Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Cause-Related Marketing“ (im folgenden abgekürzt durch „CRM“), d.h. der Partnerschaft einer Profit-Organisation mit einer Non-Profit-Organisation bzw. einem wohltätigen Zweck. Dieses Thema hat in den letzten 20 Jahren international sowohl in der Praxis als auch in der Forschung immer mehr an Bedeutung gewonnen. In den USA stiegen die Ausgaben für CRM von fast null in 1983 auf geschätzte $922 Millionen in 2003. Damit ist CRM in den USA der am schnellsten wachsende Sektor in der Werbeindustrie.
Durch sich wandelnde gesellschaftliche Werte und Veränderungen in den Märkten werden soziale Aspekte für Unternehmen im Allgemeinen und für das Marketing im Besonderen immer wichtiger. Der Staat zieht sich mehr und mehr aus seiner Rolle als Wohlfahrtsstaat zurück und verlagert dadurch soziale Verantwortung auf den privaten Sektor. Zudem hat auch der Konsument Unternehmen gegenüber steigende Erwartungen bezüglich Ehrlichkeit, Transparenz und ethischem Verhalten. In diesem Zusammenhang spielt CRM als Operationalisierung von Corporate Social Responsibility (im folgenden „CSR“) eine immer größere Rolle. Die Profit-Organisation zeigt dabei neben der Verfolgung ökonomischer Ziele wie Gewinnmaximierung und Marktanteil soziale Verantwortung. Außerdem sollen durch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung über eine Verbesserung des Unternehmensimages und erhöhte Kundenloyalität höhere Absatzzahlen und damit eine Stärkung der Unternehmenssituation im Wettbewerbsumfeld erreicht werden. Für das Unternehmen bietet sich die Möglichkeit der Differenzierung und der einzigartigen Positionierung. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund einer Vielzahl von Substitutionsgütern in gesättigten Märkten von großer Wichtigkeit. Zudem wird ein zusätzlicher Benefit für den Kunden geschaffen, der durch den Kauf eines CRM-Produkts das Gefühl erhält, soziale Projekte zu unterstützen. Er wird durch den Kauf des Produkts nicht mehr nur rational, sondern auch emotional angesprochen. Weitere unternehmensexterne Auswirkungen zeigen sich in Bezug auf andere Stakeholder, wie z.B. Lieferanten. Die durch die Integration sozialer Aspekte erhöhte Identifikation der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber und somit größere Mitarbeitermotivation hat außerdem unternehmensinterne Auswirkungen.
Gliederung
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Grundlagen des Cause-Related Marketing
2.1 Definition, Typen und Abgrenzung
2.2 Gründe, Ziele und Risiken
2.3 Entwicklung
2.4 Wettbewerbsrechtliche Aspekte
3. Potentielle Wirkungen und Einflussfaktoren auf den Konsumenten
3.1 Vorgehensweise der empirischen Studien
3.2 Potentielle direkte Wirkungen auf den Konsumenten
3.2.1 Einstellungen
3.2.2 Kauf
3.3 Potentielle Einflussfaktoren auf die Wirkungen
3.3.1 Faktoren bezüglich Profit-Organisation bzw. Produkt
3.3.2 Faktoren bezüglich Non-Profit-Organisation bzw. wohltätigem Zweck
3.3.3 Konsumentenbezogene Faktoren
4. Resultate der Studien
4.1 Befunde
4.1.1 Direkte Wirkungen auf Einstellungen und Kauf
4.1.2 Einflussfaktoren auf die Wirkungen
4.1.2.1 Faktoren bezüglich Profit-Organisation bzw. Produkt
4.1.2.2 Faktoren bezüglich Non-Profit-Organisation bzw. wohltätigem Zweck
4.1.2.3 Konsumentenbezogene Faktoren
4.2 Limitationen der empirischen Studien
5. Implikationen
5.1 Implikationen für die Forschung
5.2 Implikationen für die Praxis
6. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Basistypen von Cause-Related Marketing mit Beispiel
Tabelle 2: Beispiele von Business-Nonprofit Allianzen
Tabelle 3: Vorgehensweise der empirischen Studien
Tabelle 4: Potentielle direkte Wirkungen von CRM auf Einstellungen und Kauf
Tabelle 5: Potentielle Einflussfaktoren auf die Wirkungen von CRM auf Einstellungen und Kauf
Tabelle 6: Potentielle Interaktionseffekte der Einflussfaktoren
Tabelle 7: Befunde der direkten Wirkungen von CRM auf Einstellungen und Kauf
Tabelle 8: Befunde der Einflussfaktoren auf die Wirkungen von CRM auf Einstellungen und Kauf
Tabelle 9: Interaktionseffekte der Einflussfaktoren
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Konzeptionelles Modell der Wirkungen und Einflussfaktoren
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Problemstellung
Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Cause-Related Marketing“ (im folgenden abgekürzt durch „CRM“), d.h. der Partnerschaft einer Profit-Organisation mit einer Non-Profit-Organisation bzw. einem wohltätigen Zweck. Dieses Thema hat in den letzten 20 Jahren international sowohl in der Praxis als auch in der Forschung immer mehr an Bedeutung gewonnen. In den USA stiegen die Ausgaben für CRM von fast null in 1983 auf geschätzte $922 Millionen in 2003.[1] Damit ist CRM in den USA der am schnellsten wachsende Sektor in der Werbeindustrie.[2]
Durch sich wandelnde gesellschaftliche Werte und Veränderungen in den Märkten werden so-ziale Aspekte für Unternehmen im Allgemeinen und für das Marketing im Besonderen immer wichtiger.[3] Der Staat zieht sich mehr und mehr aus seiner Rolle als Wohlfahrtsstaat zurück und verlagert dadurch soziale Verantwortung auf den privaten Sektor. Zudem hat auch der Konsument Unternehmen gegenüber steigende Erwartungen bezüglich Ehrlichkeit, Trans-parenz und ethischem Verhalten.[4] In diesem Zusammenhang spielt CRM als Operationali-sierung von Corporate Social Responsibility (im folgenden „CSR“) eine immer größere Rolle. Die Profit-Organisation zeigt dabei neben der Verfolgung ökonomischer Ziele wie Gewinn-maximierung und Marktanteil soziale Verantwortung. Außerdem sollen durch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung über eine Verbesserung des Unternehmensimages und er-höhte Kundenloyalität höhere Absatzzahlen und damit eine Stärkung der Unternehmens-situation im Wettbewerbsumfeld erreicht werden.[5] Für das Unternehmen bietet sich die Mög-lichkeit der Differenzierung und der einzigartigen Positionierung.[6] Dies ist vor allem vor dem Hintergrund einer Vielzahl von Substitutionsgütern in gesättigten Märkten von großer Wich-tigkeit. Zudem wird ein zusätzlicher Benefit für den Kunden geschaffen, der durch den Kauf eines CRM-Produkts das Gefühl erhält, soziale Projekte zu unterstützen. Er wird durch den Kauf des Produkts nicht mehr nur rational, sondern auch emotional angesprochen.[7] Weitere unternehmensexterne Auswirkungen zeigen sich in Bezug auf andere Stakeholder, wie z.B. Lieferanten.[8] Die durch die Integration sozialer Aspekte erhöhte Identifikation der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber und somit größere Mitarbeitermotivation hat außerdem unternehmens-interne Auswirkungen.[9] Auch die Non-Profit-Organisation verfolgt durch die Partnerschaft mit einem Profit-Unternehmen sowohl finanzielle Ziele, wie zusätzliches Funding, als auch nicht-finanzielle Ziele, wie öffentliche Aufmerksamkeit und zusätzliche freiwillige Helfer.[10] Im Fokus dieser Arbeit wird jedoch die Perspektive der Profit-Organisation stehen.
