„Gutes Regieren besteht darin, sparsam mit seinen Mitteln umzugehen“ (Hofstede, 1997: S. 244) - ein Zitat von Konfuzius, das, obwohl er es vor über 2500 Jahren aussprach, noch immer von aktueller Bedeutung ist. Immerhin besteht eine Regierungstätigkeit, egal in welchem Bereich, nicht darin, alles top-down zu kontrollieren und seine Untergebenen in allen Bereichen zu kontrollieren, sondern darin, so viel wie nötig und so wenig wie möglich zu regulieren, um die den Mitarbeitern inhärente eigene Kreativität nicht zu ersticken. Für westliche Köpfe ist ein Führungsstil, der kontrolliert und restringiert, ein Unding, der mit dem heutigen Menschenbild des mündigen Mitarbeiters nicht kompatibel ist. Mit der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaft jedoch und der Entstehung internationaler Joint-Ventures außerhalb des angestammten Kulturkreises tritt die Kulturabhängigkeit des Führungsverhaltens und die Frage nach der universellen Anwendbarkeit des geschilderten autonomen Führungsstils immer mehr in den Vordergrund - ist es tatsächlich für jede Kultur mit ihrer jeweils individuellen Historie und ihren Werten wünschenswert, autonom zu sein und die eigene Kreativität einsetzen zu dürfen?
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Motivation – Anreizsystem – Leistung
2.1 Begriffe
2.2 Vom Motiv zur organisationalen Leistung
2.3 Soziale Anreize: Hintergrund, Konkretisierung, Legitimation
3. Interkulturelle Besonderheiten
3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede und Lokalisation Chinas
3.1.1 Machtdistanz
3.1.2 Unsicherheitsvermeidung
3.1.3 Maskulinität vs. Feminität
3.1.4 Individualismus vs. Kollektivismus
3.2 Die konfuzianische Dynamik nach Hofstede und Bond
4. Konkretisierung von spezifischen Tools hinsichtlich chinesischer Wertvorstellungen
4.1 Materielle Orientierung und starkes Sicherheitsbedürfnis
4.2 Hierarchieorientierung und geringe Innovationsorientierung
4.3 Kollektivismus und Tendenz zum Individualismus
4.4 Starke extrinsische Motivation
4.5 Bildungsorientierung und Zukunftsorientierung
5. Transfer konkreter Anreizmöglichkeiten auf unterschiedliche Menschenbilder
5.1 Der Pragmatiker / materialistische Mensch
5.2 Der Participator
5.3 Der Einzelgänger / am individuellen Gewinn orientierte
5.4 Der soziale Mensch
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
„Gutes Regieren besteht darin, sparsam mit seinen Mitteln umzugehen“ (Hofstede, 1997: S. 244) – ein Zitat von Konfuzius, das, obwohl er es vor über 2500 Jahren aussprach, noch immer von aktueller Bedeutung ist. Immerhin besteht eine Regierungstätigkeit, egal in welchem Bereich, nicht darin, alles top-down zu kontrollieren und seine Untergebenen in allen Bereichen zu kontrollieren, sondern darin, so viel wie nötig und so wenig wie möglich zu regulieren, um die den Mitarbeitern inhärente eigene Kreativität nicht zu ersticken. Für westliche Köpfe ist ein Führungsstil, der kontrolliert und restringiert, ein Unding, der mit dem heutigen Menschenbild des mündigen Mitarbeiters nicht kompatibel ist. Mit der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaft jedoch und der Entstehung internationaler Joint-Ventures außerhalb des angestammten Kulturkreises tritt die Kulturabhängigkeit des Führungsverhaltens und die Frage nach der universellen Anwendbarkeit des geschilderten autonomen Führungsstils immer mehr in den Vordergrund – ist es tatsächlich für jede Kultur mit ihrer jeweils individuellen Historie und ihren Werten wünschenswert, autonom zu sein und die eigene Kreativität einsetzen zu dürfen?
