Digital Brand Experience. Wie Marken an digitalen Touchpoints Erlebnisse schaffen, um Digital Natives zu begeistern

Textbook , 2020 , 190 Pages

Business economics - Offline Marketing and Online Marketing

Das Digital Age verändert die Lebenswelt von Konsumenten und jegliche Sektoren der Wirtschaft nachhaltig. So können sich 42 Prozent der Deutschen vorstellen, künftig größtenteils oder sogar ausschließlich online einzukaufen. Der E-Commerce hat immens an Bedeutung gewonnen.

Welche Auswirkung das auf das Brand Management von Unternehmen hat, zeigt Alina Orlamünder in dieser Publikation. Wie gestalten Unternehmen eine optimale Digital Brand Experience für die Zielgruppe der Digital Natives? Welche neuen Anforderung stellen diese Kunden überhaupt an ein Unternehmen? Und wie entwickelt man sich zur Love Brand?

Nie zuvor waren Interaktion, ein unvergessliches Erlebnis und eine vertiefende Beziehung zwischen Usern und Brand wichtiger. Die Verknüpfung einer überzeugenden Brand Experience mit digitalen Touchpoints ist heutzutage unentbehrlich. Wie das gelingt, zeigt Alina Orlamünder mit ihrem vielseitig einsetzbaren Konzept zum Brand Management in Unternehmen.

Aus dem Inhalt:
- Kundenverhalten;
- Uniqueness;
- Branded Interaction;
- Nutzerorientierung;
- Brand Touchpoints

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Forschungsfrage und Zielstellung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Aktueller Forschungsstand und begriffliche Kontextuierung
2.1 Verändertes Verhalten und neue Anforderungen der Konsumenten im Digital Age
2.2 Brand Management im Überblick
2.3 Digital Brand Experience im Überblick

3 Empirische Untersuchungen
3.1 Digital Brand Experience aus Expertensicht und Auswertung qualitativer Experteninterviews
3.2 Digital Brand Experience aus Kundensicht und Auswertung einer quantitativen Umfrage

4 Handlungsempfehlungen zur Umsetzung einer Human-Centered Digital Brand Experience

5 Konzept zur Human-Centered Digital Brand Experience
5.1 Digital Brand Experience: Discover
5.2 Digital Brand Experience: Define
5.3 Digital Brand Experience: Create
5.4 Digital Brand Experience: Deliver & Distribute
5.5 Digital Brand Experience: Control & Optimize
5.6 Ein Gesamtüberblick über des Konzept zur Human-Centered Digital Brand Experience

6 Fazit

Literaturverzeichnis
Onlineverzeichnis

Anhang
Inhaltsanalyse der qualitativen Experteninterviews nach Mayring
Leitfadeninterview
Fragebogen der quantitativen Online-Umfrage

Bib Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aktuelle Anforderungen der Digital Natives an eine Brand

Abb. 2: Technologien zur Unterstützung im Branding innerhalb des Digital Age

Abb. 3: Funktionen einer Brand

Abb. 4: Zielhierarchie des Brand Managements

Abb. 5: Marketing Funnel

Abb. 6: Optimierung des Marketing Funnel unter Berücksichtigung der Bedeutung von Social Media

Abb. 7: Die drei Faktoren einer Love Brand

Abb. 8: Die unterschiedlichen Orientierungen innerhalb der Marketing Evolution

Abb. 9: Brand Identity versus Brand Image

Abb. 10: Markenpositionierung nach Christian Homburg versus "The Golden Circle" nach Simon Sinek

Abb. 11: Brand Management als ganzheitlicher Prozess

Abb. 12: Herausforderungen des Brand Managements

Abb. 13: Brand Experience im Kontext

Abb. 14: User Experience versus User Interface

Abb. 15: Facetten der Brand Experience

Abb. 16: Experience Management im Kontext

Abb. 17: Bereichsherkunft der befragten Experten

Abb. 18: Portrait von Christoph Burmann

Abb. 19: Portrait von David Klemperer

Abb. 20: Portrait von Philipp Reiter

Abb. 21: Frage 4 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 22: Frage 5 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 23: Frage 6 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 24: Frage 7 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 25: App 1 und App 2 im Vergleich

Abb. 26: Website 1 und Website 2 im Vergleich

Abb. 27: Eingabemaske 1 und Eingabemaske 2 im Vergleich

Abb. 28: Frage 12 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 29: Frage 13 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 30: Frage 14 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 31: Frage 15 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 32: Frage 16 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 33: Frage 17 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 34: Frage 18 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 35: Frage 19 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 36: Frage 21 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 37: Frage 22 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 38: Frage 23 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 39: Frage 24 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 40: Frage 25 aus der quantitativen Umfrage

Abb. 41: User Experience Pyramide

Abb. 42: Wireframe für ein Smartphone

Abb. 43: Wireflow für ein Smartphone

Abb. 44: The Grid System nach Josef Müller-Brockmann

Abb. 45: Konzept zur Human-Centered Digital Brand Experience

Abb. 46: Konzept zur Interaktion einer Love Brand

1 Einleitung

Das Digital Age verändert die Lebenswelt von Konsumenten und jegliche Sektoren der Wirtschaft nachhaltig. So können sich 42 % der Deutschen vorstellen, künftig den Großteil oder den gesamten Einkauf online zu erledigen und sogar 46 % sind „always on“, fand 2018 der Bundesverband Digitale Wirtschaft heraus.¹ Demnach haben digitale Kanäle immens an Bedeutung gewonnen. Normalität sind diese für Digital Natives, die in der digitalen Welt aufgewachsen sind. Interessant ist das nicht nur für das ganzheitliche Marketing Management, sondern auch im Speziellen für das Brand Management. Seit 2010 ist die Bedeutung von Marken um weitere 10 % gestiegen und blieb in den letzten drei Jahren konstant relevant, ermittelte McKinsey in einer aktuellen Studie.² Nie zuvor waren eine Interaktion, ein unvergessliches Erlebnis und eine vertiefende Beziehung zwischen Kunden beziehungsweise Rezipienten und Brand wichtiger als zuvor. Eine Verknüpfung von einer überzeugenden Brand Experience und von digitalen Touchpoints ist als Hygienefaktor und demnach als unentbehrlich im aktuellen Zeitalter des Digital Age anzusehen. Kundenverhalten und Kundenerwartungen haben sich so massiv verändert, dass ein Paradigmenwechsel bei der Gestaltung der Brand Experience stattfinden muss. Schließlich führen die Vielzahl von Unternehmen mit ähnlichem Geschäftszweck, die breite Produkt- und Dienstleistungsauswahl und die Möglichkeiten des Digital Age zu einer enormen Rivalität zwischen den Unternehmen. Brand und Unique Selling Proposition stellen häufig einzige Unterscheidungskriterien zwischen Unternehmen her. Eine besonders authentisch, unverzichtbar, einzigartig und interaktiv wahrgenommene und erlebte Brand soll den Garanten für langjährige Customer Relationships und die Entwicklung hin zur Love Brand bilden. Brand Experience online zu gestalten, stellt Unternehmen derzeitig allerdings noch vor enorme Schwierigkeiten, die das Markenerlebnis bisher eher als eine physische Erfahrung wahrgenommen haben. Wissenschaftliche Forschungsarbeit beschränkt sich darüber hinaus eher auf den Fokus von Offline Experience. Häufig fällt es schwer, eine Verknüpfung von Online-to-Offline Marketing kundenorientiert zu gestalten. Als Folge werden unzählige Marketingkonzepte entworfen, die innerhalb einer 360-Grad-Kommunikation als One-size-fits-all-Strategie funktionieren sollen, welche zum einen Ressourcen verschwenden und zum anderen nicht zu den individuellen Bedürfnissen der Konsumenten passen. Das Digital Age hält viele neue Möglichkeiten bereit. Niemals zuvor hatten es Unternehmen so leicht aus Daten abzuleiten, was die individuellen Bedürfnisse und Wünsche der Customers sind. Fokus auf das Individuum sollte auch im Prozess des Branding Einzug erhalten. Eine effektive und individualisierte Experience zur Brand an den beliebten digitalen Touchpoints erscheint im Digital Age erfolgsversprechend.

1.1 Forschungsfrage und Zielstellung

Diese Masterarbeit stellt sich deshalb der Fragestellung, wie es Unternehmen gelingen kann, eine optimale Digital Brand Experience für Kunden und Rezipienten aus der Gruppe der Digital Natives zu gestalten und die Entwicklung zur Love Brand zu ermöglichen. Außerdem sollen drei Hypothesen näher untersucht werden, die auf die neuen Kundenanforderungen und das veränderte Kundenverhalten, die Brand Experience als Hygienefaktor und der Frage nach der Love Brand eingehen. Ziel ist es, gehaltvolle und universelle Konzeptideen zu entwickeln, die eine breite Masse von Unternehmen betrifft. Jene Konzeptideen sollen in der Anwendung dennoch von Uniqueness und gehaltvoller, nutzerzentrierter Branded Interaction gezeichnet sein. Ziel dieser Arbeit und Ziel der Unternehmen, die sich mit zeitgemäßem Brand Management auseinandersetzen setzen, ist es, Konzepte zur Entwicklung einer Love Brand über digitale Brand Touchpoints zu erarbeiten und deren Umsetzung und Erfolg zu planen.

Globale Fragestellung

Wie kann es Unternehmen gelingen, eine optimale Digital Brand Experience für Digital Natives zu gestalten, die zu Begeisterung und Wahrnehmung als Love Brand führt?

Hypothese 1:

Kundenverhalten und Kundenerwartungen haben sich innerhalb des Digital Age enorm verändert und es bedarf deshalb einer Individualisierung der Brand Interaction an den Touchpoints.

Hypothese 2

Digital Natives erwarten Brand Interaction und Dialoge an digitalen Touchpoints als Hygienefaktor.

Hypothese 3

Mit Digital Brand Experience kann es gelingen, die Marke zu einer Love Brand zu entwickeln.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Zur Erarbeitung des Ziels dieser Masterarbeit werden die Erwartungen und die Verhaltensweisen der Zielgruppe der Digital Natives in Zeiten des Digital Age näher untersucht. Nachfolgend setzt sich diese Arbeit mit Facetten des Brand Managements auseinander. Nachfolgend kann mit der Erläuterung bestehender Begrifflichkeiten und Konzepten begonnen werden. Einblicke in bewährte Ideen und Handlungshinweisen zur Brand Experience sind hierbei hilfreich. Quantitative Befragungen und qualitative Experteninterviews sollen im nächsten Schritt dazu verhelfen, neue Erkenntnisse zu erlangen, die Digital Brand und Brand Experience dichter zueinander führen. Gewonnene Erkenntnisse werden nachfolgend in Handlungsempfehlungen formuliert. Im finalen Arbeitsschritt sollen die neuartigen Erkenntnisse in Konzepte umgewandelt werden, welche grundlegend durch eine Vielzahl von Unternehmen umgesetzt werden können. Diese Konzepte sollen strukturierte und aussichtsreiche Ideenentwürfe zur Erreichung einer optimalen Digital Brand Experience für Kunden und Rezipienten sicherstellen.

2 Aktueller Forschungsstand und begriffliche Kontextuierung

2.1 Verändertes Verhalten und neue Anforderungen der Konsumenten im Digital Age

Die Anforderungen der Konsumenten haben sich maßgeblich durch die digitale Transformation gewandelt und verändert. Damit geht auch ein verändertes Verhalten durch vielfältigere Möglichkeiten des Digital Age einher. Um eine begeisterungsfähige Brand Experience an digitalen Touchpoints für Digital Natives zu gestalten, sind die Anforderungen und Verhaltensweisen genau zu beleuchten. Um Begeisterung zu erzeugen, sind die geforderten Hygienefaktoren grundsätzlich zu erfüllen und darüber hinaus zu übertreffen. Außerdem ist eine steigende Konsumentenmacht zu verzeichnen.³ Vor allem die Digital Natives bringen enorme Veränderungen in Hinblick auf angeforderten Attributen und Interaktionen bezüglich einer Brand mit sich, weshalb eine Analyse dieser notwendig ist. Verändertes Verhalten der Zielgruppe der Digital Natives erfordert die Anpassung der Kommunikation und Interaktion der Brand. Um Rückschlüsse auf veränderte Anforderungen und verändertes Verhalten zu ziehen, sind zu Beginn die Digital Natives näher zu beleuchten. Darüber hinaus sollten auch die Möglichkeiten des Digital Age analysiert werden, welche das zeitgemäße Branding unterstützen.