Auf der anderen Seite kann CRM auch negative Auswirkungen haben, z.B. wenn Konsu-menten vermuten, dass das Unternehmen ausschließlich das Ziel der Absatzsteigerung ver-folgt und die Allianz mit einer Non-Profit-Organisation dabei nur Mittel zum Zweck ist.[11] Die dadurch entstehenden zynischen und skeptischen Reaktionen können sowohl dem Unter-nehmen selber als auch der Non-Profit-Organisation schaden.
Aus dieser Diskussion heraus zeigt sich, wie wichtig es für ein Unternehmen ist, mögliche Folgen durch den Einsatz von CRM zu antizipieren und sowohl die Entscheidung für oder gegen CRM als auch die Ausgestaltung des CRM-Angebots daran auszurichten. Aus diesem Grund soll das Ziel dieser Diplomarbeit sein, in der Literatur untersuchte direkte Aus-wirkungen von CRM auf Konsumentenverhalten und -einstellungen, sowie Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit von CRM zusammenzustellen. Zusammenfassend sollen im Rahmen dieser Diplomarbeit die folgenden Fragen beantwortet werden:
1. Wie kann CRM definiert und eingeordnet werden?
2. Welche Ziele werden durch CRM verfolgt, wer profitiert und wo liegen die Risiken?
3. Wie hat sich CRM entwickelt?
4. Welche Wirkungen von CRM wurden im Rahmen von empirischen Studien untersucht und was sind die Resultate?
5. Welche Einflussfaktoren auf die Wirkung von CRM wurden identifiziert?
6. Wie wirkt CRM im Vergleich zu anderen Marketing-Maßnahmen?
7. Welche Limitationen schränken die Aussagekraft der Studien ein?
8. Welche Implikationen lassen sich aus den Ergebnissen der Studien für Praxis und Forschung ableiten?
Zunächst werden in Kapitel 2 die Grundlagen des CRM aufgezeigt. Dazu gehört in Kapitel 2.1 neben der Definition von CRM eine Einordnung des Konzepts in den weiteren Kontext der CSR, die Abgrenzung zu anderen Unternehmensaktivitäten und die Einordnung in den Marketing-Mix. Zudem werden verschiedene, in der Literatur identifizierte Typen von CRM beschrieben. Kapitel 2.2 geht daraufhin auf die Gründe für den Einsatz von CRM ein. Weiter-hin wird erklärt, welche Ziele die beiden Partner, d.h. Profit- und Non-Profit-Organisation, verfolgen und welche Risiken die Implementierung von CRM mit sich bringt. Kapitel 2.3 be-schreibt die historische Entwicklung dieser Marketingstrategie, wobei sowohl auf die inter-nationale Entwicklung als auch auf die Entwicklung in Deutschland eingegangen wird. Die Grundlagen schließen in Kapitel 2.4 mit den wettbewerbsrechtlichen Aspekten von CRM. Hierbei liegt der Fokus auf dem deutschen Wettbewerbsrecht.
Der Hauptteil der Diplomarbeit gliedert sich in zwei Teile (3. und 4. Kapitel). Zunächst wird im dritten Kapitel eine Übersicht über sämtliche, im Rahmen der Definition von 2.1 relevan-ten, in der Literatur identifizierten empirischen Studien gegeben, die sich mit den Wirkungen von CRM auf Konsumenteneinstellungen, Kaufintention und -verhalten gegenüber der Profit-Organisation beschäftigen. Mögliche Wirkungen auf die Non-Profit-Organisation bzw. auf den wohltätigen Zweck werden außen vorgelassen, da sie bisher nur in sehr begrenztem Maße erforscht wurden. Daraufhin wird diskutiert, welche potentiellen Auswirkungen die verschie-denen Studien untersuchen. Zunächst werden diejenigen Studien beschrieben, die sich mit der direkten Wirkung von CRM auf Konsumenteneinstellungen und Kauf beschäftigen. An-schließend werden potentielle Einflussfaktoren auf diese Wirkungen identifiziert. Dabei wer-den Faktoren bezüglich Profit-Organisation bzw. Produkt, Faktoren bezüglich Non-Profit-Or-ganisation bzw. wohltätigem Zweck und konsumentenbezogene Faktoren unterschieden. Im vierten Kapitel erfolgt die Präsentation der Befunde der Studien, wobei wieder in direkte Wir-kungen auf Einstellungen bzw. Kauf und in Einflussfaktoren auf die Wirkungen unter-schieden wird. Anschließend werden die Limitationen der einzelnen Studien und ihrer Vergleichbarkeit diskutiert.
