Viele aktuelle Studien zeigen, dass Führungskräfte eine entscheidende Wirkung auf die Dynamik eines Teams haben und dadurch das Klima und den Arbeitsstil prägen. Im Zentrum steht dabei das Verhalten von Führungskräften bzw. der Führungsstil. Doch was genau ist ein innovationsförderlicher Führungsstil?
Inwieweit wirkt sich die Führung und die Beziehung zwischen den einzelnen Teammitgliedern und ihrem Vorgesetzten auf die Innovationsfähigkeit aus? Wie stark ist diese Auswirkung auf das Teamklima? Und ist die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter bei einer guten Beziehung zu ihrem Vorgesetzten höher?
Die Autorin Janine Treppmann beleuchtet den Zusammenhang von Führungsverhalten und Teamklima. Dabei untersucht sie verschiedene Führungsverhalten, um zu ermitteln, welches den stärksten Einfluss auf die Mitarbeiter hat und zu einem positiven Arbeitsklima beiträgt.
Aus dem Inhalt:
- Ermutigung;
- Partizipation;
- Innovation;
- Interaktionen;
- Teamarbeit
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretischer Hintergrund und Forschungsstand
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Modelle
2.3 Führung
2.4 Arbeitsgruppen und Teams
2.5 Fragestellungen und Hypothesen
3 Methode
3.1 Design, Durchführung und Stichprobenkonstruktion
3.2 Instrumente und Operationalisierung
3.3 Datenanalyse
4 Ergebnisse
4.1 Stichprobenbeschreibung und deskriptive Statistik der Skalen
4.2 Ergebnisse zu den Fragestellungen und Hypothesen
4.3 Weitere Befunde
5 Diskussion
5.1 Inhaltliche Diskussion
5.2 Methodische Diskussion
6 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
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Vorwort
Aus Gründen der Lesbarkeit wurde auf die gleichzeitige Verwendung der männlichen und weiblichen Sprachform verzichtet. Die männliche und weibliche Form wurde willkürlich genutzt und gilt gleichermaßen für männliche, weibliche und diverse Personen
Abstract
In der vorliegenden Bachelorthesis wird der Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten mit den Subskalen Ermutigung, Respekt, Vertrauen und Zuneigung und der Teamklimavariable partizipative Sicherheit mit den Subskalen Einfluß, Informationsverteilung, Kontaktpflege und Sicherheit untersucht. Mithilfe einer Korrelationsstudie im Querschnittsdesign wurden Daten erhoben, mit denen sich der Zusammenhang von Führungsverhalten und Teamklima untersuchen ließ. Anhand eines Onlinefragebogens wurde untersucht, inwiefern das Führungsverhalten das Teamklima beeinflusst. Dazu wurden die Instrumente 4-Faktorentheorie in Teams (West, 1990) und des Input-Prozess-Output-Modell (Quelle) genutzt. Der Fragebogen wurde, nach einem vorher durchgeführten Pretest, auf der Plattform SosciSurvey online gestellt. An der Befragung haben insgesamt 223 Versuchsteilnehmer, darunter Mitarbeiter verschiedener Branchen und Altersklassen, teilgenommen. Bei der Auswertung der Ergebnisse zeigten sich hoch signifikante Zusammenhänge zwischen den untersuchten Variablen Führungsverhalten und Teamklima, wobei die Führungsvariable Zuneigung eine besonders hohe Ausprägung hatte
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: 4-Faktorentheorie von Innovation in Teams von West (1990)
Abbildung 2: Input-Prozess-Output-Modell des Teamerfolgs (West et al., 1998, zitiert nach van Dick & West, 2013)
Abbildung 3. Branchenverteilung innerhalb der Stichprobe (eigene Darstellung).
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Übersicht und Zusammenfassung des Alters der Stichprobe
Tabelle 2 Übersicht und Zusammenfassung der Arbeitszeiten
Tabelle 3 Übersicht der Itemanzahl, Trennschärfen und Cronbachs Alpha für die Variablen
Tabelle 4 Deskriptive Statistik der Skalen
Tabelle 5 Interkorrelationen zwischen den untersuchten Variablen
Tabelle 6 Modellierte Regressionsmodelle
Tabelle 7 Ergebnisse der Regressionsanalyse
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Viele aktuelle Studien, unter anderem auch eine Studie von Nerdinger, Blickle & Schaper (2019) belegen, dass Führungskräfte und Ihr Handeln von besonderer Relevanz für die Mitarbeiter eines Unternehmens sind und das Klima und den Arbeitsstil prägen, denn Führungskräfte haben das Recht und die Macht Motivationsprozesse in Gang zu setzen und diese durch ihr Verhalten zu unterstützen. Im Folgenden soll auf weitere Studien eingegangen werden, die ebenfalls die Einflüsse der Führung auf das Teamklima und somit auch auf die Innovation belegen konnten.
Laut der Studie „Erfolgsgeheimnis Team“ von StepStone (2019), zu der insgesamt rund 14.000 Fach- und Führungskräfte in Deutschland befragt wurden, arbeiten mehr als 95 Prozent der Fach- und Führungskräfte in Deutschland gerne in einem Team. 82 Prozent der Befragten berichten, dass ihr Team es schafft, neue Ideen und Projekte umzusetzen, wenn in der Zusammenarbeit Sicherheit und Vertrauen erlebt werden. Dennoch vermissen 97 Prozent der Fachkräfte die Fähigkeit der Teamleitung, gute Leistungen ihrer Teams anzuerkennen und das Team zu unterstützen. Auch eine Studie der ManpowerGroup (2017) konnte zeigen, dass 91% der 1010 Befragten die Wertschätzung von Führungskräften, gefolgt von ehrlichem Feedback und Interesse am Menschen, die Jobzufriedenheit der Mitarbeiter verbessern.
Beschäftigt man sich mit den Führungsstilen, wird deutlich, dass die Mehrheit der Fachkräfte und somit laut einer Studie von dem Kienbaum Institut & StepStone (2018) 54 Prozent von 13.500 befragten Fach- und Führungskräften in Deutschland von einem Vorgesetzten direktiv geführt. Ungefähr ein Drittel der Fachkräfte bewertet den Führungsstil ihres Chefs als strategisch. Einer von sieben Studienteilnehmern beschreibt den Führungsstil seines Vorgesetzten als negativ. Die Studie gibt ebenfalls einen Einblick darüber, wie die Fachkräfte geführt werden wollen. 94% der Fachkräfte bevorzugen idealerweise transformationelle, 88% strategische und 84% ethische Führung. Die transaktionale Führung und die Laissez-faire-Führung werden als idealer Führungsstil abgelegt (Kienbaum & StepStone, 2018).
Befasst man sich mit dem Thema Jobzufriedenheit, so ist laut einer Studie der Akademie für Führungskräfte (2013) die Wechselwilligkeit von Arbeitnehmern heute als hoch anzusehen. Etwa jeder zweite Teilnehmer beziehungsweise 48,8 Prozent gibt an, sich einen Jobwechsel innerhalb der nächsten zwei Jahre vorstellen zu können. Für mehr als 20 Prozent der Teilnehmer ist u.a. ein ausschlaggebender Punkt hierfür die Aussicht auf die Möglichkeit, mehr Gestaltungsspielraum zu erhalten und eigene Ideen ins Unternehmen einbringen zu können. Wenn es um die Rahmenbedingungen geht, wünschen sich knapp 15,6 Prozent der 405 Studienteilnehmer mehr Gestaltungsspielraum, gefolgt von 14,6 Prozent, die sich einen kompetenteren Vorgesetzten wünschen (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, 2013).
Führungskräfte haben also eine entscheidende Wirkung auf die Dynamik eines Teams. Ein großer Teil der Dynamik ist zwar auch von den Interaktionen zwischen den individuellen Teammitgliedern abhängig, jedoch spielt die Persönlichkeit der Teamleitung eine bedeutende Rolle (StepStone, 2018). Somit stehen mehrheitlich das Verhalten von Führungskräften bzw. der Führungsstil im Zentrum. Gerade im Kontext von Innovationen wird nach einem innovationsförderlichen Führungsstil gefragt. Doch was genau ist ein innovationsförderlicher Führungsstil? Wirkt sich die Führung und auch die Beziehung zwischen den einzelnen Teammitgliedern und ihrem Vorgesetzten auf die Innovationsfähigkeit aus? Und wenn ja, wie stark ist diese Auswirkung auf das Teamklima? Ist die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter bei einer guten Beziehung zu ihrem Vorgesetzten höher?
Das Thema Einfluss von Führungsverhalten auf das Teamklima ist die Grundlage der Untersuchung dieser Bachelorthesis. Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, inwiefern das Führungsverhalten das Teamklima beeinflusst. Daher werden folgende Forschungsfragen postuliert:
Inwiefern beeinflusst das Führungsverhalten mit den Subskalen Vertrauen, Respekt, Ermutigung und Zuneigung die Variable partizipative Sicherheit, die das Teamklima widerspiegelt und sich aus folgenden Subskalen zusammensetzt: Informationsverteilung, Sicherheit, Einfluss und Kontaktpflege? und:
Welche Subskala des Führungsverhaltens sagt die Teamklimavariable partizipative Sicherheit am besten vorher?
