Konfliktmanagement. Der Umgang mit zwischenmenschlichen Konflikten im Arbeitsalltag und Unternehmensumfeld

Travail d'étude , 2020 , 30 Pages , Note: 1,3

Gestion des ressources humaines - Divers

Durch zwischenmenschliche Konflikte am Arbeitsplatz kann bis zu einem Drittel der eigentlichen Arbeitszeit verloren gehen. Unflexible und straff strukturierte Unternehmenshierarchien, Wettbewerbs- und Konkurrenzdenken sowie stresserzeugende Leistungsorientierung sind nur einige Gründe dafür, dass die Konfliktbereitschaft zunimmt und ein destruktives Gegeneinander als Folge resultiert. Darum stellt ein konstruktives Miteinander, welches im unternehmerischen Wettbewerb zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren zählt, eine große Herausforderung dar. Durch den Einsatz und Aufbau von Sozialkompetenzen kann ein hohes Konfliktpotential abgebaut werden und somit diese Herausforderung gemeistert werden. Dies geschieht beispielsweise mittels kooperativem Verhalten oder durch die optimale Gestaltung der allgemeinen Teamfähigkeit.

Allerdings reichen diese zwei Faktoren allein nicht aus und vor allem ist der Einsatz und Aufbau von Sozialkompetenzen nicht zu unterschätzen. Durch diese sozialen Kompetenzen können außerdem für bestehende Konflikte effizientere Lösungsmöglichkeiten entwickelt und angewandt werden. Den Mitarbeitern würde aufgrund dessen die Arbeit mehr Freude bereiten, woraus schlussfolgernd eine positive Leistungssteigerung entsteht. Durch die zwischenmenschlichen Konflikte können Konfliktkosten wie Anwaltskosten, Lohnkosten, Produktionseinbußen, physische- und emotionale Schäden entstehen. Außerdem kommt es zu einer allgemeinen Unzufriedenheit, zu Krankheiten oder zu belasteten Beziehungen, welche die Zusammenarbeit erschweren und es zu verhindern gilt. Den Konflikten liegen zudem immer bestimmte Probleme zugrunde.

Doch wo es Probleme gibt, sind auch Möglichkeiten zur Problemlösung vorhanden. Diese verborgenen Lösungen können allerdings nur dann sinnvoll entwickelt und angewandt werden, wenn die Probleme genauestens erkannt und definiert wurden beziehungsweise werden. Dieser Prozess beginnt zunächst mit Einsichten und Erkenntnissen der Team- oder Organisationsmitglieder, die aus der Loslösung von gewohnten Vorstellungen und Verhaltensweisen resultieren. Durch die darauf aufbauenden Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema Konfliktmanagement können dann veränderte persönliche Verhaltensweisen langfristig dazu führen, dass bessere Konzepte zur Konfliktlösung systematisch zu einer Umstrukturierung der organisatorischen Strukturen führen.

Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsabgrenzung und Definitionen
2.1. Der zwischenmenschliche Konflikt
2.2. Konfliktmanagement

3. Konfliktmanagement in Unternehmen
3.1. Konfliktprävention in Teams und Unternehmen
3.2. Ziele, Aufgaben und Instrumente des Konfliktmanagements
3.3. Konfliktarbeit für Führungskräfte

4. Konfliktanalyse
4.1. Konfliktformen
4.2. Konfliktursachen
4.3. Konflikteskalation und deren Erscheinungsformen

5. Konfliktbewältigung
5.1. Strategien zur Konflikthandhabung
5.2. Konfliktbewertung und Konfliktlösung in Unternehmen

6. Praktischer Teil
6.1. Falldarstellung
6.2. Die sechs Konfliktlösungsansätze im praktischen Bezug
6.3. Die drei Formen der Konflikteskalation im praktischen Bezug

7. Zusammenfassung

8. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Ablauf der Konflikthandhabung

