Die folgende Arbeit geht der Frage nach, wie verschiedene Unternehmenskulturen am besten typisiert werden können und unternimmt den Versuch, jeden der herausgestellten Typen kurz zu charakterisieren.
Die verschiedenen Unternehmenskulturen, auf die in der folgenden Arbeit eingegangen wird, lassen sich meist nicht ohne weiteres von außen beobachten, da sie sich aus einer Vielzahl von Werten zusammensetzt. Eine Unternehmenskultur entsteht meist von allein. Es ist für größere Unternehmen nahezu unmöglich keine Unternehmenskultur zu besitzen, wobei dies auch als Ziel eher ungewöhnlich wäre, weil diese den Angestellten und den Kunden ein klareres Bild vom Unternehmen ermöglicht. Eine Kultur kann das Unternehmen sympathisch oder auch befremdlich wirken lassen. Somit trägt sie direkt zum Unternehmens-Charakter und der dazugehörigen Außenwirkung bei. Mittels einer verstandenen Kultur können Mitarbeiter, ohne Absprache mit Vorgesetzten, sich den passenden Lösungsweg selber denken und somit Zeit sparen. Ein Beispiel wäre ein Unternehmen, dass einen großen Wert auf Kundenzufriedenheit legt. Sollte nun ein Kunde einen dort gekauften Artikel zurückgeben wollen, hat jedoch die dazugehörige Quittung zuhause vergessen, würden die Angestellten diesen Artikel dennoch akzeptieren. Auch, wenn dies bedeuten mag die Kundenzufriedenheit über die Optimierung der Profitabilität zu stellen.
Fraglich bleibt nur, wie man die verschiedenen Kulturen am besten identifizieren oder typologisieren kann, damit man durch gezielte Anpassungen ein noch effizienteres Ergebnisse erzielt. Eine dieser Typologien ist das OCP oder auch "Organisationskulturprofil"- Hier werden die Kulturen der Unternehmen durch sieben Werte (Innovation, Aggressivität, Ergebnis, Beständigkeit, Menschenorientierung, Teamorientierung, Detailorientierung) dargestellt. Im Folgenden wird auf jeder dieser Werte Bezug genommen.
Inhaltsangabe
Einleitung
Organizational Culture Profil (OCP)
Innovation (Innovative Kultur)
Aggressivität ( Aggressive Kultur)
Ergebnis (Ergebnisorientierte Kultur)
Beständigkeit (Beständige Kultur)
Menschenorientierung (Menschenorientierte Kultur)
Teamorientierung (Teamorientierte Kultur)
Detailorientierung (Detailorientierte Kultur)
Abschluss
Einleitung
Die verschiedenen Unternehmenskulturen, auf die in der folgenden Arbeit eingegangen wird, lassen sich meist nicht ohne weiteres von außen beobachten, da sie sich aus einer Vielzahl von Werten zusammensetzt. Eine Unternehmenskultur entsteht meist von allein. Es ist für größere Unternehmen nahezu unmöglich keine Unternehmenskultur zu besitzen, wobei dies auch als Ziel eher ungewöhnlich wäre, weil diese den Angestellten und den Kunden ein klareres Bild vom Unternehmen ermöglicht. Eine Kultur kann das Unternehmen sympathisch oder auch befremdlich wirken lassen. Somit trägt sie direkt zum Unternehmens-Charakter und der dazugehörigen Außenwirkung bei. Mittels einer verstandenen Kultur können Mitarbeiter, ohne Absprache mit Vorgesetzten, sich den passenden Lösungsweg selber denken und somit Zeit sparen. Ein Beispiel wäre ein Unternehmen, dass einen großen Wert auf Kundenzufriedenheit legt. Sollte nun ein Kunde einen dort gekauften Artikel zurückgeben wollen, hat jedoch die dazugehörige Quittung Zuhause vergessen, würden die Angestellten diesen Artikel dennoch akzeptieren. Auch, wenn dies bedeuten mag die Kundenzufriedenheit über die Optimierung der Profitabilität zu stellen.
Fraglich bleibt nur noch die Frage, wie man die verschiedenen Kulturen am besten identifizieren oder typologisieren kann, damit man durch gezielte Anpassungen ein noch effizienteres Ergebnisse erzielt. Eine dieser Typologien ist das OCP oder auch „Organisationskulturprofil“. Hier werden die Kulturen der Unternehmen durch sieben Werte (Innovation, Aggressivität, Ergebnis, Beständigkeit, Menschenorientierung, Teamorientierung, Detailorientierung) dargestellt. Im Folgenden wird auf jeder dieser Werte Bezug genommen.