In dieser Arbeit werde ich genau dieser Frage auf den Grund gehen, wobei ich mich konkret auf China beziehen werde. Nach einigen Vorerklärungen zu Begriffen wie „Motivation“ und „Anreizsystemen“ in Kapitel 2 werde ich im darauffolgenden Kapitel die chinesische Kultur anhand von fünf universell anwendbaren Kulturdimensionen erläutern. Darauf aufbauend schildere ich in Kapitel 4 basierend auf fünf verschiedenen chinesischen „Werteszenarien“, welche konkreten sozialen Anreize ausländische Führungskräfte in China implementieren können, um ihre chinesischen Mitarbeiter zu motivieren. In Kapitel 5 werden diese auf unterschiedliche Menschentypen transferiert – immerhin existieren nicht nur inter-, sondern auch intrakulturelle Unterschiede, die es ebenso auch hinreichend zu berücksichtigen gilt.
Den Abschluss der Arbeit bildet ein kurzes Fazit, in dem ich aufbauend auf meiner Arbeit versuchen werde, folgendes Zitat von Rudjard Kipling auf seine Richtigkeit hin zu überprüfen:
„Ach der Osten ist der Osten, und der Westen ist der Westen, und sie werden nie zueinander finden...“
2. Motivation – Anreizsystem – Leistung
2.1 Begriffe
Bevor ich damit beginne, den Weg vom Motiv eines Individuums auf der Mikroebene zur auf der Makroebene emergierenden organisationalen Leistung nachzuzeichnen, sollen zunächst einige zum Verständnis wichtige Begriffe geklärt werden. Die Definitionen sind dem Seminar von Dipl.-Kffr. Xiaojuan Ma und Prof. Vladislav Savin am 25.11.05 entnommen.
Die Basis des ganzen Prozesses ist das Motiv, ein isoliert betrachteter, latenter Beweggrund des Verhaltens, der bewusst oder unbewusst, angeboren oder erlernt sein kann. Umschreiben könnte man dies auch durch „Bereitschaft, etwas zu machen“, welche durch Anreize stimuliert werden kann – Motive, die sich unterhalb der Bewusstseinschwelle befinden, gelangen durch Anreize schneller ins Bewusstsein und verlangen dementsprechend nach Befriedigung. Die angesprochene Stimulation kann sich entweder auf Leistung oder auf Zufriedenheit auswirken – idealiter jedoch auf beides. Konform mit dem Faktum, dass Anreize unterschiedliche Faktoren stimulieren können, geht die Hypothese Beckers (1995: S. 39 f.), dass Anreizsysteme unterschiedliche Funktionen erfüllen können, welche im Folgenden kurz dargestellt werden:
Aktivierungsfunktion: Aktivierung vorhandener Mitarbeitermotive und deren Umsetzung in Leistungsbereitschaft, um die gesamte Qualifikation der Mitarbeiter zu verbessern
Steuerungsfunktion: direkte Verknüpfung verschiedener Elemente eines Anreizsystems mit betrieblichen Zielen
Informationsfunktion: Vermittlung von Information über Führungspolitik, Organisationskultur, etc. über Elemente des Anreizsystems
Veränderungsfunktion: Vermittlung von veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter durch Anreizsysteme
Der Begriff der Motivation fasst Motiv und Anreizsystem in einem Begriff zusammen und stellt das komplexe Zusammenspiel vielfältiger Beweggründe konkreten Verhaltens, also die Aktivierung des Motivs, dar.
2.2 Vom Motiv zur organisationalen Leistung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
nach Schanz, 1991: S. 29
Nachdem grundlegende Begriffe, die zum Verständnis der Thematik wichtig sind, unter 2.1 kurz erläutert wurden, möchte ich hier den Weg vom Motiv eines Mitarbeiters zur Leistung einer Gesamtorganisation anhand obiger Graphik nachzeichnen. Im Zuge dessen möchte ich auch die Frage klären, ob es Anreizsysteme alleine sind, die den Output einer Organisation bedingen.