Den Abschluss bilden die Implikationen für Praxis und Forschung (5. Kapitel), die sich aus den Erkenntnissen der Studien ergeben, sowie die Zusammenfassung (6. Kapitel).
2. Grundlagen des Cause-Related Marketing
Im folgenden Grundlagenteil wird das Konzept des CRM zunächst in den weiteren Kontext der Corporate Social Responsibility eingeordnet. Da in der Literatur weder eine allgemein-gültige Definition noch eine einheitliche Typologisierung von CRM zu finden ist, wird an-schließend ein Überblick über die unterschiedlichen Sichtweisen gegeben. Zudem wird CRM von anderen Unternehmensaktivitäten, wie Philanthropie, Sponsorship, Sales Promotion und Social Marketing abgegrenzt. Nach einer Beschreibung der Gründe, Ziele und Risiken von Profit- und Non-Profit-Organisationen wird die historische Entwicklung von CRM im allge-meinen und in Deutschland nachvollzogen. Im abschließenden Kapitel wird der Schwerpunkt auf wettbewerbsrechtliche Aspekte des Einsatzes von CRM in Deutschland gelegt.
2.1 Definition, Typen und Abgrenzung
CRM wird in der Literatur dem Bereich der CSR zugeordnet. Carroll definiert CSR wie folgt: „The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary expectations that society has of organizations at a given point in time.”[12] Dieses Konzept wird vor allem in den 60er Jahren in den USA entwickelt.[13] Die Idee ist, dass ein Un-ternehmen Verantwortung trägt, die über die normalen, rechtlich festgelegten, Verpflich-tungen hinaus geht. CRM wird in der Literatur weitgehend als “Subset” von CSR ange-sehen.[14] Es ist demnach eine von vielen Initiativen der CSR bzw. eine von zahlreichen For-men des Unternehmensinvolvement mit Non-Profit-Organisationen.[15] Smith und Alcorn zu-folge stellt CRM eine Kombination der besten Elemente des traditionellen Marketings und der CSR dar.[16]
CRM ist in der Literatur unter zahlreichen Namen, wie strategic philanthropy, charity marketing, passion branding[17] oder auch “Company Advertising with a Social Dimension”[18] bekannt. Auch die Definitionen gehen auseinander. Eine häufig zitierte, relativ enge Defini-tion, die aus später erläuterten Gründen auch für diese Diplomarbeit gilt (siehe Kapitel 3.1, S.15), lautet wie folgt: „Cause-related marketing is the process of formulating and implementing marketing activities that are characterized by an offer from the firm to contribute a specified amount to a designated cause when customers engage in revenue-providing exchanges that satisfy organizational and individual objectives.“[19] Varadarajan und Menon gehören zu den ersten Autoren, die CRM definieren.[20] Die Spende wird demnach bei jeder Transaktion getätigt, d.h. jedes Mal, wenn der Kunde ein bestimmtes Produkt kauft bzw. einen bestimmten Service in Anspruch nimmt.[21] Wymer und Samu bezeichnen CRM im Rahmen dieser Definition auch als „Transaction-Based Promotion“.[22] Die Höhe der Spende ist hiernach variabel, da sie abhängig vom Absatz ist, und wird meistens durch einen Höchst-betrag begrenzt.[23] Sie kann als absoluter Wert, als Anteil des Profits oder des Preises oder vage, z.B. als nicht spezifizierter Teil des Umsatzes, angegeben werden.[24]
Andere Autoren finden das Konzept des CRM von Varadarajan und Menon zu eingeschränkt. Pringle und Thompson z.B. verstehen CRM in einer weitergefassten Definition als: „Strategic positioning and marketing tool which links a company or brand to a relevant social cause or issue, for mutual benefit.“[25] Hier ist die Spende nicht ausschließlich an den Absatz eines Pro-dukts oder Services gebunden. Auch Adkins vertritt die Meinung, dass die rein transaktions-bezogene Sichtweise bzw. der „sales promotion type approach“ zu eingeschränkt ist, da die-ser sich nur auf einen Teilaspekt von CRM bezieht.[26] Die Autorin ordnet CRM im Rahmen der 4 Ps des Marketing-Mix dem Bereich der Promotion zu und stellt fest, dass CRM nicht nur Sales Promotion umfasst, sondern auch andere Marketing-Mix-Instrumente, wie Wer-bung, Sponsorship, PR und Direktmarketing. Nach Adkins kann man trotz der Vielfalt an De-finitionen von CRM jedoch folgende Gemeinsamkeiten ausmachen: CRM ist eine kommer-zielle Beziehung zwischen einem Profit-Unternehmen und einer Non-Profit-Organisation bzw. einem wohltätigen Zweck, von der beide Partner profitieren.[27] Der Unterschied der Defi-nitionen liegt nur in den Auswirkungen auf das Endresultat, d.h. der taktische „sales promotion type approach“ generiert schneller Gewinne als der strategische Ansatz, bei dem CRM zur Markenbildung eingesetzt wird.
Nach Andreasen können im Rahmen einer weiten Definition drei Typen von CRM unter-schieden werden.[28] Transaction-Based Promotions sind die wahrscheinlich verbreitetste Form, die sich weitgehend mit der CRM-Definition von Varadarajan und Menon deckt. Das Unternehmen spendet - meist bis zu einer gewissen Höchstgrenze - vom Absatz abhängig Geld- oder Sachmittel (Lebensmittel bzw. Equipment) an eine oder mehrere Non-Profit-Orga-nisationen. Als zweiter Typ werden Joint Issue Promotions identifiziert. Dabei widmen sich ein Unternehmen und eine oder mehrere Non-Profit-Organisationen gemeinsam einem so-zialen Problem. Dies geschieht durch die Distribution von Produkten und Promotion-Materialien und durch Werbung. Der Konsument wird so auf das soziale Problem aufmerksam ge-macht. Ein Austausch von finanziellen Mitteln findet nicht immer statt. Die dritte Form bezeichnet Andreasen mit Licensing. Name und Logo der Non-Profit-Organisation werden der Profit-Organisation zur Verfügung gestellt. Als Gegenleistung erhält die Non-Profit-Organisation eine Lizenzgebühr oder einen Anteil am Umsatz. Die drei Basistypen von CRM nach Andreasen werden in der folgenden Tabelle beispielhaft erläutert.