1. Einleitung

Durch zwischenmenschliche Konflikte am Arbeitsplatz kann bis zu einem Drittel der eigentlichen Arbeitszeit verloren gehen. Unflexible und straff strukturierte Unterneh­menshierarchien, Wettbewerbs- und Konkurrenzdenken sowie stresserzeugende Leis­tungsorientierung, sind nur einige Gründe dafür, dass die Konfliktbereitschaft zunimmt und ein destruktives Gegeneinander als Folge resultiert. Darum stellt ein konstruktives Miteinander, welches im unternehmerischen Wettbewerb zu einem der wichtigsten Er­folgsfaktoren zählt, eine große Herausforderung dar. Durch den Einsatz und Aufbau von Sozialkompetenzen kann ein hohes Konfliktpotential abgebaut werden und somit diese Herausforderung gemeistert werden. Dies geschieht beispielsweise mittels kooperativen Verhalten oder durch die optimale Gestaltung der allgemeinen Teamfähigkeit. Aller­dings reichen diese zwei Faktoren allein nicht aus und vor allem ist der Einsatz und Aufbau von Sozialkompetenzen nicht zu unterschätzen. Durch diese sozialen Kompe­tenzen können außerdem für bestehende Konflikte effizientere Lösungsmöglichkeiten entwickelt und angewandt werden. Den Mitarbeitern würde aufgrund dessen die Arbeit mehr Freude bereiten (, wenn eszu einer höheren Motivation kommt), woraus schluss­folgernd eine positive Leistungssteigerung entsteht (vgl. Brommer, 1994, S. 7). Durch die zwischenmenschlichen Konflikte können Konfliktkosten wie Anwaltskosten, Lohn­kosten, Produktionseinbußen, physische- und emotionale Schäden entstehen. Außerdem kommt es zu einer allgemeinen Unzufriedenheit, zu Krankheiten oder zu belasteten Be­ziehungen, welche die Zusammenarbeit erschweren und es zu verhindern gilt (vgl. Ury, Brett & Goldberg, 1991, S. 9). Den Konflikten liegen zudem immer bestimmte Proble­me zugrunde. Doch wo es Probleme gibt sind auch Möglichkeiten zur Problemlösung vorhanden. Diese verborgenen Lösungen können allerdings nur dann sinnvoll entwi­ckelt und angewandt werden, wenn die Probleme genauestens erkannt und definiert wurden beziehungsweise werden. Dieser Prozess beginnt zunächst mit Einsichten und Erkenntnissen der Team- oder Organisationsmitglieder, die aus der Loslösung von ge­wohnten Vorstellungen und Verhaltensweisen resultieren. Durch die darauf aufbauen­den Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema Konfliktmanagement, können dann verän­derte persönliche Verhaltensweisen langfristig dazu führen, dass bessere Konzepte zur Konfliktlösung systematisch zu einer Umstrukturierung der organisatorischen Struktu­ren führen (vgl. Beck & Schwarz, 1995, S. 9 f.). Aber auch eine Ausbildung zum inter­nen Klärungshelfer, welcher das Unternehmens- oder Teammitglied auf psychologi­scher Seite aus- und weiterbildet, kann zu einer Konfliktlösung führen. Da der Umgang mit Konflikten in diesen Fall oft trainiert wurde kann dieser Klärungshelfer bei Team­konflikten die Moderation übernehmen, um so alle Beteiligte bei der Klärung zu führen als auch zu unterstützen (vgl. Thomann, 2002, S. 396 ff.).

2. Begriffsabgrenzung und Definitionen

In den folgenden zwei Abschnitten erfolgt eine detaillierte Begriffsbestimmung für den Konfliktbegriff. Des Weiteren wird der Fachtermini Konfliktmanagement genauer er­läutert und ebenfalls definiert.