Bei einer Passung zwischen organisationalen Anreizen und individuellen Motivstrukturen wird das Motiv des Mitarbeiters aktiviert und Leistungsbereitschaft erzeugt. Diese wird von zwei Dingen beeinflusst: Zum Einen von der Erwartung des Mitarbeiters über die Konsequenzen seines Verhaltens in der Form von Belohnung oder Bestrafung und Zielerreichungserwartungen („Erreiche ich das Ziel oder nicht?“), zum Anderen von seinem Empfinden über die Gerechtigkeit des Managements bezüglich Gratifikationen oder Kritik. Das Ergebnis aus dem Zusammenspiel all dieser Komponenten ist ein Leistungsverhalten, das sich bspw. im tatsächlichen Output der Organisation oder auch „Symptomen“ wie Absentismus oder Fluktuation manifestiert. Dieses Leistungsverhalten wird zusätzlich durch die Umwelt beeinflusst – ein sehr aktuelles Beispiel in Deutschland ist der Rückgang der Krankheitstage am Arbeitsplatz angesichts der hohen Arbeitslosigkeit. Auch die organisationale Effizienz wird von Faktoren der Umwelt beeinflusst, was exemplarisch an der Abhängigkeit der Preisgestaltung von der Konjunktur manifest wird (eine starke Nachfrage nach einem Gut erzeugt eine Preissteigerung). Nicht zu vernachlässigen sind auch die zur Verfügung stehende Technik und strukturelle Faktoren wie lange Kommunikationswege und langsame Entscheidungsprozesse in Folge einer steilen Hierarchie.
Die Folgerung, die sich aus der Schilderung dieses Prozesses ziehen lässt, ist, dass Anreizsysteme keinesfalls alleine für organisationale Effektivität verantwortlich sind, sie jedoch immer wichtiger werden, da Fortschritte der Technik immer langsamer vor sich gehen und der Mensch somit der Faktor ist, auf den am meisten eingewirkt werden kann.
Im folgenden Abschnitt wird im Rahmen meines Spezialgebiets der sozialen Anreize dargestellt, wie man auf diesen so wichtigen Faktor einwirken kann
2.3 Soziale Anreize: Hintergrund, Konkretisierung, Legitimation
Das Schlagwort „soziale Anreize“ ist ein in den Medien durchaus geläufiger Begriff – doch nur die wenigsten können sich darunter etwas vorstellen, weswegen er an dieser Stelle konkretisiert werden soll. Nach Rosenstiel (1992) konstituieren sich soziale Anreize durch Kollegen bzw. Gruppenmitgliedschaft, dem Verhältnis zum direkten Vorgesetzten, dem Wunsch nach Sinngebung und Selbstverwirklichung und Merkmalen des Betriebes selbst wie Standort, Größe, betriebliche Sozialleistungen und Betriebsklima. Dem Faktor der Gruppenmitgliedschaften kommt besondere Wichtigkeit zu, was unter Anderem auch durch die Hawthorne-Studies erwiesen wurde. Einen weiteren Beweis nahm Rosenstiel (1975) vor: „Festgehalten werden muss (...) als ein Ergebnis empirischer Forschung werden, daß (1) der Zusammenschluß von Arbeitenden zu Gruppen auch dort, wo im Organisationsplan keine Gruppen vorgesehen sind und (2) der Gegensatz dieser Gruppen zu Vorgesetzten mit die wichtigsten Bestimmungsgrößen sind, die das Verhalten in Organisationen determinieren (...)“ (Rosenstiel, 1975: S. 273) – Gruppen bilden sich also IMMER, egal, ob durch die Struktur geplant oder ungeplant. Was jedoch darf man sich unter der Kategorie „Merkmale des Betriebes selbst“ vorstellen – wird eine Organisation je nach Motivationslage ihrer Mitarbeiter beliebig vergrößert oder verkleinert? Um motivationale Aspekte aus dieser Kategorie ableiten zu können, sollte man sich zuerst diesbezügliche empirische Resultate betrachten: „Je größer der Betrieb, desto schlechter das Betriebsklima“ wird da von Rosenstiel (1992: S. 59) statuiert; wenn ein Unternehmen also auf ein gutes Betriebsklima angewiesen ist – bspw. in der Form, dass die Kreativität der Mitarbeiter nicht durch Mobbing durch Kollegen etc. gehemmt werden darf – sollte betreffendes Unternehmen nicht zu starke Expansionspläne hegen. Um einen kurzen link zu China herzustellen, möchte ich kurz anmerken, dass „a comparison of British and Hong Kong firms showed that the Hong Kong firms were becoming predominantly smaller and that this trend was increasing over time“ (Bond, 1996: S. 322). Bezüglich des nächsten Punktes zu „Betrieb selbst”, dem Standort, muss man sich die Frage nach dessen Attraktivität stellen: Wie gut ist dieser mit Infrastruktur verbunden (insbesondere Anbindung an Schnellstraßen und öffentliche Verkehrsmittel)? Befindet er sich eher in städtischer oder eher in ländlicher Umgebung? Aus der Empirie lässt sich die Hypothese ableiten, dass sich „großstädtische Betriebe wegen der Konkurrenz auf dem Personalmarkt (...) mehr um ein gutes Betriebklima bemühten als die ländlichen Unternehmen, die auf dem Personalmarkt nicht selten annähernd eine Monopolstellung haben“ (Rosenstiel, 1992: S. 59). Auch die geplante Zusammensetzung des Personals sollte bei der Standortwahl in der Form eine Rolle spielen, dass sich ein Unternehmen, welches zum größeren Teil hochqualifizierte Mitarbeiter benötigt, in der Nähe von Bildungseinrichtungen wie Universitäten oder Fachschulen niederlassen sollte.