Im ersten Teil dieser Arbeit soll zunächst ein theoretischer Überblick über die relevanten Begrifflichkeiten dieser Arbeit vermittelt werden. Im Anschluss werden die Forschungsfragen und die Hypothesen dieser Arbeit eingeführt. Im zweiten Teil dieser Untersuchung werden dann der Untersuchungsaufbau und das Vorgehen bei der Datenanalyse beschrieben. Anschließend werden im dritten Teil die Ergebnisse der Arbeit aufgeführt. Beginnend mit der Stichprobenbeschreibung, folgen die Ergebnisse zu den einzelnen Forschungsfragen und den aufgestellten Hypothesen sowie weitere Befunde der Untersuchung. Im vierten Teil der vorliegenden Arbeit werden die Ergebnisse inhaltlich reflektiert und abschließend die Forschungsfragen und die Hypothesen beantwortet. Des weiteren wird die Untersuchung kritisch hinterfragt und es werden Verbesserungsvorschläge vorgestellt. Im Fazit erfolgt ein Ausblick über die Ergebnisse und es werden Empfehlungen für zukünftige Forschungen in diesem Rahmen erläutert.
2 Theoretischer Hintergrund und Forschungsstand
In diesem Teil der Arbeit wird zunächst ein Überblick über den theoretischen Hintergrund der vorliegenden Studie vermittelt und eine Einordnung der untersuchten Variablen in den aktuellen Forschungsstand vorgenommen. Dazu erfolgen zu Beginn Begriffsbestimmungen. Im Anschluss wird auf die Modelle 4-Faktorentheorie und auf das Input-Prozess-Output-Modell eingegangen, die dieser Arbeit zugrunde liegen. Zudem wird in diesem Zusammenhang näher auf den Faktor Führung und auf das Führungsverhalten sowie auf die Bedeutung von Teams und Arbeitsgruppen eingegangen, da diese zu Bestandteilen der Untersuchung in dieser Arbeit gehören. Im Anschluss an die theoretischen Ausarbeitungen werden im letzten Teil dieses Kapitels die Forschungsfragen aufgeführt und daraus Hypothesen abgeleitet.
2.1 Begriffsbestimmungen
Im Folgenden werden die Begriffe Partizipation und Innovation definiert.
Der Begriff „Partizipation“ stammt aus dem Lateinischen und ist durch eine Zusammensetzung von zwei Wörtern mit zahlreichen Bedeutungen entstanden. „Pars, partis“ bedeutet laut Petschenig (1971) Teil, Anteil, Partei, Rolle, Amt, und Pflicht. „Capere“ bedeutet (er)fassen, ergreifen, (an)nehmen, erreichen, besetzen, gewinnen (Petschenig, 1971, S. 358 und 95, zitiert nach Wegge, 2004, S.205). Laut Wegge (2004) ist mit Partizipation u. a. die Teilhabe, Teilnahme oder Beteiligung an einem bestimmten Prozess gemeint. In der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung wird der Partizipationsbegriff weiter spezifiziert. Hier steht das Wort „Partizipation“ für eine bestimmte Art von personalen Interaktionen und wird von Antoni (1990, S. 72) als „die Beteiligung von Mitarbeitern an betrieblichen Entscheidungs- und Problemlöseprozessen“ bezeichnet. Laut Weber (1999b) wird im Bereich der Arbeitswissenschaft die Wünschbarkeit bzw. Notwendigkeit solcher partizipativen Prozesse mit Blick auf drei verschiedene Zielsetzungen begründet. Dies sind zum einen die Förderung des unternehmerischen Denkens der Mitarbeiter und deren Wettbewerbsfähigkeit der Organisation, die Förderung humanistisch motivierter Ziele und die Förderung wirtschafts- und gesellschaftspolitischer Ziele (Weber, 1999b).
Partizipation wird oft als eine Art Sozialtechnik aufgefasst, die das Management von Organisationen zur Steigerung der Arbeitsmotivation und der organisationalen Effektivität einsetzen kann (Wegge, 2004). Zudem ist laut Wilpert (1998) Partizipation ein der sozialen Natur des Menschen entsprechendes, zielgerichtetes und selbstbestimmtes Handeln der Mitarbeiter in Organisationen mit dem Zweck, die eigenen Interessen mit dem Ziel der Kompetenznutzung und -entwicklung auch bei der Arbeit zu wahren. Der Mitarbeiter sucht von sich aus Beteiligung an betrieblichen Prozessen der Entscheidung und Problemlösung (Wegge, 2004).
Laut Wunderer und Grunwald (1980) ist der Begriff „Partizipation“ im Unterschied zu „Kooperation“ immer eine Teilhabe an der Ausübung von Macht in Organisationen. Demzufolge sind der Partizipationsbegriff und der Führungsbegriff sehr eng aufeinander bezogen und können als zwei Seiten einer Medaille betrachtet werden (Wilpert, 1993b, zitiert nach Wegge, 2004, S. 206).
Partizipation ist ein bekanntes organisationales Instrument und dient zur Reduktion von Veränderungsblockaden, zur Erhöhung von Engagement und Commitment, sowie für das Schaffen einer Kultur, die sich durch das menschengerechte Aktivieren von Humanressourcen auszeichnet (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Partizipative Sicherheit entsteht bei einer hohen Anteilnahme an Entscheidungen und durch ein Umfeld, welches als wenig bedrohlich erlebt wird. Diese Sicherheit variiert in Abhängigkeit vom Ausmaß, indem Einflussnahme bei Entscheidungen möglich ist, Informationen im Team geteilt werden, Kontakt gepflegt und wenig Bedrohung wahrgenommen wird (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Nehmen die Teammitglieder Einfluss auf Entscheidungen, so ist die Wahrscheinlichkeit für das Einbringen Ihrer Kräfte und Ideen höher. Die Informationsverteilung und ein umfassender und offenherziger Informationsaustausch sorgen für effizienteres und kreativeres Handeln (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Doch wird dieser Informationsaustausch als Machtinstrument missbraucht, so kann sich das zielgerichtete Innovations- und Kräftepotential des Teams verringern (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Die Kontaktpflege soll ähnlich wie die Informationsverteilung Gelegenheiten für effektive Zusammenarbeit geben und kreative Lösungen für Konflikte fördern. Diese „warme“ face-to-face-Komunikation ist weniger arbeitsbezogen und soll den kollektiven Fundus an Triebkraft, Wissen und kreativen Gegebenheiten erweitern (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Die Sicherheit dient als Fundament für das Ausprobieren neuer Ideen und für das Eingehen von Kompromissen. Teammitglieder mit einem Sicherheitsgefühl durch die Gruppenatmosphäre setzen sich stärker mit neuartigen oder kontroversen Ideen auseinander (Brodbeck, Anderson & West, 2000).
Laut van Dick & West (2013) versteht man somit unter partizipativer Sicherheit ein Klima, das den Teammitgliedern erlaubt, mitunter Fehler zu begehen und auch risikobehaftete Ideen vorbringen und umsetzen zu können. Die Teammitglieder erhalten somit die Möglichkeit, auch Ideen zu äußern, bei denen sie sich bezüglich der Qualität nicht sicher sind. In erster Linie erhöht sich hierdurch die Quantität der Innovation (van Dick & West, 2013). Die Qualität kann jedoch auch gesteigert werden, da sich die Teammitglieder durch die zahlenmäßig breitere Ideenproduktion gegenseitig anregen und stimulieren können. Das Sich-Beteiligen an der Ideenproduktion wird motiviert und belohnt. Ein solches Klima führt dazu, dass die Einzelnen tatsächlich mehr Einfluss wahrnehmen, häufiger interagieren und mehr Informationen austauschen. Sowohl Quantität und in der Folge auch die Qualität von Innovation werden stimuliert (van Dick & West, 2013).
Der Artikel „Was ist Innovation?“ von Dr. Jens-Uwe Meyer (2019) beschreibt Innovation (lat. Innovatio) als „Neuerung“ oder „Veränderung“ und definiert den Begriff wie folgt: „Innovation ist ein Vorgang, welcher durch Anwendung neuer Verfahren, der Einführung neuer Techniken oder der Etablierung erfolgreicher Ideen einen Bereich, ein Produkt oder eine Dienstleistung erneuert und auf den neuesten Stand bringt.“ Laut West & Farr (1990, S. 254) ist Innovation „die absichtsvolle Einführung und Anwendung von Ideen, Prozessen, Produkten oder Verfahren innerhalb einer Rolle, Gruppe oder Organisation, die neu für die betroffene Einheit sind und entworfen wurden, um die Rollenerfüllung, die Gruppe, die Organisation oder die Gesellschaft im weitesten Sinne maßgeblich zu fördern“ (West & Farr, 1990, S. 254)
Wie Maier, Frey, Schultz-Hardt & Brodbeck (n. D.) zeigen, sollen Einzelne, Gruppen oder ganze Organisationen durch Innovation und der Entwicklung, Einführung und Anwendung neuer Ideen, Prozesse, Produkte oder Vorgehensweisen, profitieren. Durch innovative Ideen können sich bestehende Produkte oder Dienstleistungen verbessern, interne Abläufe optimiert werden oder ganz neue Produkte entwickelt werden (Maier, Frey, Schultz-Hardt & Brodbeck, n. d.) Neben der Psychologie beschäftigen sich auch die Betriebswirtschaftslehre, die Ingenieurwissenschaften und die Soziologie mit Innovationen in Organisationen. Es wurden einige Typologien von Innovationen aus benachbarten Disziplinen aufgegriffen, da Kategorisierungen es ermöglichen, Innovationen genauer zu operationalisieren und die Auswirkungen bei deren Implementierung zu untersuchen (Maier, Frey, Schultz-Hardt & Brodbeck, n. D.).
