieller Software entstehen, wenn diese ihre Geschäftstätigkeit aufgeben oder von einer anderen Firma übernommen werden, gibt es bei Open-Source-Software nicht, weil ihre Entwicklung und ihr Fortbestehen nicht von einzelnen Firmen abhängt. Stellt eine Entwicklergruppe ihre Arbeit ein, kann diese von anderen aufgenommen werden.“[39]
- Viele Open-Source-Produkte werden aber auch wegen ihrer Stabilität gelobt.[40] Ein Beispiel für das Vertrauen in die Sicherheit und Stabilität von Open-Source-Software ist der dominante Anteil des freien HTTP-Servers Apache am Gesamtmarkt von Webservern. Netcraft.com hat ermittelt, dass im April 2006 knapp 63% aller hochverfügbaren Top-Server im Internet die freie Webserversoftware Apache verwendeten.[41]
3.2 Nachteile von OSS
Die Open-Source-Broschüre nennt aber auch einige Nachteile für OSS:[42]
- Für manches Einsatzgebiet, wie beispielsweise Buchhaltung und Rechnungswesen, Projektmanagement, Workgroup-Management und verschiedene Bereiche der Branchen-Software gibt es derzeit noch keine ausgereiften Open-Source-Produkte.
- Dokumente aus Microsoft Office können mitunter nicht zuverlässig oder nur eingeschränkt in OpenOffice-Umgebungen im- oder exportiert werden. Als besonders schwierig erweist sich der Dokumentenaustausch bei komplexeren Tabellenkalkulationen. Die Autoren der BerliOS-Broschüre berichten, dass der Im- und Export der Tabellen häufig an den verwendeten Makros scheitert.
- Die Hardware-Unterstützung von Open-Source-Betriebssystemen weist bei Multimedia-Equipment, z.B. bei Hardware-beschleunigten Grafikkarten, manchmal Mängel auf.
- Es werden im Allgemeinen höhere Anforderungen an die Kenntnisse des Nutzers über die Funktionsweise und den Aufbau des Systems gestellt, als es etwa im Microsoft-Umfeld üblich ist.
- Die Beschaffung von Informationen, welche Software für einen bestimmten Anwendungszweck in Frage kommen würde, kann besonders für Neueinsteiger zum Problem werden.
Mit der stetigen Verbesserung der Open-Source-Software und dem Wachstum seiner „Community“ kann man allerdings davon ausgehen, dass sich diese Nachteile bald von selbst ergeben.
3.3 Lizenzmodelle
Die Rechtsanwälte Widmer und Bähler erklären, dass es verschiedene Formen von Open-Source-Lizenzen auf dem Markt gibt. Die jedoch am stärksten verbreiteten und damit wichtigsten Lizenzformen sind die GPL und die LGPL. Sie sagen weiterhin, dass das wichtigste Kriterium zur ihrer Beurteilung der Grad der Orientierung am „Copyleft“ ist.[43]
Wikipedia beschreibt das Copyleft als ein „Schutzverfahren in bestimmten Lizenzen freier Software beziehungsweise freier Inhalte, welches einen bestimmten Aspekt des Copyrights (beziehungsweise Urheberrechts) in sein Gegenteil zu verkehren versucht.“[44] GNU.org erklärt, dass „das Copyleft bedeutet, dass alle, die die Software (mit oder ohne Änderungen) weiter verteilen, auch die Freiheit zum Weitergeben und Verändern mitgeben müssen. Das Copyleft garantiert, dass alle Benutzer Freiheit haben.“[45]
3.3.1 Lizenzen mit Copyleft
„Die wichtigste Copyleft-Lizenz ist die General Public License (GPL). Diese stellt zudem das Vorbild für weitere Lizenzen dar. Die GPL bestimmt, dass Software, welche unter der GPL erworbene OSS vollständig oder teilweise beinhaltet oder von unter der GPL erworbener OSS abgeleitet ist, wiederum nur unter der GPL vertrieben werden darf. Im Einzelnen stellt die Anwendung der entsprechenden GPL-Regelungen einige noch nicht definitiv gelöste Abgrenzungsprobleme. Klar ist der Fall, dass der Source-Code der ursprünglich erworbenen Software abgeändert oder weiterentwickelt wird. Dann ist auch die modifizierte Fassung der Software für den Vertrieb der GPL zu unterstellen. Schwierigkeiten ergeben sich jedoch, wenn Bestandteile der erworbenen OSS in andere Software übernommen oder mit dieser verbunden werden oder wenn die OSS um neue Bestandteile ergänzt wird. Sofern das Resultat jeweils als ein Ganzes anzusehen ist, verlangt die GPL, dass dieses Ganze