2.1.1 Die begriffliche Einordnung der Digital Natives

Grundsätzlich werden Personen in einem Alter zwischen 14 und 49 Jahren als werberelevante Zielgruppe definiert, obwohl zurzeit noch diskutiert wird, ob die Obergrenze nicht bei dem Alter von 59 Jahren liegen müsste.⁴ Besondere Kaufkraft und das höchste Geldvermögen weisen auch die 50- bis 59-Jährigen in Deutschland auf.⁵ Außerdem ist zu verzeichnen, dass die in Deutschland lebende Bevölkerung schrumpft und das Durchschnittsalter steigt, weshalb vom demografischen Wandel gesprochen wird.⁶ Es ist davon auszugehen, dass die minderjährige werberelevante Zielgruppe nicht von enormer Kaufkraft geprägt wird. Dennoch sind diese von großer Bedeutung für das Branding, da besonders loyale und langjährige Konsumenten innerhalb des Customer Lifecycle einen hohen Customer Lifetime Value aufweisen könnten. Deshalb sind auch junge Zielgruppen einer Brand mit geringerem Umsatz für die Zukunft einer Brand enorm wichtig. Einen erheblichen Unterscheid zwischen den möglichen Zielgruppen einer Brand stellen die Digital Natives und die Digital Immigrants dar. Als Digital Natives werden Personen bezeichnet, die mit digitalen Technologien vertraut und mit ihnen im digitalen Zeitalter aufgewachsen sind.⁷ Im Gegensatz dazu sind Digital Immigrants erst im Erwachsenenalter mit diesen Technologien in Berührung gekommen und lernten den Umgang schrittweise.⁸ Die Begriffe gehen auf Marc Prensky zurück, welcher diese erstmals in einem Artikel in der Zeitschrift "On The Horizon" im Jahr 2001 verwendete.⁹ Ursprünglich verwendete Prensky diese Begriffe zur Unterscheidung der Lernverhalten wobei er Digital Natives als Native Speaker der digitalen Sprache bezeichnete.¹⁰ Außerdem seien sie in der Lage Informationen deutlich schneller aufzunehmen und Prozesse parallel durchzuführen.¹¹ Prensky appariert an Veränderungen in Bezug auf den Umgang mit Digital Natives.¹² Nach der ursprünglichen Betrachtung von Prensky werden alle Jahrgänge ab 1980 als geborene Digital Natives betrachtet, was in der Wissenschaft zum Teil als Annahme herangezogen wird.¹³ Dennoch ist dies durchaus zu kritisieren und zu korrigieren, da die in den 1980er Jahren Geborenen erst später auf dem Weg des Erwachsenwerdens in Berührung mit digitalen Technologien kamen. Das World Wide Web wurde schließlich erst 1989 als Projekt im CERN in Genf, insbesondere durch Berners-Lee, entwickelt und erst ein Jahr später kommerzialisiert und öffentlich zugänglich gemacht.¹⁴ Dennoch verfügten auch Jahre später kaum Konsumenten über einen Zugriff zum Internet und den neuen digitalen Dienstleistungen. Die ersten Smartphones, die die vernetzte Mobilität als Massenphänomen aufkommen ließen, wurden erst im Jahr 2007 eingeführt.¹⁵ Demnach sind Personen, die in den 1980er Jahren geboren wurden, nicht zwangsläufig mit digitalen Technologien aufgewachsen. Alternativ werden Personen als Digital Natives definiert, welche eher ab den 1990er Jahren geboren wurden.¹⁶ Hierbei ist mit großer Sicherheit davon auszugehen, dass diese tatsächlich mit den digitalen Medien und Technologien aufgewachsen sind und die Fähigkeit, intuitiv damit umzugehen nicht erst schrittweise im Erwachsenalter erlernt werden musste. Bei der Verwendung der geläufigen Generationsbezeichnungen zur Abgrenzung dieser, fallen die Digital Natives sowohl in die Generation Y mit ihren Millenials als auch in die Generation Z.¹⁷ Auch hierbei lassen sich unterschiedlichste Definitionen nach Jahrgängen finden. Dennoch wird häufig davon ausgegangen, dass die Personen der Generation Y ab Mitte der 1980er Jahre geboren wurden und die der Generation Y ab Mitte der 1990er Jahre.¹⁸

Im Grundsatz spricht man Digital Natives besondere digitale Kompetenzen zu. Die Besonderheiten, welche die Digital Natives auszeichnen, sind das Aufwachsen ab der Kindheit mit Informationstechnologien und dem Internet, was zu einem veränderten Kommunikationsstil, besonderer Selbstinszenierung und zu einem veränderten Sozialleben führt.¹⁹ Eine weitere Besonderheit, durch den freien Weg zur Bildung und dem globalen Arbeitsmarkt, zeichnet sich durch die hohe mentale und räumliche Mobilität aus.²⁰ So eröffnet das Internet einen freien Zugang zu Informationen und Bildung, unbeachtet von Landesgrenzen. Durch den routinierten Umgang mit digitalen Technologien, wird davon ausgegangen, dass Digital Natives das Internet als selbstverständliches Medium nutzen und deutlich schneller mit Veränderungen und Innovationen in der Kommunikation oder in der Technologie umgehen können.²¹ Dies schließt auch das schnellere Verständnis für Devices und IT-Anwendungen mit ein. Außerdem sind ein schneller Informationsaustausch und eine daran angepasste Arbeitsweise zu verzeichnen. Die hochgradige Vernetzung ist ein weiteres Attribut, dass den Digital Natives zugeschrieben werden kann.²² Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass sie insbesondere in der Lage sind, Prozesse gleichzeitig zu bearbeiten und dabei auch bei abstrakten Inhalten Querverbindungen herzustellen.²³ Ein besonders wichtiges Unterscheidungskriterium zu den Digital Immigrants ist außerdem das aktive Medienkonsumverhalten, was insbesondere die Interaktion und das Interesse an der Mitbestimmung miteinschließt.²⁴ Hohe digitale Affinitäten sorgten in der jüngeren Vergangenheit dafür, dass innovative Geschäftsmodelle häufig durch Digital Natives entstanden.²⁵ Digital Natives und deren Kompetenzen haben also eine immense Auswirkung auf die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt. Des Weiteren ist der Umgang mit digitalen Medien auf digitalen Devices ein anderer, was sich sowohl auf das Verhalten als auch auf die Wahrnehmung auswirkt.²⁶ Auch in Hinblick auf das Branding sind die Channels und die Touchpoints der Brand Communication und Brand Interaction auf die Digital Natives anzupassen, weshalb eine konkrete Analyse dieser notwendig ist.²⁷

Nach Scholz lassen sich Digital Natives grundlegend nach drei Eigenschaften charakterisieren. Diese sind Connectivity, Collaboration und Convenience.²⁸ Demnach verbringt der Digital Native einen äußert hohen Zeitanteil des Tages mit digitalen Medien und Devices, ist den Großteil der Wachzeit online, erwartet eine Reaktion in Echtzeit und ist bestens vernetzt.²⁹ Der Begriff Collaboration beschreibt im Zusammenhang mit Digital Natives das starke Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gemeinschaft, welches sich beispielsweise an der Orientierung an Rezensionen und Empfehlungen von sozialen Kontakten zeigt.³⁰ Collaboration wird auch im Zusammenhang mit dem Brand Management deutlich, was bedeutet, dass hier eine Bereitschaft der Bindung beziehungsweise der Zugehörigkeit besteht. Somit sind besonders enge Relationships möglich und die vertrauenswürdige Interaktion miteinander. Die Bereitschaft, eine Brand zu empfehlen ist hierbei auch von besonders großem Wert. Convenience als Kerncharakteristika der Digital Natives beschreibt die bevorzugten bequemen, digitalen Lösungen, die das Leben zeitsparend erleichtern.³¹ Nicht zu vernachlässigen ist hierbei die Orientierung auf Erlebnisse und die Orientierung auf das freiheitsliebende Individuum.³²

Nachdem die grundlegenden Attribute der Digital Natives durch eine Brand aufgenommen worden sind, ist es essenziell notwendig, Verhalten und Erwartungen dieser relevanten Zielgruppe zu identifizieren, um Anpassungen bei der Ausgestaltung der Brand zu berücksichtigen.

2.1.2 Aktuelles Verhalten und aktuelle Kundenerwartungen der Digital Natives

Anhand der Megatrends, welche das Zukunftsinstitut in Frankfurt am Main ermittelt, lassen sich erste Tendenzen zum aktuellen Verhalten und zu den aktuellen Kundenerwartungen innerhalb des Digital Ages finden. Zu den 12 Megatrends unserer Zeit gehören Wissenskultur, Urbanisierung, Konnektivität, Individualisierung, Neo-Ökologie, Globalisierung, Gender Shift, Gesundheit, New Work, Mobilität, Silver Society und Sicherheit.³³ Diese Megatrends markieren Veränderungen, die die Gesellschaft bis hin zum Individuum bereits prägen und zukünftig prägen werden.³⁴ Megatrends verändern grundlegend und langfristig das globale Zusammenleben und sind ein geeigneter Indikator für die Ausrichtung der Wirtschaft, Unternehmen und Brands.³⁵ Viele dieser Megatrends geben Auskunft über die notwendigen Anpassungen auf Hinblick der veränderten Erwartungen und Verhaltensweisen der möglichen Kunden einer Brand.

Auch PricewaterhouseCoopers kam in der Studie Global Consumer Insights Survey 2019 zu ähnlichen Erkenntnissen. PwC prognostizierte konkrete Zukunftserwartungen für Deutschland innerhalb des Zeitraums von 2019 bis 2025.³⁶ Für den Sektor Retail und Consumer formulierte PwC fünf Kernaussagen. Zum einen gehört Online Shopping bereits zum Alltag und untersuchte Europäer kaufen täglich, wöchentlich und monatlich häufiger über einen Online Channel als aus dem stationären Handel.³⁷ Außerdem erwarten deutsche Konsumenten eine Lieferung so schnell wie möglich und bestmöglich kostenlos, da die Zahlungsbereitschaft für den Versand äußert gering ist.³⁸ Des Weiteren kam PwC nach der Untersuchung in Deutschland zu dem Ergebnis, dass das Thema Nachhaltigkeit einen enormen Einfluss auf das Kaufverhalten hat und die Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Prozesse und nachhaltige Produkte eine höhere ist.³⁹ Die vierte Erkenntnis bezieht sich auf die Wahrnehmung von stationären Ladengeschäften, welche eher als Showrooms und soziale Treffpunkte genutzt werden, an welchen Produkt- und Markenerlebnisse im Vordergrund stehen anstelle einer breiten Produktauswahl.⁴⁰ Die letzte Kernerkenntnis betrifft den Wunsch nach schnellen und anwenderfreundlichen Bezahlverfahren.⁴¹

Deutlich wird die hohe Relevanz des digitalen Konsums und der kundenzentrierten Customer Journey von der Informationsbeschaffung, der Bestellung, der Lieferung bis hin zum Bezahlverfahren. Der Handelsverband Deutschland stellte in einer Studie aus dem Jahr 2019 fest, dass der Onlineanteil je Branche am jeweiligen Gesamtmarkt Jahr für Jahr weiterhin zunimmt, wobei die Branche Fashion und Accessoires den größten Anteil am Onlinevolumen ausmacht.⁴² Auch die durchschnittlichen Onlineausgaben pro Online Shopper steigen jährlich an. Im Durchschnitt gaben diese im Jahr 2019 etwa 1355 € für Onlineeinkäufe aus.⁴³ Die Personen der Altersgruppe zwischen 14 und 29 Jahren weisen in Deutschland im Jahr 2019 einen Anteil von 80 % Online Shoppern aus.⁴⁴ Diese Altersgruppe entspricht den der Digital Natives. In der Altersgruppe zwischen 30 und 59 Jahren liegt die Quote der Online Shopper mit einem Anteil von 79,2 % nur knapp darunter.⁴⁵ Die Altersgruppe der 60-Jährigen und Älteren nutzt zu einem Anteil von 34,5 % die Möglichkeit des Online Shoppings.⁴⁶ Die tägliche Intensität des Online Shoppings betrug im Jahr 2017 täglich 16 Minuten in der Gesamtbevölkerung, im Jahr 2018 sank die Minutenzahl auf 9, so eine Studie von ARD und ZDF.⁴⁷ Die Ursache für die Reduktion der Dauer des Online Shopping geht auf die verbesserten Prozesse zurück. Auch relevant ist die Informationssuche über Online Channels bevor im stationären Handel eingekauft wird, denn mehr als die Hälfte der Umsätze sind mit einer vorherigen Onlinevorbereitung verbunden.⁴⁸ Diese Erkenntnis ist für die Gestaltung einer wirkungsvollen Digital Brand Experience äußert relevant, denn selbst beim Kauf von tangiblen Produkten informiert sich der Konsument online. Bei der Informationsbeschaffung können also bereits Markenerlebnisse geschaffen werden, um einen Kauf zu begünstigen. Die Bedeutung von Multi-Channel- und Cross-Channel-Käufen hat in den letzten Jahren ebenfalls zugenommen.⁴⁹

Relevant bei der Gestaltung der Digital Brand Experience ist auch das bevorzugte Device. Personen in Deutschland nutzten 2019 zum Online Shopping zu 52 % den PC oder einen Laptop, zu 34 % ein Smartphone und zu 14 % ein Tablet.⁵⁰ Hieraus ergibt sich die Herausforderung der Kompatibilität des Online-Angebots auf allen Devices und die Verknüpfung zu einem Omnichannel-Management.