Der Ausdruck Innovation wird in vielen Bereichen wirtschaftlichen und sozialen Handelns verwendet. Doch was bedeutet Innovation? Liebeherr (2009) versteht unter Innovation in der Wirtschaft einen Prozess, der von der Idee bis zur erfolgreichen Markteinführung reicht (Liebeherr, 2009). Aufschlussreich ist es, den Begriff der Innovation von dem der Erfindung abzugrenzen. Schilles (2011) zeigt, dass Erfinden von Invention bzw. "invenire" kommt und heißt, darauf kommen, finden, erfinden (Schilles, 2011). Auch Willmanns & Hehl (2009) beschäftigten sich mit den Begrifflichkeiten Innovation und Erfindung und beschreibt diese „in erster Linie als schöpferische Leistungen mit unterschiedlichen Schwerpunkten“ (Vgl. Willmanns & Hehl,2009, S. 6). Fagerberg (2004) definiert eine Erfindung als das erste Auftreten einer Idee für ein neues Produkt oder einen neuen Prozess. Eine Innovation ist laut Fagerberg (2004) dagegen der erste Versuch, die Idee in die Praxis umzusetzen (Fagerberg, 2004). Innovation ist also ein Produkt und ein Prozess, der dazu beiträgt, Ideen aus erkannten Möglichkeiten zu generieren und anschließend umzusetzen (Liebeherr, 2009).
„An organization that is designed to do something well for the millionth time is not good at doing something for the first time. Therefore, organizations that want to inno- vate need two organizations, an operating organization and an innovating organization” (Galbraith, 1982, S. 6, zitiert nach Gutekunst, 1997, S. 39).
Laut Brodbeck, Anderson & West (2000) sind auch die Kreativität im Team bei der Entwicklung neuer Produkte und Vorgehensweisen und die Nachhaltigkeit bei der Umsetzung Merkmale von Innovation. Innovation und Effektivität werden durch die Unterstützung innovativer Bemühungen in Arbeitsgruppen stark beeinflußt (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Eine Komponente dieser Unterstützung ist die Bereitschaft zur Innovation, die andere die Umsetzung. Oftmals fehlen in der Praxis Zeit, Ressourcen und tatkräftige Unterstützung für das Generieren und Implementieren neuer Ideen durch übergeordnete Instanzen (Brodbeck, Anderson & West, 2000). West (1990) beschreibt vier Phasen des zyklischen Innovationsprozesses: Die Erkennensphase, die Auslösephase, die Umsetzungsphase und die Stabilisierungsphase. Die Erkennensphase meint das Generieren von Ideen durch den stetigen Abgleich zwischen Wirklichkeit und Vision. Mit der Auslösephase ist das Formulieren von Ideen in Gegenwart anderer Personen gemeint. Das Umsetzen beinhaltet das Anwenden und Erproben neuer Innovationen und deren Effekte und die Stabilisierungsphase beschreibt das Bemühen und die Routinisierung und Standardisierung der Innovationen sowie das Installieren von Kontrollprozessen (West, 1990).
2.2 Modelle
In diesem Kapitel werden die 4-Faktorentheorie und das Input-Prozess-Output-Modell betrachtet. Es wird auf die Funktionen und Auswirkungen der einzelnen Dimensionen in den Modellen in Bezug auf das Teamklima und die Innovation eingegangen.
2.2.1 Faktorentheorie
Nach mehrjähriger Forschung in Organisationen, Arbeitsgruppen und mit Individuen lagen empirische Belege dafür vor, dass die unmittelbare Umgebung der Arbeitsgruppe als Schlüsselmedium fungiert, in dem neue Ideen an die Oberfläche treten, geformt, weiterentwickelt und schließlich umgesetzt werden (Brodbeck, Anderson & West, 2000).
Die bis dahin gesammelten Ergebnisse wurden in einem Modell über Innovation in Gruppen systematisiert. In diesem Modell werden zunächst zwei Formen von Innovation unterschieden: Quantität und Qualität. Unter Quantität von Innovation wird die Anzahl von Ideen und Vorschlägen verstanden, die umgesetzt werden (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Die Qualität von Innovation kann auf drei verschiedene Arten gemessen werden: Zum einen auf die Neuartigkeit der Ideen, deren Bedeutsamkeit und deren Nutzen (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Daher schlägt West (1990) vier übergeordnete Dimensionen des Teamklimas vor: Vision, Aufgabenorientierung, Partizipative Sicherheit und Unterstützung für Innovation, die über ihren Einfluss auf die Qualität und Quantität letztendlich die gesamte Leistung in Arbeitsgruppen und die Innovation entscheidend beeinflussen (West, 1990, zitiert nach Brodbeck, Anderson & West, 2000).
Die einzelnen Dimensionen lassen sich auch zu einem Teamklima für Innovation zusammenfassen, wie die Abbildung 1 auf der folgenden Seite zeigt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: 4-Faktorentheorie von Innovation in Teams von West (1990) (vgl. Brodbeck & Meier, 2001, zitiert nach van Dick & West, 2013)
Um die Leistungsfähigkeit im Team zu fördern und individuelle Kräfte zu fokussieren und in eine Richtung zu lenken, braucht es eine Vision. Diese Visionen sollten klar ausgehandelt werden und zu erreichen sein (Brodbeck, Anderson & West, 2000).
Laut van Dick & West (2013) wird unter Aufgabenorientierung ein geteiltes Interesse daran verstanden, die Aufgaben möglichst optimal zu erfüllen und hohe Standards zu erreichen.
Die übrigen beiden Dimensionen der 4-Faktorentheorie, Partizipative Sicherheit und Unterstützung für Innovation, wirken sich auf die Quantität von Innovation aus (Brodbeck, Anderson & West, 2000).
Die partizipative Sicherheit beschreibt laut van Dick & West (2013) ein Klima, das den Teammitgliedern erlaubt, Fehler zu begehen. Hierdurch können auch risikobehaftete Ideen vorgebracht und umgesetzt werden. Kauffeld (2001, S. 94) definiert die Partizipative Sicherheit wie folgt: „Participative Safety ist zum einen durch partizipative Elemente, wie dem Informationsfluss im Team und der Einflussnahme bei Entscheidungen, zum anderen durch ein Gefühl der Sicherheit im Team, gestützt auf Kontaktpflege und den vertrauensvollen Umgang, das es den Teammitgliedern erlaubt auch ungewöhnliche oder gewagte Ideen zu äußern“.
Können die Teammitglieder Einfluss auf Entscheidungen nehmen, so können sie wahrscheinlich ihre Kräfte und Ideen voll und ganz für die Umsetzung der Entscheidungen zur Verfügung stellen (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Dies bedeutet auch die Übernahme von mehr Verantwortung. Umso wichtiger ist auch die Führung im Team (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Informationsverteilung sorgt für einen umfassenderen und offenherzigeren Informationsaustausch und somit auch für effizienteres und kreativeres Handeln (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Doch wird dieser Informationsaustausch als Machtinstrument missverstanden, so kann sich das zielgerichtete Innovations- und Kräftepotential des Teams verringern (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Die Kontaktpflege beschreibt das Ausmaß vom Austausch der Ideen, Informationen und entgegengesetzter Ansichten. Die Sicherheit ist von ausschlaggebender Bedeutung, denn Teammitglieder sind nur dann bereit, Ideen und Kompromisse auszuprobieren und das Risiko einzugehen, töricht zu handeln, wenn sie sich sicher genug fühlen (Brodbeck, Anderson & West, 2000).
Die Dimension Unterstützung für Innovation aus der 4-Faktorentheorie fasst die beiden Komponenten Normen und die Umsetzung dieser Normen für Innovation zusammen (van Dick & West, 2013). Das Beteiligen an Vorschlägen gehört zur Norm, die Äußerung von Ideen gibt den Teammitgliedern eine praktische Unterstützung für die Umsetzung (van Dick & West, 2013). Oftmals fehlt es an Zeit, Ressourcen und tatkräftiger Unterstützung für das Generieren und Implementieren neuer Ideen durch übergeordnete Instanzen. Fehlt diese außerordentliche Unterstützung, werden Mitarbeiter ausgebremst und demotiviert, so dass keine neuen Ideen mehr zustande kommen (van Dick & West, 2013). Zudem sollte die Unterstützung vor allem an den konkreten Arbeitszielen und Plänen, sowie an den Vorgehensweisen und an der Art der Zusammenarbeit im Team ansetzen (van Dick & West, 2013).
2.2.2 Das Input-Prozess-Output-Modell
West et. al., 1998 (zitiert nach van Dick & West, 2013) gehen davon aus, dass es sich um das Zustandekommen von Gruppenleistungen zu analysieren anbietet, die verschiedenen Faktoren, die zu produktiver Arbeit beitragen, in Voraussetzungen (Inputs) und Prozesse zu unterscheiden. Zudem ist es auch von Bedeutung, die Determinanten des Teamerfolgs (Outputs) genauer zu betrachten und sich anzuschauen, welche Komponenten relevant sind (West et. al., 1998, zitiert nach van Dick & West, 2013). Dafür wurden diese Faktoren in einem relativ einfachen Input-Prozess-Output-Modell (IPO-Modell) angeordnet. Die Abbildung 2 bildet das in diesem Kapitel beschriebene Input-Prozess-Output-Modell des Teamerfolgs ab.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Input-Prozess-Output-Modell des Teamerfolgs (West et al., 1998, zitiert nach van Dick & West, 2013)
Das IPO-Modell geht zunächst davon aus, dass einige Variablen auf Seiten des Teams und der Organisation wichtige Voraussetzungen für effektives Arbeiten darstellen. Zudem gibt es auch ungünstige Faktoren und Konstellationen, die besser vermieden werden (van Dick & West, 2013).