wieder der GPL untersteht. Die GPL definiert jedoch nicht, unter welchen Voraussetzungen eine aus verschiedenen Teilen (Modulen) bestehende Software als ein Ganzes zu betrachten ist. Die GPL stellt einerseits lediglich klar, dass die Speicherung von Software zusammen mit der GPL unterstellter OSS auf dem gleichen Datenträger für sich allein noch nicht bedeutet, dass die übrige Software ebenfalls der GPL unterstellt werden muss. Andererseits bestimmt sie, dass selbstständig entwickelte Softwareteile, die vernünftigerweise als unabhängig zu betrachten sind, dann nicht der GPL unterstehen, wenn sie auch formell getrennt von der GPL-Software selbstständig vertrieben werden. Zu den Lizenzen gehört auch die von der EU-Kommission im Entwurf vorgestellte European Union Public License (EUPL).“[46]
3.3.2 Lizenzen mit abgeschwächtem Copyleft
„Ein Beispiel für eine Lizenz mit gegenüber der GPL abgeschwächtem Copyleft ist die Mozilla Public License (MPL), die wie die GPL ebenfalls als Vorbild für weitere Lizenzen dient. Die MPL enthält für Änderungen und Weiterentwicklungen („Modifications“) des Quellcodes ebenfalls ein Copyleft. Die MPL definiert jedoch präziser als die GPL, was als „Modification“ zu verstehen und dementsprechend für den Vertrieb wieder der MPL zu unterstellen ist bzw. was nicht. Nach der MPL sind Änderungen, Streichungen oder Ergänzungen im Quellcode bestehender Dateien der unter der MPL erworbenen Software vom Copyleft erfasst. Werden jedoch dem ursprünglichen Quellcode neue Dateien hinzugefügt, müssen diese nicht der MPL unterstellt werden und können auch als proprietäre Software lizenziert werden. Insbesondere erlaubt die MPL im Vergleich mit der GPL eine einfachere Kombination der unter der MPL stehenden Software (covered code) mit anderer Software, ohne dass diese Software ihrerseits der MPL unterstellt werden müsste, vorausgesetzt, für den covered code werden die Bedingungen der MPL vollumfänglich eingehalten.
Eine abgeschwächte Form des Copyleft beinhaltet auch die GNU Lesser Public License (LGPL). Diese ist insbesondere für die Lizenzierung von Programmbibliotheken gedacht. Änderungen einer unter der LGPL erworbenen Programmbibliothek müssen beim Vertrieb wieder der LGPL unterstellt werden. Insofern gilt das Copyleft. Um die Verbreitung von OSS-Programmbibliotheken zu fördern, stellt die LGPL hingegen einerseits klar, dass Programme, die auf eine LPGL-Programmbibliothek zugreifen, selbstständig unter proprietären Lizenzen vertrieben werden dürfen, und andererseits sieht sie vor, dass auch ein Vertrieb von LGPL-Bibliotheken in Kombination mit proprietärer Software, welche auf die Bibliotheken zugreift, möglich ist, wenn den Erwerbern bestimmte Rechte eingeräumt werden.“[47]
4 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)
4.1 Unternehmensstruktur von KMU
Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) spielen in der Wirtschaftlichkeit des Standorts Deutschland eine tragende Rolle. Die rund 3,3 Millionen kleinen und mittleren Unternehmen repräsentieren in Deutschland:[48]
- 40% der Bruttoinvestitionen
- 49% der Umsätze
- 70% aller Arbeitnehmer
- 80% aller Auszubildenden
Die Einteilung der Unternehmen in die verschiedenen Kategorien erfolgt durch die Europäische Kommission. Sie ist in Tabelle 1 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 Struktur von KMU[49]
4.2 Finanzielle Struktur von KMU
Viele KMU betrachten den Zugang zur Finanzierung als Problembereich. Dies betrifft sowohl den Zugang zu Eigen- als auch zu Fremdkapital.[50] Neuburger beschreibt die Besonderheiten bei der Beschaffung von Kapital in KMU:[51]
- „kein Zugang zum anonymen Kapitalmarkt, dadurch nur begrenzte Finanzierungsmöglichkeiten“
- „hohe Fremdkapitalfinanzierungskosten“