2.1. Der zwischenmenschliche Konflikt

Der Begriff des zwischenmenschlichen Konfliktes wird als ein Spannungszustand zwi­schen zwei oder mehreren Konfliktgegnern verstanden, welcher durch Angst, Stress und Feindseligkeit geprägt sein kann. Ein solcher Spannungszustand entsteht durch soge­nannte Interessensgegensätze. Diese entstehen durch nicht kompatible Ziele, Interessen, Betrachtungsweisen oder auch Bewertungen der einzelnen Konfliktgegner. Ein solcher Konfliktgegner kann unter anderen ein einzelnes Individuum, eine Gruppe oder eine Organisation sein. Ein zwischenmenschlicher Konflikt setzt also immer eine gegensätz­liche Zielsetzung und nicht kompatible Handlungspläne voraus. Weiterhin können sol­che Arten von Konflikte durch Altersunterschiede, verbale Missverständnisse, demo­graphische Unterschiede oder auch durch die verschiedenen Geschlechterrollen entste­hen (vgl. Jost, 1999, S.12 f.). Konflikte sind normal und durch individuelle und struktu­relle Faktoren bedingt, weil sie dem menschlichen Leben immanent sind. Folglich sind Konflikte auch ubiquitär und permanent, da Konflikte ständig und überall (, somit auch in allen Unternehmen) existieren (vgl. Krüger, 1972, S.15). Konflikte können und sollen auch nicht vermieden werden. Durch das Vorhandensein der Konflikte lassen sich näm­lich Unterschiede erkennen und in positive Impulse umsetzen, indem sie beispielsweise konsensorientiert gelöst werden (vgl. Jost, 1999, S.12 f.).

2.2. Konfliktmanagement

„Im Rahmen der Organisationsentwicklung ist Konfliktmanagement ein entscheidender Faktor zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsprozessen.“ (Proksch, 2014, S.41) Der Begriff Konfliktmanagement ist also ein weit gefasster Begriff und bezieht sich auf ein großes Spektrum von Begrifflichkeiten und Anwendungen. Das Konflikt­management beinhaltet, neben der Analyse von Ursachen, unter anderen die Konflikt­handhabung, die realistische Wahrnehmung von Konflikten als auch die Berücksichti­gung bei der Planung und Durchführung von Prozessen im Unternehmen. Es geht sogar bis hin zur organisatorischen und personellen Implementierung dieser Prozesse. Das Konfliktmanagement versucht durch eine rechtzeitige und wirksame Bewältigung von auftretenden Konflikten, die Werte, Normen, Ziele und Interessen der Konfliktgegner beziehungsweise Konfliktparteien wieder vereinbar zu machen. Dabei liegt der Zweck eines Konfliktmanagements darin, eine langfristig zufrieden stellende Lösung für die beteiligten Konfliktparteien zu erzielen, um somit gleichzeitig sämtliche Konflikt- und Konfliktfolgekosten möglichst gering zu halten (vgl. Gilbert, 1998, S. 35 f.).

3. Konfliktmanagement in Unternehmen

In diesem Teil der Arbeit wird die Thematik der Konfliktprävention in Teams und Un­ternehmen genauer erläutert. Des Weiteren wird auf die Ziele, die Aufgaben und die Instrumente des Konfliktmanagements eingegangen sowie wird die Relevanz und Wichtigkeit der Konfliktarbeit für Führungskräfte behandelt.

3.1. Konfliktprävention in Teams und Unternehmen

Die effizienteste Art mit Konflikten umzugehen, ist indem man diese gar nicht erst ent­stehen lässt. Das setzt natürlich voraus, dass man ihre Indikatoren frühzeitig erkennt und den sich anbahnenden Konflikt durch eine sofortige Klärung auflöst. Konfliktprä­vention, welches ein Teilgebiet des Konfliktmanagements umfasst, geschieht durch das ständige Wahrnehmen, Abgleichen und Herausarbeiten von Erwartungen. Wen man frühzeitig erkennt, welche Erwartungen die Umwelt beziehungsweise Umgebung an einen selbst hat und klärt ob man diesen Erwartungen entsprechen kann/will, beugt man auf diese Weise möglichen Enttäuschungen sowie den daraus resultierenden Konflikten vor (vgl. Berner, 2004 S.1).