Im Allgemeinen haben die mediale Internetnutzung und die digitale Kommunikation an Zuwachs gewonnen. ARD und ZDF stellten in ihrer nationalen Onlinestudie aus dem Jahr 2018 eine Onlinequote von 90,3 % aller Personen in Deutschland fest.⁵¹ In der Altersgruppe der 14- bis 19-Jährigen nutzten 100 % der Befragten das Internet und davon 97,7 % täglich.⁵² Die 20- bis 29-Jährigen in Deutschland nutzen zu 99,5 % das Internet, wobei in dieser Altersgruppe 98 % der Personen das Internet täglich nutzen.⁵³ Es ist dennoch eine deutliche Steigerung der täglichen Onlinenutzung zu verzeichnen. Ebenfalls gestiegen ist die mobile Unterwegsnutzung des Internets. So sind täglich 70 % der 14- bis 29-Jährigen mobil online.⁵⁴ Außerdem führen mobile Geräte zu einer häufigeren und längeren Internetnutzung.⁵⁵ Die tägliche Nutzungsdauer des Internets hat sich in 2018 im Vergleich zu 2017 erhöht. Die Gesamtbevölkerung nutzt durchschnittlich 196 Minuten am Tag das Internet.⁵⁶ In der Altersgruppe 14 bis 29 sind es sogar 353 Minuten täglich.⁵⁷ Der Digital Native nutzt das Internet vordergründig zur medialen Nutzung, gefolgt von der Individualkommunikation und an dritter Stelle zur sonstigen Nutzung, was beispielsweise Online Shopping, Gaming und Informationssuche beinhaltet.⁵⁸ Auch in der Studie von ARD und ZDF wird deutlich, dass das Smartphone enorm an Relevanz gewonnen hat. So ist das Smartphone das meist genutzte Device unter den Digital Natives, anders ist dies bei allen älteren Altersgruppen.⁵⁹ Nach einer Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft ebenfalls aus dem Jahr 2018 geht hervor, dass 54 % der befragten 14- bis 24-Jährigen außerdem angaben, immer online zu sein.⁶⁰ Diese Altersgruppe gab auch an, für digitale Aktivitäten zu 74 % das Smartphone zu nutzen.⁶¹

Aus zahlreichen aktuellen Studien wird deutlich, dass die Nutzung digitaler Medien und Devices nach wie vor an Bedeutung gewinnt und das vor allem für die Digital Natives. Aus diesem Grund ist es sinnvoll herauszufinden, welche konkreten Anforderungen die Digital Natives an eine Brand stellen. Der jüngeren Hälfte der Digital Natives ist beispielsweise die Mobile Experience, die Brand Personality, das Design, der Spaßfaktor, die Unternehmensloyalität und das Vertrauen erheblich wichtiger als dem Durchschnitt der Gesamtbevölkerung, was aus einer Studie von PricewaterhouseCoopers aus dem Jahr 2018 hervorgeht.⁶² Im Allgemeinen nimmt Brand Experience demnach einen besonderen Stellenwert ein. Nach der Havas-Studie erwarten 75 % aller befragten Deutschen eine klare Haltung von einer Brand und dass sich die allgemeinen Anforderungen an eine Brand drastisch erhöht haben.⁶³ Dreiviertel aller deutschen Konsumenten erwarten außerdem eine aktive Beteiligung an der Lösungsfindung für soziale und ökologische Probleme.⁶⁴ Ableiten lassen sich hieraus gesteigerte Anforderungen an Qualität und Authentizität einer Brand. Grundlegend müssen auch Nutzen und Mehrwert, die die Marke erschaffen möchte, erläutert und an die Konsumenten herangetragen werden. Ebenfalls fließt in der Gestaltung der Brand Experience die Kreation von Brand Content mit ein. Havas ermittelte 2019 in einer Studie, dass 88 % der Befragten relevanten Content von einer Brand erwarten, jedoch werden 60 % des produzierten Contents als belanglos erachtet.⁶⁵

Relevanz von Content besitzt einen hohen Stellenwert für Digital Natives, da deren Informationsverhalten ein anderes ist. Auch Batten & Company vertritt die Auffassung, dass es im Zeitalter des Digital Age und in der Zielgruppe der Digital Natives nicht ausreichend ist, über rationalen und emotionalen Nutzen einer Brand über One-Way Communication zu informieren.⁶⁶ Aus demselben Grund geht Batten & Company davon aus, dass sowohl Werbung als auch generelle externe Kommunikation einer Brand wirkungslos sind, sofern sie keinen Mehrwert schaffen.⁶⁷ Um einen Mehrwert und eine wertvolle Brand Experience mit hoher Relevanz zu schaffen, müssen zuvor die tatsächlichen Bedürfnisse der Konsumenten ergründet werden. Hilfreich sind hierbei die sechs Rollen von Content, die Havas ermittelt hat. Inspire, Entertain, Educate, Inform, Help und Reward sind demnach die geforderten Funktionen von Brand Content, welche Konsumenten in Deutschland einfordern.⁶⁸ Entertain schließt beispielsweise Gamification als unterhaltende, spielerische Elemente in der Interaktion zwischen einer Marke mit ein. Brands müssen diesbezüglich einen erlebbaren Service kreieren und zu einem Mehrwert beitragen. Klassische Werbung erfüllt häufig nämlich keine der Rollen des Brand Contents. Batten & Company rät zur Schaffung eines Service-Ökosystems, in welchem die Bedürfnisse der Kunden, die Ziele des Unternehmens und notwendige Technologien Verschmelzung finden.⁶⁹ Nicht umsonst gewann Service Design an solch hohem Stellenwert, denn es versucht diese drei Themen bestmöglich zu vereinen und zu gestalten. Service Design beinhaltet User Experience Design (UX), User Interface Design (UI) und Aspekte der Usability zur Schaffung einer nutzerfreundlichen, kundenzentrierten, servicenahen und visuell ansprechenden Oberfläche für die User und Customer.⁷⁰

Digital Natives fordern die Möglichkeit des digitalen Konsums von materiellen Produkten und Dienstleistungen aus vielerlei Gründen ein. Einer der Hauptgründe ist die Convenience, also die Bequemlichkeit. Der Handelsverband Deutschland ermittelte, dass 86 % der Konsumenten aus Gründen der Bequemlichkeit Online Shopping betreiben.⁷¹ Hiermit einher geht auch die Möglichkeit, unabhängig von Ort und Zeit einzukaufen. Die Hälfte der 14- bis 34-Jährigen kann sich außerdem vorstellen, den Großteil und sogar alle Einkäufe über das Internet zu erledigen, geht aus einer Studie des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft aus dem Jahr 2018 hervor.⁷² Erreichbarkeit ist ebenfalls eine Erwartungshaltung, die insbesondere den Customer Service einer Brand vor enorme Herausforderungen stellt. Der Handelsverbands Deutschland stellte hierzu vertiefende Untersuchungen in einer Studie aus dem Jahr 2019 an und fand heraus, dass User von Apps mit Online Shop vor allem einen schnellen Zugang, einen schnellen Bestellprozess, eine übersichtliche Produktdarstellung, Zugang zu exklusiven Angeboten, Push-Nahrichten und individuelle Produktvorschläge schätzen.⁷³ Schnelligkeit, Service und nahtlose Übergänge zu unterschiedlichen Kanälen führen zu einer enormen Convenience in der Wahrnehmung der Digital Natives, weshalb diese als Anforderung an die Brand Experience zu identifizieren sind.

Influencer spielen besonders bei der jüngeren Hälfte der Digital Natives eine bedeutsame Rolle. So haben nach dem Bundesverband Digitale Wirtschaft 44 % befragter 14- bis 24-Jähriger im Jahr 2018 schon einmal ein Produkt erworben, welches lediglich durch einen Blogger oder Influencer empfohlen wurde.⁷⁴ Nur 30 % der 25- bis 34-Jährigen waren hierzu bereit.⁷⁵ Bei der Erstellung von Brand Campaigns über Influencer gilt also besonders zu betrachten, welche genaue Altersgruppe mit dazugehörigen Präferenzen die Zielgruppe sein soll. Dennoch wird deutlich, dass Digital Natives eher zu einer Kaufentscheidung neigen, wenn Personen sie dazu ermutigt haben. Social Media bietet dennoch ein breites Feld zur Gestaltung einer Digital Brand Experience. Mit fast 100 Minuten Nutzungsdauer am Tag liegen die Digital Natives vor allen anderen Konsumenten.⁷⁶ Digital Natives erwarten in Social Media vor allem eine Kommunikation auf Augenhöhe und eine schnelle Reaktion auf Anliegen.⁷⁷ Die Besonderheit von Social Media ist der nicht-lineare Dialog, welcher kollaborativ, interaktiv, iterativ und simultan auf verschiedenen Channels stattfindet.⁷⁸ Außerdem wird der Konsument zum Produzenten von Inhalten und hat die Möglichkeit, sich selbst zu verwirklichen und erfährt das Gefühl, im Zentrum der Brand zu stehen. Durch nachhaltige und iterative Interaktion baut der Digital Native Brand Trust und Loyalty auf.⁷⁹ Die Möglichkeiten die Social Media bietet stellen sich für das Brand Management im Zweifel als enorme Schwierigkeit heraus. Über Social Media können User unabhängig von Ort und Zeit in einem enormen Tempo über vielfältigste Formate kommunizieren. Das erwarten auch die User von Social Media von einer Brand bei einer solchen Präsenz. Social Media eignet sich dennoch hervorragend dazu, authentischen und zielgruppengerechten Content zum Themenbereich der Brand zu kreieren und die Möglichkeit zur Erstellung von User Generated Content anzubieten. Digitale Technologien ermöglichen über Social Media, als Instrument zur Sammlung von Nutzerdaten, die zielgerichtete Kommunikation zu präferierten Themen. Somit gelingt eine individuelle, kundenzentrierte und authentische Kommunikation zwischen Digital Native und der Brand.

Digital Natives verhalten sich neuartigen Technologien gegenüber deutlich aufgeschlossener und weisen ein deutlich höheres Interesse auf, diese zu entdecken und auszuprobieren. Aus diesem Grund sind insbesondere Digital Natives von hohem Interesse für innovatives Branding innerhalb des Digital Age. Beispielsweise gehen 72 % der 14- bis 24-Jährigen und 71 % der 25- bis 34-Jährigen davon aus, in Zukunft mit Chatbots und Voice Assistants Kommunikation und Einkäufe zu erledigen.⁸⁰ Brands können demnach auch für Anziehungskraft sorgen, wenn sie die Lösung auf Problemstellungen bieten oder Innovationen hervorbringen. Im nachfolgenden Kapitel wird näher auf die Möglichkeiten eingegangen, in welcher Art und Weise das Brand Management mit den Möglichkeiten des Digital Age herausstechen kann und wie weit sich das ganzheitliche Branding dadurch verändert.

Eine weitere Anforderung, welche Digital Natives stellen, ist die ganzheitliche Brand Experience, unabhängig davon, welcher Kanal genutzt wird.⁸¹ Hierbei geht es nicht um 360-Grad-Kommunikation, sondern um Seamless Brand Experience, bei welcher dem Konsumenten nicht auffällt, welchen Channel er nutzt oder ob zwischen diesen gewechselt wird. Über die Hälfte der Digital Natives nimmt ohnehin nicht mehr wahr, ob sie gerade Online oder Offline Medien und Inhalte konsumieren.⁸² Wichtig ist es deshalb, anhand von Customer Journeys zu entwickeln, welche Anliegen an welchem Brand Touchpoint gelöst werden können.⁸³ Der Konsument ist lediglich daran interessiert, sein Anliegen zu klären und dabei eine angenehme Brand Experience wahrzunehmen. Die Aufgabe des Brand Management ist es, an dem gewählten Touchpoint das Anliegen bestmöglich zu erfüllen oder zu einem geeigneten Channel weiterzuleiten. Bei der Kontaktaufnahme zu einem Unternehmen mit beispielsweise einem Serviceanliegen sind den Konsumenten die Aspekte Kompetenz, Zuverlässigkeit und Hilfsbereitschaft am wichtigsten, fand Pidas in einer Studie im Jahr 2017 heraus.⁸⁴ Besonders Digital Natives erwarten eine schnelle Problemlösung, sind aber neben der Nutzung von Customer Services bereit, sich auch selbst über die Möglichkeiten des Self-Services zu behelfen und bevorzugen diese Möglichkeit sogar.⁸⁵ Die Möglichkeiten des Self-Services müssen allerdings technisch geschaffen werden, was Unternehmen vor Herausforderungen stellt. Bedeutsam ist dem Digital Native vor allem, dass Anliegen in kürzester Zeit gelöst werden können.

