Die Arbeit befasst sich mit kundenzufriedenheitsorientiertem Beschwerdemanagement. Hauptziel ist die Entwicklung eines Konzepts für ein Hotel. Zunächst wird die Thematik der Entstehung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit sowie deren Bezug zu Beschwerden erörtert. Als Grundlage für das Konzept werden anschließend Begrifflichkeiten, unternehmensbezogene Aspekte und der Beschwerdeprozess erläutert. Das Konzept baut auf Leitlinien, Schulungen und einer entsprechenden Unternehmenskultur auf.
Die heutige Wirtschaftslage ist geprägt von Globalisierung und dem stetigen Streben nach Wachstum. Der daraus folgende Wettbewerbsdruck spiegelt sich in einem Kampf um Kundschaft wider, was Unternehmen zu Investitionen in Marketingmaßnahmen zur Neukundenakquise veranlasst. Dieser Trend lässt sich auch bei Hotels in zunehmendem Maße beobachten. Dabei spielt die Kundenzufriedenheit als strategisches Ziel eine zentrale Rolle. Investitionen in die Stärkung vorhandener Geschäftsbeziehungen mit Kunden und deren Zufriedenheit fallen jedoch oft geringer aus.
Wer jedoch Kundenzufriedenheit anstrebt, muss sich auch der Kundenunzufriedenheit annehmen. Gerade in der Hotelbranche lassen sich durch den hohen Personaleinsatz Fehler nicht vermeiden. Deshalb ist es wichtig, dass Unternehmen richtig auf sie reagieren.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Anhangsverzeichnis
I. Einleitung
II. Theoretische Grundlagen
1 Kundenzufriedenheit und Kundenunzufriedenheit
1.1 Entstehung
1.2 Kundenreaktion auf Unzufriedenheit
1.3 Einfluss des Dienstleistungscharakters
1.4 Zwischenfazit
2 Beschwerdezufriedenheit und Kundenzufriedenheit
2.1 Beschwerdezufriedenheit
2.2 Beschwerdezufriedenheit und Kundenzufriedenheit
2.3 Beschwerdezufriedenheit durch Beschwerdemanagement
2.4 Zwischenfazit
3 Beschwerdemanagement
3.1 Begriffsklärung Beschwerde
3.2 Begriffsklärung Beschwerdemanagement
3.3 Ziele
3.4 Strategie
3.5 Organisatorische Aspekte
3.6 Personalpolitische Aspekte
3.7 Zwischenfazit
4 Beschwerdemanagementprozess
4.1 Direktes Beschwerdemanagement
4.2 Indirektes Beschwerdemanagment
5 Fazit
III. Methodischer Teil
1 Konzept
2 Experteninterview
IV. Das Hotel XX
1 Organisation
2 Der Beschwerdeprozess
2.1 Beschwerdestimulierung
2.2 Beschwerdeannahme
2.3 Beschwerdebearbeitung
2.4 Beschwerdereaktion
2.5 Beschwerdeanalyse
3 Fazit
V. Handlungskonzept für das Hotel XX
1 Entwicklungsbedingungen
2 Ziele und Strategie
3 Unternehmensorganisation
4 Mitarbeiter
4.1 Das „Führerscheinsystem“ als Instrument des Empowerments
4.2 Schulungen
4.3 Beschwerdehandbuch
5 Definition Beschwerde
6 Gestaltung der Beschwerdemanagementaufgaben
6.1 Beschwerdeannahme
6.2 Beschwerdebearbeitung / Verfahrensrichtlinien
6.3 Beschwerdereaktion
6.4 Beschwerdestimulierung
6.5 Beschwerdeanalyse
6.6 Beschwerdecontrolling
7 Fazit
VI. Schlussbemerkung
VII. Einordnung als wissenschaftliche Arbeit
VIII. Literaturverzeichnis
IX. Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Entstehung von Unzufriedenheit
Abbildung 2 Einflussfaktoren der Kundenreaktion auf Unzufriedenheit
Abbildung 3 Konstitutive Merkmale einer Dienstleistung
Abbildung 4 Beschwerdezufriedenheit
Abbildung 5 Determinanten der Beschwerdezufriedenheit
Abbildung 6 Das „Service Recovery Paradoxon”
Abbildung 7 Merkmale einer Definition von Beschwerden
Abbildung 8 Der Beschwerdemanagementprozess
Abbildung 9 Beschwerdeinformationserfassung: Inhaltsinformationen
Abbildung 10 Beschwerdeinformationserfassung: Bearbeitungsinformation ..22 Abbildung 11 Methoden der Beschwerdeanalyse
Abbildung 12 Graphische Häufigkeitsverteilung nach Abteilungen
Abbildung 13 Eingliederung des Controllings in den Beschwerdeprozess
Abbildung 14 Unterteilung des Beschwerdemanagementcontrollings
Abbildung 15 Auszug einer statistischen Monatsauswertung