Nach all diesen Konkretisierungen dürfte es nicht schwer sein, die Frage nach dem meiner Seminararbeit zugrundeliegenden Menschenbild zu beantworten, welches über die Erwartungen der Mitarbeiter einen eklatanten Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter ausübt: Jedem Menschenbild inhärent sind spezifische Charakteristika, auf deren Basis sich das Individuum Erwartungen über den Führungsstil seines Vorgesetzten bildet. Werden diese frustriert, wird weder Motivation noch organisationale Leistung zustande kommen. In meinem Falle bildet der social man die Basis eines Großteils meiner Überlegungen. Schein (1980: S. 82) deskribiert diesen empirisch bewiesenen Menschentypus wie folgt:
Der Mensch wird vorwiegend von sozialen Bedürfnissen motiviert und gewinnt ein Identitätsbewusstsein aus der Beziehung zu seinen Mitmenschen.
Als Folge der industriellen Revolution und der Arbeitsrationalisierung ist die Arbeit selbst sinnentleert worden; der Sinn wird seither im sozialen Gefüge am Arbeitsplatz gesucht.
Der Mensch reagiert stärker auf die sozialen Kräfte, die im Kollegenkreis wirksam werden, als auf Anreize und Kontrollen durch das Management.
Der Mensch reagiert so ausreichend auf das Verhalten des Managements, dass ein Vorgesetzter auf die sozialen Bedürfnisse des Untergebenen eingehen kann.
Oder, wie Rosenstiel es ganz prägnant auf den Punkt bringt: „Mensch bleibt Mensch“ (1992: S. 15), auch innerhalb der technokratisiertesten Umgebung – er lässt sich nicht als Mittel zum Zweck missbrauchen.
Im Folgenden möchte ich konkrete Tools darlegen, die auf dem Typus des social man und den vorgestellten sozialen Anreizen basierend eingesetzt werden können und diese aus inhalts- und prozesstheoretischer Perspektive würdigen.
Gruppen- statt Individualanreize
Die Wirksamkeit dieses Tools wird durch diverse ältere und neuere Untersuchungen bewiesen. Coch und French führten 1948 beispielsweise ein Experiment durch aus dem sie ableiten konnten, dass die Gruppennorm viel stärker wirkt als die Individualnorm (vgl. Rosenstiel, 1975: S. 277) – individuelle Anreize sind für den social man also eher hinderlich als förderlich, da sie ihn dazu anregen aus der Menge hervorzustechen, was in keinster Weise seiner Intention entspricht. Führt man sich dann noch vor Augen, dass bei einer hohen Gruppenkohäsion eine geringe Leistungsstreuung vorhanden ist (vgl. ibido: S. 276), das Leistungslevel sämtlicher Subjekte der Gruppe also ähnlich ist, lässt sich die ideale Gruppe in der Form beschreiben, dass „die Kohäsion hoch ist und die Einstellungen zum Unternehmen positiv sind, so dass die dort in bezug auf die Leistung bestehenden Zielsetzungen akzeptiert und zur Gruppennorm erhoben werden“ (ibido).
Gruppenanreize als Motivatoren sind meiner Meinung nach inhaltstheoretisch mit Maslows Bedürfnispyramide begründbar: Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe ist ein entscheidendes Bedürfnis des Menschen, welches erfüllt werden muss – was durch Gruppen- statt Individualanreize entscheidend beeinflusst werden kann.