In einem Team oder in einer Organisation treffen mehrere unterschiedliche Menschen aufeinander, welche sich regelmäßig auseinandersetzen. Diese Auseinandersetzungen, welche sich auf der sachlichen Ebene befinden sollten, sind für die konstruktive Arbeit im Team als auch in der Organisation besonders wichtig. Allerdings sind gruppendy­namische Prozesse um ein vielfaches konfliktträchtiger als sachliche Auseinanderset­zungen. Unter diesen Prozessen versteht man die emotionale Seite des Geschehens in einem Team oder einer Arbeitsgruppe, welche das Gruppenklima, die Ideenfindung, die Entscheidungsprozesse und Kreativität im Team maßgeblich beeinflussen kann (vgl. Brommer, 1994 S.139 ; vgl. Haeske, 2002, S.61 ff.). Ein geschultes Team kann schon im Vorfeld ein effektives Konfliktlösungssystem entwickeln, dass die Kosten im Kon­fliktfall senkt und somit dauerhafte, zufriedenstellende Lösungen bietet. Wichtig dabei ist es, einige Leitlinien zu beachten, welche sich auf das Verhalten der einzelnen Teammitglieder beziehen sowie damit das Konfliktpotential vermindern (vgl. Beck & Schwarz, 1995, S.92). Die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung und das Überdenken der eigenen Verhaltensweisen ermöglichen das Aneignen von neuen, fach­übergreifenden Fähigkeiten und eine erfolgreiche Weiterentwicklung der eigenen Per­sönlichkeit, zu einem teamfähigen Mensch. Dieser kann dann mit anderen Teammit- gliedern angemessen umgehen als auch konstruktiv zusammen arbeiten. Der Begriff Teamfähigkeit bedeutet auch soziale Kompetenzen zu besitzen, die den Umgang im Team positiv beeinflussen, um Konflikte gar nicht erst aufkommen lassen (vgl. Brom­mer, 1994, S.41 f.). Jeder sollte die Interessen des Teams vertreten und trotzdem akzep­tieren, dass sich auch individuelle Interessen entwickeln können, die in Konkurrenz zueinander stehen können. Deshalb sollte eine Möglichkeit geschaffen werden, die Inte­ressen aufeinander abzustimmen und miteinander zu verhandeln, damit die Einigkeit im Team nicht unterdessen leidet. Dabei spielen soziale Kompetenzen wie Einfühlungs­vermögen und Verständnisbereitschaft eine entscheidende Rolle, da durch diese erkannt wird, dass es Menschen gibt, die anders fühlen, denken und handeln. Geschult werden kann dazu unter anderen der sogenannte Perspektivenwechsel, welcher uns alles aus einem anderen Blickwinkel sehen lässt und daraus resultierend zu neutralen Urteilen führt. Durch diese Fähigkeit die eigenen Bedürfnisse und die der anderen zu berücksich­tigen werden also Konfliktpotentiale erheblich reduziert (vgl. Brommer, 1994, S.45 f. ; vgl. Beck & Schwarz, 1995, S.92 ff).

Des Weiteren spielt die Konfliktprophylaxe eine entscheidende Rolle. Eine gute Kon­fliktprophylaxe ist die Aufarbeitung aller noch so harmlosen zwischenmenschlichen Probleme, um (sich mit der Zeit hochschaukelnde beziehungsweise entwickelnde) zwi­schenmenschliche Konflikte zu vermeiden. Hierbei spielt vor allem die Sozialkompe­tenz des aktiven Zuhörens eine entscheidende Rolle. Es vermittelt dem Gegenüber Wertschätzung, führt zu einer guten zwischenmenschlichen Beziehung und ermöglicht einen angemessenen Umgang mit den Problemen anderer eventuellen Konfliktparteien (vgl. Brommer, 1994, S.107 ff.).

