Während Stellenanzeigen in den Printmedien nur einen Tag lang zu sehen sind, bleiben sie bei Online-Jobbörsen und der Unternehmenshomepage so lang abrufbar, bis die Stelle besetzt ist. Der Postweg nimmt ein bis zwei Tage in Anspruch; eine E-Mail dagegen benötigt Sekunden, um ihr Ziel zu erreichen. Die traditionelle Papierbewerbung muss aufwändig archiviert und verwaltet werden; die elektronische Bewerbung beansprucht wenig Speicherplatz im HR-Informationssystem und steht jedem Berechtigten zur Einsicht zur Verfügung.
Diese knappe Gegenüberstellung der traditionelle Personalbeschaffung und des ERecruitings spricht zunächst für das E-Recruiting. Ist E-Recruiting nur eine Modeerscheinung des Internetzeitalters? Ist die vollständige oder teilweise Abwicklung der Personalbeschaffungsprozesse über elektronische Medien besser als die traditionelle Personalbeschaffung?
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Warum E-Recruiting?
1.1. Erleichtert die hohe Arbeitslosigkeit die Personalanwerbung?
1.2. Was E-Recruiting nicht ist
1.3. Was kann E-Recruiting langfristig für das Unternehmen bedeuten?
1.4. Gang der Untersuchungen
2. Die Personalanwerbung
2.1. Die Personalanwerbung im Rahmen der Personalbeschaffung
2.2. Die Formen der internen Personalanwerbung
2.3. Die Formen der externen Personalanwerbung
2.3.1. Aktive Personalanwerbung
2.3.2. Passive Personalanwerbung
2.4. Die Stellenausschreibung
2.5. Die Stellenanzeige
2.6. Die Bedeutung des Personalmarketings bei der Anwerbung
2.6.1. Das Ziel des Personalmarketings
2.6.2. Die Arbeitgebermarke
3. Grundlagen zu Webtechnologien und Informationssystemen
3.1. Das Internet und das WWW
3.2. Die HR-Informationssysteme (HRIS)
3.2.1. Allgemeine Anforderungen an Informationssystemen
3.2.2. Funktionale Anforderungen für die Personalanwerbung
3.3. Das Content-Management-System (CMS)
3.4. Schnittstellen mit Webservice und XML
4. Die Anwerbung unter Nutzung von Webtechnologie
4.1. Online-Jobbörsen in der Personalanwerbung
4.1.1. Marktbetrachtung
4.1.2. Differenzierung von Online-Jobbörse
4.1.3. Leistungsumfang von externen Online-Jobbörsen
4.2. Die HR-Homepage in der Personalanwerbung
4.2.1. Die Erfolgsfaktoren einer HR-Homepage
4.2.2. Umsetzung der Erfolgsfaktoren
4.2.3. Best Practice: HR-Homepage
4.3. Standardisierung in der Personalanwerbung durch HR-XML
4.4. Weitere Plattformen und Kanäle für die Personalanwerbung
4.5. Best Practice: Webbasiertes HR-Informationssystem - BeeSite HR-Edition .
5. Die Bewertung der Webtechnologien für den Einsatz in der Personalanwerbung .
5.1. Welche Zielgruppe erreicht das WWW?
5.2. Integrierte Rekrutierung
5.2.1. Traditionelle oder elektronische Personalanwerbung?
5.2.2. Kosten-Nutzen-Analyse des Rekrutierungskanals
5.2.3. Effizienz und Effektivität durch Einsatz von HR-XML
5.2.4. Mieten, Kaufen oder Eigenentwicklung?
5.3. Probleme und Lösungsansätze
6. Resümee und Ausblick
Quellenangaben
Gesetzestexte
Anhang
Ehrenwörtliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung des Rekrutierungsmarktes
Abbildung 2: Die Phasen der Personalbeschaffung
Abbildung 3: Externe Personalanwerbung
Abbildung 4: Ablauf des Personalleasings
Abbildung 5: Medienverhalten
Abbildung 6: Der Lebenszyklus eines Erwerbstätigen
Abbildung 7: Verwandtschaft der Technologien
Abbildung 8: HTML Beispiel
Abbildung 9: Anforderungen an unternehmensweiter Anwendung
Abbildung 10: Architektur HR-Informationssystem
Abbildung 11: Content Life Cycle
Abbildung 12: XML-Beispiel
Abbildung 13: Verteilung der Unternehmensklassen bei den Jobbörsen
Abbildung 14: JobJones-Index vom 08.02.2006
Abbildung 15: STOX vom 08.02.2006
Abbildung 16: ABIX vom 08.02.2006
Abbildung 17: Differenzierung Jobbörsen
Abbildung 18: Top 500 Unternehmen weltweit mit HR-Homepage
Abbildung 19: Top 500 Unternehmen weltweit mit HR-Homepage Regional
Abbildung 20: Beispiel Konventionen für Benutzerführung und Navigation
Abbildung 21: Beispiel einer Sitemap
Abbildung 22: Interaktion zwischen Bewerber und Unternehmen
Abbildung 23: Screenshot Siemens HR-Homepage
Abbildung 24: Screenshot BMW HR-Homepage
Abbildung 25: Online-Bewerbungsprozess bei BMW
Abbildung 26: Struktur Position Opening
Abbildung 27: Einsatz von HR-XML bei Jobstairs.de
Abbildung 28: Web.de Trefferliste „job php“
Abbildung 29: JobHub der BeeSite HR-Edition
Abbildung 30: Internet-Nutzung nach Berufsgruppe
Abbildung 31: Verteilung der Berufsfelder bei den Jobbörsen
Abbildung 32: Verteilung der Stellenanzeigen bei den Jobbörsen auf die PLZ-Gebiete
Abbildung 33: Marktanteile der Top 20 Jobbörsen
Abbildung 34: Zeitpunktbezogene Visualisierung
Abbildung 35: Zeitraumbezogene Visualisierung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vor- und Nachteile der internen Personalanwerbung