Den KMU steht somit nur begrenztes Kapital für Investitionen zur Verfügung. Daraus resultiert, dass in KMU häufig das Geld für aufwendige Software-Lösungen fehlt.[52] Dell schreibt, dass Investitionen in Informationstechnologie nur dann getätigt werden, wenn die Zweck-Mittel-Relation stimmt.[53] Einer Studie von Datamonitor zufolge, ist die ständige Kostensenkung für die europäischen KMU wichtiger als steigender Umsatz oder Marktanteil. Außerdem hat für KMU die Standardisierung der IT-Umgebungen und Technologie-Plattformen hohe Priorität.[54]
4.3 eCRM in KMU
Schwetz erklärt, dass im Mittelstand häufig nicht-spezialisierte Lösungen und Kombinationen von Standard-Software wie z.B. MS Outlook, Excel, MS Access oder Lotus Notes eingesetzt werden. Mit Ihnen wird ein rudimentäres Kundemanagement betrieben. Tiefergreifende Funktionen aus den bereichen des operativen oder kollaborativen und insbesondere des analytischen CRM sind in KMU weitestgehend unbekannt.[55] Das Fraunhofer Institut erklärt, dass CRM-Systeme für KMU eine wichtige Anwendungsfamilie betriebswirtschaftlicher Software darstellen, welche zum Aufbau einer Infrastruktur für die Vernetzung von Unternehmen und Mitarbeitern befähigt.[56] Aus diesem Grund ist verständlich, dass sich CRM unter den Top3-Projekten befindet, die KMU in nächster Zeit realisieren wollen.[57]
4.4 Hemmnisse bei der Einführung von eCRM
Das Fraunhofer Institut erklärt, dass die Adaption von CRM-Systemen vor allem in KMU in Deutschland mit 25% aber noch relativ gering bleibt. Die Gründe für die zögerliche Umsetzung sind die hohen Kosten bei der Einführung, sowie beträchtliche Projekterfolgsrisiken. Die abgeschwächte Konjunktur verstärkt diese Effekte zusätzlich.[58] Bei Crossmedial wird berichtet, dass der hohe zeitliche Bedarf der Integration der Software in das Unternehmen das größte Hemmnis bei der Einführung einer softwarebasierten CRM-Strategie ist.[59]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Hemmnisse bei CRM[60]
Das „Kompetenz-Zentrum Electronic Commerce Schwaben“ beschreibt die problematische Situation mittelständischer Unternehmen in Bezug auf CRM wie folgt:[61]
- „Niedriges finanzielles Polster, das Rückschläge in größeren Projekten existenzgefährdend macht.“
- „Generelle Personalknappheit, die ein ausschließliches Abstellen von Mitarbeitern für ein CRM-Projekt nicht zulässt.“
- „Wenig Experten-Know-How im Projektmanagement generell und vor allem im Management von CRM-Projekten.“
- „Geringe Arbeitsteiligkeit in der Kundenbetreuung, d.h. jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt muss sich um alle kundenrelevanten Vorgänge kümmern und darin kompetent sein.“
- „Geringe Standardisierung von Prozessen, d.h. jeder Mitarbeiter entscheidet mehr oder weniger ad hoc, wie er mit Kunden umgeht.“
Die Gartner Group erwartet, dass bis 2006 mehr als 50% aller CRM-Projekte entweder völlig scheitern oder zumindest ihre ursprünglich beabsichtigten Projektziele nicht erreichen. Die Kosten bei der Investition in ein CRM-System sind vergleichbar mit der Einführung eines ERP-Systems. Im Falle des Scheiterns gilt ein Großteil dieser Aufwände als verlorene Kosten.[62]
4.5 CRM-Budget in KMU
Einer Studie der META Group im August 2004 zufolge hat sich in den vergangenen zwei Jahren bei Anwenderunternehmen weltweit einen Trend hin zu kleineren CRM-Projektphasen eingestellt.[63] Bei der Befragung deutscher Unternehmen zu Projektkosten bei der Einführung eines CRM-Systems wurde festgestellt, dass:
- 82 Prozent der Unternehmen maximal 250.000 EURO veranschlagen
- 26 Prozent weniger als 50.000 EURO ausgeben
Da bei dieser Umfrage keine Unterscheidung zwischen großen oder kleinen Unternehmen wurde, bieten die Ergebnisse nur einen vagen Anhaltspunkt für die Höhe der Investitionen für ein CRM-System in KMU. Winkelmann erklärt, dass die Gesamtkosten für eine gute mittelständische CRM-Lösung etwa 100.000 EUR betragen.[64] Er gibt aber weder Laufzeit noch Anwenderzahl für seine Kalkulation an. Für ein CRM-System ist allerdings eine Laufzeit von 3 bis 5 Jahren üblich.[65] Eine Aussage über die durchschnittliche Anzahl von CRM-Usern in einem mittelständischen Unternehmen konnte nicht ermittelt werden.