Als weiteren Punkt der Prävention können auch Maßnahmen vorbeugend sein, die zum reibungslosen Ablauf der Teamarbeit führen. Dazu zählt beispielsweise die gemeinsame Entscheidungsfindung. Diese Maßnahmen können allerdings nur umgesetzt werden, wenn die strukturelle Ebene so festgelegt wurde, dass eine gute Zusammenarbeit mög­lich ist. Hierfür sind bestimmte im Vorhinein festgelegte Regeln der ausschlaggebende Faktor. Werden diese Regeln gemeinsam im Team erarbeitet, müssen sie von allen be­folgt werden. Es darf nur nach einer gemeinsamen Entscheidung zu Änderungen oder Anpassungen dieser festgelegten Regeln kommen (vgl. Brommer, 1994, S.186).

Letztendlich kann auch eine positive Einstellung gegenüber Konflikten zur Prävention führen, indem nicht mit Aggressionen, Verdrängung, Angst, Resignation oder Verharm­losung auf einen bevorstehenden Konflikt reagiert wird. Vielmehr sollte ein zwischen- menschlicher Konflikt mit einer positiven Einstellung angegangen werden. Dieser Pro­zess beginnt mit der Anerkennung der Tatsache, dass Konflikte unvermeidlich sind. Außerdem geht er mit der Einsicht einher, dass ein Konflikt leichter zu lösen ist, wenn wenigstens einer der Beteiligten einen Schritt auf den anderen zugeht. Positiv ist dabei auch ein offenes Verhalten, welches dem Gegenüber signalisiert, dass sein Standpunkt und dessen Hintergründe wichtig für den Gegenüber sind und er sich aufgrund dessen ernstgenommen fühlen kann (vgl. Brommer, 1994, S.186 ff.).

3.2. Ziele, Aufgaben und Instrumente des Konfliktmanagements

Ausgangspunkt des Konfliktmanagements ist das konkurrierende Verhalten verschiede­ner Konfliktparteien sowie die bestehende Interdependenzen und Interessensunterschie­de der Konfliktparteien. Die Konfliktpotentiale sollen durch das Konfliktmanagement so beeinflusst werden, dass das Erreichen der Unternehmensziele nicht beeinträchtigt wird. Folglich sind die Ziele des Konfliktmanagements die zielorientierte Gestaltung der Beziehungen zwischen den einzelnen Konfliktparteien, die Neutralisation von Kon­flikten und die Steuerung ihres Verhaltens, um die Zielerreichungen nicht zu gefährden (vgl. Jost, 1999, S.35 ; vgl. Aigner & Heilmann , 2003, S.123). Dabei steht nicht die Frage von Recht oder Unrecht im Vordergrund. Vielmehr geht es darum, die Interes­sensunterschiede zwischen den Konfliktparteien möglichst friedlich und im gegenseiti­gen Einverständnis (ohne jegliche Angriffe der einzelnen Konfliktparteien) beizulegen (vgl. Kellner, 1999, S.4). Konfliktmanagement umfasst darüber hinaus die Aufgabe, den Konflikt der einzelnen Konfliktparteien als Chance zu sehen und die interne Be­triebskooperation zu verstärken als auch zu optimieren (vgl. Aigner & Heilmann, 2003, S.123). Um diese Aufgaben zu lösen und die Ziele zu erreichen, benutzt das Konflikt­management verschiedene Instrumente. Zur Erfüllung der Aufgaben und Ziele stehen dem Konfliktmanagement sowohl Motivationsinstrumente als auch Koordinationsin­strumente zur Verfügung. Die Koordinationsinstrumente dienen der Gestaltung von Interdependenzen zwischen den einzelnen Konfliktparteien. Die Motivationsinstrumen­te hingegen zielen auf die Beeinflussung der Interessensgegensätze ab und dienen daher der Verhaltensbeeinflussung der Konfliktparteien (vgl. Jost, 1999, S.40 ff.). Weitere Instrumente des Konfliktmanagements sind die sogenannten Sanktionen oder sanktions­ähnliche Maßnahmen. Sie werden von Vorgesetzten oder Arbeitgebern eingesetzt wenn beispielsweise Gespräche mit Mitarbeitern über ein Fehlverhalten kein Ergebnis erzie­len. Sanktionsähnliche Maßnahmen im Rahmen der Arbeitsordnung sind zum Beispiel zusätzliche Ordnungsvorschriften, die Ausübung von Schadensersatzansprüchen seitens des Unternehmens und die Einführung von neuen Kontrollen. Demgegenüber stehen die echten Sanktionen. Diese können unter anderen Verwarnungen oder Geldbußen beinhal­ten. In einer Konfliktsituation, in der sanktionsähnliche Maßnahmen nicht zu den ge­wünschten Erfolgen geführt haben, werden in der Regel arbeitsrechtliche Schritte be­vorzugt, wozu die Abmahnung, Suspendierung, Versetzung als auch Kündigung zählt. Sie können der jeweiligen Konfliktsituation entsprechend angewendet werden. Zum Beispiel kann bei einem erneutem Verstoß der Arbeitszeitvorgabe durch einen Mitarbei­ter und einem bereits erfolgten, aber jedoch wirkungslosen Gespräch, eine Abmahnung als Sanktion angewandt werden (vgl. Aigner & Heilmann, 2003, S.130 ; vgl. Arente- wicz & Fleissner, 2003, S.99).