Partizipativer oder kooperativer Führungsstil
Von entscheidender Bedeutung ist es, eine genaue Situationsdiagnose zu erstellen und zu eruieren, WER in WELCHER SITUATION geführt wird (vgl. Rosenstiel, 1975: S. 281). Wie bereits erwähnt, spielen die Erwartungen der Geführten eine entscheidende Rolle bei der Wahl des richtigen Führungsstils: Präferiert ein Mitarbeiter eine autoritäre Führung, wird weder ein partizipativer noch ein kooperativer Führungsstil effektive Ergebnisse erbringen. Da ein Kriterium des social man jedoch ist, dass er ein gutes emotionales Verhältnis zu seinem Vorgesetzten wünscht und sich in (Gruppen-) Grenzen auch selbst verwirklichen möchte, ist hier ein partizipativer oder kooperativer Führungsstil angebracht.
Begründbar ist dies inhaltstheoretisch zum Einen mit Herzberg und zum Anderen mit Fiedler. Herzberg statuiert, dass der Hygienefaktor „Führungsstil“ notwendig zur Vermeidung von Unzufriedenheit ist, was eine Grundvoraussetzung zur Entstehung von Motivation ist.
Nach Fiedler müsste in ein „ social man -Arbeitsumfeld“ eine Führungskraft mit hoher consideration structure eingesetzt werden, da diese bemüht ist, „innerhalb (...) [ihrer] Arbeitsgruppe gute interpersonale Bindungen zu haben, um daraus Anerkennung und Selbstachtung zu gewinnen“ (Rosenstiel, 1975: S. 269) – und gute interpersonale Bindungen sind, wie wir wissen, für den social man enorm wichtig.
Betriebliches Vorschlagwesen
Dieses Tool kann in Arbeitssicherheits- und Bagatellvorschläge, sowie Vorschläge mit oder ohne berechenbare Ersparnis differenziert werden und geht mit dem Bedürfnis des social man nach Selbstverwirklichung einher – hier ist dieses insbesondere auf die Gestaltung einer guten Gruppenarbeit zu spezifizieren (gemeint sind hier bspw. Vorschläge wie „Um eine bessere Gruppenkommunikation und –kohäsion zu schaffen, könnte eine Kantine eingerichtet werden in der soziale Kontakte gepflegt werden können“).
Die Frage nach der Legitimation muss hier in meinen Augen, je nach Perspektive, sowohl inhalts- als auch prozesstheoretisch beantwortet werden. Prozesstheoretisch könnte man mit Vrooms VIE-Modell so argumentieren, dass die Erwartung (expectancy), ein für die Gruppe, also auch für den social man individuell wichtiges Ziel (valence) zu erreichen, höher ist, wenn man seine eigenen Vorschläge mit einbringen kann (instrumentality).
Inhaltstheoretisch könnte man das BVW durch Maslows Bedürfnispyramide begründen, bei welcher Selbstverwirklichung (® eigene Vorschläge machen) als wichtigstes Bedürfnis an oberster Stelle steht.
Arbeitsgestaltungsanreize (Zeit, Inhalt, Arbeitsplatz)
Diese sind bezüglich Zeit, Inhalt und Arbeitsplatz zu differenzieren.
Hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung ist die Kenntnis der drei Varianten dieses Anreizelements von entscheidender Bedeutung: die der Chronometrie (Änderung der Anzahl der Stunden am Tag, z. B. Teilzeit), der Chronologie (Änderung der Lage der Stunden im Tag, z. B. Schichtarbeit) und der Chronomorphie (Änderung der Anzahl am und Lage der Stunden im Tag, z. B. Gleitzeit). Bei letzterem ist besonders für den social man, dem Gruppenzugehörigkeit sehr wichtig ist, anzumerken, dass sich durch Gleitzeit der Kooperationsaufwand erhöht und Vertrauen eine unabdingbare Voraussetzung für deren Einführung ist: Jede Gruppe muss sich absprechen und auf diese Absprachen, wer wann kommt, auch verlassen können, damit sich weder die Gruppenkohäsion noch die Effektivität der Zusammenarbeit verschlechtert.