Tabelle 1: Basistypen von Cause-Related Marketing mit Beispiel
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Varadarajan/Menon, 1988, S.59; Andreasen, 1996, S.49 und Andreasen/Kotler, 2003, S.252
Berglind und Nakata ergänzen diese Typen um drei subtilere Formen, bei denen die Grenzen zu etwas weiter gefassten CSR-Maßnahmen verschwimmen.[29] Bei Issue Focused Programs suchen Unternehmen gezielt nach einem Non-Profit-Partner, der sich auf einen bestimmten Themenschwerpunkt konzentriert, um dadurch das Image des Unternehmens zu stärken. Es wird allerdings keine spezifische Spende getätigt. Im Rahmen von Business Activity Programs integrieren Profit-Organisationen ethische Unternehmenspraktiken, wie z.B. hohe Umwelt- und Arbeitsstandards, in ihre Geschäftsvorgänge. Auch diese Maßnahme ist nicht mit einer spezifischen Spende verbunden. Als Target Focused Programs werden Programme bezeichnet, bei denen das Unternehmen durch die Partnerschaft mit einer Non-Profit-Organisation die Beziehung zu einer bestimmten Zielgruppe stärkt. Die Organisation wird dabei durch Spenden, freiwillige Helfer, Materialien und Publicity unterstützt.
Wymer und Samu dagegen sehen CRM in Abgrenzung zu anderen Business-Nonprofit Partner-schaften, wie Corporate Philanthropy, Corporate Foundations, Licensing Agreements, Sponsorships, Joint Issue Promotions und Joint Ventures.[30] Nach ihrer Auffas-sung sind Licensing und Joint Issue Promotions nicht Bestandteil von CRM. Im Gegensatz zu Andreasen’s Kategorisierung in drei Typen verstehen die Autoren CRM stattdessen im Rahmen der cross-sector alliances[31] nur als transaktionsbasierte Promotions.
Tabelle 2: Beispiele von Business-Nonprofit Allianzen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Wymer Jr/Samu, 2003, S.6f.
Die Abgrenzung zu anderen Unternehmensaktivitäten beschreiben auch Polonsky und Speed.[32] Die Autoren unterscheiden drei Arten des Corporate Giving[33]: CRM, Sponsorship und Philanthropie. CRM wird hier im Rahmen der Definition von Varadarajan und Menon gesehen. Sponsorship kann dagegen definiert werden als: „An investment, in cash or in kind, in an activity, in return for access to the exploitable commercial potential associated with that activity“[34] . Sowohl Sponsorship als auch CRM sind somit profitorientiert. Während beim Sponsoring jedoch erst die Spende getätigt wird, bevor es eventuell zu positiven Veränder-ungen in Konsumentenverhalten und -einstellungen kommt, ist beim CRM das Konsumenten-verhalten, d.h. der Kauf, Voraussetzung dafür, dass gespendet wird.[35] Im Gegensatz dazu be-ruht das Konzept der Philanthropie auf Altruismus. Philanthropie ist eine Spende „in cash or kind – without an explicit tied benefit“[36] . In der Reinform gibt es keine Auswirkungen auf Verhalten und Einstellungen.[37] Ein weiterer Unterschied von Sponsorship bzw. Philanthropie und CRM liegt darin, dass bei ersteren beiden die Höhe der Spende vorab fixiert wird, während sie bei CRM variabel und, wie bereits erläutert, in vielen Fällen mit einem Maximalbetrag begrenzt ist.[38]
Für Smith dagegen sind CRM und Philanthropie nicht ganz unabhängig voneinander zu sehen.[39] Ihm zufolge entwickelte sich aus dem ursprünglichen Konzept der Philanthropie eine neue strategische Ausrichtung, in die auch das CRM einzuordnen ist. Im Gegensatz zur rein altruistischen Spende versuchen Unternehmen, ihre profitorientierten Ziele mit dem Wohlergehen der Gesellschaft in Einklang zu bringen.[40] Smith nennt dieses Konzept: „The New Corporate Philanthropy“.
Laut Shimp sind ferner CRM und Sponsorship nicht voneinander abzugrenzen, da Sponsorship nicht nur die Unterstützung von Veranstaltungen umfasst, sondern als Teilaspekt auch die von wohltätigen Zwecken.[41]
Neben der Abgrenzung von Philanthropie und Sponsorship wird CRM im Zusammenhang mit Sales Promotion diskutiert. Sales Promotion kann wie folgt definiert werden: „Unter „Verkaufsförderung“ – auch „Sales Promotion“ bzw. kurz „Promotion“ – sind zeitlich be-fristete Maßnahmen mit Aktionscharakter zu verstehen, die andere Marketing-Maßnahmen unterstützen und den Absatz bei Händlern und Konsumenten fördern sollen.“[42] Wie von Smith und Alcorn beschrieben, können auch traditionelle verkaufsfördernden Maßnahmen wie Coupons Bestandteil eines CRM-Angebots sein.[43] Dagegen stellen Varadarajan und Menon, obwohl sie ein paar Jahre zuvor CRM ebenfalls in Verbindung mit Sales Promotion gebracht und als „Horizontal Cooperative Sales Promotion“ bezeichnet hatten,[44] in einer späteren Studie fest, dass nicht der ökonomische Anreiz, der durch die Kombination von CRM und Sales Promotion entsteht, der zentraler Bestandteil von CRM ist, sondern die Spende, die transaktionsabhängig getätigt wird.[45] Während von der Verkaufsförderung über-wiegend der Konsument und das Unternehmen profitieren, nutzt CRM zudem mindestens einem weiteren Akteur, der Non-Profit-Organisation. Außerdem ist eine CRM-Maßnahme im Gegensatz zur Sales Promotion eher strategisch angelegt.[46]
Eine letzte wichtige Abgrenzung ergibt sich im Zusammenhang mit dem Begriff des Social Marketing. Häufig werden in der Literatur die Begriffe CRM und Social Marketing synonym verwendet.[47] Während ersteres jedoch, wie oben eingehend beschrieben, durch die Partner-schaft einer Profit- mit einer Non-Profit-Organisation die Marktposition eines Unternehmens verbessern soll, geht es beim Social Marketing darum, mit Hilfe von Marketing-Techniken, aber ohne Hilfe von Profit-Organisationen und ohne Verfolgung profitorientierter Ziele einer bestimmten Zielgruppe ein soziales Problem bewusst zu machen.[48] Die Kampagne wird typischerweise von einer nicht- oder einer halbstaatlichen Organisation durchgeführt.