Auf Basis der vorliegenden Erkenntnisse und Schätzungen kann davon ausgegangen werden, dass die Gesamtkosten für ein CRM-System in KMU im Jahre 2006 für eine Dauer von 3 Jahren, nicht mehr als durchschnittlich 60.000 EUR betragen werden.
5 Electronic Customer Relationship Management (eCRM)
5.1 Definition von eCRM
Das softwarebasierte Werkzeug zur operativen Umsetzung, der durch die kundenorientierte Unternehmensführung festgelegten Ziele, ist das eCRM oder CRM-System. Es bezieht sich auf konkrete Instrumente der informations- und kommunikationstechnischen Unterstützung und stellt einen Teilbereich des CRM dar.[66] Seine Aufgabe ist die Sammlung und Auswertung von Kundendaten sowie die Automatisierung kundenbezogener Prozesse.[67] CRM-Systeme liefern also die IT-Unterstützung für das Kundenmanagement.
5.2 Bestandteile von eCRM
5.2.1 Konsistente Kundendatenbank
„In Unternehmen, die bisher noch nicht mit CRM-Systemen gearbeitet haben, liegt möglicherweise keine Datenbank vor oder die Datenstruktur ist durch zahlreiche Insellösungen geprägt. [...] Die einzelnen, historisch gewachsenen Systeme [...] gestatten keine einheitliche Sicht auf die im Unternehmen vorhandenen Kundendaten. Dies führt zwangsweise zu inkonsistenten und somit teilweise veralteten, falschen und unvollständigen Informationen über den Kunden. [...] Ziel von CRM-Systemen ist somit die Erstellung einer einzigen logischen Kundendatenbank, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen. Dies ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf den einzelnen Kunden und erlaubt einen ganzheitlichen, in sich stimmigen Dialog mit ihm.“[68]
5.2.2 Software zur Marktbearbeitung
Ein CRM-System muss, je nach Einsatzzweck, verschiedene Anwendungen ermöglichen. Da allerdings jedes CRM-System auf einer Datenbank mit Kundendaten basiert, unterscheiden sich die eCRM überwiegend durch ihre Software zur Marktbearbeitung. Diese beinhaltet Algorithmen und Prozesse um Kundendaten auszuwerten und gibt Informationen an den Anwender aus.
5.3 Varianten von eCRM
In der Praxis kann ein CRM-System in drei wesentlichen Varianten vorkommen:[69]
- Analytisches CRM
- Operatives CRM
- Kollaboratives CRM
5.3.1 Analytisches CRM (aCRM)
Dem analytischen CRM kommt die Aufgabe zu, die generierten Kundendaten und -profile detailliert auszuwerten.[70] Dazu werden Kundenkontakte und Kundenreaktionen systematisch aufgezeichnet und zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse ausgewertet.[71] Zu den wichtigsten Instrumenten des aCRM zählen:[72]
- Data Warehouse
- OLAP
- Data Mining
Die primäre Aufgabe von Data Warehouse besteht darin, Kundendaten aus den unterschiedlichsten Quellen in einer Datenbank zu integrieren. Dabei werden folgende Daten zusammengetragen:
- Stammdaten (Name, Adresse, etc.)
- Daten zur Kaufhistorie (Wann wurde was gekauft ?)
- Aktionsdaten (Wann und wie wurde der Kunde angesprochen ?)
- Reaktionsdaten (Wie war seine Reaktion darauf ?)
Für die Analyse der zusammengetragenen Daten werden Informationssysteme wie OLAP verwendet, die eine „multidimensionale Sicht“ auf die Daten, wie z.B. durch den OLAP-Würfel, ermöglichen sollen.[73]
[...]
