„Kann Coaching von Führungskräften in Non-Profit-Organisationen wirksam sein?“
Um einen Überblick zu dieser Thematik zu geben, befasst sich meine erste These mit der besonderen Situation von Führungskräften in Non-Profit-Organisationen im Umgang mit Strukturen, Macht, Hierarchien und Rollen: „Führungskräfte in Non-Profit-Organisationen stehen vor besonderen Herausforderungen“. Vor allem hinsichtlich der eingangs erläuterten Besonderheiten im sozialen Bereich. Auch scheint eine Unterstützungsform zum Beispiel in Form eines Coachings für Führungskräfte speziell für diese Themen wünschens- und lohnenswert.
Die zweite These erörtert die in der Literatur beschriebenen möglichen Erfolgsfaktoren für wirkungsvolles Coaching: „Es gibt Faktoren, die zu einem erfolgreichen Coachingprozess beitragen“.
Zum Schluss wird in einem Fazit die Forschungsfrage beantwortet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Führungskräfte in Non-Profit-Organisationen
3. Erfolgsfaktoren für Coaching
4. Fazit
5. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die übergeordnete Forschungsfrage meiner These lautet:
„Kann Coaching von Führungskräften in Non-Profit-Organisationen wirksam sein?“
Um einen Überblick zu dieser Thematik zu geben, befasst sich meine erste These mit der besonderen Situation von Führungskräften in Non-Profit-Organisationen im Umgang mit Strukturen, Macht, Hierarchien und Rollen: „Führungskräfte in Non-Profit-Organisationen stehen vor besonderen Herausforderungen“. Vor allem hinsichtlich der eingangs erläuterten Besonderheiten im sozialen Bereich. Auch scheint eine Unterstützungsform zum Beispiel in Form eines Coachings für Führungskräfte speziell für diese Themen wünschens- und lohnenswert.
Die zweite These erörtert die in der Literatur beschriebenen möglichen Erfolgsfaktoren für wirkungsvolles Coaching: „Es gibt Faktoren, die zu einem erfolgreichen Coachingprozess beitragen“.
Zum Schluss wird in einem Fazit die Forschungsfrage beantwortet.
2. Führungskräfte in Non-Profit-Organisationen
In Non-Profit-Organisationen stehen Führungskräfte oft einer tief verwurzelten Abneigung gegen Strukturen und gegen Hierarchien, die in der jeweiligen Organisationskultur begründet sind, gegenüber. Organisation und Hierarchien werden als Spannungselement zur personenbezogenen Hilfeleistung erlebt. die als ein strukturelles Gegenstück zur Leitorientierung der Gleichheit und der fachlichen Autonomie entgegengestellt werden. Aus diesen Gründen lassen sich gerade in sozialen Berufen Widerstände gegen Führung und ihrer Macht beobachten. Gleichzeitig werden hierarchische Strukturen im beruflichen Kontext weitgehend abgelehnt. MitarbeiterInnen fordern Teamfähigkeit und wechselseitige Offenheit und Toleranz. (vgl. Weingärtner 2014 S. 18)
Führungskräfte finden sich in einem Spannungsfeld verschiedener, zum Teil widersprüchlicher Erwartungen und Ansprüche: Gefordert werden Analyse- und Planungskompetenz, die Interaktions- und Kommunikationskompetenz sowie die Reflexions- und Evaluationskompetenz. Sie sollen MitarbeiterInnen einersteits methodisch gut anleiten und andererseits gleichzeitig auch sich selbst reflektieren können. Außerdem sollen sie die Balance zwischen größtmöglicher Fachlichkeit und ökonomischen Vorgaben halten (a.a.O. S. 19).
In in den Tätigkeitsfeldern des Coaching und der Sozialen Arbeit gibt es signifikante Überschneidungen: beide zählen zu helfenden Berufen und bieten eine „personenorientierte Beratung“ an. Es gibt Überschneidungen bei der Ressourcenorientierung, der Transdisziplinarität den Themen Wissensbildung und handlungstheoretischer Fundierung. Sowohl Soziale Arbeit als auch Coaching beziehen sich auf die sozialen Dimensionen von Theorie und Praxis sowie auf den gemeinsamen Zielaspekt der Persönlichkeitsentwicklung, des Selbstmanagements und Selbstorganisation sowie der Wiedergewinnung der Handlungsfähigkeit der KlientInnen bzw. gecoachten Personen (Birgmeier S. 98). Einerseits wird den Führungskräften also die Ausübung ihrer Funktion erschwert, gleichzeitig andererseits sogar die Fähigkeiten eines/einer Coach abverlangt.
Darüber hinaus sind in den letzten Jahren Non-Profit-Organisationen zunehmend unter externen Druck geraten. Mit der Durchsetzung neoliberaler Gesellschaftskonzepte, aber auch aufgrund von Budgeteinsparungen in Folge der Finanzkrisen gerieten Non-Profit-Organisationen unter massiven Einsparungsdruck. Um diesem zu begegnen, reagierten sie auf diesen Trend mit einem massiven Import von Managementkonzepten der Wirtschaft. (Gössler, Schweinschwaller, 2008, S. 54)
Zusätzlich zu den Anforderungen an eine Führungskraft in einer Profit-Organisation kommen also auch noch spezielle Herausforderungen durch die Tätigkeit in einer Non-Profit-Organisation. Bei der Bewältigung dieser besonderen Herausforderungen ist Coaching durch die Reflexion von konkreten beruflichen Situationen, dem unmittelbaren Bezug zum Arbeitsplatz und der Flexibilität bei der Umsetzung besonders (Wegerich 2015 S.49).