Zusammenfassend lassen sich eine Reihe von Anforderungen der Digital Natives an eine Brand beziehungsweise an eine Brand Experience zusammentragen. So müssen Brands einen klaren Nutzen und eindeutige Mehrwerte ausweisen und an die Konsumenten transportieren. Ohne diese fehlen die Beweggründe zum Konsum einer Brand oder Gründe für die Bindung an diese. Digital Natives erwarten Authentizität und Qualität und sind in der Lage, durch die Möglichkeiten des Internets als Informationsquelle, diese nachzuvollziehen und zu prüfen, bevor sie Produkte oder Dienstleistungen erwerben. Nachweislich erwarten Digital Natives die Möglichkeiten orts- und zeitunabhängig zu konsumieren und Serviceleistungen in Anspruch zu nehmen. Hierbei möchten sich Digital Natives in der Kanalauswahl nicht beschränken lassen und erwarten eine Seamless Omnichannel Experience, bei welcher die Grenzen zwischen den Kanälen nicht mehr spürbar sind und die aktuellen Bedürfnisse in jedem Falle erfüllt werden. Hierauf baut sich auch die Anforderung der Convenience der Digital Natives an die Brand. Jegliche Interkation muss demnach als bequem und serviceorientiert wahrgenommen werden und schnell zum Ziel des Konsumenten führen. Digital Natives weisen hohe Erwartungen an den Customer Service auf. Darüber hinaus erwarten Digital Natives ein großartiges Markenerlebnis, sinnvollen Content und Entertainment innerhalb der Brand Interaction. Durch die Möglichkeiten der digitalen Technologien erwarten Digital Natives individuelle Kommunikation und Interkation mit der Brand auf Augenhöhe. Die sozialen Medien haben einen besonderen Stellenwert in der digitalen Kommuni­kation der Digital Natives. Besondere Präferenzen der Digital Natives in der Nutzung digitaler Devices stellen außerdem neue Anforderungen an die Usability und das Service Design. Experience und Interface müssen demnach mithilfe von Design nutzerfreundlich und servicenah gestaltet und auf jegliche Channels nahtlos übertragen werden. In der empirischen Untersuchung sollen die Anforderungen und veränderten Verhaltensweisen der Digital Natives vertiefend untersucht werden, um bisherige Erkenntnisse zu bestätigen und Aussagen zu den Hypothesen treffen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aktuelle Anforderungen der Digital Natives an eine Brand

Quelle: Eigene Darstellung

2.1.3 Wie das Digital Age das Branding verändert

Das Digital Age definiert das digitale Informationszeitalter, welches sich etwa 1990 in der ersten Evolutionsstufe befand.⁸⁶ Die Besonderheit ist hierbei, dass digitale Technologien in Wirtschaft und Gesellschaft zum Einsatz kommen und die Möglichkeit bieten, Informationen rasant zu verbreiten und auszutauschen.⁸⁷ Die erste Evolutionsstufe des Digital Age zeichnet sich durch die Nutzung von Computern in den 1990er Jahren aus.⁸⁸ Das 21. Jahrhundert leitete die zweite Evolutionsstufe mit der Einführung mobiler Geräte ein.⁸⁹ Hierauf folgte die aktuelle dritte Evolutionsstufe, welche sich durch die Reife von digitalen Systemen und dem Internet auszeichnet.⁹⁰ Ab 2030 wird angenommen, dass eine zunehmende Verschmelzung der realen Welt und der digitalen Welt zu verzeichnen sein wird.⁹¹ Die Digital Natives wurden bereits innerhalb des Digital Age geboren und sind in diesem aufgewachsen. Somit sind sie mit den Besonderheiten der Evolutionsstufen vertraut und betrachten die Auswirkungen auf die Wirtschaft als selbstverständlich.

Treiber des Digital Age ist die Digitalisierung, die die Implementierung von digitalen Technologien in bestehende Prozesse oder auch in Geschäftsmodelle meint.⁹² Darüber hinaus kann in der Wirtschaft eine digitale Transformation beobachtet werden, bei der es unter Anwendung digitaler Technologien zur Umsetzung neuer innovativer Geschäftsmodelle oder Ähnlichem kommt.⁹³ Von digitaler Disruption wird gesprochen, wenn es darüber hinaus zur Umwälzung oder zur Zerschlagung bestehender Modelle kommt.⁹⁴ Die Digitalisierung transformierte und revolutionierte die Wirtschaft so immens, dass nun von der Industrie 4.0 und einer digitalen Revolution gesprochen wird. Bereits in der vorherigen Epoche der Industrie 3.0 kamen Computer, Robotertechnik und Automatisierung zum Tragen.⁹⁵ In der sogenannten Industrie 4.0 kommt es nun aber zur Vernetzung, zu cyber-physischen Systemen, zum Internet of Things und zu weiteren Innovationen.⁹⁶ Im Unterschied zur Industrie 3.0 werden innerhalb der Industrie 4.0 Menschen nicht nur durch Maschinen unterstützt, sondern Maschinen ersetzen den Menschen und dessen Denkfähigkeit. Auch im Brand Management sind die Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft spürbar. Erst in den Zeiten des Digital Age gewann Digital Brand Management über digitale Channels an Bedeutung und führte ebenfalls zu einer Transformation des Branding. Im Jahr 2014 stellten auch Bathen und Jelden in einer Studie heraus, dass die Digitalisierung als größte Herausforderung für das Brand Management in der Wirtschaft betitelt wird.⁹⁷ Die digitalen Touchpoints und Channels sind vielfältig, die Datenmengen riesig und die Geschwindigkeit in der Wirtschaft hat zugenommen. Veränderungsprozesse vollziehen sich deutlich schneller als noch vor dem Digital Age. Dies lässt sich bereits bei Betrachtung der industriellen Revolutionen erkennen. Die Industrie 4.0 folgte enorm schnell auf die dritte industrielle Revolution.⁹⁸ Digital Natives, welche mit digitalen Technologien aufgewachsen sind und diese als gewöhnlich wahrnehmen, stehen den Schwierigkeiten des Brand Managements hinsichtlich der Herausforderungen der Digitalisierung entgegen. Vermutlich besteht hierbei wenig Verständnis, sofern sich Marken nicht den Erwartungen innerhalb des Digital Age angleichen. Doch obwohl die Digitalisierung neue Herausforderungen mit sich bringt, ermöglicht sie Branding auf einer neuen Ebene.

In der Wirtschaft wird auch von Marketing 4.0 und Branding 4.0 gesprochen. Auch hierbei ist der Einfluss der Digitalisierung und der Einzug digitaler Technologien zu verzeichnen. Marketing 4.0 spielt sich innerhalb der digitalen Wirtschaft ab und verlangt eine Integration von Online- und Offline-Marketing.⁹⁹ Unter dem Begriff Branding 4.0 wird vor allem die Ausrichtung auf Digital Branding und Customized Brand Experiences verstanden, da im aktuellen Zeitalter die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden genaustens analysiert werden können.¹⁰⁰ Die Relevanz von Digital Brand Experience im Digital Age, die sich an menschlichen Bedürfnissen orientiert, wird hierbei deutlich.

Zahlreiche digitale Technologien ermöglichen die Gestaltung einer digitalen Brand Experience. Innerhalb des digitalen Brand Managements können immense Mengen von Daten erhoben, gespeichert und ausgewertet werden, was zuvor innerhalb des Offline Marketing nur bedingt möglich war. Der Aufbau großer Datenbestände wird Big Data genannt und verhilft dem Brand Management über Big Data Analytics zum Beispiel Kundeninformationen auszuwerten.¹⁰¹ Aus den gewonnenen Daten lassen sich Muster erkennen und es kann mit geringeren Streuverlusten gezielter an Konsumenten kommuniziert werden.¹⁰² Die Herausforderung im Gebiet von Big Data besteht für das Brand Management darin, die richtigen Daten auszuwerten, die im Ergebnis Aussagekraft aufweisen. Doch zu Beginn müssen Möglichkeiten geschaffen werden, um an Daten von Konsumenten mit deren Einverständnis zu gelangen. Auch hierbei muss sichergestellt werden, dass die Brand Experience sich an sämtlichen Markenattributen orientiert. Analytics kann an digitalen Brand Touchpoints angewandt werden. So eignen sich Webanwendungen, soziale Netzwerke, Suchmaschinen, Apps für digitale Devices und Geräte mit intelligenten Sensoren für die Gewinnung von Daten und der späteren Auswertung dieser.¹⁰³ Das Sammeln von aussagekräftigen Consumer Insights ermöglicht insbesondere Social Media, da die User hierbei sehr individuelle Daten von sich preisgeben. Im Digital Age ist Data Driven Marketing und der damit verbundene zielgerichtete Umgang mit Daten sowie effiziente, individuelle Ansprache der Kunden von enormer Bedeutung.¹⁰⁴ Deloitte empfiehlt Unternehmen in einer Studie aus dem Jahr 2017 zusätzlich zu Customer-Relationship-Management-Systemen die Nutzung einer Data Management Platform, die im Unterschied zu CRM-Tools auf Grundlage von Datentrends personalisierte Werbung, Personalisierung von Websites und Programmatic Advertising, also den automatischen und individualisierten Ein- und Verkauf von Werbeflächen, ermöglicht.¹⁰⁵

Eine häufig verwendet Technologie, die Big Data und Analytics zuvorkommt, ist Cloud Computing. Durch diese werden Computingressourcen wie beispielsweise Server, Speicher, Datenbanken, Netzwerkkomponenten, Software, Analytics und intelligente Funktionen zur Verfügung gestellt.¹⁰⁶ Das Brand Management hat somit die Möglichkeit diese technologischen Funktionen einzukaufen und muss diese nicht zwingend selbst entwickeln und bereitstellen. Daten können durch Cloud Computing auch an vielerlei Schnittstellen genutzt werden. Application Programming Interface (API) ist eine weitere Technologie, die eine Schnittstelle eines Softwaresystems bereitstellt, um das System in andere Programme einzubinden.¹⁰⁷ Content kann hierdurch dynamisch in andere Programme integriert, weiterverarbeitet, gefiltert oder verändert dargestellt werden.¹⁰⁸ Das Brand Management sollte die Nutzung von API in Betracht ziehen, um insbesondere in Zeiten vieler digitaler Veränderungen, Zugang zu Daten und Softwaresystemen zu erhalten und davon zu profitieren. Einen ähnlichen Gedanken verfolgen auch Networks und Platforms im Digital Age. Diese technischen Infrastrukturen ermöglichen den Austausch von Informationen und Daten, Kommunikation, Diskussion und globale Vernetzung. Hierunter fallen auch soziale Netzwerke und Social-Media-Plattformen, die im Digital Age und vor allem für Digital Natives eine enorme Relevanz aufweisen. In der PwC Markenstudie von 2019 wird Social Media als enorme Chance für Brands in Zeiten des Digital Age herausgestellt.¹⁰⁹ Befragte Experten gehen in diesem Zusammenhang auch davon aus, dass der Einfluss von Social Media auf den Markenwert weiterhin in den nächsten Jahren steigen wird und auch die Budgetierung für digitale Markenstrategien dementsprechend angepasst wird.¹¹⁰ Dennoch stellte PricewaterhouseCoopers die Beeinflussung des Brand Image durch Social Media als größte Herausforderung für das Brand Management in den nächsten fünf Jahren heraus.¹¹¹

Das Digital Age bringt allerdings Entwicklungen hervor, bei denen Maschinen und Computer Intelligenzleistungen hervorbringen, die zuvor nur dem Menschen vorbehalten waren. Artificial Intelligence (AI) ist eine Technologie, die einzelne oder mehrere menschliche Fähigkeiten, wie beispielsweise das Erkennen und Analysieren von Texten, Bildern, Sprache oder strategischen Spielzüge, auf Maschinen überträgt.¹¹² Bei der Generierung von Consumer Insights kann auch AI von hohem Nutzen sein und wird vordergründig für die Ausgestaltung einer positiven Brand Experience, bei der Erhöhung der Kundenzufriedenheit und im Customer Service genutzt.¹¹³ Die Generierung von Wissen aus Erfahrungen über mathematische Techniken wird als Machine Learning (ML) bezeichnet und bildet ein Teilgebiet von AI.¹¹⁴ Machine Learning kann demnach als selbstlernendes System verstanden werden, welches sich durch Erfahrungen verbessert. ML ermöglicht unter anderem Natural Language Processing (NLP), eine Technologie, bei welcher menschliche Sprache maschinell verarbeitet wird und die Kommunikation zwischen Mensch und Computer ermöglicht.¹¹⁵ Aber auch die optische Zeichenerkennung wird hierdurch ermöglicht. Mithilfe von Deep Learning (DL) und Artificial Neuronal Networks besitzen Maschinen die Fähigkeit, Strukturen zu erkennen, Erkenntnisse zu evaluieren und selbstständig zu verbessern.¹¹⁶ Artificial Intelligence kann dem Brand Management zur Gewinnung, Evaluierung und zielgerichteten Nutzung von Kundendaten und Kundenbedürfnissen verhelfen. AI-Chatbots können innerhalb des Customer Service zu einer schnellen Lösung der Kundenanliegen und zu einer positiven Brand Experience beitragen.