3.3. Konfliktarbeit für Führungskräfte

Bei der aktiven Problemlösung liegt das Problem im Vordergrund und soll möglichst vernünftig aus der Welt geschafft werden, ohne dass dabei unnötig Gefühle verletzt werden. Diese Art der idealen Konfliktbewältigung stellt nicht die Frage nach Sieger oder Verlierer, sondern nach den eigentlichen Motiven der Streitparteien (vgl. Kellner, 2000, S.40). Für die Führungskraft ergeben sich im Hinblick auf das Managen von Kon­flikten zwei Herausforderungen. Einerseits muss das Management selbst die eigenen Gefühle im Griff behalten als auch dann handlungsfähig bleiben, wenn sie selbst emoti­onal reagieren wollen würde. Andererseits muss sie den Verlust an Realität bei den Konfliktparteien ausgleichend dafür sorgen, dass der Konflikt nicht auf Dauer das Kli­ma im Team vergiftet und eine erfolgreiche Weiterarbeit unmöglich macht (vgl. Kellner, 2000, S.70). Beachtet die Führungskraft folgende drei Grundregeln kann sie im Opti­malfall den Konflikt sofort managen. Die Regel Nummer eins bezieht sich auf die im­mer bleibende Handlungsfähigkeit. Regel Nummer zwei beinhaltet die aktiven Prob­lemlösungen. Die Konflikte dürfen dabei nicht verschleppt werden. Sie müssen in die­sem Fall vorerst auf die Lösung und nicht auf die Schuldfrage oder Ursachenforschung gerichtet werden. Ist der Schaden behoben, kann im Anschluss aktiv nachgearbeitet werden wie es zum Konflikt kommen konnte und wie man zukünftig solche oder ähnli­che Fälle früher erkennt beziehungsweise vermeidet. Das Strategisches Denken und Handeln beschreibt die Regel Nummer drei. Besonders wichtig hierbei ist es, immer über den aktuellen Konflikt hinaus zu denken, da er keinen Endpunkt darstellt. Der Teamführer muss dabei immer seinen Blick auf den Zeitraum nach dem Konflikt richten und für seine Mitarbeiter mitdenken (vgl. Kellner, 2000, S. 70ff.).

