Das Deutschland der Nachkriegsjahre war ein Eldorado für produzierende Unternehmen. Die Bedürfnisse der Menschen im aufkeimenden Wirtschaftswunderland waren gewaltig, die Produktionsmöglichkeiten beschränkt. Die Folge war ein so genannter „Verkäufermarkt“, also eine Marktsituation, in der die Verkäufer Preise und Konditionen diktieren, und dabei trotzdem die gesamte Produktion absetzen können.
Inhaltsverzeichnis
1. Abgrenzung des Themas und Aufbau der Arbeit
2. Darstellung der relevanten strategischen Konzepte nach Porter
Umfassende Kostenführerschaft
Differenzierungsstrategie
Konzentrationsstrategie
Kritische Betrachtung der Theorie von Porter
3. Das Unternehmen LeCroy
Unternehmensporträt
Positionierung innerhalb der Branchen für Messtechnik
Analyse und Bewertung der Unternehmesstrategie von LeCroy anhand der Porter’schen Konzepte
4. Strategische Handlungsvorschläge an das Management von LeCroy Corporation Inc.
5.Literaturverzeichnis
1. Abgrenzung des Themas und Aufbau der Arbeit
Das Deutschland der Nachkriegsjahre war ein Eldorado für produzierende Unternehmen. Die Bedürfnisse der Menschen im aufkeimenden Wirtschaftswunderland waren gewaltig, die Produktionsmöglichkeiten beschränkt. Die Folge war ein so genannter „Verkäufermarkt“, also eine Marktsituation, in der die Verkäufer Preise und Konditionen diktieren, und dabei trotzdem die gesamte Produktion absetzen können.[1]
Im Zuge aufgestockter Kapazitäten und der Globalisierung der Weltwirtschaft hat sich diese Situation für die Unternehmen grundlegend gewandelt. Nahezu alle Märkte und Marktsegmente sind von mehreren Anbietern besetzt, was die Unternehmen in eine Konkurrenzsituation oder anders gesagt zu Wettbewerb führt.
Michael E. Porter (Prof. Harvard University) stellt in seinem Buch „Wettbewerbsstrategien“ die fünf Faktoren ausführlich dar, durch die er die Wettbewerbssituation der Unternehmen bestimmt sieht. Diese Faktoren, die laut Porter in jeder Branche und auf jedem Markt anzutreffen sind, identifiziert er wie folgt:
- Verhandlungsmacht und -spielraum der Lieferanten
- Verhandlungsmacht der Kunden
- Bedrohung durch neue Wettbewerber
- Herausforderung durch Ersatzprodukte oder -leistungen (Substitute)
- Konkurrenz / Rivalität der bestehenden Wettbewerber
Die Ausprägungen dieser fünf Faktoren bestimmen die Intensität mit der der Wettbewerb betrieben wird. Hieraus resultiert die jeweilige Branchenattraktivität und Profitabilität (Position eines Unternehmens innerhalb seiner Branche).[2]
Zur Steuerung und Kontrolle dieser Faktoren müssen die Unternehmen einer wettbewerbspolitischen Strategie folgen, um ihre jeweiligen Wettbewerbsvorteile am Markt positiv umzusetzen, wobei unter Strategie ein „...aus den Unternehmenszielen abgeleitetes, langfristig wirksames Maßnahmenbündel...“ zu verstehen ist, „...das dazu dient, die Stellung des Unternehmens im Markt aufzubauen, abzusichern und auszubauen“[3]. Bei der Wahl dieser Strategie ist es für das Unternehmen hierbei notwendig nicht nur die Attraktivität der gesamten Branche zu kennen, sondern auch die eigene Position innerhalb der Branche.
In seinem Buch „Wettbewerbsvorteile“ widmet sich Porter der Frage wie sich ein Unternehmen innerhalb seiner Branche Wettbewerbsvorteile schaffen, behaupten und diese in die allgemeinen Strategietypen implementieren kann.[4] Zunächst gilt es herauszufinden, wo die Potentiale eines Unternehmens zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen liegen. Zu diesem Zweck ist es nötig, das Unternehmen nicht als Ganzes, sondern in seine einzelnen Aktivitäten und deren Wechselwirkungen aufgesplittet zu betrachten. Dieses Analyseinstrument wird von Porter als Wertkette bezeichnet.[5] Anschliessend können die aufgedeckten potentiellen Wettbewerbsvorteile in Strategien umgesetzt werden.
Laut Porter existieren zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen:
- Kostenführerschaft
Wettbewerbsvorteil durch Ausnutzung von Kostensenkungs-potentialen und dadurch ermöglichten günstigen Preisen am Markt
- Differenzierung
Wettbewerbsvorteil durch verbesserte Produktqualität oder Service
Aus diesen möglichen Wettbewerbsvorteilen hat Porter entsprechende Wettbewerbsstrategien abgeleitet, die im zweiten Kapitel dieser Studie erläutert werden.