Eine weitere ähnliche Innovation des Digital Age bezieht sich auf Kommunikations- und Informationstechniken und nennt sich Internet of Things (IoT). Im Fokus steht hierbei die Vernetzung von intelligenten Gegenständen sowohl untereinander als auch mit dem Internet.¹¹⁷ Sowohl in privaten Haushalten als auch in der Industrie sind Smart Objects als Bestandteil des Internet of Things zu finden und haben die Möglichkeit, selbstständig zu agieren, sich Situationen anzupassen und auf bestimmte Szenarien autonom zu reagieren ohne zwingend einen menschlichen Befehl zu erhalten.¹¹⁸ Die Verschmelzung zwischen der realen und virtuellen Welt wird hierbei deutlich. Das Internet of Things ermöglicht viele autonome Prozesse und kann hohe Anforderungen der Digital Natives erfüllen und durchaus zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit und Bindung durch Innovationen beitragen.

Eine weitere Technologie, die die Grenzen zwischen realer und virtueller Welt verschwinden lässt, ist Virtual Reality (VR). Hierbei erhält die Immersion, also die virtuelle Realität, und immersives Storytelling Einzug in das Branding. VR ist im Grundsatz eine künstliche Wirklichkeit, die durch spezielle Hard- und Software geschaffen wird.¹¹⁹ Genutzt wird hierbei eine VR-Brille, ein VR-Headset oder eine Kombination aus beidem. Nachdem VR bislang vor allem im Medienkonsum genutzt wurde, sind Tendenzen zu erkennen, dass diese Technologie auch auf Brands, die Wirtschaft, die Industrie und die Medizin angewandt werden kann.¹²⁰ Virtual Reality kann dabei helfen, Digital Brand Experience für Konsumenten real zu gestalten und beispielsweise Produkte der Brand virtuell zu präsentieren. Der enorme Vorteil von VR ist die Möglichkeit, den Konsumenten in den Mittelpunkt der VR-Experience zu stellen und eine starke Brand Identity zu schaffen. Augmented Reality (AR) ist die logische Weiterentwicklung von VR und beschreibt die Darstellung einer erweiterten Realität. Hierbei wird eine computergestützte Ansicht der realen Welt um virtuelle, adaptive Aspekte erweitert.¹²¹ AR ermöglicht Brands beispielsweise, Kleidung am Körper des Konsumenten virtuell darzustellen, Make-Up auf Gesichtern zu projizieren oder das Wohnzimmer virtuell einzurichten.¹²² Microsoft gilt als Vorreiter für Mixed Reality, welche AR durch halbtransparente Displays weiterentwickelt und Sprach- und Gestenerkennung zusätzlich integriert.¹²³ Durch diese Weiterentwicklung wird bereits vom Holographic Branding oder von der Holographic Experience gesprochen, da die erweiterte Realität bereits wie Hologramme in der realen Welt erzeugt werden können.¹²⁴ Interaction, Brand Experience, Customer Experience und Aspekte von Human Centricity können durch diese Technologie enorm verbessert werden. Auch hierbei verschwimmen die Grenzen zwischen Realität und Virtualität zunehmend.

Das Digital Age bringt im Allgemeinen eine Vielzahl von digitalen Devices und der somit verbundenen möglichen Gestaltung von Digital Brand Touchpoints mit sich. Auch aus dem Verhalten der Digital Natives lässt sich ein starker Fokus auf digitale Channels und Touchpoints ableiten. Die Customer Journey der Konsumenten hat sich für viele Brands verändert. Doch durch die neuartigen Technologien des Digital Age können Consumer Insights viel leichter generiert werden, sodass eine individualisierte Kommunikation und Interaktion mit dem Konsumenten am richtigen Ort und in der präferierten Art und Weise möglich ist. Aus diesem Grund ist auch von der 360-Grad-Kommunikation im Branding innerhalb des Digital Age abzusehen, da Ineffizienz und Streuverluste auftreten. Vielmehr sollte eine Holistic Experience Strategy entwickelt werden, welche ganzheitlich digitale Möglichkeiten miteinschließt und darauf abzielt, positive Experience zu gestalten.¹²⁵ Durch digitale Technologien ist außerdem Human Centricity im Branding möglich, was Digital Natives auch durchaus einfordern.

Die Digitalisierung innerhalb des Digital Age bringt enorme Veränderung in Bezug auf Qualität und Quantität in der Markenwahrnehmung mit sich.¹²⁶ Im Erleben der Konsumenten schafft die Digitalisierung ausgeprägte Bedürfnisse nach physischer und sensorischer Brand Experience.¹²⁷ Adobe und die Pierre Audoin Consultants stellten 2015 in einer Studie als Core Finding heraus, dass Customer Experience im Digital Age als Kernfokus der Unternehmensstrategie gesetzt werden sollte, da es bislang in vielen Unternehmen an entsprechenden Strategien mangelt.¹²⁸ Auch innerhalb des Digital Branding ist es sinnvoll, multiple Sinne synergetisch an digitalen Touchpoints anzusprechen, um eine optimale Experience zu gestalten.¹²⁹ Von hoher Relevanz ist auch die Erkenntnis aus der Neuroforschung, dass Menschen nur eine Erlebniswirklichkeit aufweisen und nicht in analog und digital trennen, sondern physische und virtuelle Erlebnisse immer stärker zusammenwachsen.¹³⁰ Das Digital Age bringt enorme Herausforderungen in der Gestaltung einer optimalen Omnichannel-Lösung durch Integration von Online- und Offline-Marketing mit sich. Jedoch können die Anforderungen der Konsumenten durch digitale Technologien präzise analysiert und individualisiert über das Brand Management erfüllt werden. In Zeiten des Digital Age bedarf es einer Human-Centered Brand Experience an digitalen Touchpoints, insbesondere für Digital Natives.

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Abb. 2: Technologien zur Unterstützung im Branding innerhalb des Digital Age

Quelle: Eigene Darstellung

Zwischenfazit & Key Learnings Digital Natives lassen sich als enorm relevante Zielgruppe von Brands identifizieren und bilden einen bedeutenden Teil der werberelevanten Zielgruppen ab. Allerdings weisen sie durch das Aufwachsen mit digitalen Technologien enorme Unterschiede im Verhalten und in den Anforderungen innerhalb der Brand Interaction im Vergleich zu älteren Generationen auf. Entgegen häufiger Altersdefinitionen kann als Zwischenfazit festgestellt werden, dass die ältesten Digital Natives Ende der 1980er und Anfang der 1990er Jahre geboren worden sind, tatsächlich mit digitalen Technologien ausgewachsen sind und dadurch neuartige Kompetenzen und Verhaltensweisen aufweisen. Um wirkungsvolle Brand Experience für diese Zielgruppe zu gestalten, bedarf es einer Analyse des Verhaltens und der Erwartungshaltungen gegenüber einer Brand, welche das Potenzial zur Love Brand besitzt. Bei der Untersuchung der aktuellen Verhaltensweise der Digital Natives fällt vor allem die starke Nutzung der digitalen Devices, Präferenzen zum Online Shopping und hohe Anforderungen an Brands und deren Service auf. Erwartungen der Ziel­gruppe in Bezug auf Brands betreffen vor allem Nutzen der Brand, Mehrwert, Authentizität, Qualität, orts- und zeitunabhängige Interaktionen über Seamless Omnichannel Experience, Convenience, Content, Entertainment, Human-Centered Communication und Interaction, UX-Design, UI-Design und Usability. Das Digital Age mit seinen Technologien ist mitunter Grund für die erhöhten Anforderungen der Digital Natives und stellt dennoch ebenfalls als Enabler Lösungen dieser bereit. In Zeiten des Digital Age verändert sich auch das Branding und stellt neuartige Möglichkeiten bereit. So kann durch Data Driven Marketing eine individuelle, wirkungsvollere Brand Communication entwickelt werden. Big Data, Analytics, Cloud Computing, API, Platforms und Networks stellen technologische Möglichkeiten bereit, um Consumer Insights zu generieren und zu evaluieren. Artificial Intelligence und dessen Teilbereiche bieten neuartige Möglichkeiten um Prozesse automatisiert und mit stetiger Verbesserung durchlaufen zu lassen. Internet of Things, Virtual Reality, Augmented Reality und Mixed Reality machen das Digital Age für Konsumenten erlebbar. Durch den gezielten Einsatz dieser Technologien kann eine neuartige Brand Loyalty und Brand Experience aufgebaut werden. Deshalb sollte im Brand Management ein Fokus auf die Gestaltung einer Digital Brand Experience gelegt werden.

2.2 Brand Management im Überblick

Im folgenden Kapitel wird auf das Branding und das ganzheitliche Brand Management als Prozess eingegangen. Der Begriff der Brand soll näher erläutert werden, um die hohe Relevanz und essenzielle Funktionen dieser herauszustellen. Das Brand Management umfasst vielerlei strategischer und operativer Prozessschritte, welche in Kürze beleuchtet werden sollen, um einen Überblick über jegliche Aktivitäten zu geben. Auch auf die Nähe zur ganzheitlichen Unternehmensführung wird eingegangen. Abgeleitet vom Handlungsfeld der Brand Identity über das extern wahrgenommene Brand Image hinweg, soll die Brand Experience Einordnung finden. Die Bedeutung der Brand Experience wird erklärt und die Relevanz für das ganzheitliche Brand Management herausgestellt. Des Weiteren sollen die aktuell bestehenden Herausforderungen innerhalb des Brand Managements genannt werden, um in den nachfolgenden Kapiteln mögliche Problemlösungen hervorbringen zu können.

2.2.1 Die Relevanz und die Funktionen von Branding

Grundsätzlich lässt sich eine Brand als Bündelung aller Vorstellungen von Konsumenten und Sammlung von funktionalen und nicht-funktionalen Nutzen beschreiben.¹³¹ Die Ansätze der begrifflichen Erläuterungen in der aktuellen Wissenschaft sind vielfältig. Im Groben kann allerdings in vier unterschiedliche Begriffserläuterungen unterschieden werden. Der objektbezogene Markenansatz unternimmt beispielsweise einen Definitionsversuch der Brand über spezifische Eigenschaften von Produkten oder Dienstleistungen.¹³² Eine Brand ist somit das Medium, welches Attribute und Werte auf die angebotene Leistung übertragen soll und in der Erwartung der Konsumenten Implementierung findet. Der anbieterorientierte Definitionsansatz definiert den Begriff der Brand als Absatzkonzept mit allen genutzten Marketinginstrumenten.¹³³ Hierbei beschreibt die Brand eher die Kommunikation und Interaktion mit den möglichen Kunden. Der nachfragebezogene Definitionsansatz zur Brand bezieht sich auf die Markenvorstellungen der Konsumenten und der Markenwahrnehmung.¹³⁴ Die Brand ist hier das kognitive Produkt der Anspruchsgruppen. Zum Teil wird die Brand auch als rechtlicher Schutzgegenstand eines Unternehmens zur Abgrenzung von der Konkurrenz definiert.¹³⁵ Unter Berücksichtigung der Funktionen einer Brand erscheint die Bedeutung und die Definition womöglich einfacher.

Eine grundlegende Funktion einer Brand ist die Vereinfachung der Umwelt durch Differenzierung und Abgrenzung von anderen Marken.¹³⁶ Brands transportieren ihre Attribute an jeglichen Brand Touchpoints und suggerieren bestimmte Eigenschaften, welche der Konsument erwarten kann. Hieraus ergibt sich auch die Orientierungsfunktion, welche eine Differenzierung zwischen den Leistungen von Brands beziehungsweise zwischen den Leistungen von Unternehmen bietet.¹³⁷ Der Konsument hat so die Möglichkeit, sich anhand der Brand zu orientieren, welche Eigenschaften bezüglich der nachgefragten Leistung zu erwarten sind und zu welchen Konditionen. Des Weiteren können Brands und deren Attribute zu einer Kauf- oder Konsumentscheidung antreiben, weshalb die Entscheidungsfunktion von Brand zu nennen ist.¹³⁸ Auch die Herkunft eines Produkts oder einer Dienstleistung kann für jegliche Anspruchsgruppen entscheidend sein, weshalb die Brand über die Herkunftsfunktion verfügt.¹³⁹ Die Qualitätsfunktion einer Brand soll spezifische Qualitätsversprechen auf alle angebotenen Produkten und Dienstleistungen anwenden und die Qualitätserwartung der Konsumenten erfüllen.¹⁴⁰ Beim Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung sollte der Konsument mithilfe dieser Funktion eine bestimmte Qualität erwarten. Hiermit einher geht die Vertrauensfunktion, mit welcher gewisse Markeneigenschaften versprochen werden, sodass der Kunde beim erneuten Kauf darauf vertrauen kann, eben diese Eigenschaften erneut zu erhalten. Insbesondere Informationsasymmetrien und Verhaltensunsicherheiten bei den möglichen Kunden sollen durch die Brand reduziert werden.¹⁴¹ Auch Prestige kann eine Brand hervorrufen, indem beispielweise eine bestimmte Brand Experience oder ein äußerst positives Brand Image hervorgerufen wird.¹⁴² Hieran angelehnt ist die Identitätsfunktion, bei welcher sich ein loyaler Konsument mit den Attributen der Brand identifizieren kann und auf seine eigene Persönlichkeit überträgt.¹⁴³ Eine loyale und besonders emotionale Marke kann sogenanntes Brand Attachment erzeugen, welches als besonders starke Markenbindung zu verstehen ist. Nicht zuletzt kann die Brand auch die Kommunikations- und Werbefunktion einnehmen. Innerhalb dieser Funktion stellt die Brand das Kommunikationsmedium dar, welches Botschaften an die Anspruchsgruppen sendet und mit ihnen in Interaktion tritt.¹⁴⁴

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Abb. 3: Funktionen einer Brand

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Orlamünder 2019, S. 25

Anhand der Lasswell-Formel "Who (product) says what (message) in which channel (media) to whom (consumer) with what effect (impact)?"¹⁴⁵ des Kommunikationsforschers und Politikwissenschaftlers Harold Dwight Lasswell, wird deutlich, welche Fragen die Brand zu beantworten hat und welche Funktionen sie übernimmt. An all diesen wissenschaftlichen Erkenntnissen wird deutlich, dass eine Brand als Gesamtheit aller Bestandteile beschrieben werden kann, die in der Interaktion mit Kunden und möglichen Konsumenten wahrgenommen werden. Aus diesem Grund sind viele strategische Prozessschritte sorgfältig durchzuführen und operativ an den Brand Touchpoints umzusetzen.