Tabelle 2: Vor- und Nachteile der externen Personalanwerbung
Tabelle 3: Aktive und passive Personalanwerbung mit der Homepage
Tabelle 4: Arbeitgeberorientierte Bestandteile einer Jobbörse
Tabelle 5: Arbeitnehmerorientierte Bestandteile einer Jobbörse
Tabelle 6: Matrix für zielgruppenspezifische Ansprache
Tabelle 7: Analyse HR-Homepage Siemens
Tabelle 8: Analyse HR-Homepage BMW
Tabelle 9: SWOT-Diagramm Jobbörsen
Tabelle 10: Unterschied - Traditionelle Personalbeschaffung und E-Recruiting
Tabelle 11: Preisgestaltung der Rekrutierungskanäle
Tabelle 12: Verteilung der Unternehmensklassen bei den Jobbörsen
Tabelle 13: Internet-Nutzung nach Berufsgruppe
Tabelle 14: Verteilung der Berufsfelder bei den Jobbörsen
Tabelle 15: Verteilung der Stellenanzeigen bei den Jobbörsen auf die PLZ-Gebiete
1. Warum E-Recruiting?
Während Stellenanzeigen in den Printmedien nur einen Tag lang zu sehen sind, bleiben sie bei Online-Jobbörsen und der Unternehmenshomepage so lang abrufbar, bis die Stelle besetzt ist. Der Postweg nimmt ein bis zwei Tage in Anspruch; eine E-Mail dagegen benötigt Sekunden, um ihr Ziel zu erreichen. Die traditionelle Papierbewerbung muss aufwändig archiviert und verwaltet werden; die elektronische Bewerbung beansprucht wenig Speicherplatz im HR-Informationssystem und steht jedem Berechtigten zur Einsicht zur Verfügung.
Diese knappe Gegenüberstellung der traditionelle Personalbeschaffung und des E- Recruitings spricht zunächst für das E-Recruiting. Ist E-Recruiting nur eine Modeerscheinung des Internetzeitalters? Ist die vollständige oder teilweise Abwicklung der Personalbeschaffungsprozesse über elektronische Medien besser als die traditionelle Personalbeschaffung?
1.1. Erleichtert die hohe Arbeitslosigkeit die Personalanwerbung?
Gegenwärtig bestimmt eine Rezession mit Entlassungswellen und Firmenkonkursen die Schlagzeilen. Die Zahl der Arbeitslosen lag im Januar 2006 über der 5- 1 Millionenmarke1, doch unabhängig von der aktuellen Arbeitsmarktlage wird der Wettbewerb um die besten Mitarbeiter immer anspruchsvoller. Die letzte PISA-Studie2 hat Schwächen im mitteleuropäischen Schul- und Hochschulsystemen aufgezeigt. Die Auswirkungen äußern sich im Rückgang des Nachwuchses junger Talente und reißt langfristig große Lücken im Personalbereich auf. Die demografische Entwicklung verschärft die Situation zusätzlich. Vor allem Deutschland ist von dieser Entwicklung stark betroffen. „Der deutschen Wirtschaft gehen zurzeit die qualifizierten Kräfte aus. Grund ist die stark verringerte Zahl der Studienwilligen und Auszubildenden“ 3. Dieser Trend wird in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Entwicklung des Rekrutierungsmarktes 4
Für Unternehmen stellt sich daher die Frage, mit welchen Aktivitäten diesem Trend begegnet werden kann. Bereits in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre kam es zu verstärkten Aktivitäten in der Personalpolitik, die mit „War for talents“ überschrieben werden können. Im „War for talents“5 geht es darum, die geeigneten und qualifizierten Mitarbeiter zu finden und an das Unternehmen zu binden. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter suchen die Unternehmen nach Möglichkeiten, ihre Arbeitgebermarke zu stärken und Bewerbungen zu generieren. Als eine mögliche Plattform um Leistungsträger kostengünstig anzuwerben, hat sich die unternehmenseigene Homepage etabliert. Neben Informationen zu den Produkten und Dienstleistungen wird auch das Unternehmen als attraktiver Arbeitergeber vorgestellt. Weiterhin stellt die Homepage vakante Stellen und Kontaktdaten von Ansprechpartnern jeweiliger Fachabteilungen bereit. So kann sich der Umworbene schnell ein Bild über das Unternehmen machen. Ein weiterer Weg der Personalbeschaffung sind die Online-Stellenbörsen. Hunderte Online-Stellenbörsen und Karriereportale werden von Unternehmen in Anspruch genommen, um potentielle Kandidaten auf das eigene Unternehmen aufmerksam zu machen.
1.2. Was E-Recruiting nicht ist
Folgende Aspekte sind bedingt geeignet, den Prozess der Personalbeschaffung zu optimieren6:
- Bewerbung per E-Mail als Ersatz des Postwegs
- Undifferenziertes Erhebungsinstrument als Universallösung für alle Unternehmen
Bewerbung per E-Mail als Ersatz des Postwegs: Durch die elektronischen Bewerbungen entsteht ein erhöhter Mehraufwand für den Recruiter. Zwar werden Portokosten gespart, aber die Bewerbungen werden dennoch ausgedruckt, um übersichtlich arbeiten zu können und stellen somit einen Mehraufwand für den Recruiter dar. Es ist einfacher, durch eine Bewerbermappe zu blättern und Besonderheiten zu markieren.
Undifferenzierte Erhebungstools als Universallösung für alle Unternehmen: Das Erstellen eines einzigen Fragebogens als Standard für alle Bewerber und alle Stellen haben eine geringere Aussagekraft als die Durchsicht einer Bewerbermappe. Es werden zwangsläufig Fragen gestellt, die nicht zur ausgeschriebenen Stelle passen.
1.3. Was kann E-Recruiting langfristig für das Unternehmen bedeuten?
Die Diplomarbeit gibt Aufschluss über die Funktionsweise des E-Recruitings und erläutert unter zu Hilfenahme von Literatur das Zusammenführen von Webtechnologie und Personalanwerbung. Der Recruiter erfährt, welche Bestandteile der HR-Homepage eine attraktive Arbeitgebermarke ausmachen und wie eine HR-Homepage in die Geschäftsprozesse und HR-Informationssysteme integriert wird. Da die Personalanwerbung nach der Feststellung des Personalsbedarfs zum ersten Schritt des Rekrutierungsprozesses gehört, werden bereits hier die Weichen für die Optimierung der Personalbeschaffung gelegt. Die Optimierung kann sogar zur Rückdelegation von Personalaufgaben an die Linienvorgesetzten führen und beeinflusst damit die Kompetenzverteilung im Unternehmen. Ein weiterer Aspekt zu diesem Thema sind die Anbieter von HR-Informationssystemen und die Standardisierung der Datenformate.