Der Arbeitsinhalt kann durch job rotation, enlargement und enrichment variabel gestaltet werden, wobei hier allerdings dem Vorteil der Monotonievermeidung zwei Restriktionen gegenüberzustellen sind: Zum Einen sind „die Beziehungen zwischen der inhaltlichen Vielfalt des Arbeitsinhalts und der Arbeitszufriedenheit als abhängig von sozialklassenspezifischen Werten“ (Rosenstiel, 1975: S. 297) zu betrachten, was bedeutet, dass nicht jeder Mitarbeiter an einer individuellen Arbeitsstrukturierung interessiert ist und zum Anderen, dass Konzepte dieser Art Routinisierung und die Bildung fester Gruppen verhindern, was für den social man zu Stress führen kann. Nichtsdestotrotz ist die positive Wirksamkeit dieser Konzepte auf Leistung und Arbeitszufriedenheit empirisch erwiesen (vgl. ibido: S. 294) – es hängt also alles von der richtigen Implementation dieser Faktoren ab.
Die Gestaltung des Arbeitsplatzes kann sich in psychologischer (bspw. richtige Farbwahl des Büros), physiologischer (bspw. ergonomische Büromöbel) und technologischer Hinsicht (bspw. Optimierung des Mensch-Maschine-Systems) vollziehen.
Hier ist die Frage nach der Legitimation eindeutig inhaltstheoretisch zu beantworten: Herzberg zählt zu seinen Motivatoren unter Anderem die Arbeit selbst bezüglich Inhalt und Umfeld, in welche die Kategorie „Arbeitsgestaltungsanreize“ einzuordnen ist.
Ebenso greift hier Maslows Konzept über physiologische Bedürfnisse (Gleitzeit kommt bspw. Personen zu Gute, die am Abend leistungsfähiger sind als am Morgen) und denen nach Sicherheit und Schutz (Arbeitsplatzgestaltung) sowie der Selbstverwirklichung und dem damit verbundenen Wunsch nach Autonomie.
Feedbackprozesse, Anerkennung & Kritik
Auf leistungsbezogenes Verhalten keine Reaktion oder Konsequenz zu erhalten und das Gefühl zu haben, dass es ignoriert wird, führt zu Enttäuschung und demotivierter Unterlassung des Verhaltens (vgl. Dreesmann, 2003: S. 90) – Feedbackprozesse sind also von entscheidender Bedeutung, um die eigene Tätigkeit mit Sinn zu füllen. „Reagieren [hingegen] die Sozialpartner, also z. B. die Vorgesetzten, Kollegen oder Mitarbeiter mit Zustimmung, Anerkennung oder Lob auf eine erbrachte Arbeitsleistung, wird sich das positiv in der Erfahrungsbilanz niederschlagen, zu einem guten Selbstwertgefühl beitragen und bewirken, daß man in einer ähnlichen Situation versuchen wird, den Erfolg zu wiederholen, um erneute Anerkennung zu bekommen“ (ibido). Wichtig ist dabei, dass die Führungskraft richtig kritisiert, die Kritik also nicht vor der gesamten Belegschaft, sondern in einem persönlichen Rahmen unter vier Augen vornimmt.
Welche Theoriesparte erlaubt uns nun, eine positive Wirksamkeit dieses Konzepts anzunehmen – die inhalts- oder die prozesstheoretische? Hier sind in meinen Augen beide Konzepte wirksam: Nach Vroom steigert sich über das (instrumentelle) Feedback die Erwartung (expectancy), das Ziel, welches durch Feedback Wertschätzung erfährt und somit für den Mitarbeiter wichtig wird (valence), zu erreichen.
Man könnte hier jedoch auch mit einem von Herzbergs Motivatoren, der Anerkennung von Leistung, argumentieren.
Personalentwicklung im weitesten Sinne
„Personalentwicklung im weitesten Sinne“ ist nach Savin definiert durch Bildung und Förderung des Mitarbeiters sowie durch Organisationsentwicklung. Durch das Angebot von Weiterbildungsmöglichkeiten und der Entwicklung der Persönlichkeit bspw. durch Auslandseinsätze oder coachings erfährt der Mitarbeiter Wertschätzung durch „sein“ Unternehmen, womit sein Bedürfnis nach Aufstieg und Weiterbildung erfüllt wird. Dem social man wird durch Organisationsentwicklung Rechnung getragen: So sollte sein Wunsch nach sozialen Kontakten durch die Entwicklung teilautonomer Arbeitsgruppen oder Projektarbeit gestillt werden.
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- Citar trabajo
- Daniela Schießer (Autor), 2005, Gestaltungsmöglichkeiten sozialer Anreize von deutschen Unternehmen in China zur Motivation chinesischer Mitarbeiter, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/54263
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