Brands erfüllen in der Regel eine Vielzahl von wichtigen Funktionen. Die hohe Relevanz von Brands für den gesamtheitlichen Unternehmenserfolg sind unbestreitbar, so Balmer.¹⁴⁶ Der Wert einer Marke macht nach Schätzungen von PricewaterhouseCoopers durchschnittlich 67 % des gesamten Unternehmenswertes aus.¹⁴⁷ Auch die Aktienrendite, der sogenannte Total Shareholder Return (TSR), von Unternehmen mit starken Brands lagen 1,9 % über dem Gesamtdurchschnitt, wohingegen der TSR Unternehmen mit schwachen Brands um 3,1 % unter dem Durchschnitt lagen, fand McKinsey in einer Studie mit 130 Unternehmen heraus.¹⁴⁸ Gemäß Interbrand schlägt ein Aktienportfolio aus den 40 stärksten Brands der Welt auch jedes Jahr die Benchmark des MSCI World.¹⁴⁹ Bereits seit der ersten Veröffentlichung des „Best Global Brands“ Reports im Jahr 2000, schlägt das Brand Portfolio die traditionelle Benchmark. GEO untersucht seit über 20 Jahren in der IMAGERY-Studienreihe die inneren Markenbilder von Corporate Brands und entdeckte bereits 1998 die Korrelation zwischen der Bereitschaft von Aktionären eine Aktie zu kaufen und der Klarheit des Brand Images des betreffenden Unternehmens.¹⁵⁰ Experten gehen nach der Markenstudie von PricewaterhouseCoopers von 2019 davon aus, dass der Markenwert im Vergleich zu anderen Vermögenswerten in den Unternehmen in den nächsten fünf Jahren noch weiterhin zunehmen wird.¹⁵¹ Aus der hohen Relevanz der Brand und des Markenwerts an Unternehmenswerten heraus, wird deutlich, dass Brands eine enormen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg haben. Marken stehen somit vielfältigen möglichen Zieldefinitionen gegenüber.

2.2.2 Die Ziele des Branding

Die Ziele des Branding lassen sich in erster Linie von den übergeordneten Unternehmenszielen ableiten.¹⁵² Schließlich erfüllen Brands keinen Selbstzweck, sondern sind als immaterieller Unternehmenswert zu verstehen. In aller Regel sind die übergeordneten Ziele eines Unternehmens mit Gewinnerzielungsabsichten das Bestehen des Unternehmens zu sichern und eine positive Rentabilität auszuweisen. Der Unternehmens- und Marktwert sollen darüber hinaus bestmöglich gesteigert werden. Diese Ziele können als Globalziel des Branding definiert werden.¹⁵³

Um die Globalziele zu erreichen, müssen die ökonomischen Ziele zuvor erreicht werden. Um den Fortbestand der Unternehmenstätigkeit am Markt zu sichern und Werte zu erhöhen, müssen Umsätze und darüber hinaus auch Gewinne erwirtschaftet werden. Der wirtschaftliche Erfolg kann mithilfe der Rentabilität ausgedrückt werden, welche eingesetztes Kapital und die Erfolgsgröße ins Verhältnis setzt.¹⁵⁴ Die Steigerung des Markenwertes und die Steigerung der Brand Specific Earnings durch Umsatzerlöse sind typische ökonomische Zielgrößen.¹⁵⁵ Unter Umständen hat dies auch eine Stabilisierung der Einnahmen zur Folge. Des Weiteren ist die Erhöhung des Marktanteils und eine höhere prozentuale Marktdurchdringung ein möglicher Key Performance Indicator.¹⁵⁶ Die Kaufhäufigkeit kann ebenso eine wirtschaftliche Messgröße sein, die Rückschlüsse auf Neukundengewinnung und Loyalität der Bestandskunden liefert.¹⁵⁷ Eine mögliche Zielformulierung wäre auch das Einnehmen einer besonders vorteilhaften Marktstellung, wie die der Markenführerschaft, der Monopolstellung oder das Schaffen von Markteintrittsbarrieren.¹⁵⁸ Auch die Innovations-, Preis- oder Qualitätsführerschaft sind als angestrebte Positionierung möglich.¹⁵⁹ Eine internationale Expansion ist womöglich für einen Teil von Brands als Ziel relevant.¹⁶⁰

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Abb. 4: Zielhierarchie des Brand Managements

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Esch 2019b, S. 27

Die ökonomischen Ziele werden durch die verhaltenswissenschaftliche und psychografische Zielerreichung beeinflusst.¹⁶¹ Hierbei ist das Verhalten jeglicher Stake- und Shareholder, also aller Interessengruppen eines Unternehmens, betroffen. Beispielsweise sind die kognitive Einstellung und das Verhalten von Kunden, potenziellen Neukunden, Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Investoren, Wettbewerbern, Aufsichtsorganen, Staaten, Verbänden, Gewerkschaften, Medien und der allgemeinen Öffentlichkeit von Relevanz. Eine der größten Auswirkungen auf ökonomische Ziele und Globalziele haben wohl die Kunden eines Unternehmens, die den eigentlichen Unternehmenszweck konsumieren. Deshalb sind diese und zusätzlich potenzielle Kunden besonders bei den verhaltenswissenschaftlichen Zielen zu berücksichtigen, weshalb innerhalb des Brand Managements in der Praxis eine zunehmende Customer Centricity zu finden ist.¹⁶² Eine essenzielle Zielgröße ist die Brand Awareness, die den Bekanntheitsgrad einer Marke in Prozent ausdrückt.¹⁶³ Eine weitere kognitive Zielgröße ist ein spezifisches Brand Image, welches in der Außenwirkung als wahrgenommenes Vorstellungsbild der Brand durch die Interessengruppen zu verstehen ist.¹⁶⁴ Eine Nähe zur internen Brand Identity ist hierbei ein weiteres Ziel. Brand Loyalty und eine starke, langanhaltende Customer Relationship. Diese verhaltenspsychologischen Ziele lassen sich auch anhand des traditionellen Marketing Funnels verdeutlichen, der die Phasen Awareness, Consideration, Preference, Intent, Decision, Purchase und Loyalty beinhaltet.¹⁶⁵ Die Kundenzufriedenheit ist eine weitere Zielgröße, die Voraussetzung für die Brand Loyalty ist.¹⁶⁶ Schwachpunkt des Funnels ist, dass er linear und sehr starr ist und womöglich auf eine Vielzahl der Customer Journeys nicht zutrifft. Zum Teil wird deshalb in aktueller Literatur eher von einem Marketing Circle ausgegangen.¹⁶⁷

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Abb. 5: Marketing Funnel

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Powell 2008, S. 52

Bei besonders loyalen Kunden, die sich persönlich stark an die Brand binden, spricht man von Brand Attachment, welches als Zielstellung formuliert werden kann.¹⁶⁸ Bei Brand Attachment kann unterschieden werden in die Ausrichtung der Brand Prominence, bei welcher eher die Repräsentanz der Brand im Kundengedächtnis gemeint ist, sowie in die Brand-Self Connection, bei der die Verbindung zwischen den Eigenschaften der Brand und den Kundeneigenschaften beschrieben wird.¹⁶⁹ Eine psychologische Zielgröße, die der des Brand Attachment ähnlich ist, sich aber auf die Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Employer Brand bezieht, ist das Brand Commitment.¹⁷⁰ Nachweislich bringt dieses Commitment eine Vielzahl positiver verhaltensbezogener Aspekte mit sich, wie die erhöhte Genauigkeit beim Erfüllen von Kundenwünschen, die höhere Weiterempfehlungsbereitschaft der Produkte und Dienstleistungen der Brand an Bekannte und die geringere Anzahl an Fehltagen im Jahr.¹⁷¹ Aus diesem Grund ist nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch die hohe Mitarbeiterzufriedenheit anzustreben. Besonders in der Kommunikation mit den Kunden der Brand ist die Brand Citizenship Behavior von höchster Bedeutung. Brand Citizenship Behavior beschreibt das Verhalten eines Mitarbeiters konform der Brand Identity zur Vermittlung der Attribute der Brand an den Konsumenten.¹⁷²

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Abb. 6: Optimierung des Marketing Funnel unter Berücksichtigung der Bedeutung von Social Media

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Ahrholdt / Greve / Hopf 2019, S. 99

In Hinblick auf die Social Media-Nutzung kann der Marketing Funnel durch ein vierstufiges Modell optimiert werden, auch wenn dieses dem klassischen sehr ähnlich ist. An einem Brand Touchpoint auf Social Media werden die Prozessschritte Attract und Acquire forciert, die in der Folge zu Engagement und Conversion führen.¹⁷³ Nachdem der User gebunden werden konnte, soll das Vergnügen im Vordergrund stehen, um ihn als Brand Advocate zu gewinnen.¹⁷⁴ Durch die digitalen Medien können KPI‘s besonders präzise gemessen werden. Beispielsweise sind die Anzahl von Followern und Abonnementen auf den Social Media Channels, die Share-Anzahl oder die Beitragsreichweite relevant.¹⁷⁵ Weitere KPI’s sind möglicherweise die Conversion Rate (CVR) und die Click Through Rate (CTR), nachdem ein Call to Action oder ein Buying Intent platziert wurde, bis es schließlich zum Kaufabschluss kommt.¹⁷⁶ Zu dem eher traditionellen Key Performance Indicator des Return on Investment (ROI), lassen sich durch digitale Technologien der Return on Advertising Spend (ROAS) oder Return on Experience (ROX) ermitteln und als KPI nutzen.¹⁷⁷

Die Ziele des Branding sind vielfältig. Das Digital Age ermöglicht unzählige Measuring Tools sowie Analytics Tools, welche völlig neue Erkenntnisse aus der Messung der Zielerreichung liefern. Die übergeordneten Ziele des Branding sind im Groben seit den letzten Jahren unverändert geblieben. Dennoch bedarf es in der spezifischeren Zielformulierung einer Angleichung an die neuen Möglichkeiten der digitalen Technologien und an die Veränderungen im Kundenverhalten und den neuen Konsumentenerwartungen.