Kommerzielle Softwareanbieter sichern sich ihre Zukunft unter anderem durch den Einsatz eigener Datenformate, die nur von ihrer Software unterstützt werden. Diese so genannten proprietäre Datenformate können durch Schnittstellen in ein anderes Datenformat exportiert werden. Die Bereitstellung solcher Exportschnittstellen können aber erhebliche Kosten verursachen. Weitere zusätzliche Kosten können durch mögliche Informationsverluste sowie Medienbrüche und der Überprüfung des Exportergebnisses entstehen. Durch diese Wechselkosten werden seitens der Softwareanbieter, absichtlich oder nicht, Wechselbarrieren aufgebaut und damit die Anhängigkeit des Kunden von ihrer Software verstärkt. Diese Abhängigkeit und gegebenenfalls bevorstehende Kostenfalle kann durch Einsatz von Standardformaten reduziert werden. Der Recruiter erfährt hier, welche Standards in der Webtechnologie speziell für das Personalwesen existieren und wie die Schnittstellen zwischen den HR-Informationssystemen aussehen können. Mit diesem Wissen ausgestattet, kann der Recruiter die innovativen Dienstleistungen und Produkte rund um die Personalanwerbung für den Einsatz im Unternehmen im operativen und strategischen Sinn beurteilen. Er erfährt, welche Anforderungen ein HR-Informationssystem erfüllen muss, um langfristig einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen im „War for talents“ zu sichern.
1.4. Gang der Untersuchungen
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln. Nach der Einleitung betrachtet das zweite Kapitel medienunabhängig die theoretischen Grundlagen der Personalanwerbung und erläutert die Bedeutung des Personalmarketings für die Personalanwerbung. Im dritten Kapitel werden die Technologien und Bestandteile des Internets und des World Wide Webs vorgestellt. Es wird der Begriff Informationssystem und sein Einsatz im Personalwesen erläutert. Für die Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation werden Methoden der Webtechnologie wie „Webservice“ und „XML“ eingeführt. Basierend auf diesen Grundlagen behandelt das vierte Kapitel die prinzipielle Eignung der Webtechnologie in der Personalanwerbung. Es zeigt zum einen die Nutzung der unternehmenseigenen Homepage als HR-Homepage und zum anderen der OnlineJobbörsen auf. Dabei werden zur Verdeutlichung des Themas aktuelle Beispiele aus der Praxis verwendet. Mit den gewonnenen Erkenntnissen aus der Literatur und Praxis folgen im fünften Kapitel Empfehlungen für die Nutzung der Webtechnologie in der Personalanwerbung und die Darstellung ihrer Grenzen mit Lösungsansätzen. Abgeschlossen wird die Diplomarbeit mit einem Ausblick auf die weiteren Entwicklungstendenzen der Rekrutierung und der Webtechnologie.
2 Die Personalanwerbung
Unter Personal werden alle Arbeitnehmer eines Unternehmens verstanden. Je nach Größe und Organisation des Unternehmens gibt es eine Personalabteilung oder einen Personalverantwortlichen. Der Personalverantwortliche unterstützt die Führungskräfte bei Personalfragen und kann eine Dienstleistungsfunktion für die Mitarbeiter haben. Die Hauptaufgabe besteht darin, Personal bereitzustellen und einzusetzen, mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.
Bei einer Personalbedarfsermittlung stellt die Fachabteilung eine personelle Unterdeckung fest. Kann die Unterdeckung nicht mit Mehrarbeit oder Arbeitsumverteilung kompensiert werden, so ist in der Regel eine Neueinstellung nötig. Die Fachabteilung beauftragt den Personalverantwortlichen mit der Beschaffung des benötigten Personals. Für den Auftrag müssen von der Fachabteilung die Informationen für die Stellenausschreibung bereitgestellt werden. Mit diesen Informationen kann die Personalsuche beginnen. In dieser Ausarbeitung werden unter Personalanwerbung alle Instrumente der gezielten Bewerberansprache im Bewerbermarkt verstanden, die wiederum mit Instrumenten aus dem Personalmarketing unterstützt werden. Das Personalmarketing beschäftigt sich mit der Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers und wird am Ende dieses Kaptitels erläutert.
2.1. Die Personalanwerbung im Rahmen der Personalbeschaffung
Abbildung 2 veranschaulicht, an welcher Stelle die Personalanwerbung in der Personalbeschaffung eingeordnet ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die Phasen der Personalbeschaffung7
Nach der Bedarfsermittlung erfolgt die Personalanwerbung. Dabei reicht die Fachabteilung mit vorgefertigten Unterlagen per Hauspost oder E-Mail ein Anforderungsprofil der offenen Stelle an die Personalabteilung weiter. Je nach Organisation wird in manchen Fällen die Bedarfsmeldung auch formlos per Telefon erledigt. Bei der Personalanwerbung wird über internen oder externen Wege mit der eventuellen Unterstützung der IT-Abteilung, einer Agentur oder einem Personalberater nach geeignetem Personal gesucht. Die möglichen Kandidaten werden in einer Vorauswahl selektiert. Nach der Durchführung von Testverfahren und Vorstellungsgesprächen wird der Kandidat eingestellt oder erhält eine Absage. Die Kommunikation mit dem Dienstleister, Bewerber oder der IT-Abteilung erfolgt per Telefon, E-Mail, Brief oder Fax. Der Abstimmungsprozess kann sich über mehrere Instanzen erstrecken. Die Erfolgskontrolle der Personalbeschaffung erfolgt über Kennzahlen aus den HR-Informationssystemen8 der einzelnen Prozess-Schritte. Mit diesen Kennzahlen wird die Effizienz und Effektivität der Personalbeschaffung festgestellt.
Wenn in einem Unternehmen eine Stelle vakant ist, kann diese Position durch einen internen Mitarbeiter oder mit einem neuen Mitarbeiter besetzt werden. Im ersten Fall wird von internen Arbeitsmarkt und im zweiten Fall von externen Arbeitsmarkt gesprochen. Welcher Arbeitsmarkt als erstes in Anspruch genommen wird, hängt von Betriebsvereinbarungen, der Personalpolitik und der aktuellen Suchsituation ab. So kann es sein, dass eine Betriebsvereinbarung vorsieht, eine vakante Stelle zunächst intern auszuschreiben. Erst nach einer erfolglosen Suche werden Stellen extern angeboten.
Beim indirekten Beschaffungsweg erfolgt die erste Kontaktaufnahme zwischen potenziellem Mitarbeiter und Arbeitgeber über einen Vermittler. Der Vermittler kann beispielsweise die Bundesagentur für Arbeit oder ein Headhunter sein. Durch Vorauswahl erhoffen sich die Unternehmen Zeit- und Kostenersparnis. Bei der direkten Personalbeschaffung treten Angebot und Nachfrage des Arbeitsmarktes ohne Zwischenschritte in Kontakt. Das Unternehmen hat dadurch einen höheren Einfluss und bessere Kontrolle über die Personalbeschaffung.