Abbildung 16 Beschwerdeinformationserfassung
Abbildung 17 Beschwerdeannahmebogen
Abbildung 18 Verhaltensrichtlinienbeispiel
Abbildung 19 Beschwerdestimulierung mit Visitenkarten
Abbildung 20 Problemkategorisierungsbeispiel
Abbildung 21 Beschwerdezufriedenheitskontrolle
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Basisstrategien des Beschwerdemanagements
Tabelle 2 Vorteile zentrales / dezentrales Beschwerdemanagements
Tabelle 3 Gesprächsphasen einer Beschwerde
Tabelle 4 Eskalationsinstanz
Tabelle 5 Kundenempfinden zu Unternehmensreaktionen
Tabelle 6 Tabellarische Häufigkeitsverteilung nach Abteilungen
Tabelle 7 Subjektive Qualitätsindikatoren der Beschwerdezufriedenheit
Tabelle 8 Eskalationsinstanz bei Beschwerden während des Aufenthalts
Tabelle 9 Standardisierung der Beschwerdebearbeitung an der Rezeption
Tabelle 10 Standardisierung der Beschwerdereaktion an der Rezeption
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhangsverzeichnis
Anlage 1 Beispiel eines Fishbone Diagramms
Anlage 2 Interview Protokoll Herr XX
Anlage 3 Interview Audiodatei Herr XX
Anlage 4 Interview Protokoll Herr XX
Anmerkung der Redaktion: die Anlage 3 ist nicht Teil dieser Publikation.
I. Einleitung
Kümmern Sie sich um Ihre Kunden, denn wenn Sie es nicht tun,
tut es jemand anderes!
(Baumgartner 2014, S. 27)
Die heutige Wirtschaftslage ist geprägt von Globalisierung und dem stetigen Streben nach Wachstum. Der daraus folgende Wettbewerbsdruck spiegelt sich in einem Kampf um Kundschaft wider, was Unternehmen zu Investitionen in Marketingmaßnahmen zur Neukundenakquise veranlasst. Dieser Trend lässt sich auch bei Hotels in zunehmendem Maße beobachten. Dabei spielt die Kundenzufriedenheit als strategisches Ziel eine zentrale Rolle. Investitionen in die Stärkung vorhandener Geschäftsbeziehungen mit Kunden und deren Zufriedenheit fallen jedoch oft geringer aus (Jeschke 2005, S. 10).
Wer jedoch Kundenzufriedenheit anstrebt, muss sich auch der Kundenunzufriedenheit annehmen (Stauss/Seidel 1998, S. 17 f.). Gerade in der Hotelbranche lassen sich durch den hohen Personaleinsatz Fehler nicht vermeiden. Deshalb ist es wichtig, dass Unternehmen richtig auf sie reagieren (XX & XX UG 2013; Stauss/Seidel 1998, S. 37).
Das große Marktangebot erleichtert dem Kunden bereits bei geringfügigen Unzufriedenheiten einen Wechsel zur Konkurrenz. Nicht selten werden negative Erfahrungen weitergegeben (Stauss 2014, S. 54). Im Online-Zeitalter geschieht dies nicht nur im Kreis der Familie oder der Bekannten. Das Internet bietet zahlreiche Wege, einfach und häufig auch anonym Bewertungen über Unternehmen abzugeben. Diese können zu einem erheblichen Imageverlust einer Firma führen. Besonders im Hotelgeschäft, in dem Kunden sich bei der Kaufentscheidung an der Bewertung anderer orientieren, ist dies von großer Tragweite.
Um unzufriedene Kunden umzustimmen und so eine Kundenabwanderung oder negative Publicity zu verhindern, wenden viele Hotels Beschwerdemanagement an. Was größere Hotelketten und etablierte, internationale Spieler bei sich bereits installiert haben, hält inzwischen auch Einzug in den Mittelstand. Das Beschwerdemanagement spielt dabei besonders bei Beschwerden während des Aufenthalts eine zentrale Rolle.
In dieser Arbeit soll, durch die Unterstützung eines Experteninterviews (vgl. Kapitel III.2), das in der Literatur umfangreich bearbeitete Thema für die mittelständische Privathotellerie aufbereitet und greifbar gemacht werden (vgl. Ka- pitel II). Basierend auf den theoretischen Grundlagen wird das aktuelle Beschwerdemanagement der während des Aufenthalts geäußerten Kundenbeschwerden im Hotel XX analysiert (vgl. Kapitel IV). Hauptbestandteil der Arbeit ist die Entwicklung eines Handlungskonzepts für dieses Hotel (vgl. Kapitel V).