In weiterer Folge ist zu klären, ob es für die Unterstützung durch Coaching Erfolgsfaktoren gibt, die ein Gelingen des Prozesses ermöglichen.
3. Erfo lgsfaktoren für Coaching
Im Coaching werden Einzelpersonen, aber auch Gruppen in ihrem Beruf beraten und unterstützt, indem Kompetenzen geschärft, Talente entwickelt und Schwächen verringert werden. Charakteristisch für Coaching ist eine stärkere Trainingsorientierung durch die Einbeziehung von fachlichen Aspekten (Eschenbach, R. / Horak, C. (Hrsg.) (2003): , S. 380.). Damit soll erreicht werden, dass die Orientierung auf die gecoachte Führungskraft eine Änderung hinsichtlich ihrer Verhaltensweise und Einstellungen bzw. deren persönliche Entwicklungen ermöglichen. Damit wird Coaching als personenbezogene Beratungsleistung definiert, deren Ziel es ist, die Leistungsfähigkeit im Beruf (wieder) zu schaffen, zu erhalten und/oder auszubauen. (Bitsch 2013, S. 20).
Bei den Erfolgsfaktoren für Coaching geht es um Kriterien, die zum Erfolg eines Coachings beitragen.Als erfolgreich ist ein Coaching bezeichnet, wenn die vereinbarten Ziele erreicht werden (Lindart, 2016 S. 40). Damit ein Coachingprozess erfolgreich verlaufen kann, werden in der Literatur verschiedene Erfolgsfaktoren für Coaching genannt; Wegerich fordert hier beispielsweise, dass zu Beginn klar vereinbarte Ziele stehen, dass Coaching durch einen/eine ausgebildete ExpertIn umgesetzt werde soll, der/sie MitarbeiterIn die Bereitschaft und den Willen zur Veränderung mitbringen soll. Notwendig ist auch eine vertrauensvolle und gute Beziehung zwischen MitarbeiterIn und Coach (Wegerich 2015 S. 50f). Wer als „ausgebildeteR ExpertIn“ gilt, wird hier nicht näher ausgeführt, Strikker beschreibt allerdings drei Generationen an Coaches. Die erste Generation sind jene, welche zuerst bis in die 1990er Jahre als TrainerInnen und BeraterInnen selbst begonnen haben, zu coachen, die zweite jene, die anschließend in den 1990er und Nuller-jahren verschiedenste Zusatzausbildungen zu ihrem Quellenberuf absolviert haben, und als dritte jene, die mittlerweile an vielen deutschsprachigen Fachhochschulen etablierten Masterstudiengängen absolviert haben (Strikker 2016, S. 417). Darüber hinaus erfordert der Coachingprozess Vertraulichkeit und Verschwiegenheit, Transparenz und das freiwillige Sich-Einlassen auf die Beratungssituation (Eschenbach, R. / Horak, C. (Hrsg.) (2003): , S. 398). Kilburg nennt als Wirkfaktoren das Commitment von Coach und KlientIn, die gegebenen Charakteristika des Problems, strukturelle Rahmenbedingungen, die Arbeitsbeziehung zwischen Coach und KlientIn, die Qualität der Interventionen in Verbindung mit der Auswahl, Angemessenheit und Durchführungsweise der Interventionen sowie der Offenheit des/der KlientIn, die Einhaltung bzw. Umsetzung der im Coaching vereinbarten Maßnahmen sowie den organisationalen Kontext (Kilburg 2001 zit. nach Lindart 2016 S. 41f).
4. Fazit
Mit Blick auf die zu Beginn gestellte Forschungsfrage sowie der geschilderten Ausgangssituation kann zusammengefasst werden, dass Führungskräfte in Non-Profit-Organisationen vor Herausforderungen stehen, die bei ihren KollegInnen in Profit-Organisationen nicht, oder zumindest nicht so sehr zu tragen kommen. Gleichzeitig haben sie zwar nicht das Ziel der Gewinnmaximierung vorgegeben, aber sehr wohl den Auftrag, effizient und sparsam die vorhandenen Ressourcen einzusetzen.
Dass Führungskräften die Ausübung ihrer Funktion erschwert, gleichzeitig andererseits sogar die Fähigkeiten eines/einer Coach abverlangt werden, konnte ich auch selbst in meinem bisherigen Berufsleben im Bereich der sozialen Arbeit beobachten.
Damit eine mögliche Unterstützung durch Coaching bei der Erfüllung ihres Auftrages wirksam sein kann, müssen verschiedene Faktoren zutreffen, vor allem Freiwilligkeit, Vertrauen, aber auch die fachliche Kompetenz des Coaches.
Aus Sicht des Verfassers scheinen unter der Prämisse des Vorhandenseins der Erfolgsfaktoren für gelingendes Coaching die mit dieser Maßnahme verbundenen Mittel sinnvoll eingesetzt und damit auch den GeldgeberInnen argumentierbar, da nicht nur die gecoachte Führungskraft davon profitiert, sondern die gesamte Organisation und damit sowohl MitarbeiterInnen als auch KlientInnen.
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- Citation du texte
- MA MSc MA Martin Kutej (Auteur), 2016, Kann Coaching von Führungskräften in Non-Profit-Organisationen wirksam sein?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/541380
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