2.2. Die Formen der internen Personalanwerbung
„Die internen Beschaffungswege beziehen sich auf den Teil des Arbeitsmarktes, der innerhalb des Unternehmens liegt. In der betrieblichen Praxis hat es sich weiterhin als vorteilhaft erwiesen, vor einer Stellenbesetzung zu prüfen, inwieweit bereits im Unternehmen tätige Arbeitskräfte für die Besetzung der Stelle in Betracht kommen“9 Aufgrund der Mitbestimmungsrechte können die Mitarbeiter verlangen, dass freie Stellen erst intern ausgeschrieben werden müssen. Diese Möglichkeit wird durch das Betriebsverfassungsgesetz vom 25.09.2001 forciert: „Der Betriebsrat kann verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden“10 Ausgenommen hiervon sind die Positionen leitender Angestellter, die nicht intern ausgeschrieben werden müssen.11 Bei Eignung hat das Unternehmen die Pflicht, einen Arbeitsplatz auch als Teilzeitarbeitsplatz auszuschreiben.12
Eine interne Besetzung zeigt Mitarbeitern Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten auf und trägt damit zur Personalbindung und gesteigerter Mitarbeiterzufriedenheit bei. Die Instrumente der internen Anwerbung sind:
- Interne Stellenausschreibung am schwarzen Brett und als Rundschreiben
- Übernahme von Auszubildende und Trainees
- Systematische Personalentwicklung und Laufbahnplanung
- Inhouse-Consulting und Inhouse-Zeitarbeitsfirma
Interne Stellenausschreibung: Im Abschnitt 2.4 wird näher auf den Aufbau einer Stellenausschreibung eingegangen.
Übernahme von Auszubildenden und Trainees: Die Übernahme von Auszubildenden und Trainees wird nicht nur als eine gesamtgesellschaftliche Verpflichtung angesehen, sondern ist eine Notwendigkeit für die Nachwuchssicherung. Dies erfordert eine langfristige Personalplanung und mündet in die systematische Personalentwicklung.
Personalentwicklung: Bei der Personalentwicklung werden die Informationen aus der Personalakte, den Beurteilungsgesprächen und Stellenbesetzungsplänen ausgewertet. Die geeigneten Mitarbeiter können durch Maßnahmen der Personalentwicklung auf ihren künftigen Einsatz vorbereitet werden.
Inhouse-Consulting und Inhouse-Zeitarbeitsfirma: Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist die dauerhafte Verpflichtung externer Unternehmensberater und Zeitarbeitsfirmen aus mehreren Gründen unwirtschaftlich. Die Unternehmen möchten die Abhängigkeit verringern und die Kosten senken. „Mit der Vorhaltung interner Beratungskapazitäten soll eigene Beratungsexpertise aufgebaut werden, um beispielsweise zu gewährleisten, dass internes Wissen nicht via externer Beratung unkontrolliert diffundiert“13. Daher gehen einige Unternehmen dazu über, eine interne Beratungsabteilung - Inhouse-Consulting - oder eine Inhouse-Zeitarbeitsfirma, aufzubauen.
In der folgenden Tabelle werden die Vor- und Nachteile der Beschaffung über den internen Arbeitsmarkt aufgelistet.14,15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Vor- und Nachteile der internen Personalanwerbung
Der Einsatz der internen Besetzung ist begrenzt. So zieht möglicherweise eine Stellenbesetzung durch einen bestehenden Mitarbeiter eine weitere offene Stelle nach sich, die wiederum besetzt werden muss. Des Weiteren muss der Umgang mit einer Konkurrenzsituation bei mehreren internen Bewerbungen und mit dem möglicherweise daraus resultierendem Unmut bei Besetzung der Stelle kompetent gehandhabt werden können.
2.3. Die Formen der externen Personalanwerbung
Besteht im internen Arbeitsmarkt keine Beschaffungsmöglichkeit, wird das Unternehmen seine Suche auf externen Weg fortsetzen. Bei der externen Personalbeschaffung lassen sich folgende Vor- und Nachteile aufzählen.16, 17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Vor- und Nachteile der externen Personalanwerbung
Die Methoden der externen Personalanwerbung können - unterschieden nach der Kontaktinitiative - in aktiv und passiv unterteilt werden. Die Abbildung stellt die Unterteilung der Beschaffungsmethoden dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Externe Personalanwerbung
2.3.1. Aktive Personalanwerbung
Bei der aktiven Personalanwerbung liegt die Initiative der Bewerberansprache bzw. Auftragserteilung an einem Dienstleister beim Unternehmen.
Stellenanzeigen: Die Schaltung von Stellenanzeigen in Zeitungen, Zeitschriften und Internet ist das derzeit am häufigsten angewande Instrument zur Personalanwerbung. Daher wird im Abschnitt 2.5 detailliert auf diese Methode eingegangen.
Bundesagentur für Arbeit: Die Agentur für Arbeit bietet Arbeitgebern eine Vielzahl von Dienstleistungen an. Zu den Dienstleistungen im Bereich der Personalanwerbung gehören :18
- Arbeitgeberberatung
- Arbeitsvermittlung
- internationale Vermittlung
- Personal-Service-Agenturen
- Existenzgründerservice
Die Unternehmen erhalten bei der Agentur einen Zugang zu Arbeits- und Ausbildungssuchenden. Aber auch spezielle Personengruppen wie ältere, ausländische Arbeitnehmer, Berufsrückkehrer, junge Arbeitnehmer und Menschen mit Behinderung werden von der Bundesagentur vermittelt.
Vorteil:
- gut ausgebaute Infrastruktur
- größte Bewerberdatenbank in Deutschland
- weitere Dienstleistungen, wie Entgeltersatzleistungen
Nachteil:
- ungünstiges Betreuungsverhältnis für Arbeitnehmer und Arbeitgeber
- weitere Verwaltungstätigkeiten
Personalberater und Headhunter: Diese gewerbsmäßigen Vermittler, haben sich auf die Suche und gezielte Abwerbung erfahrener, besonders qualifizierter Mitarbeiter bzw. Führungskräfte spezialisiert. Dabei kann sich ihre Dienstleistung über den gesamten Prozess der Personalbeschaffung erstrecken19. Aber auch einzelne Aufgaben wie die Anzeigenschaltung, die Vorauswahl von Bewerbern oder Durchführung von Bewerberinterviews werden übernommen.