Organizational Culture Profil (OCP)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Innovation (Innovative Kultur)
Eine Unternehmenskultur, welche unter den Begriff „Innovation“ im OCP Rahmenwerk eingegliedert wird, spiegelt eine flexibel agierende Kultur dar, die durch ihre starke Adaptivität schnell auf ein sich veränderndes Umfeld agieren kann. Um eine möglichst schnelle Handlungsfähigkeit zu fördern, wird oftmals eine eher flache Handlungshierarchie bevorzugt. Ein weiteres markantes Merkmal einer innovativen Kultur wäre die hohe Bereitschaft dazu Risiken einzugehen. Dies geht mit den hohen Anforderungen an den Chefbereich einher, welcher von seinen Mitarbeiter ein hohes Maß an Selbstständigkeit fordert. Ein Chef im traditionellen Sinn würde demnach nicht in eine innovative Kultur passen.
Als Beispiel für eine solche Kultur wäre das Unternehmen „ServiceNow“, dass als amerikanisches Cloud-Computing-Unternehmen im Jahre 2018 zu einem der innovativsten Unternehmen gewählt worden ist. Unter dem Motto „Unternehmen sind umso erfolgreicher, je reibungsloser ihre Mitarbeiter arbeiten können“ wird das Geschäftsmodell ausgelebt, indem durch umfangreiche technische Unterstützungen eine Automatisierung der routinemäßigen Aufgaben ermöglicht werden.1 Darunter zählt beispielsweise auch die Verwendung von Künstlicher Intelligenz zur zielgerichteten Entscheidungshilfe.
Aggressivität (Aggressive Kultur)
Als „Aggressiv“ wird ein Unternehmensverhalten bezeichnet, dass offensive Maßnahmen gegenüber seiner Konkurrenten und potenziellen Wettbewerber verwendet. Das Motto dieser Kultur ist ohne Zweifel „der Zweck heiligt die Mittel“, da ein aggressives Unternehmen, um seiner Konkurrenz zuvor zu sein, auch oftmals gegen geltende Gesetze (Patentrechte, Kartellbildung etc.) verstößt. Es kommt auch nicht selten vor, dass das ausgesprochene Ziel solcher Unternehmen die „Zerstörung“ oder „Vernichtung“ des anderen Unternehmens ist.2 Dabei muss man nicht extra erwähnen, dass zahlreiche Zahlungen, hervorgerufen durch gerichtliche
Urteile, in regelmäßigen Abständen die Konten solcher Unternehmen belasten.
Die Profitabilität rückt in den Hintergrund, was Shareholder nur in gewisser Weise befürworten oder dulden. Die Bereitschaft für Kooperationen in aggressiven Kulturen ist dabei aber eher undeutlich geklärt. Manche aggressiv auftretenden Unternehmen befürworten die Zusammenarbeit mit gewissen Partnern, andere schließen sie kategorisch aus und berauben sich somit selbst um diverse Chancen und Möglichkeiten.
Ein Musterbeispiel für ein Unternehmen mit aggressiver Kultur ist „Microsoft“. Über die Jahre hat das Unternehmen, welches von Bill Gates geführt wurde, geschafft zahlreiche Konkurrenten auszustechen und sich somit eine Ausnahmestellung zu erarbeiten. Ein Beispiel hierfür wäre die Aussage einer Führungskraft gegenüber dem damaligen Konkurrenten „Netscape“, die da lautete: „Alles, was sie verkaufen, werden wir verschenken!“.3 Trotz dieser kostenintensiven Strategie ist es umso erstaunlicher, dass solche Praktiken im Nachhinein hochprofitabel sein können.