2.2.3 Die Quintessenz und der Nutzen einer Love Brand

Eine Folge eines optimalen Brand Managements, welches ebenso als verhaltenswissenschaftliches Ziel des Branding formuliert werden kann, ist die Erreichung des Stellenwerts einer Love Brand durch die Kunden. Die Anziehungskraft einer solchen Love Brand beschränkt sich nicht nur auf den bloßen bevorzugten Konsum sondern gleicht der einer menschlichen romantischen Liebesbeziehung.¹⁷⁸ Die Brand Loyalty hält hierbei meist über Jahre an und ist im Optimalfall immun gegen Preispremium und Fehler der Brand.¹⁷⁹ Einige Parallelen zu der menschlichen Liebe in der romantischen Beziehung lassen sich finden. Die Neurowissenschaft geht davon aus, dass es sich bei der Liebe um eine Form der Obsession handelt, da bei Verliebten ein ähnlicher Serotoninpegel festzustellen ist, wie bei Menschen mit einer Zwangsstörung.¹⁸⁰ Neben einer Form der Besessenheit führen romantische Gefühle ebenso zu einem rauschartigen hohen Dopaminspiegel. Dopamin führt zu euphorischen Gefühlen und funktioniert nach einer Art limbischen Belohnungssystems. Nach längerer Zeit der Euphorie durch Dopamin setzt in der menschlichen romantischen Liebesbeziehung eine ruhigere Phase der romantischen Bindung ein, bei welcher das Hormon Oxytocin ausgeschüttet wird und für Vertrauen sorgt.¹⁸¹ Die Neurowissenschaftler Bartels und Zeki gehen außerdem davon aus, dass bei romantischer Liebe gewisse Hirnareale ihre Tätigkeit für das rationale Denken drosseln und dies dazu führt, dass Liebende unbedacht handeln und Liebe umgangssprachlich blind mache. So werden negative Eigenschaften der Person oder Brand gar nicht erst wahrgenommen. Die Neurowissenschaftlerin Cacioppo stellte 2012 deutliche Parallelen zwischen der Liebe als Sucht und der Sucht zu Opiaten in den Hirnarealen fest, die mit Euphorie, Belohnung und Motivation in Verbindung gebracht werden.¹⁸² Die Neurowissenschaft erforscht vordergründig die romantische Paarbeziehung zwischen Menschen, die primär mit dem Gehirn und mit der entsprechenden Hormonausschüttung zusammenhängt. Ähnlichkeiten lassen sich allerdings auch bei der Liebe eines Menschen zu einem Objekt, zu einer Handlung oder eben einer Brand finden. Beim Konsum eines Produkts oder einer Dienstleistung einer Brand kommt es ebenso zu Euphorie und einer Ausschüttung von Dopamin.¹⁸³ Parallelen lassen sich auch hinsichtlich des limbischen Belohnungssystems finden. Nach längerer Zeit des Konsums der Brand kommt es bei einer potenziellen Love Brand auch zum Stadium des Vertrauens und zur Bereitschaft der Bindung.¹⁸⁴ Als Folge der liebesähnlichen Gefühle würden auch Hirnareale für das rationale Denken insofern beeinflusst, dass Handlungen wie der Konsum nicht in voller Gänze durchdacht sind.¹⁸⁵ Auch die rationale Einschätzung der Brand zur Qualität oder zu Fehlern wird bei obsessiver Liebe womöglich vernachlässigt. Suchtähnliche Verhaltensweisen lassen sich bei Konsumenten einer bestimmten Love Brand ebenfalls beobachten. Bei Kaufentscheidungen gehen auch Hirnforscher davon aus, dass diese weder bewusst noch rational, sondern emotional getroffen werden.¹⁸⁶ Demnach müssen Brands Einfluss auf unsere Emotionen nehmen, um die Konsumenten zur Kaufentscheidung zu bewegen. Kevin Roberts, der als Vorreiter der Erforschung von Love Brands gilt, ist sich sicher, dass Liebesbeziehungen zwischen Brands und Kunden möglich sind.¹⁸⁷ Am Beispiel der Brand Apple lässt sich anhand vieler Konsumenten ein solches Verhalten beobachten. Interbrand ermittelt jährlich in der Studie Best Global Brands die wertvollsten Marken der Welt. Apple wurde auch im Jahr 2019 zur Brand mit dem höchsten Marktwert gekürt.¹⁸⁸ Das Besondere in der Beziehung zwischen der Brand und den Millionen Kunden ist die enorme Anziehungskraft und die starke Brand Loyalty.¹⁸⁹ Die Kunden der Marke sind bereit, ein enormes Preispremium zu zahlen, da der wahrgenommene Nutzen immens ist.¹⁹⁰ Bei einer hohen Anziehungskraft der Brand sind Kunden bereit, mehr zu zahlen und bleiben der Marke besonders treu.¹⁹¹ Darüber hinaus sind bei besonders hohem Brand Attachment und bei hoher Brand Satisfaction einige Kunden bereit, als Markenbotschafter aufzutreten. Diese Brand Ambassador tragen die Brand und all ihre Attribute an Personen des sozialen Umfelds weiter. Die Authentizität der Brand Ambassador ist deutlich höher, als die bei klassischer Werbung. Langner, Fischer und Kürten ermittelten 2009 in einer Studie, dass befragte Konsumenten 33 % mehr Markenloyalität, 36 % höhere Zahlungsbereitschaft und 18 % höhere Weiterempfehlungsquoten aufweisen, wenn es sich um Love Brands im Gegensatz zu gemochten Brands handelt.¹⁹²

Um eine Love Brand zu kreieren schlägt Kevin Roberts folgende Formel vor. „Be passionate – involve customers – celebrate loyalty – find, tell & retell great stories – accept responsibility“¹⁹³. Als die drei wichtigsten Faktoren benennt er Mystery, Sensuality und Intamicy.¹⁹⁴ Deutlich wird, dass die Brands ein authentisches Storytelling und Brand Experience verankern sollten. Wie bereits erwähnt, spielen Emotionen bei der Kaufentscheidung die ausschlaggebende Rolle. Um Emotionen zu wecken, müssen die menschlichen Sinne an jeglichen Brand Touchpoints angesprochen werden. Customer Centricity und Interaktion mit dem Kunden werden ebenso als Voraussetzungen hervorgehoben. Silvia Danne geht von einem ähnlichen Konzept aus. Die Erfolgsfaktoren zur Schaffung einer Love Brand sind demnach „Leidenschaft, die motiviert - Innovationen, die faszinieren - Erzählungen, die begeistern - Bewusstsein, das Werte schafft - Emotionen, die bewegen“¹⁹⁵.

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Abb. 7: Die drei Faktoren einer Love Brand

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Roberts 2005, S. 77

Love Brands werden von ihren Konsumenten geliebt, über viele Jahre treu begleitet, fehlertolerant behandelt, mit Preispremium bezahlt und durch Brand Ambassador mit hoher Glaubwürdigkeit umworben. Die Zielsetzung zur Entwicklung einer Love Brand erschließt sich demnach als sinnvoll. Deutlich wird, dass menschliche Emotionen hierbei die entscheidende Rolle spielen, die durch eine optimale Brand Experience und Storytelling erzeugt werden können. Bevor allerdings mit der Gestaltung dessen begonnen werden kann, sind die grundsätzlichen Attribute einer Brand und das ganzheitliche Brand Management festzulegen.

2.2.4 Brand Management als ganzheitlicher Prozess

Die grundlegende Ausrichtung des ganzheitlichen Brand Management sollte von der Unternehmenstätigkeit und den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden.¹⁹⁶ Die Attribute der Brands sollten unabhängig von der Markenarchitektur zum Großteil auf das Unternehmen übertragbar sein, um Glaubwürdigkeit zu sichern. Die strategische Unternehmensführung gibt den Unternehmenszweck, die Tätigkeit, die Unternehmensziele und die Unternehmensstrategie vor.¹⁹⁷ Das Marketingmanagement wiederum ist als ein Teilgebiet der Unternehmensführung zu verstehen.¹⁹⁸ Neben zahlreichen veralteten Definitionsansätzen in der Fachliteratur zum Begriff des Marketing, kann es grundsätzlich als zielgruppenorientierte Ausrichtung jeglicher Aktivitäten eines Unternehmens an den aktuellen Gegebenheiten des Marktes verstanden werden.¹⁹⁹ Grund für unzureichende Definitionsansätze aus der Vergangenheit ist die Evolution und die Anpassung des Marketing an den wandelnden Markt. Von einer Produktorientierung im Marketing ausgehend über Vertriebsorientierung, Marktorientierung, Wettbewerbsorientierung, Umfeldorientierung, Dialogorientierung, Leistungsorientierung, Netzwerkorientierung hinweg, wird heute von der aktuellen Contentorientierung gesprochen.²⁰⁰ Diese Orientierung ist gleichermaßen auf das Brand Management übertragbar, da das Brand Management als ein Bestandteil dessen anzusehen ist.²⁰¹ Das strategische Marketingmanagement legt anhand von Marketingzielen und Marketingstrategien die Leitlinien für das Brand Management fest und setzt operativ festgelegte Maßnahmen über den Marketing-Mix um.²⁰²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Die unterschiedlichen Orientierungen innerhalb der Marketing Evolution

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kopp 2013

Den meisten Managementprozessen liegen die vier übergeordneten Prozessschritte Analyse, strategische Planung, operative Umsetzung und Kontrolle zu Grunde, welche auch auf das Brand Management übertragen werden können.²⁰³

Bevor eine Marke entwickelt werden kann, ist das Umfeld zu analysieren, um im Folgenden Unternehmens- und Markenzweck festzulegen. Die Umfeldanalyse ist bedeutsam, um im Späteren den aktuellen Anforderungen am Markt gerecht werden zu können. Eine Analyse der Stakeholder ist wichtig, um unter anderem mögliche Kunden ausfindig zu machen und die Wettbewerber und deren Leistungsangebot zu identifizieren.²⁰⁴ Die deutliche Differenzierung von bestehenden Brands der Wettbewerber ist von enormer Bedeutung.²⁰⁵ Die potenziellen Kunden und Mitarbeiter, ihre psychografischen Daten und Anforderungen sind zu analysieren. Die Analysetools 5-Forces, PESTEL und die SWOT-Analyse, zur Identifizierung von Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats, eignen sich in den Schritten der Situationsanalyse.²⁰⁶ Nach der umfassenden Analyse des Marktes und der Anspruchsgruppen kann der Unternehmenszweck festgelegt werden, welcher sich durch Individualität und Einzigartigkeit anhand einer Unique Selling Proposition bereits vom Wettbewerb unterscheiden sollte. Innovative und disruptive Geschäftsmodelle, die eine nachgefragte Problemlösung für neuartige, bisher ungelöste Probleme der Anspruchsgruppen bieten, haben besondere Chancen und sind außerdem konkurrenzlos.²⁰⁷ Im Brand Planning wird tatsächlich davon ausgegangen, dass nur Brands wirkungsvoll sein können, die einen neuen oder einen vertiefenden Ansatz zum Unternehmenszweck aufweisen beziehungsweise eine Nische besetzen.²⁰⁸ Die Ähnlichkeit zwischen Unternehmens- und Markenzweck ist unter anderem von der Markenarchitektur und der Markenstrategie abhängig. Bei einer Corporate Brand, also einer Unternehmensmarke, ist diese Ähnlichkeit enorm hoch.²⁰⁹

Nach Festlegung der Zwecke können Brand Vision und Brand Mission formuliert werden. Die Brand Vision beschreibt, weshalb eine Brand eine bestimmte Tätigkeit ausübt, zu welchem Zweck und wo sie sich in der Zukunft positionieren möchte.²¹⁰ Hiermit wird eine langfristige Entwicklungsrichtung formuliert, welche mindestens fünf bis zehn Jahre Aktualität aufweisen sollte.²¹¹ Die Brand Vision gibt eher eine Zielvorstellung vor. Die Brand Mission hingegen formuliert die spezifischen Tätigkeiten und die Art und Weise wie die Ziele erreicht werden können.²¹²

Nachdem Vision und Mission festgelegt wurden, können konkrete Brand Goals ausformuliert werden. Die Markenziele richten sich nach den übergeordneten globalen, ökonomischen und verhaltenswissenschaftlichen Zielen, die bereits im Kapitel 02.2.2 genannt wurden. Eine konkrete Ausrichtung anhand der Brand ist hierbei wichtig. Die Konkretisierung von messbaren KPI’s ermöglicht die Erfolgskontrolle der festgelegten Brand Goals. Eine Priorisierung bestimmter Ziele ergibt sich aus der Brand Vision. Beispielsweise könnte ein solches Ziel die Markenführerschaft sein oder den größten Marktanteil innerhalb einer Nische einzunehmen.

Nach dem Festsetzen von spezifischen Brand Goals kann mit der Kreation der Brand Identity und der Brand Positioning begonnen werden. Markenidentität lässt sich mit dem Selbstbild des Unternehmens durch alle internen Anspruchsgruppen gleichsetzen.²¹³ Eine Identität formt sich vordergründig durch die Persönlichkeit, die Werte und die Kompetenzen, die äußerst individuell gewählt sein sollten.²¹⁴ Die Brand Identity kommuniziert das Markennutzenversprechen und das spezifische Markenverhalten über alle Brand Touchpoints hinweg. Bei einer Unternehmensmarke können diese einheitlich mit der Corporate Identity konzipiert werden.²¹⁵ An jeglichen Touchpoints sollten die Anspruchsgruppen mit den gleichen Values und der gleichen Personality begegnet werden. Die Brand Values beschreiben eher, woran die Brand glaubt, wofür sie existiert und für was sie sich einsetzen möchte.²¹⁶ Die Brand Personality hingegen beschreibt die Art und Weise im Umgang und in der Kommunikation zu allen Anspruchsgruppen.²¹⁷ Brand Promise und Brand Behavior werden an den Brand Touchpoints umgesetzt. Der selbst konzipierten Brand Identity steht das Brand Image als Fremdbild externer Anspruchsgruppen gegenüber.

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¹ Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft 2018, S. 28

² Vgl. McKinsey & Company 2019, S. 1

³ Vgl. Bathen / Jelden 2015, S. 8

⁴ Vgl. Kreutzer 2010, S. 327

⁵ Vgl. Müller / ARD-Werbung SALES & SERVICES (Hrsg.) 2008, S. 293

⁶ Vgl. ebenda, S. 292

⁷ Vgl. Gründerszene / Vertical Media GmbH 2019c

⁸ Vgl. ebenda

⁹ Vgl. Prensky 2001, S. 1

¹⁰ Vgl. ebenda, S. 1

¹¹ Vgl. ebenda, S. 2

¹² Vgl. ebenda, S. 3 ff.

¹³ Vgl. Frieling 2010, S. 32

¹⁴ Vgl. Clement / Schreiber / Bossauer / Pakusch 2019, S. 31

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 32

¹⁶ Vgl. Liebermeister / Ostler 2019

¹⁷ Vgl. Appel / Michel-Dittgen 2013, S. 4

¹⁸ Vgl. ebenda, S. 4

¹⁹ Vgl. Appel / Michel-Dittgen 2013, S. 6

²⁰ Vgl. ebenda, S. 6

²¹ Vgl. Fichtel 2016

²² Vgl. ebenda

²³ Vgl. ebenda

²⁴ Vgl. Radomsky 2019, S. 37 f.