Vorteile:
- Spezialkenntnisse bezüglich Bewerberauslese
- keine Behinderung von Routineaufgaben Nachteil:
- hohe Kosten
Private Arbeitsvermittler: Der Vermittler führt Arbeitsuchende mit Arbeitgebern zusammen. Die Vermittlung ist seit 1994 erlaubt und seit März 2002 ohne Genehmigung der Bundesagentur für Arbeit einsetzbar. Nach drei Monaten erfolgloser Suche der Bundesagentur erhalten Unternehmen einen Vermittlungsgutschein, mit dem sie einen privaten Vermittler einschalten können. Durch ihre schlanke Struktur und regionale Spezialisierung können private Arbeitsvermittler ihrer Aufgabe effizienter nachkommen als eine staatliche Vermittlung.20
Vorteil:
- Spezialisierung auf Branchen und Regionen
Nachteil:
- Keine Infrastruktur
- Geringe Bewerberanzahl in der Datenbank
Zeitarbeitsfirma: Bei der Zeitarbeit, auch häufig Personalleasing oder Leiharbeit genannt, wird die Hauptvertragsbeziehung zwischen der Verleihfirma als Arbeitgeber (Personalleasing-Geber) und dem Arbeitnehmer (Leasing-Personal) eingegangen. Das suchende Unternehmen (Personalleasing-Nehmer) agiert nur als Auftraggeber und hat demnach keine Arbeitgeberpflichten zu erfüllen. Die Zeitarbeit wird in erster Linie zur kurzfristigen Überbrückung von Personalengpässen bei „Termindruck, Auftragsspitzen, Krankheit, Urlaub, Bundeswehr und Schwangerschaft“21 eingesetzt. Die folgende Abbildung stellt die Zusammenhänge zwischen den drei Parteien dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Ablauf des Personalleasings22
Die Arbeitnehmerüberlassung ist auf höchstens 24 Monate befristet. Der Gesetzgeber hat mit dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) den Rechtsrahmen festgelegt.23
Die Zeitarbeitsfirmen bieten neben der Arbeitnehmerüberlassung noch weitere Dienstleistungen an 24:
- Personalvermittlung
- Personalberatung
- Outsourcing
- Outplacement
- Interimsmanagement
- Projektarbeit
Mit diesen Dienstleistungen stehen die Zeitarbeitsfirmen in direkter Konkurrenz zu Personalberatung und privaten Arbeitsvermittler.
Vorteil:
- geringe Personalbeschaffungskosten
Nachteil:
- keine eingearbeiteten Mitarbeiter
Bewerberkartei: Kann das Unternehmen keine geeignete Stelle anbieten, so lohnt sich hinsichtlich der langfristigen Personalbeschaffung der Aufbau einer Bewerberkartei. Die Bewerberkartei kann durch die Erfassung von Zeitarbeitnehmern, Werkstudenten, Praktikanten und ehemaligen Mitarbeitern erweitert werden.
Vorteil:
- Geringe bis keine Personalbeschaffungskosten
Nachteil:
- Keine verlässliche Methode der Personalanwerbung
Aushänge: Das Aushängen von Stellenangeboten ist eine besonders kostengünstige Methode der Mitarbeitersuche. Dazu werden öffentliche Orte wie Litfasssäulen, Eingangsbereiche von Hochschulen und Ämtern oder nichtöffentliche Orte wie Werkstore und Kantinen verwendet.
Vorteil:
- Geringe Personalbeschaffungskosten Nachteil:
- Geringe Einflussmöglichkeiten
Bewerberdatenbank, Direkte Ansprache: Die Personalabwerbung ist grundsätzlich erlaubt. Jedem Arbeitgeber steht es frei, einem Arbeitnehmer eine Stelle anzubieten. Der Arbeitgeber handelt jedoch sittenwidrig, wenn er einen Arbeitnehmer zum Bruch eines bestehenden Arbeitsvertrages oder unter Verwendung unlauterer Mittel zur ordentlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses verleitet.25 Dienstleister wie Online- Jobbörsen bieten in ihrem Produktportfolio Bewerberdatenbanken an. Diese Bewerberdatenbanken ermöglichen Unternehmen nach einem geeigneten Bewerber zu recherchieren und diesen direkt anzusprechen. Neben dem Unternehmen selbst können auch die Mitarbeiter aktive Personalanwerbung betreiben. Die Mitarbeiter kennen die Anforderungen und können die konkrete Eignung eines Bewerbers für die betriebliche Arbeit besser einschätzen als ein abteilungsfremder Mitarbeiter oder externer Personalberater. Für die Personalanwerbung kann das soziale Netzwerk des Mitarbeiters hilfreich sein. Mit solchen Netzwerken können Mitarbeiter ihre sozialen Kontakte ausbauen und Beziehungen pflegen sowie sich Informationen zu neuen Themengebieten aneignen. Das Unternehmen kann durch diese Beziehungen und positiver Mund-zu- Mund-Propaganda neue Mitarbeiter erreichen.
Vorteil:
- geringe Personalbeschaffungskosten
Nachteil:
- rechtliche Grauzone
2.3.2. Passive Personalanwerbung
Bei der passiven Personalanwerbung liegt die Initiative zur Kontaktaufnahme beim Bewerber. Die Aktivitäten des Unternehmens sind strategisch ausgerichtet und schaffen den Rahmen zur Kontaktaufnahme wie:
- Unternehmenseigene Homepage
- Förderung der Forschung und Lehre
- Messen
- Werkstudenten und Ferienjobs
- Recruiting-Events
- Imagekampagnen
- Initiativbewerbung
Unternehmenseigene Homepage: Der Internetauftritt ist für ein Unternehmen mittler- weile eine Selbstverständlichkeit. Die Homepage eignet sich für die Darstellung als attraktiver Arbeitgeber. Der Ausbau des Internetsauftritts eines Unternehmens zu einer HR-Homepage für die Personalanwerbung wird im Kapitel 4.2 näher erläutert. Mit der unternehmenseigenen Homepage kann sowohl passiv als auch aktiv Personal beschafft werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Aktive und passive Personalanwerbung mit der Homepage
Förderung der Forschung und Lehre: Mit der Förderung möchte das Unternehmen eine enge Beziehung zu den Ausbildungseinrichtungen aufbauen, um sich die Mitarbeit von qualifizierten Kräften bereits vor Ende des Abschlusses zu sichern. Die Vergabe von Praktikumsstellen an Schüler und Studenten kann genutzt werden, um geeignetes Personal zu gewinnen oder für die Zukunft zu entdecken. Mit der Vergabe von Diplomarbeiten und der Unterstützung bei Dissertationen kann das Unternehmen zusätzlich an Wissen gewinnen.
Werkstudenten und Ferienjobs: Ähnlich wie die Vergabe von Praktikumsplätzen ist die Einstellung von Werkstudenten und Vergabe von Ferienjobs eine weitere Möglichkeit, risikofrei geeignetes Personal zu gewinnen.