II. Theoretische Grundlagen
Der erste Teil dieser Arbeit setzt sich mit den theoretischen Grundlagen der Kundenzufriedenheit und des damit verbundenen Beschwerdemanagements auseinander. In der Literatur ist das weitreichende Thema Beschwerdemanagement ausführlich behandelt worden. In dieser Arbeit wird im Folgenden auf die Kundenzufriedenheit und -unzufriedenheit eingegangen. Anschließend wird der Einfluss eines Unternehmens auf die Kundenzufriedenheit durch ein Beschwerdemanagement analysiert. Der Aufbau eines Beschwerdemanagementsystems schließt den theoretischen Teil ab.
1 Kundenzufriedenheit und Kundenunzufriedenheit
Wie eingangs beschrieben, streben Unternehmen danach, ihre Kunden zufrieden zu stellen oder sogar zu begeistern. Zunächst sollen daher die Grundlagen der Entstehung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit auf Kundenseite erklärt werden. Folgend wird die Reaktion der Kunden auf Unzufriedenheit und der Einfluss der Dienstleistungsmerkmale auf die Entstehung aufgezeigt.
1.1 Entstehung
Kundenzufriedenheit wird in der Käuferverhaltensforschung als ein Konstrukt der subjektiven Abwägung einer Kauferfahrung beschrieben. Die bekannteste Theorie über dieses Konstrukt ist das „Confirmation/Disconfirmation-Paradigm“ (Brock 2009, S. 16; Gardini 2015, S. 7; Stauss 2014, S. 39 f.), welches besagt, dass die wahrgenommene Leistung in einem Soll-Ist-Vergleich den vorangegangenen Erwartungen gegenübergestellt wird. Diese Erwartungen werden von verschiedenen Faktoren gespeist: zum einen durch die eigene Erfahrung und durch eigene Bedürfnisse, aber auch durch externe Faktoren wie Mundpropaganda oder Anbieterkommunikation. Der Vergleich mit dem Erlebten findet jedoch subjektiv und situationsabhängig statt.
Zufrieden ist der Kunde bei einem Gleichgewicht. Übertrifft das Erlebte die Erwartungen, kommt es zu einer Zufriedenheit auf hohem Niveau (Begeisterung). Unzufriedenheit entsteht, wenn den Erwartungen nicht entsprochen werden kann (Scharnbacher 2008, S. 737 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Entstehung von Unzufriedenheit (in Anlehnung an Stauss 2014, S. 40)
1.2 Kundenreaktion auf Unzufriedenheit
Unzufriedenheit wird vom Kunden als unangenehmer Status empfunden. Die Verhaltensforschung betrachtet im Rahmen von Kundenunzufriedenheit vor allem die Art der Kundenreaktion oder die Einflussfaktoren auf die Reaktion.
Zunächst ging die Forschung von nur einer einzigen Reaktion aus. Später erwies sich, dass verschiedene Reaktionsarten kombiniert werden können (Fürst 2005, S.13 ff.). Durch Erwartungsminderung oder durch positives Denken versucht der Kunde seine Unzufriedenheit zu kompensieren (Stauss 2014, S. 43). Wenn dadurch nachträglich die Diskrepanz zwischen Erwartung und Erleben nicht behoben werden kann, reagiert der Kunde mit Abwanderung, Negativkommunikation mit Drittpersonen, Untätigkeit oder einer Beschwerde direkt bei Unternehmen oder bei Drittpersonen (Homburg/Fürst 2003, S. 2; Stauss 2014, S. 43 f.).
Die Entscheidung, welches Verhalten auf eine Unzufriedenheit beim Kunden folgt, wird durch mehrere Faktoren beeinflusst. Diese sind in Abbildung 2 aufgeführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Einflussfaktoren der Kundenreaktion auf Unzufriedenheit
(in Anlehnung an Fürst 2005, S. 15; Stauss 2014, S. 44)
Bei der Reaktion auf eine Unzufriedenheit spielen für den Kunden die Kosten und der Nutzen einer Beschwerde eine große Rolle. Daher wägt der Kunde den Erfolg im Falle einer Beschwerdereaktion gegenüber den Kosten (u.a. zeitlich, monetär, emotional) ab. Kunden wenden sich häufig direkt von Unternehmen ab, da eine Beschwerde für sie einen zu hohen Aufwand mit sich bringt (Stauss 2014, S. 44 f.; Stauss/Seidel 1998, S. 47 ff.).
Die Wahrscheinlichkeit einer Meinungsäußerung sinkt auch, wenn aus Kundensicht keine Wiedergutmachung (Nutzen) oder Verhaltensänderung auf Unternehmensseite zu erwarten ist. Ein sehr geringer Nutzen erscheint oft bei Dienstleistungen, da ein fehlerhaftes Auftreten des Personals oder fehlerhafte Leistungen nicht rückgängig gemacht werden können (vgl. Stauss/Seidel 1998, S. 51).