In Anbetracht der Inputs, sollte bei der Gruppenzusammensetzung die Gruppengröße eine bestimmte Anzahl von Teammitgliedern nicht überschreiten. Ein weiteres Merkmal von Gruppenzusammensetzung ist die Heterogenität. Diese kann zwar auch zu erhöhten Konflikten auf der Beziehungs- und Aufgabenebene führen, gleichzeitig bietet die Heterogenität jedoch Potenziale zu kreativeren Problemlösungen und mehr Innovation. Ausbildung und Background beschäftigt sich damit, ob geeignete Teammitglieder vorhanden sind, um eine bestimmte Aufgabe zu lösen oder ob das Team (temporär) erweitert werden muss. Auch die Betrachtung vom kulturellen und organisationalem Kontext ist sinnvoll (van Dick & West, 2013).
Welche Mechanismen dazu führen, dass gute Voraussetzungen in die gewünschten Outputs münden, wird im Modell unter Prozesse untersucht. Es werden die Faktoren Führung, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Autonomie, Partizipation, Minderheiteneinfluss und Kohäsion/Identifikation betrachtet. Nach Wegge (2004) ist das Führungsverhalten entscheidend für die Teamarbeit. Wegge (2004) konnte in einer Studie belegen, dass eine deutliche Erhöhung der Gruppenleistung zu erkennen war, wenn die Führungskraft gemeinsam mit dem Team schwierige Gruppenziele vereinbart. Auch Partizipation ist ein wichtiger Faktor für die Zielerreichung (Wegge, 2004). Werden die Ziele in Gruppen gemeinsam, also partizipativ vereinbart, so sollte dies die eigenständige Einordnung als Gruppenmitglied fördern und sich positiv auf Einstellungen und Verhaltensweisen der Teammitglieder auswirken (Wegge und Haslam, 2003, zitiert nach van Dick & West, 2013).
Bei den Outputs betrachtet das IPO-Modell verschiedene Möglichkeiten, Leistung und Erfolg zu messen. Die Messung von Leistung erscheint in Form von Quantität oder Qualität. Es ist wichtig, dass nicht nur eine bestimmte Stückzahl von bestimmter Qualität produziert wird, sondern dass dabei möglichst effizient und somit ohne Verschwendung von Ressourcen gearbeitet wird (van Dick & West, 2013). Zudem ist für den mittel- und langfristigen Gruppenerfolg ausschlaggebend, dass Innovationen und Innovationspotenziale als wichtige Kriterien berücksichtigt und gefördert werden (van Dick & West, 2013). Auch die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der einzelnen Teammitglieder sind wichtige Kriterien (van Dick & West, 2013). Die Team-Lebendigkeit beschreibt, ob das Team nachhaltig gut zusammenarbeiten kann und inwieweit die Teammitglieder gut miteinander auskommen und gerne in ihrem Team bleiben möchten (van Dick & West, 2013).
2.3 Führung
Bartscher, Maier & Nissen (2018) definieren Führung als eine durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele. Im hierarchischen Sinne ist Führung laut Berthel & Becker (2013) die zielgerichtete Einflussnahme eines Vorgesetzten auf einen Untergebenen (Berthel & Becker, 2013). Führung meint somit den Versuch der Einflussnahme und Einwirkung auf das Verhalten von anderen Personen in der Organisation und liegt dann vor, wenn mindestens zwei Personen existieren: Die Führungskraft und ein Geführter bzw. Mitarbeiter (Berthel & Becker, 2013). Es findet eine soziale Interaktion zwischen beiden statt, wobei die Einflussnahme der Führungskraft zielorientiert erfolgt und in einer Verhaltensauflösung und Verhaltenssteuerung beim Mitarbeiter wirksam wird. Die Willensdurchsetzung der Führungskraft erfolgt durch Information, Instruktion, Entscheidung, Motivation und Konfliktlösung (Berthel & Becker, 2013). In einem Führungsprozess kommen Rollen zustande, mit denen spezifische Verhaltenserwartungen und bestimmte Wertvorstellungen und Normen einhergehen (Berthel & Becker, 2013). Während unter Führung früher starre Regeln, einengende Verhaltensweisen, Macht, Hierarchie, Statusdenken und Bürokratisierung verstanden wurde (Meier, 2002) hat sich mittlerweile ein neues Verständnis von Führung entwickelt. Dies beinhaltet ein nach außen gerichtetes Denken und Handeln der Führungskraft und der Verantwortlichen. Nur Information und intensive Kommunikation ermöglichen eine erfolgreiche Umsetzung (Meier, 2002). Der stetige Austausch bildet sozusagen den Transmissionsriemen für ständiges Anpassen, Erneuern, Erlernen, Umdenken und Gestalten (Meier, 2002). Seit längerem wird in unserer Gesellschaft nun ein Übergang von der materialistischen zur postmaterialistischen, von der überwiegend berufs- und leistungsbezogenen puritanischen Leistungsorientierung zur hedonistischen (lustorientierten) Werthaltung gesucht (Meier, 2002).
Die Führung bedient dabei unterschiedliche Funktionen und kann den Geführten Sicherheit und Orientierung vermitteln (Bartscher, Maier & Nissen, 2018). Im Allgemeinen wird Führung als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet (Bartscher, Maier & Nissen, 2018). Faktoren wie Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft, die fachliche Autorität, die situativen Bedingungen, der Einsatz von Führungstechniken und die sozialen Beziehungen haben eine entscheidende Bedeutung für eine erfolgreiche Führung, die dadurch zu einem komplexen sozialen Prozess wird (Bartscher, Maier & Nissen, 2018).
2.3.1 Führungsverhalten und Führungsstile
Mit Führungsverhalten sind alle Verhaltensweisen einer Führungskraft gemeint, die sich auf eine zielorientierte Einflussnahme fokussieren (Berthel & Becker, 2013). Laut Kälin (2005) eignet sich für die Interpretation von Daten der sozio-technische Ansatz zur Mitarbeiterführung (vgl. Blake und Mouton, 1968; Blake und McCanse, 1992, Redin 1977; Hersey und Blanchard, 1969) als theoretische Grundlage. Dieser geht davon aus, dass eine optimale Führung sowohl technische als auch soziale Fähigkeiten voraussetzt (Kälin, 2005). Zu den technischen Fähigkeiten gehören: Zielsetzung, Planen, Entscheiden, Durchsetzen, Realisieren und Kontrollieren. Mit sozialen Fähigkeiten ist unter anderem die Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter, Zuhören, Vetrauensgewinn und Motivieren gemeint (Kälin, 2005). Nerdinger, Blickle & Schaper (2019) unterscheiden beim Führungsverhalten zwei Dimensionen: Consideration und Initiating Structure. Consideration (deutsch: Rücksicht, Berücksichtigung) meint Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit und Achtung der Mitarbeiter und wird deshalb als mitarbeiterorientiertes Verhalten bezeichnet (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019). Initiating Structure (deutsch: Aufgabenorientierung) bezeichnet die aufgabenbezogene Organisation und Strukturierung (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019). Die Aktivierung und Kontrolle der Mitarbeiter wird gemessen. Diese Dimension wird als aufgabenbezogenes Verhalten bezeichnet (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019).
Rütten (2013, S.97, zitiert nach Berthel & Becker, 2013) beschreibt Führungsstil als „die Art und Weise, in der Führungskräfte sich ihren Mitarbeitern relativ konsistent und wiederkehrend gegenüber verhalten. Es handelt sich um ein zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes (Führungs-)Verhaltensmuster“ (Rütten, 2013, S. 97, zitiert nach Berthel & Becker, 2013). Zwar lassen sich Führungsstile aus empirischen Untersuchungen (Realtypen) und durch theoretische Erwägungen (Idealtypen) ableiten, doch nach momentanem Stand lassen sich keine wissenschaftlich abgesicherten Aussagen über erforderliche Führungseigenschaften formulieren (Berthel & Becker, 2013).
Kälin (2005) beschreibt den sozio-technischen Ansatz zur Mitarbeiterführung mit vier Verhaltensstilen: (1) Laisser-faire, (2) karitativ, (3) autoritär und (4) kooperativ. Beim Laisser-faire-Führungsverhalten bevorzugen Führungskräfte genaue Richtlinien, stellen das Reglement in den Mittelpunkt, halten sich möglichst zurück, bleiben möglichst neutral, halten Vorschriften genau ein, nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele und nehmen wenig Einfluss auf das Betriebsklima (Kälin, 2005).
Das karitative Führungsverhalten zwei geht davon aus, dass die Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich vor allem das menschliche Element sehen, sich alles in Bezug auf die Zusammenarbeit überlegen, den Mitarbeitern große Freiräume lassen, den Fähigkeiten der Mitarbeitenden vertrauen, wohlwollend, ruhig und freundlich wirken, Mitarbeitende ermutigen und unterstützen, wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele und starken Einfluss auf die zwischenmenschlichen Beziehungen nehmen (Kälin, 2005).
Der autoritäre Führungsstil beschreibt die Führungskräfte mit hohen Zielen (Kälin, 2005). Im Vordergrund stehen hier das Gewinn- und Kostendenken. Sie sind stark leistungsorientiert, hart im Umgang mit sich selbst, vertrauen am meisten ihren eigenen Fähigkeiten, setzen die eigene Meinung durch, nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele und nehmen wenig Einfluss auf die Befriedigung der zwischenmenschlichen Beziehungen (Kälin, 2005).
Führungskräfte mit dem kooperativen Führungsverhalten befassen sich je nach Situation mit dem Zwischenmenschlichen, der Zusammenarbeit, der Motivation bzw. der Leistung, dem Gewinn- und Kostendenken und ziehen die Mitarbeiter für die Lösung sachlicher und menschlicher Probleme bei (Kälin, 2005). Sie haben klare Vorstellungen, was sie wollen, suchen nach neuen Ideen, berücksichtigen vor allem die Priorität, suchen nach den Ursachen von Problemen und nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele und auf das Betriebsklima sowie auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter (Kälin & Müri, 2005).