Ergebnis (Ergebnisorientierte Kultur)
Unternehmen, die das Ergebnis (oftmals der Gewinn) an oberster Stelle sehen, besitzen nach dem OCP eine Ergebnisorientierte Kultur. Dabei muss man jedoch zwischen dem üblichen Streben nach Gewinnen eines Unternehmens, welcher als selbstverständlich angesehen wird, und dem hier beschriebenen „striktem fokussieren“ unterscheiden. In solchen Kulturen ist es gängig, dass Mitarbeiter fast ausschließlich anhand ihren Verkaufszahlen oder eingefahrenen Umsätzen beurteilt und bewertet werden. Zwischenmenschliche Fähigkeiten (guter Kundenumgang) und Eigenschaften (Dienstalter) und andere Qualitäten der Mitarbeiter werden dabei in den Hintergrund gerückt, da sie für das Unternehmen als nicht wichtig angesehen werden. Ebenso werden die Ergebnisse einzelner Mitarbeiter offen im Unternehmen präsentiert, um „gute Mitarbeiter“ zu belohnen und „schlechte Mitarbeiter“ zur Verbesserung anzuspornen.4 Eine solche Kultur führte in extremen Formen häufiger dazu, dass sich innerhalb der Belegschaft ein feindliches Verhältnis entwickelte. Man half sich nicht mehr gegenseitig, da man sich selbst im direktem Vergleich schlechter stellen würde. Ein solches Verhalten kann bis zur Sabotage der als „Konkurrenten“ angesehenen Arbeitskollegen führen.5
Im Gegenzug ist es aber auch möglich, dass durch ein gemäßigter Einsatz solcher Maßnahmen, ein gesundes und ambitioniertes Arbeitsklima entsteht, welches durch die Begeisterung der Mitarbeiter herausragende Ergebnisse und zufriedene Angestellte hervorbringt. Es ist also auch nicht überraschend, dass Unternehmen, die einen hohen Fokus auf ihr Ergebnis legen, im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen mit anderen Kulturen einen höheren Gewinn verbuchen.
Als bekanntes Negativ-Beispiel einer Ergebnisorientierten Kultur ist dabei „Enron Corporation“. Der Energiekonzern, welcher durch Bilanzfälschungen einen der größten Unternehmensskandale der USA verursachte, setzte seine Mitarbeiter und Manager unter einen so hohen Erfolgsdruck, dass sie zur Erreichung der teilweise sehr ambitionierten Zielvorgaben zu unethischen Mitteln griffen. Es wurden damals Geschäfte mit eigenen Tochterunternehmen gemacht, welche jedoch nicht in der Konzernstruktur ausgewiesen wurden, sodass die Umsätze als Umsätze mit Dritten gewertet wurden.6
Beständigkeit (Beständige Kultur)
Die Handlungen einer Beständigen Kultur sind vorhersehbar. Solche Unternehmen können schon als konservativ bezeichnet werden. Hauptmerkmale einer solchen ist die stark ausgeprägte Bürokratie, welche dazu sorgt, dass ein schnelles Handeln nur bedingt möglich ist. Im Unternehmen existiert ein umfangreiches Regelkonstrukt, welches von den Mitarbeitern gut verstanden werden muss, um von den sonst gut durchdachten Ablaufplänen zu profitieren.7 Das Risiko wird eher gescheut. Das Ziel ist ein konstantes Ergebnis mit moderatem, sicherem Wachstum zu erzielen. Eine Unternehmenskultur, die auf Beständigkeit setzt, wäre in einem Geschäftsumfeld, welches sich schnell ändert, eine hohe Dynamik oder regelmäßige Innovationen erfordert ungeeignet und sollte nicht gewählt werden. Ein passenderes Umfeld wären Anwaltskanzleien, Bildungseinrichtungen oder der Bereich der Vermögensverwaltung.
Da ein markantes Merkmal einer Beständigen Kultur die Bürokratie ist, fällt einem als Beispiel natürlich sofort die öffentlichen Institutionen ein, welche häufig als lahmend und langsam bezeichnet werden. Auch hier werden Verbesserungen nur verzögert umgesetzt. Durch die Überbürokratisierung werden einfache Vorgänge ungewollt, künstlich in die Länge gezogen, was zu Frust bei Mitarbeiter und Kunden führen kann.
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1 Vgl. Biesterfeldt, J., Die 10 innovativsten Unternehmen der Welt | Companisto Blog, 2020.
2 Vgl. Principles of Management, 2020.
3 Vgl. Greene, J./Reinhardt, A./Lowry, T., Teaching Microsoft to make nice?, 2004.
4 Vgl. Nohria, N./Joyce, W./Roberson, B., What Really Works, 2003.
5 Vgl. Probst, G./Raisch, S., Organizational crisis: The logic of failure, 2005.
6 Vgl. Böhm, A., Der Enron-Skandal - Ein Lehrstück über Wirtschaftskriminalität | CILIP Institut und Zeitschrift, 2020.
7 Vgl. Stephanie Thompson, Kraft simplification strategy anything but, 2005.
- Citation du texte
- Anonyme,, 2020, Wie gelingt gute Unternehmensführung? Verschiedene Unternehmensprofile einfach erklärt, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/536617
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