Eine häufige Begleiterscheinung der Abwanderung ist die Kommunikation mit anderen Personen über den Vorfall (Stauss 2014, S. 44 f.; Stauss/Seidel 1998, S.47 ff.).
Kunden, die zunächst inaktiv bleiben, wandern hingegen bei weiteren, wenn auch kleinen Fauxpas, schnell ab und sind generell Angeboten von Wettbewerbern nicht abgeneigt (Stauss 2014, S. 44 f.; Stauss/Seidel 1998, S. 47 ff.).
Ein Unternehmen kann somit die Beschwerdewahrscheinlichkeit steigern, wenn es die Kosten einer Meinungsäußerung der Kunden minimiert und dessen Nutzen maximiert (vgl. Stauss/Seidel 1998, S. 50 f.). Durch ein Beschwerdemanagement kann ein Unternehmen Einfluss auf die Kosten und den Nutzen von Meinungsäußerungen nehmen.
1.3 Einfluss des Dienstleistungscharakters
Eine Hotelleistung kombiniert materielle Produkte (z.B. Räumlichkeiten) mit Dienstleistungen (z.B. Serviceleistungen). Aus diesem Grund beeinflusst die Natur der Dienstleistung wie Intangibilität, Heterogenität, Integrativität und das Uno-Acto-Prinzip auch das Beschwerdewesen eines Hotels.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Konstitutive Merkmale einer Dienstleistung
(in Anlehnung an Kotler et al. 2011, S. 694; Walsh/Deseniss/Kilian 2009, S. 425 ff.; Zeugfang/Freyberg 2014, S. 21 ff.)
Beim Kauf einer Dienstleistung empfinden Kunden ein erhöhtes Kaufrisiko. Durch den hohen Anteil an nicht greifbaren Leistungen können Kunden ihre Erwartungen nicht mit Substanz untermauern. Hinzu kommt, dass die Individualisierung und die variable Leistungsqualität eine Standardisierung kaum möglich machen. Erst nach dem Erleben der Leistung kann der Kunde bestimmte Eigenschaften beurteilen. Dies erschwert den Vergleich verschiedener Anbieter vor der Kaufphase. Schlussendlich fließen oft auch Erfahrungswerte persönlicher Kontakte in die Erwartungen des Käufers mit ein (Gardini 2015, S. 21 f.; Walsh/Deseniss/Kilian 2009, S. 426 f.).
Durch den Dienstleistungscharakter eines Hotelaufenthalts besteht vor allem bei Neukunden die Gefahr einer Diskrepanz von erwarteter und wahrgenommener Leistung. Jedoch kann ein solcher Unterschied durch die Heterogenität auch beim bestehenden Kundenstamm entstehen.
„Fehler passieren, Irren ist menschlich und kein/e MitarbeiterIn macht Fehler absichtlich“ (XX & XX UG 2013).
1.4 Zwischenfazit
Die Kundenzufriedenheit hängt maßgeblich von den individuellen Erwartungen ab. Auch die Beurteilung des Erlebten ist eine subjektive Einschätzung. Durch den Dienstleistungscharakter eines Hotelaufenthalts kann auf Kundenseite leicht eine Unzufriedenheit entstehen. Die Leistungserbringung ist personalintensiv, sie kann nicht exakt gleich wiederholt werden und Erwartungen können vor der Erbringung durch die Intangibilität nicht fundiert evaluiert werden.
Unzufriedene Kunden haben verschiedene Reaktionsmöglichkeiten. Der Kunde beschwert sich, wenn der erwartete Nutzen höher ist als die aufzuwendenden Kosten. Die Beschwerde ist die einzige Kundenreaktion, auf die das Unternehmen direkten Einfluss nehmen kann. Somit gibt der Kunde dem Unternehmen eine Chance, auf die Unzufriedenheit zu reagieren. Um Beschwerden bei Unzufriedenheit zu fördern, muss der Aufwand verringert und der Nutzen erhöht werden.
2 Beschwerdezufriedenheit und Kundenzufriedenheit
Unternehmen mit einem Beschwerdemanagement erhoffen sich durch den adäquaten Umgang mit Beschwerden eine Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit. Dies soll im Folgenden veranschaulicht werden. Zunächst wird auf die Entstehung von Zufriedenheit bei einer Beschwerde eingegangen, deren Einfluss auf Kundenzufrieden erörtert, um abschließend maßgebliche Kriterien für den Einfluss aufzuzeigen.