2.2 Gründe, Ziele und Risiken
Der Stellenwert von sozialer Verantwortung im privaten Sektor wird seit Jahrzehnten dis-kutiert.[49] In einer Zeit, in der die staatliche Finanzierung von sozialen Aktivitäten abnimmt und die Gesellschaft von Unternehmen erwartet, sich zu engagieren, um die wegfallende finanzielle Unterstützung zu kompensieren, werden Partnerschaften zwischen Profit- und Non-Profit-Organisationen immer populärer.[50]
Die Gründe des Interesses der Konsumenten an CRM liegen in den 70er und 80er Jahren. Ausschlaggebend dafür waren gesellschaftliche Veränderungen, wie v.a. das zunehmende Bildungsniveau, die eine größere Nachfrage nach sozialer Verantwortung von Unternehmen zur Folge hatten.[51] Zudem waren Skandale im privaten Sektor der Auslöser für das Hinter-fragen von Motiven und Verhaltensweisen von Unternehmen. Dies wurde durch die Ent-wicklung der Informationstechnologie noch verschärft, da Konsumenten auf unethisches Ver-halten von Unternehmen schneller reagieren konnten.[52]
Auf der Unternehmensseite führte ebenfalls eine Reihe von Trends bzw. Veränderungen in den Märkten zu größerem sozialen Involvement.[53] Intensiverer Wettbewerb in vielen Produkt-kategorien hatte ein Umdenken im privaten Sektor zur Folge. Zusätzlich zu Preis und Qualität entstanden neue Bewertungskriterien.[54] Zur Differenzierung genügten nicht mehr nur ein ein-fallsreiches Design, eine ansprechende Preispolitik oder eine hervorragende Qualität. Stattdes-sen sollte soziales Engagement den Kunden und anderen Stakeholdern die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Produkten erleichtern.[55] Zudem verlangten die Stakeholder von den Unternehmen immer öfter eine Rechtfertigung ihrer rein philantrophischen Aktivitäten.[56] In Zeiten des „Downsizings“ konnten Unternehmen es sich nicht länger leisten, Geld zu „ver-schenken“, ohne dafür eine Gegenleistung erwarten zu können. So entstanden Strategien, die zur Imageverbesserung soziale Probleme angehen und gleichzeitig das Endresultat verbes-sern.
Generell verfolgen Unternehmen durch CRM dementsprechend zwei Ziele.[57] Das Unter-nehmensergebnis soll verbessert und wohltätigen Organisationen soll geholfen werden. Nach Varadarajan und Menon kann die Steigerung des Unternehmensergebnisses durch Unterziele, wie die Erhöhung des Absatzes, die Stärkung des Images und die Bekämpfung negativer Publicity, erreicht werden.[58] Adkins dagegen kategorisiert CRM-Ziele in die folgenden vier Gruppen:[59]
- General business drivers (z.B. Aufbau und Demonstration von Corporate Social Responsibility, Aufbau und Stärkung des Image)
- Marketing and fundraising drivers (z.B. Aufbau und Stärkung der Marke, Absatzgenerierung, Aufbau von Awareness und Loyalität, Produkt- bzw. Servicedifferenzierung)
- Community affairs drivers (Aufbau einer Beziehung mit der lokalen Gemeinschaft, der Regierung und den Meinungsbildnern, Initiierung von lokalen Investitionsprogrammen)
- Human resources drivers (Verbesserung des Teamwork sowie der Arbeitnehmermotivation- und moral, Recruitment der bestmöglichen potentiellen Arbeitnehmer)
Auch die Non-Profit-Organisation verfolgt mit der Partnerschaft eigene Ziele, die über die Einnahme von Spenden hinausgehen.[60] Die Publicity durch CRM führt zu erhöhter Marken-wahrnehmung, die die Non-Profit-Organisation in diesem Ausmaß selbst nicht erzeugen kön-nte. Sie kann zudem durch ein gestärktes Image einfacher Spender und Mitglieder akqui-rieren. Weiterhin werden der Profit-Organisation nicht-finanzielle Resourcen, wie Marketing Know-How und zusätzliche freiwillige Helfer, zur Verfügung gestellt.[61] Ein anderes wich-tiges Ziel ist die Verhaltensänderung des Konsumenten durch z. B. weniger Umweltver-schmutzung, ein gesteigertes Gesundheitsbewußtsein und verantwortungsvolleren Alkohol-konsum.[62]
Nicht nur die beiden Partner profitieren durch die Implementierung von CRM, sondern auch der Konsument. Durch den Erwerb von CRM-Produkten kann er neben der Erfüllung eigener Bedürfnisse zusätzlich soziale Verantwortung übernehmen, ohne seine Kaufverhalten (bis auf einen eventuellen Markenwechsel) ändern zu müssen.[63] Ist ihm soziale Verantwortung bei einem Unternehmen wichtig, vereinfacht der Einsatz von CRM außerdem die Kaufentscheidung.[64]
CRM-Maßnahmen haben jedoch nicht nur positive Auswirkungen, sondern bringen auch einige Risiken für die Partner mit sich. Wenn Profit- und Non-Profit-Organisation nicht zu-sammen passen (z.B. Tabakkonzern und Lungenkrebsvereinigung), ist die Wahrscheinlichkeit von negativer Publicity für die Profit-Organisation besonders groß.[65] Auch Unternehmen, die ihre Motive für die Partnerschaft gegenüber ihren Stakeholdern und der Non-Profit-Orga-nisation nicht ehrlich kommunizieren, können einen Imageschaden erleiden. Profit-Unter-nehmen, die allerdings ein zu starkes soziales Image aufgebaut haben, könnten aufgrund ge-steigerter Außenwirkung bei einem Fehltritt besonders negativ bewertet werden. Eine der größten Gefahren liegt im Vorwurf der Ausnutzung der Non-Profit- durch die Profit-Organisation zur Verfolgung profitorientierter Ziele.