Im dritten Kapitel erfolgt vor dem erarbeiteten theoretischen Hintergrund, die Analyse und Bewertung der Unternehmensstrategie des Unternehmens LeCroy Corp., Inc. Hierzu erfolgt, nach einer kurzen Vorstellung des Unternehmens, eine Analyse der Positionierung des Unternehmens innerhalb der Branche für Messtechnik, sowie die Bewertung der durchgeführten Maßnahmen zur Umsetzung der von LeCroy gewählten Strategie.
Im vierten und letzten Kapitel werden strategische Handlungsvorschläge auf Basis der festgestellten Defizite erarbeitet, die als Vorschläge für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens zu verstehen sind.
2. Darstellung der relevanten strategischen Konzepte nach Porter
Porter unterscheidet in seinen Ausführungen drei Strategietypen:
- Kostenführerschaft
- Differenzierung
- Konzentration
Die beiden ersten Strategien streben den bereits zuvor beschriebenen korrespondierenden Wettbewerbsvorteil innerhalb eines weiten Spektrums von Branchensegmenten an (Gesamtmarktabdeckung), während die Konzentrationsstrategie (Nischenstrategie) einen der beiden Wettbewerbsvorteile lediglich in einem kleineren Marktsegment durchsetzten will (Teilmarktabdeckung), auf das sich das Unternehmen mit dieser Strategie „konzentriert“.
Wenn ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen will, muss es sich einerseits für den erstrebten Vorteilstyp (niedrige Kosten oder Differenzierung) und andererseits für das Wettbewerbsfeld (branchenweit oder Beschränkung auf ein Segment / Teilmarkt) entscheiden, in dem sie ihn sich verschaffen will.[6]
Von entscheidender Bedeutung für das Unternehmen ist es, sich klar für eine Strategie zu entscheiden und dieser auch konsequent zu folgen, da sich, laut Porter, im Falle des Einsatzes einzelner Komponenten unterschiedlicher Strategien diese gegenseitig überlagern und somit das Unternehmen am Markt indifferent wahrgenommen werden würde. Die Folge wäre eine, entgegen der Zielsetzung, negative Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung. Porter bezeichnet diesen Zustand als „zwischen den Stühlen sitzen“ und stellt klar, das ein Unternehmen in diesem Fall nur dann Erfolg haben kann, wenn es den Konkurrenten ebenso ergeht oder die allgemeine Branchenstruktur sehr günstig ist.[7]
Umfassende Kostenführerschaft
Der Grundgedanke der Kostenführerschaft besteht im Erreichen und Behaupten eines Kostenvorteils. Zur Erreichung dieses Kostenvorteils gibt es mehrere Möglichkeiten, wie z.B.:
- Economies of Scale bei hohem Marktanteil ausnutzen
- Günstiger Zugang zu Rohstoffen
- Produktionsverlagerung in ein Niedriglohnland
Im Allgemeinen wird ein Unternehmen, das die Strategie der Kostenführerschaft gewählt hat, keine Luxusartikel sondern eher Standardprodukte anbieten, ohne dabei allerdings Leistungsmerkmale wie Qualität oder Service gänzlich ausser Acht zu lassen.[8]
Zur erfolgreichen Durchsetzung dieser Strategie ist ein Bündel von Massnahmen notwendig um die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen. So ist beispielsweise die Ausweitung der Produktionskapazitäten, eine strenge Kontrolle der Kostensätze, die Vermeidung marginaler Kunden sowie Kostenminimierung in den Bereichen Forschung & Entwicklung, Service, Werbung, usw., notwendig.[9]
Die Vorteile dieser Strategie liegen auf der Hand: Ein Unternehmen, das diese Strategie richtig umgesetzt hat, wird auch im Falle eines sehr hohen Wettbewerbsdruckes noch Gewinne erwirtschaften können, während die Konkurrenten hierzu kaum noch in der Lage sein werden. Des Weiteren schafft der Kostenvorsprung hohe Markteintrittsbarrieren und einen gewissen Handlungsspielraum für das Unternehmen beim Aufkommen von Substituten.[10] Die Marktposition kann somit gesichert werden. Als weiteren Vorteil führt Porter eine Resistenz des Unternehmens gegen nachfragemächtige Kunden an, die die Einkaufspreise auf Dauer nicht unter das Niveau des zweiteffizientesten Konkurrenten drücken könnten.[11]
[...]
[1] Vgl. Marketing-Lexikon-Online, Stichwort Verkäufermarkt
[2] Vgl. Recklies, D., Porters fünf Wettbewerbskräfte, 2001, S.1-4.
[3] Neu, M., Unternehmesführung, 1998, S. 84.
[4] Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2000, S.27.
[5] Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2000, S.63.
[6] Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 37f.
[7] Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 44.
[8] Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 39.
[9] Vgl. Achleitner, A. / Thommen J., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 925f.
[10] Vgl. Dichtl / Hörschgen / Nieschlag, Marketing, 1997, S. 920-923
[11] Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2000, S.168f
- Citation du texte
- Stefan Kaiser (Auteur), 2006, Beurteilung des Unternehmens LeCroy anhand der unternehmenspolitischen Konzepte nach Porter, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57164
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