2.1 Beschwerdezufriedenheit
Auch die Zufriedenheit mit dem Umgang einer Beschwerde beruht auf einen Vergleichsprozess von Erwartungen und der wahrgenommenen Situation (vgl. Kapitel II.1.1) (Boshoff 1999, S. 237).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Beschwerdezufriedenheit
(Stauss 2014, S. 50)
Einfluss auf den Abgleich nimmt, laut der Gerechtigkeitstheorie, die vom Kunden erfahrene „Gerechtigkeit“ im Gästekontakt während des Prozesses der Beschwerdebearbeitung sowie bei der Beschwerdereaktion (Prasongsukarn/Pat- terson 2012, S. 514; für ausführliche Beispiele der Gerechtigkeiten siehe auch Recovering and Learning from Service Failure). Eine Wiedergutmachung des Unternehmens gegenüber dem Kunden hat hierbei den größten Einfluss auf die Zufriedenheit (Brock 2009, S. 135; Hadwich/Keller 2013, S. 556; Recovering and Learning from Service Failure). Dies ist auf die Erhöhung eines tangiblen Nutzens zurück zu führen (vgl. Kapitel II.4.1.4).
Die aufgeführte Gerechtigkeitstheorie entspricht in vielen Punkten der in der Forschung auch bekannten Zufriedenheitstheorie. Laut dieser sucht der Kunde nicht Gerechtigkeit, sondern Zufriedenheit auf den Ebenen des Ergebnisses, der Interaktion und des Prozesses (Boshoff 1999, S. 238 ff.; Stauss 2014, S. 50 ff.; Stauss 2017, S. 373 ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 Determinanten der Beschwerdezufriedenheit
(in Anlehung an Stauss 2017, S. 375)
2.2 Beschwerdezufriedenheit und Kundenzufriedenheit
Durch ein gezieltes Beschwerdemanagement soll die Zufriedenheit des Kunden wiederhergestellt (Homburg/Fürst 2003, S. 2) oder sogar gesteigert werden.
In diesem Zusammenhang ist das „Service Recovery Paradoxon“ in der Literatur weit verbreitet (Homburg/Fürst 2003, S. 2 f.; Matos/Henrique/Alberto Vargas Rossi 2016, S. 60). Die Theorie besagt, dass unzufriedene Kunden bei einer guten Beschwerdebehandlung ein höheres Level an Zufriedenheit erlangen können als Kunden, die von Anfang an zufriedengestellt wurden (Matos/Hen- rique/Alberto Vargas Rossi 2016, S. 61; Smith/Bolton 2016, S. 21).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 Das „Service Recovery Paradoxon”
(in Anlehnung an Homburg/Schäfer/Schneider 2003, S. 284)
Diese Theorie wurde in vielen Studien untersucht, jedoch mit konträren Ergebnissen. So bestätigen, unter anderen, Smith/Bolton (2016, S. 26 f.) und Matos/Henrique/Alberto Vargas Rossi (2016, S. 69) die These nur bei einer außerordentlich hohen Beschwerdezufriedenheit. Michel (2002, S. 10) und Bos- hoff (1997, S. 124) besagen, dass der Begeisterungsgrad eines von einer Leistung stark beeindruckten Kunden nicht erreicht werden kann. Dennoch kann der Grad der Zufriedenheit eines zufriedenen Kunden überschritten werden. Zudem werden die aus dem Paradoxon entstehenden Effekte der Wiederkaufabsicht und der positiven Mundkommunikation von einigen Studien unterstützt (Michel 2002, S. 11). Andere beweisen das Gegenteil (Matos/Henrique/Alberto Vargas Rossi 2016, S. 69 f.). Weitere Studien widerlegen die grundlegende These komplett (Brock et al. 2010, S. 202 f.; Knox/van Oest 2014, S. 24).
Knox/van Oest (2014, S. 25) fanden aber heraus, dass ein Beschwerdemanagement den sofortigen Beziehungsabbruch verhindern kann, auch wenn ein tatsächliches Wiederkaufverhalten ausbleibt.
Die hohe Varianz der empirischen Studien ist auf die unterschiedlichen Definitionen des zugrundeliegenden Effekts und dem Unterschied bei den eingesetzten moderaten Variablen zurückzuführen (Stauss 2017, S. 379).
Die Gesamtheit der Studien zeigt jedoch, dass durch eine hohe Beschwerdezufriedenheit die Kundenzufriedenheit wiederhergestellt werden kann. Sie variieren lediglich darin, inwieweit der Grad der wiederhergestellten Zufriedenheit den Zufriedenheitsgrad eines Kunden ohne Probleme erreichen oder sogar übersteigen kann.
Stauss (2017, S. 379) merkt an, dass die Mundkommunikation und das Wiederkaufverhalten in Studien lediglich auf der Basis von Verhaltensabsichten untersucht wurden und nicht auf das tatsächliche Kundenverhalten. Knox/van O- est (2014) werden als einzige (auf Unternehmensdaten basierende) Ausnahme genannt. Dennoch hat auch Brock (2009, S. 139) in seiner Studie (durch Befragung) den Einfluss der Beschwerdezufriedenheit auf die aktionale Loyalität und das Wiederkaufverhalten gemessen. Er fand einen positiven Zusammenhang.