Auch der Non-Profit-Organisation kann CRM schaden. Beispielsweise könnte das Spender-volumen insgesamt sinken, wenn die Kunden die Non-Profit-Organisation bereits durch CRM unterstützen und sich dadurch nicht mehr zu individuellen direkten Spenden verpflichtet fühlen.[66] Falls die Einnahmen durch CRM dann aber niedriger ausfallen als direkte Konsu-mentenspenden, hätte dies einen negativen Einfluss auf das Spendenaufkommen. Ebenso kön-nten exklusive Vereinbarungen mit Profit-Organisationen dazu führen, dass andere Arten und Quellen des Fundraisings aufgegeben werden müssen. Zieht sich das Profit-Unternehmen nach einiger Zeit aus der Partnerschaft zurück, verliert die Non-Profit-Organisation ihre Un-terstützung.[67] Außerdem kann unethisches Verhalten des Partnerunternehmens zu negativer Publicity für die Non-Profit-Organisation führen.[68] Ein weiteres Risiko liegt darin, dass ein individueller Spender das Gefühl bekommen könnte, die Non-Profit-Organisation erhielte durch ihren Partner bereits genügend finanzielle Mittel und benötige seine eigene Unter-stützung nicht mehr. Zudem könnte der Non-Profit-Organisation die Kommerzialisierung ihres wohltätigen Zwecks vorgeworfen werden. Selbst wenn die Partnerschaft erfolgreich ist, könnte die Non-Profit-Organisation mit der Verwaltung und Verteilung der Spenden über-fordert sein.[69]
2.3 Entwicklung
Varadarajan und Menon erklären das Aufkommen von CRM anhand von Stroup’s und Neubert’s drei historischen Phasen des Involvements der Unternehmung in Bezug auf soziales Wohlergehen: 1. „Voluntarily Doing Good” (freiwillige Übernahme sozialer Verantwortung), 2. „Mandated Social Responsibility“ (sozial verantwortliches Handeln unter dem Druck der Stakeholder), 3. „Doing better by doing good“ ( soziale Verantwortung als Investment, das die langfristige Unternehmensleistung verbessert).[70] Die letzte Phase wird dabei als Mischung der anderen beiden angesehen und wird laut Varadarajan und Menon vom Konzept des „enlightened self-interest“ bestimmt.[71] Hier siedeln die Autoren das Konzept des CRM an.
Während die meisten Autoren den Ursprung des CRM Anfang der 1980er Jahre sehen, datiert Adkins diesen schon auf die späten 1890er Jahre zurück, als William Hesketh Lever die soge-nannten „Gift schemes“ aus Amerika einführte.[72] Konsumenten konnten durch die Einsen-dung von Wertmarken von Sunlight Kartons für bestimmte Non-Profit-Organisationen stim-men. Der Preis von £2000 wurde dann proportional zu den Konsumentenstimmen an die teil-nehmenden Organisationen verteilt. Obwohl zu dieser Zeit noch nicht die Rede von „Cause-Related Marketing“ war, entsprach das Programm dem Hauptcharakeristikum einer CRM-Maßnahme: einem kommerziellen Link zwischen einer Profit- und einer Non-Profit-Organi-sation, von dem beide Partner profitieren.[73] Pringle und Thompson dagegen identifizieren erst in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts den Beginn der heute als CRM bekannten Program-me.[74] Als Beispiel nennen sie eine Aktion der Austin Motor Company in Kooperation mit der Royal National Lifeboat Institution. Pro Pferdestärke eines verkauften Rettungsboot-Motor spendete die Austin Motor Company im April und März 1942 einen gewissen Betrag an die Royal National Lifeboat Institution.
Obwohl einige Unternehmen CRM-Programme bereits Ende des 19. bzw. Anfang des 20. Jahrhunderts einsetzten, wurde der Begriff „Cause-Related Marketing“ erst 1983 von American Express geprägt.[75] American Express hatte schon 1981 begonnen, wohltätige Zwecke zu unterstützen. 1983 wird jedoch weitgehend als die Geburtsstunde des CRM ange-sehen. In diesem Jahr spendete das Unternehmen zur Renovierung der Statue of Liberty einen Cent pro Kreditkartennutzung an die Statue of Liberty-Ellis Island Foundation. Zusätzlich wurde für jede neu ausgestellte Kreditkarte eine Spende in Höhe von einem Dollar initiiert. Das Programm wurde zu einem großen Erfolg. Insgesamt generierte die Kampagne $1.7 Millionen an Spenden und eine um 30% erhöhte Kreditkartennutzung.[76] American Express führte seitdem über 90 Programme in 17 verschiedenen Ländern durch. Seit diesem ersten na-tionalen Event ist CRM stark gewachsen.[77] Mit der Zunahme an CRM-Initiativen begannen Unternehmen nach Marktlücken zu suchen.[78] Avon z.B. beauftragte Cone Consulting, eine Nische im Brustkrebsmarkt zu finden. Cone identifizierte die Aufklärung und Früherkennung als nicht besetztes Thema. In den späten 1990er Jahren verschob sich der Fokus der CRM-Kampagnen von Krankeiten zu weiter gefassten sozialen Themen, wie häuslicher Gewalt, Mißbrauch und Naturkatastrophen.
In Deutschland setzte die Brauerei Krombacher von 2002 bis 2004 als erstes Unternehmen CRM ein.[79] Krombacher koppelte den Verkauf eines Kastens Bier an den Erwerb eines Qua-dratmeters Regenwald. Jeder Kunde, der einen Kasten kaufte, löste somit eine Spende zugute des Regenwalds aus. Diese Aktion wurde für Krombacher trotz wettbewerbsrechtlicher Pro-bleme (siehe 2.4) die erfolgreichste Marketingkampagne der Firmengeschichte. Andere Un-ternehmen, wie Kellogg’s (2003/2004), Ritter Sport (2005) und Danone Deutschland (2005) folgten. Obwohl die Entwicklung in den letzten Jahren sehr dynamisch war, wird CRM im Gegensatz zum anglo-amerikanischen Raum in Deutschland bisher noch wenig eingesetzt.