[1] Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (2006)
[2] vgl. Brill, H. (1998), S.7
[3] vgl. Wilde, Hippner, Englbrecht (2006),
[4] vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001),
[5] vgl. CRM-Guide (2006) S. 8 ff.
[6] vgl. CRM-Guide (2006) S. 8 ff.
[7] vgl. Brenn, H. (2003),
[8] vgl. Jacobsen, J. (2003),
[9] vgl. Neuburger, R. (2003),
[10] vgl. Business-Wissen.de (2006)
[11] vgl. Business-Wissen.de (2006)
[12] vgl. Duffner, A.; Henn, H. (2001),
[13] vgl. Warschburger, Kirchmann, Dempsey (2003)
[14] vgl. Wissensmanagement (2006)
[15] vgl. Neuburger, R. (2003),
[16] vgl. Duffner, A.; Henn, H., (2001),
[17] vgl. Crossmedial (2001)
[18] vgl. Liedmann, H. (2005), S.27
[19] vgl. Eilers (2006)
[20] vgl. Liedmann, H. (2005), S.27
[21] vgl. Warschburger, Kirchmann, Dempsey (2003)
[22] vgl. Liedmann, H. (2005), S.27
[23] vgl. Liedmann, H. (2005), S.27
[24] vgl. Warschburger, Kirchmann, Dempsey (2003)
[25] Eilers (2006)
[26] vgl. Warschburger, Kirchmann, Dempsey (2003)
[27] vgl. Warschburger, Kirchmann, Dempsey (2003)
[28] vgl. Sexauer, H. (1999)
[29] vgl. Wikipedia – Open Source (2006)
[30] vgl. Open Source Initiative (2006)
[31] GNU.org – Free Software (2006)
[32] Free Software Foundation (2006)
[33] vgl. Widmer, U.; Bähler, K. (2006),
[34] vgl. Wikipedia – Open Source (2006)
[35] vgl. Wikipedia – Open Source (2006)
[36] vgl. BerliOS.de – Broschüre Open Source (2006)
[37] vgl. Wieland, T. (2004),
[38] BerliOS.de – Broschüre Open Source (2006)
[39] BerliOS.de – Broschüre Open Source (2006)
[40] vgl. Heise Open – Open-Source-Analyse (2006)
[41] vgl. Netcraft.com (2006)
[42] vgl. BerliOS.de – Broschüre Open Source (2006)
[43] vgl. Widmer, U.; Bähler, K. (2006),
[44] Wikipedia – Copyleft (2006)
[45] GNU.org – Copyleft (2006)
[46] Widmer, U.; Bähler, K. (2006), S. 6 ff.
[47] Widmer, U.; Bähler, K. (2006), S. 6 ff.
[48] vgl. Bundestag.de (2006)
[49] Europäische Kommission (2006),
[50] vgl. Europäisches Beobachtungsnetz für KMU (2003), S. 10 ff.
[51] Neuburger, R. (2003),
[52] vgl. Brandt, P. (2001)
[53] vgl. Dell, E. (2006),
[54] vgl. Mittelstandsportal - Kostensenkung wichtiger als Wachstum (2005)
[55] vgl. Schwetz-Consulting (2003),
[56] vgl. Fraunhofer Institut (2005)
[57] vgl. ECIN – Klein aber effizient (2005)
[58] vgl. Innovations-Report (2002)
[59] vgl. Crossmedial (2001)
[60] Crossmedial (2001)
[61] Kompetenz-Zentrum Electronic Commerce Schwaben (2006)
[62] vgl. Fraunhofer Institut (2005)
[63] vgl. CRM-Manager – CRM-Studie META Group (2004),
[64] vgl. Winkelmann, P. (2003), S.3
[65] vgl. ExpertOn (2006)
[66] vgl. Neuburger, R. (2003),
[67] vgl. Wilde, Hippner, Englbrecht (2006),
[68] Wilde, Hippner, Englbrecht (2006),
[69] vgl. Duffner, A.; Henn, H., (2001), S. 183 ff.
[70] vgl. Schoder (2003),
[71] vgl. Wilde, Hippner, Englbrecht (2006)
[72] vgl. Neuburger, R. (2003),
[73] vgl. Duffner, A.; Henn, H., (2001),
- Quote paper
- Arvid Robert Ortwig (Author), 2006, Ermittlung der wirtschaftlichen Auswirkungen der Einführung eines Open-Source-eCRM in kleinen und mittelständischen Unternehmen , Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57359
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