Teams und Arbeitsgruppen können zumeist auf Dauer nicht konfliktfrei arbeiten, weil gewisse Reibungen nicht nur im Privatleben, sondern auch im Arbeitsleben auftreten können. Dennoch sollte jeder Konflikt zum Anlass genommen werden, etwas daraus zu lernen und so zu verhindern das dieser Konflikt auf diese oder ähnlich noch einmal aus­bricht (vgl. Kellner, 2000, S.4.).Eine Bearbeitung des Konflikts kann geschehen indem der Teamführer die Rolle eines Klärungshelfers annimmt. Voraussetzung für den Team­führer ist es dabei, die dynamischen Prozesse, welche in jedem Team stattfinden, zu verstehen, um resultierend das Netzwerk der Beziehungen zu durchblicken (vgl. Haeske, 2002, S.19). In der Klärung von konkreten Konflikten werden der vordergründige An­lass, die Gründe und die Hintergründe des Konfliktes bearbeitet. Der Teamführer der in die Rolle des Klärungshelfers agiert, sollte dabei immer die sachliche Zusammenarbeit zur Erreichung des Teamziels vor Augen haben (vgl. Thomann, 2002, S.21). Seine Auf­gabe ist es nicht die Konfliktlösungen vorzugeben, sondern viel mehr den Kommunika­tions- und Einigungsprozess zu moderieren und gefundene Lösungen verbindlich wer­den zu lassen. Als Konfliktmoderator kann der Teamführer dem Konflikt durch Verein­barung von Regelungen, Vorgehen und Zeiten eine Struktur geben, um den Stress der Beteiligten durch den Aufbau einer vertrauensvollen Atmosphäre zu reduzieren. Dies unterstützt Menschen im Team beziehungsweise in Organisationen bei der konstrukti­ven Bearbeitung und Klärung von Konflikten und macht dabei scheinbar unlösbare Konflikte verständlich. Es fördert also das Miteinander statt Gegeneinander (vgl. Höher & Höher, 2002, S.194 f.). Ein Klärungshelfer muss als Grundhaltung die subjektive Erlebnisweise jedes Konfliktbeteiligten für alle anderen Beteiligten sichtbar machen, da daraus dessen Verhalten resultiert. Es geht also viel weniger darum objektive Wahrhei­ten herauszusuchen, sondern vielmehr um die Erklärungen für das Handeln zu finden. Auch Widerstand gehört zu der subjektiven Wahrheit und muss beachtet und ernst ge­nommen werden. Eine weitere Grundhaltung ist die Akzeptanz der Sichtweisen aller Konfliktparteien, welche sich auf Selbstsicht, Sicht des Gegners und Einschätzung der gesamten Situation bezieht. Erst wenn die Akzeptanz deutlich geworden ist, können Konfrontationen mit anderen Ansichten und Meinungen möglich sein. Der Klärungshel­fer benötigt zudem eine innere Einstellung, eine Neutralität und die Einfühlung in sämt­liche Sichtweisen. Eine weitere wichtige Grundhaltung ist die Feinfühligkeit, die dem Klärungshelfer ermöglicht Störungen zwischen ihm und einer Partei aufzudecken und zu beseitigen. Der Idealfall besteht also dann, wenn ohne eigene Interessen, mit unge­trübter Wahrnehmung und wohlwollenden Gefühlen ein Konflikt angegangen werden kann (vgl. Thomann, 2002, S.33 f.).

4. Konfliktanalyse

In den folgenden Textabschnitten werden die Konfliktformen, die Konfliktursachen als auch die Konflikteskalationsformen in Bezug auf das Konfliktmanagement detailliert vorgestellt und erläutert.

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• Université: University of Applied Management
• Note: 1,3
• Auteur: Max Kremnitz (Auteur)
• Année de publication: 2020
• Pages: 30
• N° de catalogue: V537454
• ISBN (ebook): 9783346130617
• ISBN (Livre): 9783346130624
• Langue: allemand
• mots-clé: Konfliktmanagement, Konflikte, Business, Management, Eskalationsstufen