Fachmessen und Rekrutierungsveranstaltungen: Bei Fachmessen steht die Präsentation der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens im Vordergrund. Es können aber auch Kontakte mit Bewerbern der Branche stattfinden. In diesem Zusammenhang sind auch Absolventenkongresse und Rekrutierungsmessen zu nennen. Bei solchen Rekrutierungsveranstaltungen werden Firmenvorträge und Seminare gehalten. Beim anschließenden Kennenlernen kommen so Unternehmen und potentielle Mitarbeiter zusammen.
Imageanzeigen: Zur Stärkung des Unternehmensimage werden Imageanzeigen verwendet. Darunter werden Präsentationen von Unternehmen ohne Bezug auf eine vakante Stelle verstanden, die das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber darstellen. Bei den Imageanzeigen steht die Stärkung der Arbeitgebermarke26 oder auch „Employer Branding“ im Vordergrund.
Initiativbewerbung: Initiativbewerbungen sind Bewerbungen von Arbeitsuchenden, die sich auf keine konkret ausgeschriebene Stelle bewerben. Sie werden daher der passiven Personalbeschaffung angerechnet.
2.4. Die Stellenausschreibung
Eine Stelle kann intern oder extern ausgeschrieben werden. Bei einer internen Stellen- ausschreibung werden die Mitarbeiter des Unternehmens durch Rundschreiben oder Aushängen am schwarzen Brett auf eine Vakanz aufmerksam gemacht. Eine externe Stellenausschreibung dient einem externen Personalberater als Grundlage für die Bewerberauswahl. Im Allgemeinen enthält eine Stellenausschreibung weniger 27
Informationen als eine Stellenanzeige.27 Es werden keine detaillierten Aufgaben- beschreibungen genannt. Der Schwerpunkt bei einer Stellenausschreibung liegt im Bereich der fachlichen Kompetenzanforderungen und Eckdaten wie grobe Arbeitsziele und Gehaltsangaben. Folgende Informationen werden in einer Stellenausschreibung zur Verfügung gestellt:
- Stellenbezeichnung
- Aufgabeninhalte und Arbeitsziele
- Kompetenzanforderungen und Qualifikationsangaben
- vorgesehener Besetzungszeitpunkt und Einsatzort
- Zugehörigkeit zu Gruppe, Abteilung oder Filiale
- Arbeitszeit
- vorgesehene Vergütung oder Gehaltsobergrenze
Bei einer internen Ausschreibung muss der Umgang mit den Bewerbern im Vorfeld geklärt sein:
- Wo kann sich der Mitarbeiter bewerben?
- Wann darf der Vorgesetzte von der Bewerbung erfahren?
- Ist die Anonymität gewahrt?
- Soll die Meinung des Vorgesetzten berücksichtigt werden?
- Wie werden die verdeckten Abwerbungen im Unternehmen verhindert?
- Soll eine vorrangige oder gleichberechtigte Behandlung stattfinden?
- Was geschieht mit den erfolglosen Bewerbern?
- Wie soll der Arbeitsplatzwechsel stattfinden?
Diese Fragen müssen vor einer Stellenausschreibung beantwortet sein, um nicht die Motivation und Stimmung in der Belegschaft zu gefährden.
Für eine interne Stellenausschreibung gibt es folgende Plattformen:
- Aushang im Betrieb
- Intranet
- Rundschreiben
- Direktes Anschreiben der potentiellen Mitarbeiter im Unternehmen
- Unternehmenszeitung
- Inhouse-Zeitarbeitsfirma
Folgende gesetzliche Vorgaben müssen bei einer Stellenausschreibung oder -anzeige beachtet werden:
- Nach § 611b BGB hat der Arbeitgeber eine geschlechtsneutrale Stellen- ausschreibung vorzunehmen. Eine Ausnahme besteht nur, wenn ein bestimmtes Geschlecht unverzichtbare Voraussetzung für eine bestimmte Tätigkeit ist (§ 611a Abs. 1 Satz 2 BGB).
- Nach § 3 BeschFG muss der Arbeitgeber Arbeitnehmer, die den Wunsch nach Änderung von Dauer oder Lage der Arbeitszeit äußern, über vorhandene Arbeitsplätze unterrichten.
- Nach § 93 BetrVG kann der Betriebsrat vom Arbeitgeber für neu zu besetzende Arbeitsplätze eine vorherige innerbetriebliche Stellenausschreibung verlangen. Er kann anregen, dass die Arbeitsplätze als Teilzeitarbeitsplätze ausgeschrieben werden.
- Es muss erkennbar sein, um welchen Arbeitsplatz es sich handelt und welche Anforderungen ein Bewerber erfüllen muss. Ohne diesen Mindestinhalt ist eine innerbetriebliche Stellenausschreibung unwirksam und berechtigt den Betriebsrat zur Zustimmungsverweigerung nach § 99 Abs. 2 Nr. 5 BetrVG. o Durch die gesetzliche Regelung in § 93 BetrVG ist der Arbeitgeber nicht gehindert, die Stelle zusätzlich außerbetrieblich auszuschreiben. Er ist lediglich verpflichtet, in inner- und außerbetrieblicher Stellenausschreibungen die gleichen Anforderungen zu stellen.
- Unterlässt der Arbeitgeber trotz entsprechendem Verlangen des Betriebsrats eine innerbetriebliche Stellenausschreibung, so kann der Betriebsrat nach § 99 Abs. 2 Nr. 5 BetrVG die Zustimmung zu der geplanten Einstellung verweigern. o Weigert sich der Arbeitgeber, Stellen auszuschreiben, kann der Betriebsrat im Verfahren nach §§ 2a, 80ff ArbGG die Feststellung einer entsprechenden Verpflichtung des Arbeitgebers oder seine Bestrafung nach § 23 Abs. 3 BetrVG geltend machen.
Aus den gesetzlichen Vorgaben lassen sich folgende Maßnahmen und Empfehlungen ableiten:
- Geschlechtsneutral ausschreiben
- Belegschaft über neue Stellen informieren
- Mit der Arbeitnehmervertretung eine Betriebsvereinbarung über die inner- betriebliche Stellenausschreibung vereinbaren
- Das Mitbestimmungsrecht der Arbeitnehmervertretung bei Anwerbung und Besetzung beachten
2.5. Die Stellenanzeige
Das Schalten von Stellenanzeigen in den Printmedien und im Internet ist das am häufigsten eingesetzte Instrument. In einer Studie von 2004 im Rahmen eines Gemeinschaftsprojekts der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. und der Bertelsmann Stiftung hat sich folgende Verteilung ergeben:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Medienverhalten28
Mit einer Stellenanzeige möchte das Unternehmen den Arbeitssuchenden auf sich auf- merksam machen, das Interesse für das Unternehmen wecken und letztendlich zur Bewerbungsinitiative motivieren. Diese psychologische Wirkungskette ist im Marketing als das „AIDA-Prinzip“ bekannt und setzt sich vereinfacht folgendermaßen zusammen.