Da das Recovery Paradoxon und daraus entstehende Effekte nicht eindeutig bestätigt werden können, sollte „einem exzellenten Beschwerdemanagement eher die Vermeidung der Abwanderung und die Chance zur positiven Fortsetzung als eine Stärkung der Beziehung“ zugrunde liegen (Stauss 2017, S. 379).
Unabhängig vom „Service Recovery Modell“ bestätigen Fürst (2005, S. 120 f.) und Brock (2009, S. 139) einen positiven Einfluss der Beschwerdezufriedenheit auf die Gesamtzufriedenheit eines Kundenstamms.
2.3 Beschwerdezufriedenheit durch Beschwerdemanagement
Um auf die empfundene Gerechtigkeit bei den einzelnen Beschwerdezufriedenheitsdimensionen stets positiven Einfluss nehmen zu können, empfiehlt (Fürst 2005, S. 47 f., S. 127 f.), das Beschwerdemanagement beruhend auf Richtlinien („mechanischer Ansatz“) und dem unternehmensinternen Umfeld („organisatorischer Ansatz“) zu gestalten. Die Richtlinien sollen auf das Verhalten der Mitarbeiter, den Prozess und die Reaktion eingehen und dabei Freiraum lassen, um individuell auf den Kunden und die Situation eingehen zu können und generell von Einfachheit, Eindeutigkeit und Kundenorientierung geprägt sein.
Zudem sollten die Unternehmenskultur und das Personalmanagement so ausgestaltet sein, dass sie die Zielerreichung des Beschwerdemanagements fördern (vgl. Kapitel II.3.5 und II.3.6). Goodwin/Ross (1990, S. 45) haben herausgefunden, dass sich Kunden fairer behandelt fühlen, wenn sie glauben, dass das Beschwerdemanagement einem intern festgelegten Prozess folgt.
2.4 Zwischenfazit
Das in der Literatur weit verbreitete Service Recovery Paradoxon kann, ebenso wie die Wirkung der Beschwerdezufriedenheit auf die Kundenloyalität und die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit, durch ambivalente Ergebnisse empirischer Studien nicht belegt werden. Dennoch lassen die Studien den Schluss zu, dass die Beschwerdezufriedenheit die Wahrscheinlichkeit von Abwanderung und negativer Mundkommunikation beeinflussen kann.
Durch die in der Forschung bestehenden Uneinigkeiten ist diese Arbeit darauf ausgerichtet ein Beschwerdemanagementkonzept zu entwickeln, das die Kundenzufriedenheit wiederherstellen soll, um negative Effekte zu vermeiden. Eine entscheidende Rolle spielt dabei die Beschwerdezufriedenheit.
Beeinflusst wird die Beschwerdezufriedenheit durch das Kundenempfinden bei der Interaktion mit Mitarbeitern, beim Prozess und bei der Wiedergutmachung. Um durch ein Beschwerdemanagement einen hohen Einfluss auf die Beschwerdezufriedenheit nehmen zu können, werden eine danach ausgerichtete Unternehmenskultur sowie Verhaltens-, Verfahrens- und Ergebnisrichtlinien benötigt.
3 Beschwerdemanagement
Im folgenden Kapitel werden zunächst Begriffe des Beschwerdemanagements geklärt und auf die Ziele und Strategien von Beschwerdemanagement eingegangen. Danach werden organisatorische und personalpolitische Aspekte beleuchtet. Die Umsetzung der Aufgaben erfolgt dann im Beschwerdeprozess.
3.1 Begriffsklärung Beschwerde
Der Begriff der Beschwerde ist nicht nur in der Literatur nicht eindeutig definiert, sondern wird auch bei jedem Unternehmen sowie unternehmensintern unterschiedlich ausgelegt (Homburg/Schäfer/Schneider 2003, S. 284). Um eine umfangreiche Definition geben zu können, sollten Form, Inhalt, Führer, Adressat, Objekt, Problemzeitpunkt, rechtlicher Anspruch sowie die Absicht der Beschwerde definiert werden.
Abbildung 7 Merkmale einer Definition von Beschwerden
(in Anlehnung an Fürst 2005, S. 9; Stauss/Seidel 1998, S. 29 ff.)
Uneinigkeit in der Literatur besteht auch über die Abgrenzung zur Reklamation. Einerseits wird der Begriff als Synonym verwendet, andererseits ist mit einer Reklamation alleinig die Beschwerde mit Rechtsanspruch gemeint (Stauss/Sei- del 1998, S. 30).