Doch gerade bei Innovationsvorhaben sollte statt Aufgabenorientierung die Mitarbeiterorientierung im Vordergrund stehen. Folgende Ansätze gehören somit laut Feinstein (2010) zur mitarbeiterorientierten Führung: Transformationelle Führung, Partizipative Führung, Demokratische Führung, Delegative Führung, Dyadische Führung und Leader-Member-Exchange.
Die transformationelle Führung dominiert in der wissenschaftlichen Theoriebildung und steht im Gegensatz zur transaktionalen Führung (Feinstein, 2010). Bass (1990) definiert die transformationelle Führung als die individuelle Beachtung ihrer Mitarbeiter und ihre Kenntnisse und Fähigkeiten zu fördern. Mitarbeitern sollen neue Denkmuster und Einsichten sowie die Bedeutung von betrieblichen Zielen und Aufgaben vermittelt werden (Bass, 1990). Die Führungskraft verhält sich mitarbeiterorientiert statt aufgabenorientiert und achtet auf das Wohlergehen der Mitarbeiter. Zudem sorgt die Führung für eine unbefangene und freie Kommunikation und setzt sich nach außen für seine Mitarbeiter ein (Bass, 1990).
Unter partizipativer Führung versteht man, jedem Mitarbeiter persönliche Hilfestellung zu geben und dafür zu sorgen, dass das Team die Entscheidungen trifft und die Konsequenzen der Entscheidung sowie die aus einer Entscheidung resultierenden Maßnahmen überwacht (Bass, 1990). Nach Hersey et. al. (2012) sollen hohe Leistungsziele dafür sorgen, dass die Mitarbeiter aktiv teilnehmen und spüren, dass ihr Können und Wollen von großer Bedeutung ist (Hersey et. al., 2012).
Rütten (2013) beschreibt die demokratische Führung als Kooperation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Die Gruppenmitglieder werden aktiv an Willensbildungsprozessen beteiligt und erhalten Informationen. Hier greift die Führungskraft nur ermutigend, unterstützend und richtungsgebend ein (Rütten, 2013).
Tannenbaum & Schmidt (1958) bezeichnen die delegative Führung als die Integration der Mitarbeiter und die Übertragung der Verantwortung auf andere. Hier tragen die interne Verantwortung die Mitarbeiter, doch extern steht die Führungskraft für seine Mitarbeiter gerade (Rütten, 2013).
Als dyadische Führung bezeichnet Wegge (2004) eine Basis von Vertrauen, Loyalität und Interaktion. Mitarbeiter sollen auf Augenhöhe behandelt werden und es soll eine hohe Beziehungsqualität bestehen (Wegge, 2004). Mitarbeiter sollen stark eingebunden werden, Feedback und Anerkennung erhalten und unterstützt werden (Rütten, 2013).
Der Führungsstil Leader-Member-Exchange ähnelt dem Ansatz der dyadischen Führung und ergänzt die gegenseitigen Pflichten und hochwertigen Beziehungen mit gegenseitigem Vertrauen und respektvollem Umgang (Rütten, 2013, zitiert nach Danserau et al., 1975). Laut Rütten (2013) sollen Führungskräfte keine Ideen finden müssen, sondern vielmehr dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter Ideen einbringen (Rütten, 2013).
Sutton (2001) schlägt noch aufbauend auf die mitarbeiterbezogenen Führungstheorien folgende Radikalisierung des Führungsverhaltens vor: Zum einen sollen Mitarbeiter ermutigt werden, zum anderen Strukturen verändert werden (Sutton, 2001). Hierzu gehört auch die Ermutigung des Mitarbeiters, sich Kollegen und Vorgesetzten zu widersetzen, wenn diese ihre Mitarbeiter an innovativer Arbeit hindern (Sutton, 2001). Sie sollen dabei unterstützt werden, risikofreudig Neues auszuprobieren und Denkwerkzeuge zu nutzen (Sutton, 2001). Strukturen verändern meint, dem Mitarbeiter Anerkennung zu schenken und nicht nur Erfolge zu würdigen, sondern Fehlschläge als Lernmöglichkeiten zu bezeichnen. Nur Inaktivität sollte negativ gemaßregelt werden (Sutton, 2001).
Auch Kälin & Müri (2005) haben sich mit dem Thema Führung beschäftigt und gehen davon aus, das beste Leistungen erbracht werden sollen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter möglichst hoch sein soll. In der Praxis liegt das Hauptaugenmerk zum einen auf der zwischenmenschlichen Dimension und zum anderen auf der Sachziel-Dimension (Kälin & Müri, 2005). Das Führungsverhalten wird durch sehr viele Umwelteinflüsse wie beispielsweise durch Faktoren aus der Technologie, Ökonomie, Soziologie und Ökologie beeinflusst. Hierzu gehört auch die Fähigkeit und die Motivation der Mitarbeiter (Kälin & Müri, 2005). Laut Korff (1972) ist jede Führungskraft aufgerufen, die eigene Situation und das eigene Verhalten selbst zu überprüfen, um dann an sich zu arbeiten und die Einlußfaktoren in den Griff zu bekommen. Die Effizienz des gezeigten Führungsstils ist somit von der jeweiligen Situation abhängig (Korff, 1972). Linde & Heyde (2003) beschreiben das reale Führungsverhalten als Ergebnis aus der Interaktion einer Vielzahl situativer wie personenbezogener Bedingungen (Linde & Heyde, 2003).
2.3.2 Führungsbeziehung
Nerdinger (2012) beschreibt die Führungskraft als eine Person, die ein bestimmtes Verhalten zeigt, welches als zielbezogene Einflussnahme auf einen oder mehrere Menschen, auf einzelne Mitarbeiter oder ein ganzes Arbeitsteam wirkt. Mitarbeiter verhalten sich demnach auf eine bestimmte Weise, z. B. arbeiten sie intensiver oder sie benehmen sich feindselig gegenüber ihren Kollegen oder ihren Vorgesetzten (Nerdinger, 2012). In arbeitsteiligen Organisationen können Führungsbeziehungen darüber hinaus den Zweck erfüllen, Koordination und Zielerreichung zu befördern (Bartscher, Maier & Nissen, 2018). Flügge (1980) beschreibt Führung als zwischenmenschlichen Vorgang, den es in allen sozialen Zusammenhängen gibt. Durch Führung polarisiert sich ein soziales Beziehungsfeld im Verhältnis von Über- und Unterordnung (Flügge, 1980). Das Verhalten der Anderen wird von der führenden Person auf bestimmte Ziele hingelenkt und koordiniert (Flügge, 1980). Ferner findet das Verhalten praktisch nur statt, wenn auch gefolgt wird. Flügge (1980, S. 224) umschreibt diese Formulierung mit: „Das Ergebnis oder der Erfolg des Führens zeigt sich im Verhalten der Geführten“.
„Gute zwischenmenschliche Beziehungen bilden eine unerlässliche Voraussetzung zur Erreichung einer hohen Arbeitsproduktivität“ (Kälin & Müri, 2005, S. 156). Als Bindeglied wirkt die Fähigkeit jedes Menschen, mit anderen Menschen jeder hierarchischen Stufe gute stabile Beziehungen aufzubauen, um zu gewährleisten, dass die individuell vorhandenen und konzeptionellen Fähigkeiten auch zu einem gemeinsamen, produktiven Zweck eingesetzt werden können (Kälin & Müri, 2005). Die Erreichung gemeinsamer und übergeordneter Ziele ist wahrscheinlicher, wenn Menschen miteinander auskommen, sich respektieren und gerne miteinander arbeiten (Kälin & Müri, 2005). Jeder Mensch bringt bewusst, aber auch unbewusst, persönliche Voraussetzungen in der Arbeitssituation mit, wie beispielsweise Wertvorstellungen, persönliche Ziele und Bedürfnisse und Handlungsalternativen (Kälin & Müri, 2005). Hier gilt es, vor allem auch als Führungsaufgabe, unnötige Konflikte durch Rahmensetzungen zu vermeiden, andererseits aber auch zu akzeptieren und produktivitätsunterstützende Bewältigungsverfahren sicherzustellen (Kälin & Müri, 2005).
2.4 Arbeitsgruppen und Teams
Von einer Gruppe oder einem Team wird gesprochen, wenn mindestens zwei Personen vorhanden sind, die gemeinsame Ziele verfolgen und dazu ein Minimum an Kooperation und sozialer Interaktion zeigen (Schuler und Moser, 2014). Da eine genaue Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten sowohl in Bezug auf die Mitgliederzahl als auch auf die Interaktionsdichte nicht eindeutig möglich ist, werden beide Begriffe zumeist synonym verwendet (Schuler und Moser, 2014). Unter Arbeitsteam und Arbeitsgruppen werden Teams bzw. Gruppen verstanden die sich mit Arbeitstätigkeiten beschäftigen und bei denen die Effizienz der Zielerreichung im Vergleich zu Freizeitgruppen einen hohen Stellenwert hat (Mathieu et al.,2008, zitiert nach Schuler und Moser, 2014). Arbeitsteams befinden sich zudem oft in einem größeren organisationalen Kontext (Schuler und Moser, 2014). Laut Rosenstiel & Nerdinger (2011, vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019) ist eine Gruppe eine Mehrzahl von Personen, die über einen längeren Zeitraum im direkten Kontakt stehen, sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen entwickeln und bei denen eine Kohäsion, d. h. ein Wir-Gefühl entsteht. Zudem ist eine Gruppe nicht nur eine Ansammlung von Individuen. Ein Mensch in einer Gruppe gerät sofort in wechselseitige Abhängigkeit und beeinflusst die Gruppe und wird auch andersherum, also in seinem Verhalten, beeinflusst (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, vgl. Nerdinger & Schaper, 2019).