Attention - Aufmerksamkeit: Die Aufmerksamkeit des Lesers auf die Stellenanzeige wird durch die Schlagzeile oder attraktive äußere Gestaltung geweckt. Dadurch wird gewährleistet, dass die Stellenanzeige gelesen wird.
Interest - Interesse: Durch Beschreibung der Stelle, den Aufgaben und Anforderungen kann sich der Leser ein genaues Bild über eine künftige Arbeitsstelle machen. Er erfüllt die geforderten Qualifikationen und fühlt sich von der Stellenanzeige persönlich angesprochen. Die Selbstdarstellung des Unternehmens sagt ihm zu.
Desire - Wunsch: Nach dem der Leser sich mit der ausgeschriebenen Stelle identifiziert, möchte er Teil des Unternehmens werden. Das Unternehmen erfüllt seine Wünsche, wie beispielsweise in einer Wachstumsbranche tätig zu sein, die Möglichkeit für Auslandeinsätze oder die Karriereaussichten im Allgemeinen.
Action - Handlung: Der Leser bewirbt sich. Dazu sind genaue Firmenanschriften und ein Ansprechpartner nötig. Falls das Unternehmen nur elektronische Bewerbungen annimmt, ist die E-Mail-Adresse des Ansprechpartners oder ein Verweis auf das Bewerbungsformular nötig. Aus der Stellenanzeige muss ersichtlich sein, welche Anforderungen das Unternehmen an die Bewerbungsunterlagen stellt.
Wird die Stellenanzeige über die Printmedien geschaltet, dann sollte sich die Größe der Stellenanzeige an Art und Positionsebene der Stelle orientieren. Auch müssen die unterschiedlichen Satzverfahren berücksichtigt werden. Es wird zwischen so genannten Wortanzeigen und gesetzten Anzeigen unterschieden. Die Wortanzeige ist ein reiner Fließtext und wird bei kleinen Inseraten angewandt. Das AIDA-Prinzip kommt hierbei in der Regel nicht zur vollen Entfaltung. Die gesetzte Anzeige kann aus mehreren Spalten, Bildelementen und unterschiedlichen Schriftarten bestehen.
Bei der Schaltung der Anzeige sollte die Vorlaufzeit für die gründliche Bearbeitung der Bewerbung berücksichtigt werden.
Aus der Stellenbeschreibung der Fachabteilung gehen die Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche einer Stelle hervor. Auf ihre Grundlage kann eine Stellenanzeige erstellt werden und beinhaltet folgende Punkte:
- Zentrale Aussage (Kennzeichnung der vakanten Stelle)
- Arbeitsplatzbeschreibung (Angabe von Anforderungen)
- Qualifikationsangaben
- Information über Arbeitsbedingungen
- Details zum Bewerbungsablauf
Als Anzeigenträger kommen neben dem Internet in der Regel alle Printmedien in Betracht:
- Regionale Tageszeitungen
- Überregionale Tageszeitungen
- Überregionale Wochenzeitungen
- Fachzeitschriften
Es lassen sich unterschiedliche Arten von Anzeigen unterscheiden 29:
- Offene Stellenanzeigen
- Chiffreanzeigen
- Anzeigen von Personalberatern
Offene Stellenanzeigen: Aus der Anzeige geht der Name des inserierenden Unternehmens hervor. Des Weiteren werden die Kontaktmöglichkeiten für die Bewerbung und gegebenenfalls Ansprechpartner aufgeführt.
Chiffreanzeigen: Das Unternehmen bleibt in der Anzeige anonym. Das beurteilt möglicherweise der Bewerber negativ und sollte vom Unternehmen nur in Ausnahmefällen eingesetzt werden. Beispielsweise wenn die inserierte Arbeitsstelle noch besteht.
Anzeigen von Personalberatern: Das Unternehmen kann die Dienstleistung eines Personalberaters nutzen und Teilprozesse der Personalbeschaffung weiterreichen. Das Schalten von Stellenanzeigen kann ein Teilprozess sein.
2.6. Die Bedeutung des Personalmarketings bei der Anwerbung
Der Begriff Personalmarketing wurde von Schubart im Jahre 1962 bei einer Arbeitstagung in Stuttgart geschaffen.30 Dabei wurde der Marketinggedanke aus dem Konsumgüterbereich in die Personalbeschaffung übertragen.
2.6.1. Das Ziel des Personalmarketings
Der Mitarbeiter ist der Kunde und die Arbeitsstelle das Produkt, das es zu vermarkten gilt. Das Ziel des Personalmaketings besteht in der langfristigen Sicherung und Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Insofern kann die Zielsetzung des Personalmarketings in zwei Aufgabengebiete aufgeteilt werden:
- Gewinnung neuer Mitarbeiter
- Bindung vorhandener Mitarbeiter
Um die Schwankungen des Arbeitsmarktes zu antizipieren, und die Aufgabengebiete im Boom sowie in der Rezession besser zu erfüllen, empfiehlt Jäger eine neue Sichtweise: „Statt reaktiv und zeitnah bei Bedarf Bewerber anzusprechen, muss konstant mit Interessenten kommuniziert werden. Der Begriff Interessenten wird dabei wesentlich weiter als bisher gefasst. Er erstreckt sich von Messekontakten, Praktikanten und Diplomanden über abgelehnte aber gut qualifizierte Bewerber bis hin zu ehemaligen Mitarbeitern; also über den gesamten Lebenszyklus eines ‚Erwerbstätigen’ (vgl. Richter /Stähler 2002)31. In der umfassendsten Auslegung werden alle ‚Erwerbsfähigen’ plus Schüler plus Studenten als potentielle Interessenten betrachtet“ 32.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Der Lebenszyklus eines Erwerbstätigen33
Aus dem Lebenszyklus eines Erwerbstätigen leiten sich das externe und interne Personalmarketing mit entsprechenden Instrumenten und Konzepten ab.
Das Personalmarketing beinhaltet insbesondere die Personalmarktforschung, den Aufbau der Arbeitgebermarke und die Personalbetreuung. Für die Personalanwerbung ist die Arbeitgebermarke besonders hervorgehoben. Welche Instrumente und Konzepte mit der Unterstützung der Webtechnologie umgesetzt werden können, wird im Kapitel 4 eingehend erläutert.