In Abstimmung mit den Entwicklungsbedingungen für das in Kapitel V erstellte Konzept wird für die theoretischen Ausführungen der Begriff der Beschwerde wie folgt festgelegt. Demnach ist eine Beschwerde die persönliche Kundgabe einer Unzufriedenheit bei einem Mangel. Sie wird von tatsächlichen Kunden gegenüber dem Dienstleister (Hersteller der Leistung) getätigt. Probleme können sowohl während der Kaufphase als auch während der Leistungserbringung der Kernleistung, einer Zusatzleistung oder dem Verhalten der Mitarbeiter auftreten. Es sollte sich jeglichen Absichten einer Meinungsäußerung angenommen werden, jedoch werden Beschwerden mit Rechtsanspruch in diese Arbeit nicht einbezogen.
3.2 Begriffsklärung Beschwerdemanagement
Wie bei der Beschwerde gibt es verschiedene Auffassungen von Umfang und Aufgaben eines Beschwerdemanagements. Fürst (2005, S. 10 f.) unterteilt die grundsätzlichen Auffassungen der Literatur in „[p]rozess- bzw. aufgabenbezogene“, „[s]ystembezogene“ oder „[k]umulative, aktivitätsbezogene Definitionen“.
Das prozessbezogene Beschwerdemanagement baut auf eine bestimmte Folge von Aufgaben auf. Schwierig erweist sich hier der Umfang der Aufgaben und deren schwere Einteilbarkeit in eine temporäre Reihenfolge. Im systembezogenen Beschwerdemanagement steht ein-im Unternehmen explizit vorhandenes- Subsystem mit organisatorischer Form sowie Maßnahmen zum Umgang mit Beschwerden im Mittelpunkt. Ein kumulatives Beschwerdemanagementsystem vereint alle Maßnahmen eines Unternehmens, die in Verbindung mit Beschwerden stehen (Stauss 2017, S. 367).
Das Konzept dieser Arbeit richtet sich nach der kumulativen Definition des Beschwerdemanagements.
3.3 Ziele
Globale Ziele eines Beschwerdemanagements im Unternehmen sind die Steigerung von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit. Aus diesem Grund soll die Zufriedenheit der Kunden regeneriert und negative Folgen von Unzufriedenheit reduziert werden sowie durch Informationsnutzung eine Aufwertung des Betriebs geschehen (Springer Gabler Verlag 2017).
Die sich daraus für das Unternehmen ergebenden Teilziele lassen sich in kundenbeziehungsrelevant, qualitätsrelevant und produktivitätsrelevant unterteilen (Stauss 2017, S. 367). Die Teilziele bestehen aus einer Mischung von allgemeinen Ziele (z.B. Steigerung der Kundenzufriedenheit) und spezifischen Zielen (z.B. Steigerung der Problemlösungsrate bei der Beschwerdeannahme) (Hom- burg/Fürst 2003, S. 37).
3.4 Strategie
Die Strategie zur Zielerreichung hängt von dem unternehmensinternen Fokus ab. Dieser kann auf der Kundenbeziehung oder auf der Wirtschaftlichkeit liegen. Ist der Fokus zudem nach außen gerichtet, steht der direkte Beschwerdeprozess (vgl. Kapitel II.4.1) und somit der Kundenkontakt im Mittelpunkt. Ein interner Fokus dnutztie Beschwerdeinformationen zu Innovationszwecken und beschäftigt sich hauptsächlich mit dem indirekten Beschwerdeprozess (vgl. Kapitel II.4.2). Stauss (2014, S. 89 ff.) unterteilt die daraus entstehenden Strategien eines Beschwerdemanagements in „Beschwerdefabrik“, „Qualitätssicherer“, „Beziehungsverstärker“ und „Zufriedenheitslabor“.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 Basisstrategien des Beschwerdemanagements
(Stauss 2014, S. 89 ff.)
Hybride Strategien können den intern und externen Fokus vereinen, dabei wird beim Kundenfokus die „Customer-First-Strategie“ umgesetzt und beim Effizienzfokus die „Efficiency-First-Strategie“. Auch ein reiner Fokus auf den direkten oder indirekten Beschwerdeprozess ist möglich (weitere Ausführungen in Sirin 2017, S. 42 f.; Stauss 2014, S. 91 f.).
3.5 Organisatorische Aspekte
Im folgenden Kapitel wird auf die organisatorischen Grundlagen in Form einer Zentralisierung oder Dezentralisierung, der Verankerung im Unternehmen und der erforderlichen Unternehmenskultur eingegangen.