Um von einer Gruppenarbeit sprechen zu können, sollten laut Hacker (1994) fünf wesentliche Merkmale gegeben sein: (1) ein gemeinsamer, arbeitsteilig ausführbarer Auftrag für mehr als zwei Arbeitende, (2) eine gemeinsame Handlungsorganisation zur Auftragserfüllung, (3) gemeinsame Entscheidungen auf der Grundlage von zeitlichen und inhaltlichem Tätigkeitsspielraum, (4) Kommunikation in der Gruppe und (5) ein Mindestmaß gemeinsamer, geteilter Ziele und Kenntnisse (Hacker, 1994). Zudem unterscheidet Antoni (1994) fünf unterschiedliche Gruppenarbeitsformen: Klassische Arbeitsgruppen, teilautonome Arbeitsgruppen, Fertigungsteams, Projektgruppen und Qualitätszirkel (Antoni, 1994).
Laut Blöchliger (2005) ist die Gruppe keine Zweck-Mittel-Schöpfung der modernen Organisationspsychologie, sondern eine existentielle Notwendigkeit für das Leben jedes einzelnen Menschen. Erst durch die Interaktion mit anderen Menschen erlangt der Mensch eine gewisse Ganzheit, denn für sich alleine genommen ist der Mensch unvollkommen angelegt (Blöchliger, 2005). In der Gruppe findet der Einzelne eine gewachsene, unmittelbare Sicherheit und Geborgenheit (Blöchliger, 2005). Hier besteht die Möglichkeit der Begegnung und er findet gleichartige Motive und Interessen zu einem bestimmten Verhalten (Blöchliger, 2005). Der Mensch ist ein soziales Wesen und braucht somit die Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen. Nur in gut funktionierenden Gruppen kann der Mensch seine Fähigkeiten voll zur Entfaltung bringen (Blöchliger, 2005). Der Mensch denkt, fühlt und handelt nie als autonomes Individuum, er handelt immer als Mitglied von Gruppen. Nur die Gruppe vermittelt dem Menschen ein Sicherheits-, Verbundenheits- und Geborgenheitsgefühl, das für eine gesunde Entwicklung unerlässlich ist (Blöchliger, 2005). Anknüpfend daran erklärt Meier (2002), dass ein Individuum sich in einer Gruppe anders verhält als eine Einzelperson und sollte somit auch anders in der Gruppe behandelt werden. Sind die Arbeitsziele, die Organisation und die Verhaltensweisen in der Arbeitsgruppe weitgehend festgelegt und von außen bestimmt, wird eine solche Gruppe als formelle Gruppe bezeichnet (Meier, 2002). Hier wird der Gruppenleiter bestimmt, gewählt oder von „oben“ eingesetzt (Meier, 2002). Ein informeller Führer hingegen, ist ein Gruppenmitglied, das ohne offizielles Amt mehr Macht, Autorität oder Ansehen als die übrigen Gruppenmitglieder genießt und daher gewisse Führungsfunktionen hat (Meier, 2002).
Nach Guzzo (1996 (vgl. Rosenstiel, 1994) ist jedes Team eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ein Team. Ein Team ist somit eine Sonderform der Gruppe. Guzzo (1996, S. 96) begründet: „Not all groups are teams because the term group has indeed been used very expansively in general social science, for example, to describe social aggregates in which there is no interdependence of members. But this has not been the case in the organizational sciences. The definition of a work group easily accommodates the term team.” Zahlreiche Autoren wie beispielsweise Wiendick (1992) und Klötzl (1994) sehen in Teams eine besondere Form der Arbeitsgruppe, die sich durch unterschiedliche Merkmalsausprägungen wie Kohäsion, Interdependenz, Aufgabenorganisation, Interaktion, Partizipation, Normen und Verantwortung auszeichnen (Vgl. Kauffeld, 2001).
Der Begriff Team wird im Vergleich zu dem Begriff Gruppe häufig bei geringer Mitgliederzahl und hoher Interaktionsdichte verwendet (Schuler und Moser, 2014). Weitere Aspekte von Teamarbeit sind die zeitliche Stabilität und eine hohe Teamidentifikation der Mitglieder (Schuler und Moser, 2014). Diese werden manchmal ebenfalls als Teil einer Definition von Teamarbeit genannt und als Dimensionen von Teamarbeit verstanden (Schuler und Moser, 2014). Sie haben unterschiedliche Ausprägungen, ohne ihre Eigenschaft als Gruppe zu verlieren. Selbst wenn ein Team nur kurzzeitig zusammenarbeitet oder sich die Mitglieder nur wenig mit dem Team identifizieren, handelt es sich immer noch um ein Team, solange es eine gemeinsame Zielsetzung gibt und Kooperation und soziale Interaktion notwendig sind (Schuler und Moser, 2014). Laut Meier (2002) hat es vermutlich schon immer Teams gegeben, wenn eine Organisation vor überraschenden und schwierigen Aufgaben stand. Im Gegensatz zu der Gruppe zeichnet sich das Team durch wesentliche Charakteristika aus: Nicht nur eine enge Beziehung unter den Mitarbeitern zeichnet ein Team aus, sondern auch die anspruchsvolle Aufgabe, die die Teammitglieder lösen sollen und wollen (Meier, 2002). Vor allem die überdurchschnittliche Herausforderung und der gemeinsame Wille, hervorragende Leistungen zu erzielen (Meier, 2002). Am besten gedeihen Teams außerdem, wenn das Management, der Teamleiter und auch die Teammitglieder eine Balance anstreben, die den Bedürfnissen von Außenstehenden wie beispielsweise Kunden und Kapitalgebern in exzellenter Weise gerecht wird (Meier, 2002). Zudem sollten die Teammitglieder die Lösung der gemeinsamen Aufgabe an die Spitze ihrer Bemühungen stellen und bereit dazu sein, herauszufinden, in welchen Situationen gemeinsame Verantwortlichkeit, Abstimmung und Konsensbildung erforderlich sind (Meier, 2002). Erst durch diszipliniertes Vorgehen wird eine Arbeitsgruppe zu einem Team. Das Team muss gemeinsam die Aufgabe formulieren, sich auf Leistungsstandards einigen, eine gemeinsame Arbeitsstrategie festlegen, die erforderlichen Arbeitsfähigkeiten entwickeln und sie müssen gemeinsam Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse übernehmen (Meier, 2002). Es fordert eine Menge Disziplin, diese Aufgaben und Ziele gemeinsam festzulegen und sich auch daran zu halten (Meier, 2002). Neben unbestrittenen Fähigkeiten und Fertigkeiten aus dem Fachkönnen (=Fachkompetenz) eines Berufsbildes, gibt es drei weitere Kompetenzbereiche, die erfolgreiches „Teamen“ erst ermöglichen: Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz. Diese Kompetenzbereiche werden auch Schlüsselqualifikationen genannt und umfassen das gesamte Spektrum fachübergreifender Qualifikationen, die Fähigkeit situativ, in sich stimmig und kompetent zu handeln (Meier, 2002).
In Anbetracht der Teamführung, hat der Teamleader die Fähigkeit und Bereitschaft, mit seinen Teammitgliedern eng zusammenzuarbeiten und nimmt sich für die Entwicklung des Teams Zeit (Meier, 2002). Jedes einzelne Teammitglied sollte die Möglichkeit haben, Führungsfunktionen zu übernehmen, wenn sein spezielles Wissen oder seine Fähigkeiten gefragt sind (Meier, 2002). Die Einbindung einer führenden Kraft bzw. die Mitwirkung in einem Team muss jedoch im Vorfeld abgewogen werden. Laut Bergmann (1993) sollte die zusammengesetzte Gruppe hierarchieübergreifend sein. Bergmann (1993) hält die Teilnahme des Vorgesetzten in vollem Umfang, gerade wenn es um problemorientierte Diskussion und daraus folgende Vereinbarungen geht, von essentieller Bedeutung. Im Gegensatz zu vielen Teammitgliedern sehen Vorgesetzte sich als Gleiche unter Gleichen, die nur mit einer anderen Aufgabe vertraut sind. Die Teammitglieder jedoch empfinden den Vorgesetzten oft weit weniger als Person, sondern vielmehr als Hierarch, Machtträger oder Entscheider (Kauffeld, 2001).
Spencer und Pruss (1995) gehen des weiteren davon aus, dass bestimmte Funktionen im Team erfüllt werden müssen, damit die Teammitglieder effektiv arbeiten. Dabei wird jedes Teammitglied je nach Team, Situation, Wissensstand, Position in der Hierarchie usw., eine bestimmte Rolle übernehmen (Spencer und Pruss, 1995). Sie definieren als „Ergebnis von langer Beobachtung und Erfahrung“ (Spencer & Pruss, 1995, S. 74) zehn erforderliche Rollen: Visionär, Pragmatiker, Entdecker, Herausforderer, Unparteiischer, Friedensstifter, Arbeitstier, Trainer, Bibliothekar und Vertrauensperson. Diese Rollen können auf unterschiedlichste Art ausgefüllt werden und sind nicht auf Persönlichkeitstypen fixiert (Spencer & Pruss, 1995). Auch Belbin (1996) geht von bestimmten Teamrollen mit typischen Merkmalen, unterteilt nach Stärken und Schwächen aus. Er definiert folgende Teamrollen: Wegbereiter, Teamarbeiter, Umsetzer, Perfektionist, Beobachter, Neuerer/ Erfinder, Vorsitzender und Macher (Belbin, 1996).