2.6.2. Die Arbeitgebermarke
Die Verbesserung des Unternehmensimages auf dem Arbeitsmarkt ist das primäre Ziel des Personalmarketings. Das Image wird über die Arbeitgebermarke transportiert. Eine Arbeitgebermarke, oder auch Employer Brand genannt, ist das in den Köpfen der potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild eines Unternehmens als Arbeitgeber. In der Studie "Employer Branding 2005" von e-fellows.net wird das Employer Branding als die strategische und operative Positionierung der Arbeitgebermarke verstanden. Ziel ist es, kompetente und engagierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und neue, qualifizierte Arbeitnehmer zu finden. Dabei wird die Personalanwerbung und -haltung als Marketingprozess verstanden.34
Eine Marke gilt dann als besonders gut, wenn sie folgende drei Eigenschaften besitzt:
- Sie ist attraktiv
- Sie ist unverwechselbar
- Sie besitzt Nachhaltigkeit
Diese drei Eigenschaften ermöglichen dem Unternehmen die Wahrnehmung durch den Bewerber auch bei schlechter Konjunktur und entsprechend geringem Budget für das Personalmarketing. Um diese drei Eigenschaften wirkungsvoll in die Arbeitgebermarke zu übertragen, ist es sinnvoll, die Arbeitgebermarke in wesentliche Bestandteile zu zerlegen:
- Unternehmen
- Unternehmenskultur
- Personalentwicklung
- Mitarbeiterführung
[...]
1 [o. A.]: Arbeitslosenzahl steigt auf über fünf Millionen: in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,398271,00.html; 31.01.2006
2 Chair of the PISA Governing Board; http://www.pisa.oecd.org, 07.12.2005
3 Olesch, Günter: Ganzheitliches E-Cruiting, in PERSONAL, Heft 5/2002, S. 12
4 BBDO Consulting GmbH (Hrsg.): POINT OF VIEW 6; in:http://www.bbdo.de/de/home/bbdo_germany/bbdo_consulting/publikationen/point_of_view.Par.0006. Link1Download.tmp/POV6%205.3.04.pdf; 20.12.2005
5 Chambers, E.; Foulon, M.; Handfield-Jones, H.; Hankin, S.; Michaels, E.: The War for Talent; in: McKinsey Quarterly; 3, 1998 S. 46-57
6 Vgl. Wottawa, H.; Kirbach, C.; Montel, C.; Oenning, S.: Recruiting und Assessment im Internet; Göttingen 2004
7 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement; München 2000, S.456
8 Siehe Kapitel 3.2 Die HR-Informationssysteme (HRIS)
9 Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft; Ludwigshafen 2001; S. 117
10 Betriebsverfassungsgesetz vom 15.01.1972; § 93 Ausschreibung von Arbeitsplätzen
11 Betriebsverfassungsgesetz vom 15.01.1972; § 5 III Arbeitnehmer
12 Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge vom 01.01.2001; § 7 Ausschreibung; Information über freie Arbeitsplätze
13 Mohe, M.; Pfriem, R.: Sustainability Consulting. Nachhaltige Perspektiven für Klienten und Berater?; in: Linne, G.; Schwarz, M. (Hrsg.): Handbuch Nachhaltige Entwicklung; Leske 2003, S. 514
14 Vgl. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft; Ludwigshafen 2001; S. 118
15 Wagner, P.: Personalbeschaffung - die Theorie des Personalmarketing in der praktischen Bewährung; Heidelberg 1984, S. 23
16 Vgl. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft; Ludwigshafen 2001; S. 124
17 Wagner, P.: Personalbeschaffung - die Theorie des Personalmarketing in der praktischen Bewährung; Heidelberg 1984, S. 23
18 Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.): Informationen für Arbeitgeber; http://www.arbeitsagentur.de/vam/vamController/CMSConversation/anzeigeContent?navId=3, 14.12.2005
19 Siehe dazu Abbildung 2 in Kapitel 2
20 Kretschmer, A.: Die Organisation der Arbeitsvermittlung; in: Institut für Genossenschaftswesen im Centrum für Angewandte Wirtschaftsforschung der Universität Münster (Hrsg.): Newsletter 4 2004: http://www.ifg-muenster.de/toplinks/newsletter/material/Newsletter_2_2004.pdf ; 14.12.2005
21 Vgl. Bundesverband Zeitarbeit Personal-Dienstleistungen e.V. (Hrsg.): Sechs Argumente für die Zeitarbeit; in: http://www.bza.de/infocenter/fakten/vorteile.php; 30.01.2006 14
22 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement; München 2000, S. 465
23 Gesetz zur Regelung der gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung vom 03.02.1995
24 Beck, Ch.: Professionelles E-Recruiting: Strategien - Instrumente - Beispiele; Neuwied 2002; S. 246
25 Bürgerliches Gesetzbuch vom 02.01.2002; §§ 823, 826
26 Siehe Kapitel 2.6.2 Die Arbeitgebermarke
27 Siehe Kapitel 2.5 Die Stellenanzeige
28 Schleiter, A.; Armutat, S.: Was Arbeitgeber attraktiv macht; in PraxisPapier 4/2004; Düsseldorf 2004, S.15
29 Vgl. Olfert, K.; Steinbuch, P.: Personalwirtschaft; Ludwigshafen 2001; S. 130f
30 Schubart, M.: Diskussionsbeitrag zur Arbeitstagung der Schmalenbach-Gesellschaft in Stuttgart; in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, 14. Jg.; S. 429
31 Richter, J.; Stähler, G.: Talente im Visier - vom traditionellen Recruitment zum Talent Relationship Management, in: Peitz, A. / Pfeiffer, R. (Hrsg.): Personalauswahl international, 1. Aufl., Düsseldorf 2002
32 Jäger, W.; Frickenschmidt, S.; Kilch, A.: Human Resources im Internet 2003 / 2004 Vergleich der bedeutendsten deutschen Arbeitgeber; Wiesbaden 2004, S. 3
33 Jäger, W.; Frickenschmidt, S.; Kilch, A.: Human Resources im Internet 2003 / 2004 Vergleich der bedeutendsten deutschen Arbeitgeber; Wiesbaden 2004, S. 3
34 e-fellows.net GmbH & Co KG (Hrsg.): Employer Branding 2005 Summary; https://www.e- fellows.net/sixcms_upload/media/116/employer_branding_2005.pdf; 02.02.2006 26
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