2.4 Wettbewerbsrechtliche Aspekte
Da für das CRM der Grundsatz der Vertragsfreiheit gilt, ist die rechtliche Situation in Deutschland zwischen den Partnern klar geregelt.[80] Im Bereich des Wettbewerbsrechts gibt es jedoch einige Herausforderungen für Unternehmen:[81]
1. Psychologischer Kaufzwang: Während dies vor einigen Jahren noch ein Problem dar-stellte, hat es mittlerweile eine Änderung in der Rechtsprechung gegeben, weil vor al-lem bei Fernsehwerbung die Zeitspanne zwischen der Werbung und dem Kaufakt so groß ist, dass nicht mehr von Zwang gesprochen werden kann. Da bei der Werbung am Point of Sale diese Vorraussetzung nicht gegeben ist, muss hier je nach Aus-gestaltung des Angebots entschieden werden.
2. Mitleidswerbung: Auch hier hat sich die Rechtsprechung gewandelt und erlaubt in-zwischen selbst den direkten Bezug zu einem Mitleid erregenden Thema.
3. Kopplungsverbot: Nachdem früher ein sachlicher Bezug zwischen dem wohltätigen Zweck und dem Produkt bzw. dem Service bestehen musste, ist diese Regelung heute nicht mehr gültig.
4. Transparenzgebot: Nach dem Transparenzgebot müssen Höhe und Umstände der Spende eindeutig definiert werden. Das Angebot muss also verdeutlichen, wie und in welcher Höhe die Non-Profit-Organisation unterstützt wird.
Vor allem die Brauerei Krombacher bekam aus wettbewerbsrechtlichen Gründen mit ihrem Regenwaldprojekt negative Publicity.[82] Krombacher versprach ihren Kunden, im Rahmen der Kampagne mit jedem verkauften Kasten einen Quadratmeter Regenwald zu schützen. Statt aber mit den Spenden Regenwald zu kaufen oder aufzuforsten, wurden sie einem laufenden Projekt des World Wide Fund for Nature (WWF) zu Verfügung gestellt, das ein Reservat im afrikanischen Kongo-Becken unterstützt. Auch das Versprechen, im ersten Jahr zehn Millionen Quadratmeter Regenwald zu schützen, klang vielversprechender als es war, da eine Fläche dieser Größe in Wirklichkeit nur einem Zehntel der Fläche der Nordseeinsel Sylt ent-spricht. Die Wettbewerbsschützer warfen Krombacher daher fehlende Transparenz und Sittenwidrigkeit vor. Andere Unternehmen verstießen ebenfalls gegen das Wettbewerbsrecht. Dem Kekshersteller Bahlsen beispielsweise wurde mit seiner Punkte-Sammel-Aktion für den Zuschuss zu einer Klassenfahrt unzulässiger Kaufzwang vorgeworfen.
3. Potentielle Wirkungen und Einflussfaktoren auf den Konsumenten
Anschließend an die Darlegung der Grundlagen des CRM-Konzepts wird im folgenden Ka-pitel zunächst ein Überblick über die Vorgehensweise der in der Literatur identifizierten em-pirischen Studien zur Wirkung von CRM gegeben. Daraufhin werden die in den Studien un-tersuchten Hypothesen und Annahmen bezüglich der direkten bzw. generellen Wirkung auf Konsumenteneinstellungen, Kaufintention und -verhalten erläutert. Im Anschluss werden die potentiellen Einflussfaktoren auf die Wirkungen dargestellt, die sich jeweils auf eine der drei Kategorien Profit-Organisation, Non-Profit-Organisation oder Konsument beziehen.
Im Rahmen des Hauptteils werden ausschließlich die Wirkungen von CRM aus Sicht der Profit-Organisation untersucht, da hier der Schwerpunkt der Literatur liegt. In den Studien wird die Effektivität von CRM teilweise mit der von anderen Marketingaktivitäten verglichen. Obwohl bei der Implementierung von CRM auch Auswirkungen auf den Non-Profit-Partner beobachtet wurden, haben sich bisher nur wenige empirische Studien mit diesen Wirkungen auseinander gesetzt.[83] Daher werden mögliche Konsequenzen für die Non-Profit-Orga-nisation, wie Veränderungen des Images, des Fundings, der Einstellung oder der Aufmerk-samkeit gegenüber der Organisation, nicht betrachtet. Auswirkungen auf andere Stakeholder, wie Investoren und Mitarbeiter, wurden in der Literatur vollständig vernachlässigt. Diese Limitationen der Forschung erschweren empirisch belegte Aussagen zu der Wirksamkeit von CRM für Non-Profit-Organisationen und weitere Stakeholder.
3.1 Vorgehensweise der empirischen Studien
In der vorliegenden Diplomarbeit werden nur Studien in die Analyse einbezogen, die die Wir-kung von transaktionsbasiertem CRM im Sinne der Definition von Varadarajan und Menon (siehe 2.1, S.4) untersuchen. Die wenigen Studien, die CRM-Maßnahmen im Sinne von nicht-transaktionsbasierten Spenden, wie z.B. Joint Issue Promotions[84], beinhalten bzw. die die Effektivität von CRM im weiten Sinne, d.h. die generelle Allianz von Profit- und Non-Profit-Organisation,[85] untersuchen, werden außen vorgelassen. Obwohl in der Literatur häufig Studien, die diese unterschiedlichen Untersuchungsschwerpunkte aufweisen, nicht vonein-ander getrennt werden, wird hier die Ansicht vertreten, dass eine getrennte Betrachtung durchaus sinnvoll ist, da unterschiedlich gestaltete Maßnahmen unterschiedliche Wirkungen zeigen. Dies macht auch eine im folgenden analysierte Studie deutlich, in der die Effektivität einer konditionalen bzw. transaktionsbasierten Spende mit der Effektivität einer unkondi-tionalen Spende verglichen wird.[86] Um die Effektivität von CRM in Relation zu anderen Stra-tegien zu bestimmen, vergleichen auch weitere Autoren transaktionsbasiertes CRM mit ande-ren Marketingaktivitäten, die allerdings nicht die Allianz zwischen einer Profit- und einer Non-Profit-Organisation betreffen. Während einige Autoren ihre Studien dabei vollständig auf einen Vergleich stützen, beschäftigen sich andere nur in einzelnen Hypothesen bzw. Ex-perimenten mit dem Vergleich zu anderen Maßnahmen und analysieren CRM ansonsten isoliert.