Auf Grundlage der Teamrollen geht Belbin (1981) von fünf Prinzipien zur Bildung eines effektiven Teams aus. Das erste Prinzip lautet, dass jedes Mitglied im Team eine funktionale Rolle vertritt. Zweitens, braucht jedes Team eine optimale Balance der Teamrollen, die abhängig von den spezifischen Zielen und Aufgaben der Gruppe ist. Das dritte Prinzip beschreibt die Teameffektivität als abhängig von dem Ausmaß, in dem die Gruppenmitglieder sich im Hinblick auf ihr Fachwissen und auf die gegebenen Rollen an das Team anpassen. Das vierte Prinzip beinhaltet die persönliche und geistige Fähigkeit der Mitglieder, die richtige Rolle für ein Teammitglied zu erkennen. Zum fünften Prinzip gehört der Einsatz eines „complete-finisher“, der auf Fristen und Zeitpläne für das geplante Umzusetzende achtet (Belbin, 1981).
2.4.1 Chancen und Risiken von Teamarbeit
Laut Wegge (2004, vgl. Wegge, 2001a) sprechen vier wesentliche Argumente für die Gruppenarbeit: (1) eine steigende Komplexität und Dynamik des Marktes und der zugehörigen Prozesse, (2) zunehmender Wunsch nach Selbstverwirklichung bei der Arbeit, (3) technischer Fortschritt mit kürzer werdenden Innovationszyklen und mehr Lernanforderungen, (4) prinzipielle Vorteile der Arbeit in Gruppen gegenüber der Einzelarbeit. Das erste Argument besagt, dass der Wandel von Käufer- und Verkäufermärkten zu hohen Anforderungen an die Organisationen führt (Wegge, 2004). Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind daher Arbeitsformen und gut gestaltete Gruppenarbeit gefragt, die die hohen Ansprüche erfüllen (Wegge, 2004). Der zweite Punkt, ein zunehmender Wunsch nach Selbstverwirklichung, kann ebenfalls von der Gruppenarbeit realisiert werden. Gruppenarbeit wird von vielen Menschen als attraktive Arbeitsform angesehen und kann die Möglichkeiten zur Mitgestaltung und Mitverantwortung bei der Arbeit einräumen (Wegge, 2004). Da durch Informationstechnik und Telekommunikation der Wettbewerb zwischen Organisationen verstärkt wird, kann die Arbeit in Gruppen dazu führen, zu Kommunikations- und Lernprozessen anzuregen und diese zu fördern (Wegge, 2004). Weil die Arbeit in Gruppen Kommunikations- und Lernprozesse anregen und fördern kann und eine Anzahl von Personen über mehr Informationsverarbeitungskapazität als eine einzelne Person verfügt, sind Arbeitsgruppen als eine vielversprechende Problemlösung anzusehen (Wegge, 2004, S.31). Weitere prinzipielle Vorteile von Gruppenarbeit sind die Addition der Einzelkräfte bei Aufgaben vom Typ des Hebens und Tragens, das Prinzip des statistischen Fehlerausgleichs, beispielsweise bei Schätzaufgaben oder die höhere Leistungsmenge und -qualität von Gruppen bei der Lösung komplexer Aufgaben (Wegge, 2004). Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist die Arbeitsmotivation, die in der Regel in der Gruppe höher ausfällt als bei Einzelarbeit (Wegge, 2004). Es gibt vier spezifische Motivationsgewinne in Gruppen (Wegge, 2004). Diese Phänomene sind der „mere presence“-Effekt, der „Köhler“-Effekt, der „social compensation“-Effekt und der „social-labouring“-Effekt. Der mere-presence-Effekt beschreibt die Motivationsförderung allein durch die Anwesenheit anderer. Der Köhler-Effekt ist als ein Ansteckungs- und Aufschaukeleffekt bei der unmittelbaren Kooperation zu verstehen. Social compensation bedeutet, sich für eine schlechte Gruppe aufzuopfern und social labouring meint „Wir machen das für uns“ und sind besser als Andere (Wegge, 2004, S. 65).
Der häufig von Teamarbeit erwartete Nutzen stellt sich laut Schuler und Moser (2014) wie folgt dar: Teams können komplexe und dynamische Probleme besser lösen als Einzelpersonen, da sie über ein breiteres Wissen und eine größere Informationsverarbeitungskapazität bzw. über mehr Köpfe verfügen. Durch den Zusammenhalt und die gegenseitige Einflussnahme bei den Teammitgliedern kann zusätzliche Motivation freigesetzt werden (Schuler und Moser, 2014). Die Wirkung von Stressoren kann durch soziale Unterstützung von Teams abgeschwächt werden. Zudem kann eine Erhöhung von Autonomie, Aufgabenvollständigkeit und Feedback die Persönlichkeitsförderlichkeit von Arbeit steigern (Schuler und Moser, 2014). Die Interaktion mit anderen Teammitgliedern kann zusätzliche Möglichkeiten des Lernens und persönlichen Wachstums bieten (Schuler und Moser, 2014). Zudem kann Teamarbeit die Partizipation von Mitarbeitern steigern und infolgedessen auch ihre Identifikation mit der Organisation und die Bindung an die Organisation verstärken (Schuler & Moser, 2014).
Gruppen treffen fortwährend Entscheidungen und betreiben Problemlösungen. Somit sieht sich jede Gruppe auch beim Anpacken ihrer besonderen Aufgaben in gewissen Phasen internen Problemen gegenüber, die sie in ihrer Arbeit und Leistung behindern. Zu den drei häufigsten Störungen in Gruppen gehören: Konflikte, fehlendes Interesse und Unentschlossenheit (Schuler und Moser, 2014). Somit stellt sich die Frage:
Was spricht gegen die vermehrte Nutzung von Teamarbeit in Organisationen?
Wegge (2004) sieht die Arbeit in Gruppen nur im Rahmen einer sinnvollen Gesamtstrategie als effektiv an. Wird dies nicht bedacht, besteht beispielsweise die Gefahr, dass Gruppenarbeit für wenig geeignete Aufgaben eingesetzt wird, dass ungeeignete Formen der Gruppenarbeit ausgewählt werden oder dass die in verschiedenen Gestaltungsfeldern ausgewählten Optionen nicht zusammenpassen (Wegge, 2004). Vier zentrale Gründe gegen die Einführung von Gruppenarbeit in Organisationen sind somit laut Wegge (2004) unter anderem die Schwierigkeit der Messung und Bewertung von Leistung in und von Gruppen, der geringere Einfluss auf Einzelne in der Gruppe von außen und höhere Komplexität von Führung und prinzipielle Nachteile der Arbeit in Gruppen gegenüber Einzelarbeit (Wegge, 2004). Zwei weitere große Nachteile sind der Polarisierungseffekt und groupthink. Der Polarisierungseffekt meint, dass ein Gruppenmitglied sich dort positioniert, wo sich in etwa die Gruppe positionieren würde und ist besonders stark ausgeprägt, wenn die Gruppenmitglieder sich mit der Gruppe stark identifizieren (Wegge, 2004). Mit groupthink bzw. Gruppendenken können folgende Nachteile entstehen: Überschätzung der eigenen Macht und Moralität, unvollständige und parteiische Informationsverarbeitung und Vorhandensein von starken Zwängen zur Einheitlichkeit in der Gruppe (Wegge, 2004). Zudem kann in Gruppen die Denkarbeit anderen überlassen werden (cognitive loafing) oder eine Person ihre Lösung für ein Problem nur dann Preis geben, wenn sie von einem anderen Gruppenmitglied hierbei unterstützt wird (supported truth wins) (Wegge, 2004).
Laut Schuler & Moser zählen zu den häufigsten erwarteten Risiken bei Teamarbeit zum einen Koordinationserfordernisse, die zusätzliche Zeit und Energie kosten, soziale Belastungen wie Konflikte und das Erfordernis von zusätzlichen sozialen Fähigkeiten, die nicht alle Mitarbeiter von vorneherein mitbringen. Zudem besteht die Gefahr, Fehlentscheidungen zu fördern, wenn Teammitglieder sich nur aufgrund von Macht oder rhetorischen Fähigkeiten durchsetzen (Schuler & Moser, 2014). Teamarbeit kann auch demotivierend sein, wenn Mitglieder des Teams unterschiedlich leistungsfähig sind (Schuler & Moser, 2014).
2.4.2 Antezedenzien und Konsequenzen von Teamklima
Im betrieblichen Kontext hat McGregor (1960) den Begriff Teamklima eingeführt, als er mit managerial climate versuchte, die Beziehung zwischen führenden Kräften und ihren Mitarbeitern zu beschreiben. Dieser Begriff wurde im Deutschen dann auf die Stimmung im ganzen Betrieb übertragen und es entstand als weitgehende umgangssprachliche Bezeichung der Begriff Betriebsklima. In der Wissenschaft hat sich stattdessen der Begriff Organisationsklima durchgesetzt (vgl. Schneider, Ehrhart & Macey, 2011, Ostroff, Kinicki & Muhammad, 2013, Schneider, González-Romá, Ostroff & West, 2017).