²⁵ Vgl. Frieling 2010, S. 33

²⁶ Vgl. Gründerszene / Vertical Media GmbH 2019c

²⁷ Vgl. Kochhan / Moutchnik 2018, S. 151

²⁸ Vgl. Scholz 2014, S. 89 ff.

²⁹ Vgl. ebenda, S. 89

³⁰ Vgl. Scholz 2014, S. 89

³¹ Vgl. ebenda, S. 90

³² Vgl. Schüller / Steffen 2017, S. 31 ff.

³³ Vgl. Zukunftsinstitut 2019

³⁴ Vgl. ebenda

³⁵ Vgl. ebenda

³⁶ Vgl. PricewaterhouseCoopers 2019c

³⁷ Vgl. ebenda

³⁸ Vgl. ebenda

³⁹ Vgl. ebenda

⁴⁰ Vgl. ebenda

⁴¹ Vgl. ebenda

⁴² Vgl. Handelsverband Deutschland 2019, S. 12, 14

⁴³ Vgl. ebenda, S. 25

⁴⁴ Vgl. ebenda, S. 25

⁴⁵ Vgl. ebenda, S. 25

⁴⁶ Vgl. ebenda, S. 25

⁴⁷ Vgl. Frees / Koch / ARD/ZDF (Hrsg.) 2018, S. 406

⁴⁸ Vgl. Handelsverband Deutschland 2019, S. 27

⁴⁹ Vgl. ebenda, S. 30

⁵⁰ Vgl. ebenda, S. 35

⁵¹ Vgl. Frees / Koch / ARD/ZDF (Hrsg.) 2018, S. 398

⁵² Vgl. ebenda, S. 399

⁵³ Vgl. ebenda, S. 399

⁵⁴ Vgl. ebenda, S. 401

⁵⁵ Vgl. ebenda, S. 403

⁵⁶ Vgl. ebenda, S. 404

⁵⁷ Vgl. ebenda, S. 404

⁵⁸ Vgl. ebenda, S. 406

⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 410

⁶⁰ Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft 2018, S. 18

⁶¹ Vgl. ebenda, S. 19

⁶² Vgl. PricewaterhouseCoopers 2018, S. 15

⁶³ Vgl. Havas Media Group 2019a

⁶⁴ Vgl. ebenda

⁶⁵ Vgl. ebenda

⁶⁶ Vgl. von Thaden / Batten & Company 2018

⁶⁷ Vgl. ebenda

⁶⁸ Vgl. Havas Media Group 2019b

⁶⁹ Vgl. von Thaden / Batten & Company 2018

⁷⁰ Vgl. Burgmans 2017

⁷¹ Vgl. Handelsverband Deutschland 2017, S. 16

⁷² Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft 2018, S. 43

⁷³ Vgl. Handelsverband Deutschland 2019, S. 37

⁷⁴ Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft 2018, S. 43

⁷⁵ Vgl. ebenda, S. 43

⁷⁶ Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft 2018, S. 49

⁷⁷ Vgl. Kreutzer / Rumler / Wille-Baumkauff 2019, S. 304

⁷⁸ Vgl. ebenda, S. 238

⁷⁹ Vgl. Kreutzer / Rumler / Wille-Baumkauff 2019, S. 245

⁸⁰ Vgl. ebenda, S. 32

⁸¹ Vgl. von Thaden / Batten & Company 2018

⁸² Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft 2018, S. 35

⁸³ Vgl. von Thaden / Batten & Company 2018

⁸⁴ Vgl. Pidas 2017, S. 20

⁸⁵ Vgl. Maškarić 2019

⁸⁶ Vgl. Bartling 2017

⁸⁷ Vgl. IGI Global 2019

⁸⁸ Vgl. Bartling 2017

⁸⁹ Vgl. ebenda

⁹⁰ Vgl. ebenda

⁹¹ Vgl. ebenda

⁹² Vgl. Gründerszene / Vertical Media GmbH 2019d

⁹³ Vgl. Müller 2017, S. 286 f.

⁹⁴ Vgl. Gründerszene / Vertical Media GmbH 2019d

⁹⁵ Vgl. Amtage 2019

⁹⁶ Vgl. ebenda

⁹⁷ Vgl. Bathen / Jelden 2015, S. 8

⁹⁸ Vgl. Amtage 2019

⁹⁹ Vgl. Kotler / Kartajaya / Setiawan 2017, S. 13 f., 62 f.

¹⁰⁰ Vgl. Wallace 2019

¹⁰¹ Vgl. Pilhar 2016

¹⁰² Vgl. ebenda

¹⁰³ Vgl. Voss / Sylla 2014, S. 37 f.

¹⁰⁴ Vgl. Deloitte 2017, S. 3

¹⁰⁵ Vgl. ebenda, S. 4 ff.

¹⁰⁶ Vgl. Microsoft 2019

¹⁰⁷ Vgl. Gründerszene / Vertical Media GmbH 2019e

¹⁰⁸ Vgl. ebenda

¹⁰⁹ Vgl. PricewaterhouseCoopers 2019a, S. 25

¹¹⁰ Vgl. ebenda, S. 26 f.

¹¹¹ Vgl. ebenda, S. 25

¹¹² Vgl. Petereit 2016

¹¹³ Vgl. Bott 2017

¹¹⁴ Vgl. Petereit 2016

¹¹⁵ Vgl. ebenda

¹¹⁶ Vgl. ebenda

¹¹⁷ Vgl. Gründerszene / Vertical Media GmbH 2019f

¹¹⁸ Vgl. ebenda

¹¹⁹ Vgl. Hammer 2016

¹²⁰ Vgl. ebenda

¹²¹ Vgl. Markgraf 2019

¹²² Vgl. IQUII / Medium (Hrsg.) 2018

¹²³ Vgl. von Gizycki (Hrsg.) / Elias (Hrsg.) / Prösel 2018, S. 6 ff.

¹²⁴ Vgl. ebenda, S. 3 ff.

¹²⁵ Vgl. Pierre Audoin Consultants 2015, S. 6 ff.

¹²⁶ Vgl. Munzinger / Wenhart 2012, S. 5 f.

¹²⁷ Vgl. ebenda, S. 29

¹²⁸ Vgl. Pierre Audoin Consultants 2015, S. 2

¹²⁹ Vgl. Munzinger / Wenhart 2012, S. 35

¹³⁰ Vgl. ebenda, S. 35

¹³¹ Vgl. Burmann u.a. 2015, S. 28

¹³² Vgl. Baumgarth 2014, S. 3

¹³³ Vgl. ebenda, S. 3

¹³⁴ Vgl. ebenda, S. 4

¹³⁵ Vgl. ebenda, S. 3

¹³⁶ Vgl. Esch / Armbrecht (Hrsg.) 2009, S. 245

¹³⁷ Vgl. Schilhaneck 2008, S. 110

¹³⁸ Vgl. Esch / Armbrecht (Hrsg.) 2009, S. 245 f.

¹³⁹ Vgl. Sattler / Völckner 2013, S. 32

¹⁴⁰ Vgl. ebenda, S. 32

¹⁴¹ Vgl. Burmann u.a. 2015, S. 3

¹⁴² Vgl. ebenda, S. 3

¹⁴³ Vgl. Fournier u.a. 2019, S. 21

¹⁴⁴ Vgl. Sattler / Völckner 2013, S. 32

¹⁴⁵ Baetzgen (Hrsg.) 2011, S. 4

¹⁴⁶ Vgl. Balmer 2013, 723 ff.

¹⁴⁷ Vgl. Baumgarth 2014, S. 13

¹⁴⁸ Vgl. Esch u.a. 2019a, S. 5

¹⁴⁹ Vgl. Interbrand 2018, S. 9

¹⁵⁰ Vgl. Esch u.a. 2019a, S. 11

¹⁵¹ Vgl. PricewaterhouseCoopers 2019a, S. 11

¹⁵² Vgl. Adjouri 2014, S. 246

¹⁵³ Vgl. Esch 2019b, S. 27

¹⁵⁴ Vgl. Gründerszene / Vertical Media GmbH 2019a

¹⁵⁵ Vgl. Sattler / Völckner 2013, S. 219

¹⁵⁶ Vgl. Baumgarth 2014, S. 71

¹⁵⁷ Vgl. ebenda, S. 71

¹⁵⁸ Vgl. Sponheuer 2010, S. 39

¹⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 39

¹⁶⁰ Vgl. Adjouri 2014, S. 159

¹⁶¹ Vgl. Esch / Armbrecht (Hrsg.) 2009, S. 106

¹⁶² Vgl. Riedmann-Streitz 2017, S. 160 f.

¹⁶³ Vgl. Powell 2008, S. 52

¹⁶⁴ Vgl. Esch / Armbrecht (Hrsg.) 2009, S. 106 f.

¹⁶⁵ Vgl. Powell 2008, S. 52

¹⁶⁶ Vgl. Burmann u.a. 2015, S. 107

¹⁶⁷ Vgl. Griebsch / Vogel Communications Group (Hrsg.) 2019

¹⁶⁸ Vgl. Burmann u.a. 2015, S. 107

¹⁶⁹ Vgl. Fischer 2018, S. 22

¹⁷⁰ Vgl. Burmann u.a. 2015, S. 103

¹⁷¹ Vgl. ebenda, S. 103

¹⁷² Vgl. ebenda, S. 100

¹⁷³ Vgl. Ahrholdt / Greve / Hopf 2019, S. 99 f.

¹⁷⁴ Vgl. ebenda, S. 99 f.

¹⁷⁵ Vgl. ebenda, S. 101

¹⁷⁶ Vgl. ebenda, S. 104 f.

¹⁷⁷ Vgl. PricewaterhouseCoopers 2019b, S. 2 ff.

¹⁷⁸ Vgl. Brand Trust 2019

¹⁷⁹ Vgl. ebenda

¹⁸⁰ Vgl. Wolf 2013

¹⁸¹ Vgl. Wolf 2013

¹⁸² Vgl. ebenda

¹⁸³ Vgl. WirtschaftsWoche Online 2009

¹⁸⁴ Vgl. Bartsch 2019

¹⁸⁵ Vgl. WirtschaftsWoche Online 2009

¹⁸⁶ Vgl. Danne 2015, S. 25

¹⁸⁷ Vgl. Roberts 2005, S. 74 ff.

¹⁸⁸ Vgl. Interbrand 2019

¹⁸⁹ Vgl. Danne 2015, S. 22

¹⁹⁰ Vgl. Lummer 2014

¹⁹¹ Vgl. Danne 2015, S. 20

¹⁹² Vgl. Langner / Fischer / Kürten 2009, S. 1 ff.

¹⁹³ Roberts 2005, S. 75

¹⁹⁴ Vgl. ebenda, S. 77 f.

¹⁹⁵ Danne 2015, S. 37

¹⁹⁶ Vgl. Adjouri 2014, S. 157

¹⁹⁷ Vgl. Müller 2017, S. 21 ff.

¹⁹⁸ Vgl. Hiemeyer / Stumpp 2019, S. 21

¹⁹⁹ Vgl. Gründerszene / Vertical Media GmbH 2019b

²⁰⁰ Vgl. Kopp 2013

²⁰¹ Vgl. Homburg 2016, S. 1207

²⁰² Vgl. Homburg 2014, S. 163

²⁰³ Vgl. Bruhn 2014, S. 37 f.

²⁰⁴ Vgl. Esch u.a. 2006, S. 35 f.

²⁰⁵ Vgl. MTC Markentechnik Consulting GmbH & Co. KG (Hrsg.) 2019

²⁰⁶ Vgl. Haric 2019

²⁰⁷ Vgl. Baetzgen (Hrsg.) 2011, S. 16 f.

²⁰⁸ Vgl. ebenda, S. 17

²⁰⁹ Vgl. Sattler / Völckner 2013, S. 125 f.

²¹⁰ Vgl. Baetzgen (Hrsg.) 2011, S. 114

²¹¹ Vgl. Burmann u.a. 2015, S. 47

²¹² Vgl. Baetzgen (Hrsg.) 2011, S. 114

²¹³ Vgl. Sponheuer 2010, S. 147

²¹⁴ Vgl. Burmann u.a. 2015, S. 115

²¹⁵ Vgl. Rother 2017

²¹⁶ Vgl. Burmann u.a. 2015, S. 115

²¹⁷ Vgl. ebenda, S. 115

• Author: Alina Orlamünder (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 190
• Catalog Number: V539167
• ISBN (eBook): 9783960958949
• ISBN (Book): 9783960958956
• Language: German
• Tags: Marketing, Marketing Management, Branding, Brand Management, Brand Experience, Digital Branding, Digital Brand Experience, Digital Marketing, Digitale Markenführung, Markenerlebnisse, Love Brand, Digital Natives, Digital Brand Touchpoints, Kundenverhalten, Uniqueness, Branded Interaction, Nutzerorientierung, Brand Touchpoints