3.5.1 Zentrales und dezentrales Beschwerdemanagement
Das Beschwerdemanagement kann zentral, dezentral oder in einem dualen System im Unternehmen verankert sein. Bei einem zentralen Beschwerdemanagement werden alle Beschwerden und Aufgaben von einer eigenen Abteilung oder Einheit im Unternehmen gehandhabt. In einem dezentralen System werden Beschwerden eigenständig von den einzelnen Vertriebseinheiten bearbeitet. Das duale System vereint Teile des zentralen und dezentralen Systems (Stauss 2014, S. 478).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2 Vorteile zentrales / dezentrales Beschwerdemanagements
(in Anlehnung an Mende 2006, S. 30)
Aufgrund der Beschaffenheit der Hotelleistungen mit hohem Personaleinsatz und Kundenkontaktpunkten, empfiehlt sich in dieser Branche ein duales System (XX 2017). Ein rein dezentrales System ist nicht zu empfehlen, da Probleme hauptsächlich vor Ort entstehen. Somit empfinden Kunden Hemm-nisse bei der Beschwerdeartikulation und Mitarbeiter können geneigt sein, Beschwerden nicht zu stimulieren oder weiterzuleiten (Stauss 2014, S. 485). Ein grundlegender Baustein hierfür ist das Empowerment der Mitarbeiter im Kundenkontakt (XX 2017). Ritz-Carlton z.B. setzt im Rahmen des Empowerments die Grenze der Beschwerdereaktion bei 2.000 Dollar (Freitag 2014a). In diesem Bereich können Mitarbeiter ohne Rücksprache mit höheren Instanzen frei handeln.
3.5.2 Verankerung im Unternehmen
Der zentrale Teil des Beschwerdemanagements kann im Organigramm sowohl als Stabsstelle unmittelbar unter der Geschäftsleitung, als Linienfunktion oder in einer Matrixorganisation (z.B. nach Kundengruppe) verankert sein (Becker 2010, S. 86 f.; Stauss 2014, S. 509 ff.).
Wo das Beschwerdemanagement in den Unternehmenskontext eingebaut ist, lässt auch interne und externe Vermutungen über dessen Wichtigkeit im Unternehmen zu (Becker 2010, S. 86 f.).
Erfolgt eine Anordnung direkt unter der Geschäftsleitung, ergeben sich eine hohe Innovationsmöglichkeit, Unabhängigkeit und einfache Informationswege. Jedoch hat ein Beschwerdemanagement in dieser Stellung keine Entschei- dungs- oder Sanktionsbefugnis.
Wenn im Unternehmen keine Kundenbeziehungsmanagement-Abteilung existiert, ist die Zuordnung als Linienfunktion schwierig und es besteht kein direkter Bezug zur Geschäftsleitung mehr. Dahingegen kann eine Matrixorganisation ein hohes Informationspotential und Innovation fördern. Es fördert jedoch auch interne Konflikte (Stauss 2014, S. 509 ff.).
3.5.3 Unternehmenskultur
„Gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen“ in einem Unternehmen bilden die Unternehmenskultur. Sie wird stark geprägt durch das Verhalten von Führungskräften und wirkt sich auf Denk- und Handlungsweisen im Unternehmen aus (Springer Fachmedien 2014, S. 562 f.).
Ein funktionierendes Beschwerdemanagement baut auf eine Unternehmenskultur mit genereller Kundenorientierung und den Einstellungen und Verhaltens sowohl gegenüber von Beschwerden als auch gegenüber Fehlern und Problemen auf (Homburg/Fürst 2003, S. 45).
Dabei umfasst die Kundenorientierung die Ausrichtung aller Aspekte der Unternehmenskultur an die Anforderungen des Kundenstamms und von potentiellen Kunden (Bruhn 2013, S. 196 f.; Gregori 2006, S. 9 f.; Homburg/Fürst 2003, S. 45 f.). Dies führt dazu, dass Kundenbeschwerden „als natürliches Recht des Kunden und als Chance für das Unternehmen verstanden“ (Stauss 2014, S. 471) werden.
Um dies zu gewährleisten, muss eine positive Haltung gegenüber Beschwerden auf jeder Unternehmensebene vorhanden sein (Homburg/Fürst 2003, S. 47 f.). Ein Kunde der sich beschwert, gibt dem Unternehmen eine zweite Chance im Gegensatz zu denen, die sofort abwandern.
Ferner muss sich ein Unternehmen bewusst sein, dass ein optimaler Arbeitsfluss komplett ohne Fehler eine utopische Vorstellung ist (Löber 2012, S. 195 f.). Dementsprechend gilt es, Fehler im Voraus zu vermeiden, auftretende Probleme aber als Chance, es beim zweiten Mal besser zu machen, zu verstehen.
[...]
- Arbeit zitieren
- Lisa Wolfsteiner (Autor:in), 2017, Erfolgreiches Beschwerdemanagement. Ein Instrument zur Beeinflussung der Kundenzufriedenheit in der mittelständischen Individualhotellerie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/539235
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