[...]
[1] Vgl. Berglind/Nakata, 2005, S.445
[2] Vgl. The Confederation of Business Industry, 1999, S.50
[3] Vgl. Adkins, 1999a, S.6
[4] Vgl. Adkins, 1999a, S.6
[5] Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.252
[6] Vgl. Brønn/Vrioni, 2001, S.207
[7] Vgl. Adkins, 1999b, S.20
[8] Vgl. Pringle/Thompson, 1999, S.3
[9] Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.253
[10] Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.12; Wagner/Thompson, 1994, S.11
[11] Vgl. Till/Nowak, 2000, S.481
[12] Carroll, 1979, S.500
[13] Vgl. Brønn/Vrioni, 2001, S.208
[14] Vgl. Irwin/Lachowetz/Cornwell et al., 2003, S.133
[15] Vgl. Lichtenstein/Drumwright/Braig, 2004, S.16f.
[16] Vgl. Smith/Alcorn, 1991, S.19
[17] Vgl. Adkins, 1999a, S.9f.
[18] Drumwright, 1996, S.71
[19] Varadarajan/Menon, 1988, S.60
[20] Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.11
[21] Vgl. Caesar, 1987, S.21
[22] Vgl. Wymer Jr/Samu, 2003, S.12
[23] Vgl. Polonsky/Speed, 2001, S.1365
[24] Vgl. Olsen/Pracejus/Brown, 2003, S.170
[25] Pringle/Thompson, 1999, S.3
[26] Vgl. Adkins, 1999a, S.10
[27] Vgl. Adkins, 1999b, S.10
[28] Vgl. Andreasen, 1996, S.49
[29] Vgl. Berglind/Nakata, 2005, S.446f.
[30] Vgl. Wymer Jr/Samu, 2003, S.3ff.
[31] Partnerschaften zwischen Organisationen unterschiedlicher Sektoren wie z.B. Business-Nonprofit Allianzen (Vgl. Wymer Jr/Samu, 2003, S.4)
[32] Vgl. Polonsky/Speed, 2001, S.1362ff.
[33] “Corporate giving […] is understood to be […] the charitable giving that a company may do to meet part of its felt citizenship responsibilities.” (Burlingame/Smith, 1999, S.60)
[34] Meenaghan, 1991, S.36
[35] Vgl. Cornwell/Coote, 2005, S.268
[36] Collins, 1994, S.226
[37] Vgl. Polonsky/Speed, 2001, S.1364
[38] Vgl. Polonsky/Speed, 2001, S.1366
[39] Vgl. Smith, 1994, S.105 und S.111
[40] Vgl. Smith, 1994, S.105f.
[41] Vgl. Shimp, 1997, S.563
[42] Gedenk, 2002, S.11f.
[43] Vgl. Smith/Alcorn, 1991, S.20f.
[44] Vgl. Varadarajan, 1986, S.61
[45] Vgl. Varadarajan/Menon, 1988, S.60
[46] Vgl. Adkins, 1999a, S.10
[47] Vgl. Adkins, 1999b, S.9
[48] Vgl. Berglind/Nakata, 2005, S.444f.
[49] Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.8
[50] Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.8; Polonsky/Wood, 2001, S.9
[51] Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.252
[52] Vgl. Adkins, 1999a, S.7
[53] Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.252
[54] Vgl. Adkins, 1999a, S.7
[55] Vgl. Roy/Graeff, 2003, S.163
[56] Vgl. Smith, 1994, S.105
[57] Vgl. Varadarajan/Menon, 1988, S.59
[58] Vgl. Varadarajan/Menon, 1988, S.60
[59] Vgl. Adkins, 1999a, S.61f.
[60] Vgl. Austin, 2003, S.31
[61] Vgl. Berglind/Nakata, 2005, S.448f.
[62] Vgl. Gourville/Rangan, 2004, S.50
[63] Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.13
[64] Vgl. Barone/Miyazaki/Taylor, 2000, S.259
[65] Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.253f.
[66] Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.255f.
[67] Vgl. Andreasen, 1996, S.51
[68] Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.255f.
[69] Vgl. Andreasen, 1996, S.51
[70] Vgl. Varadarajan/Menon, 1988, S.58f.; Stroup/Neubert, 1987, S.22f.
[71] Vgl. Varadarajan/Menon, 1988, S.59f.
[72] Vgl. Adkins, 1999a, S.9
[73] Siehe Kapitel 2.1, S.5
[74] Vgl. Pringle/Thompson, 1999, S.xxi f.
[75] Vgl. Adkins, 1999a, S.14f.
[76] Vgl. Caesar, 1987, S.24
[77] Vgl. Andreasen/Kotler, 2003, S.247
[78] Vgl. Polonsky/Wood, 2001, S.11
[79] Vgl. Bonstein, 2005, S.62f.
[80] Vgl. Habisch/Wegner, 2004, S.40
[81] Vgl. Goodbrand&Co, 2005
[82] Vgl. Bonstein, 2005, S.63f.
[83] Vgl. z.B. Chaney/Dolli, 2001; Nowak, 2004; Ross III/Patterson/Stutts, 1992; Ross III/Stutts/Patterson, 1991; Webb/Mohr, 1999
[84] Vgl. z.B. Ellen/Mohr/Webb, 2000
[85] Vgl. z.B. Barone/Miyazaki/Taylor, 2000; García/Gibaja/Mujika, 2003; Szykman/Bloom/Blazing, 2004
[86] Vgl. Dean, 2003/2004
- Quote paper
- Anne Huppertz (Author), 2006, Cause-Related Marketing, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55394
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