Laut Hangebrauck, Kock, Kutzner & Muesmann (2003) wird das Betriebsklima nicht auf individueller Ebene, sondern auf jener der Belegschaft fest gemacht und bezieht sich nicht auf die materialen Bedingungen des Arbeitsplatzes und auf den Arbeitsinhalt, sondern im Kern auf die sozialen Beziehungen und somit auf die Art des Umgangs der Kollegen und der Vorgesetzten. Das Betriebsklima betrifft nicht die tatsächlichen Bedingungen in der Organisation, sondern deren Auswirkung im Erleben im Sinne der Wahrnehmung und Bewertung (Hangebrauck, Kock, Kutzner & Muesmann, 2003). Auf Grund dessen lässt sich das Betriebsklima als Qualität der sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation mit Berücksichtigung der prägenden Bedingungen beschreiben, wie sie von der Belegschaft wahrgenommen und bewertet werden und somit auch deren Verhalten mitprägen (Hangebrauck, Kock, Kutzner & Muesmann, 2003). Der Umgang mit produktiver Kritik und Verbesserungsvorschlägen ist in Unternehmen oftmals ein Indikator für das Kommunikationsklima. Ein neuer Mitarbeiter nimmt instinktiv eine Art Erwartungshaltung der Kollegen und Vorgesetzten ihm gegenüber wahr, welche die Einordnung an das bestehende Regelsystem ausdrückt (Hangebrauck, Kock, Kutzner & Muesmann, 2003). Seine Beteiligung im Team mit seiner fachlichen und sozialen Kompetenz wird über das System von Lohn und Strafe und anhand gewisser geheimen Spielregeln im Unternehmen bestimmt (Hangebrauck, Kock, Kutzner & Muesmann, 2003). Er hat nur in Abhängigkeit seines Umfeldes die Möglichkeit, sein Potenzial einzusetzen oder nicht. Für den Erfolg eines Menschen ist nicht nur das, was er kann entscheidend, sondern auch seine Anpassungsleistung im Werte- und Spielregelsystem (Hangebrauck, Kock, Kutzner & Muesmann, 2003). Somit hat das Entstehen eines Betriebsklimas zunächst eine oberflächliche und starre Kommunikation zur Folge, da nur wenige oder niemand mehr auf Missstände hinweist (Hangebrauck, Kock, Kutzner & Muesmann, 2003).
Zudem drückt das Betriebsklima laut Koczkas (1985) die Stimmung, die in einem Unternehmen besteht aus und kann durch den Vorgesetzten mit gewissen Maßnahmen gefördert werden. Jeder Betriebsangehörige liefert einen Beitrag zum Betriebsklima, sei es positiv oder negativ, denn das Betriebsklima setzt sich aus dem Klima zwischen und in den Abteilungen zusammen (Koczkas, 1985). Doch ein gutes Betriebsklima kann vor allem durch das Vertrauen, durch die Loyalität, durch die persönliche Ausgeglichenheit sowie durch das aufrichtige Bemühen, Hemmnisse oder Schwierigkeiten persönlicher oder sachlicher Art schnell abzubauen, von einem Vorgesetzten gefördert und gefestigt werden (Koczkas, 1985). Es ist zu berücksichtigen, dass das Klima der Führungsspitze sich auch nach unten auswirken kann. Spannungen bei zwischenmenschlichen Beziehungen können nicht ausgeschlossen werden, doch eine Führungskraft ist in der Position, diese Spannungen konstruktiv zu handhaben (Koczkas, 1985).
Laut Meier (2002) ist das Teamklima eine Mischung aus Traditionen, Gewohnheiten, Beziehungen, Handlungsweisen, Regeln, Glaubenssätzen und Einstellungen. Doch nicht jedes Klima beeinflusst die Teamentwicklung positiv. Damit zwischen den Teammitgliedern eine ehrliche und feste Beziehung entstehen kann, ist ein gewisser Grad von Offenheit notwendig (Meier, 2002). Allerdings ist das Herstellen von Offenheit in Beziehungen ein langwieriger Prozess. Neben Offenheit sollte im Team auch die Bereitschaft, Risiken einzugehen und Initiativen zu ergreifen vorhanden sein (Meier, 2002). Sowohl die Offenheit als auch die Bereitschaft können sich nur dann entwickeln, wenn im Team ein Klima herrscht, das Fehler der Mitarbeiter zulässt (Meier, 2002).
Doch damit überhaupt ein sozial geteiltes Klima in Gruppen entstehen kann, werden drei erfüllte Bedingungen benötigt: (1) Die Personen interagieren, (2) es werden gemeinsame Ziele oder Zwecke angestrebt und (3) es besteht eine Aufgabeninterdependenz, so dass die Personen dazu verpflichtet sind, sozial geteilte Repräsentationen ihrer gemeinsamen Arbeitsumgebung zu entwickeln (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Der Punkt ist also, dass sich ein sozial geteiltes Klima vor allem dort entwickelt, wo Individuen eine intensive Interaktion, gemeinsame Ziele und eine Aufgabeninterdependenz haben (Brodbeck, Anderson & West, 2000). Die Individuen sind laut Hosking & Anderson (1992 zitiert nach Brodbeck, Anderson & West, 2000) somit dazu verpflichtet, handlungsbezogene, sozial geteilte Wahrnehmungen ihrer unmittelbaren Arbeitsumgebung gemeinsam zu konstruieren.
Das Gruppenklima konnte bereits von Hogg (1992) und Carter & West (1998) als Einflussfaktor auf Leistung nachgewiesen werden. Das Klima und die Gestaltung kann als aktiver, zielgerichteter und bewusster Prozess betrachtet werden. Geht die Führungskraft eines Teams davon aus, dass ein offenes Klima für die Gruppe wichtig ist, kann diese zur Aufrechterhaltung oder Herstellung eines solchen Klimas aktiv beitragen. Führungstheorien von Bass (1990) weisen auf folgende wichtige Führungsfunktionen hin: Anerkennung geben, Klima schaffen, Motivation fördern und sich Informationen über Klima und Motivation zu beschaffen.
2.5 Fragestellungen und Hypothesen
Aus den dargestellten empirischen Erkenntnissen geht unter anderem hervor, dass Teamarbeit als durchaus positiv empfunden wird. Dennoch vermissen 97 Prozent von rund 14.000 befragten Mitarbeitern die Fähigkeit ihres Vorgesetzten beziehungsweise der Teamleitung, die gute Leistung im Team anzuerkennen und zu unterstützen. Hier stellt sich die Frage, inwiefern sich diese fehlende Anerkennung und Unterstützung und somit auch die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter auf die einzelnen Mitarbeiter und letztendlich auf die Leistung im Team auswirkt.
Des Weiteren geht aus der Studie von StepStone aus dem Jahr 2018 hervor, dass 54 Prozent der befragten Fachkräfte in Deutschland von ihrem Vorgesetzten direktiv und somit anweisend und bestimmend geführt werden. Die Mehrheit würde einen transformationellen Führungsstil bevorzugen (StepStone, 2018) und wünscht sich laut der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft (2013) einen kompetenteren Vorgesetzten.
Eine weitere Studie belegt, dass viele Angestellte gerne die Möglichkeit hätten, mehr Gestaltungsspielraum zu erhalten und eigene Ideen ins Unternehmen mit einzubringen (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, 2013). Möglicherweise hat eine gute Führungsbeziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter zur Folge, dass die Mitarbeiter den gewünschten Gestaltungsspielraum und die Möglichkeit, eigene Ideen in ein Unternehmen einzubringen erhalten. Demnach ist es möglich, dass sich das Führungsverhalten und eine hohe Qualität der zwischenmenschlichen Beziehung zwischen der führenden Kraft und den Mitarbeitern positiv auf das Teamklima und vor allem auf die partizipative Sicherheit unter besonderer Berücksichtigung der Innovation, auswirkt. Daher wird folgende Forschungsfrage für diese Bachelorthesis definiert:
Inwiefern beeinflusst das Führungsverhalten mit den Subskalen Vertrauen, Respekt, Ermutigung und Zuneigung die Teamklimavariable partizipative Sicherheit mit den Subskalen Informationsverteilung, Sicherheit, Einfluss und Kontaktpflege?
Die Wechselwilligkeit von Arbeitnehmern ist heute als hoch anzusehen. 48,8 Prozent der Teilnehmer einer Studie der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft (2013) geben an, sich einen Jobwechsel vorstellen zu können. Auch hier spiegelt sich im Hauptgrund für einen Wechsel der Wunsch wider, mehr Gestaltungsspielraum zu erhalten und eigene Ideen ins Unternehmen mit einbringen zu können (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, 2013).
Da nun vermutet wird, dass das Führungsverhalten bzw. die Führungsbeziehungsqualität das Teamklima bzw. die Teamklimavariable partizipative Sicherheit beeinflusst, wird folgende Hypothese aufgestellt:
H1: Es besteht ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten mit den Subdimensionen Vertrauen, Respekt, Ermutigung und Zuneigung und der Teamklimavariable partizipative Sicherheit mit den Subskalen Informationsverteilung, Sicherheit, Einfluss und Kontaktpflege. Die Teamklimavariable partizipative Sicherheit wird in Subskalen unterteilt. Daher sollen auch Berechnungen zu folgenden Hypothesen prüfen, inwieweit das Führungsverhalten die einzelnen Subskalen des Teamklimas beeinflusst:
H2: Es besteht ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Informationsverteilung.
H3: Es besteht ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Sicherheit.
H4: Es besteht ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Einfluss.
H5: Es besteht ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Kontaktpflege.
Ferner soll regressionsanalytisch geprüft werden, welche Subdimensionen des Führungsverhaltens die Teamklimavariablen am besten vorhersagen.
Um die Forschungsfragen sowie die dazugehörigen Hypothesen eingehend zu untersuchen, wurden anhand eines Onlinefragebogens Daten von Teilnehmern erhoben, die als Mitarbeiter ohne Führungsposition in einem Unternehmen angestellt sind. Der Aufbau der Untersuchung, die Stichprobenkonstruktion sowie die Durchführung der Datenanalyse dieser Forschung sind im nachfolgenden Kapitel aufgeführt.
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