Seit einigen Jahren treten auf dem Augenoptikmarkt vermehrt Onlineanbieter auf, die mit ihren digitalen Geschäftskonzepten den stationären Händlern entgegentreten. Aufgrund der teilweise sehr kontroversen Berichterstattung und der jüngsten Marktentwicklungen erscheint es lohnenswert, die Situation des Onlinehandels von Brillen näher zu betrachten. Daher wird im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden, welche Bedeutung der Onlinehandel als digitaler Absatzweg für die Augenoptik-Branche hat, welche Herausforderungen er mit sich bringt und wie er künftig genutzt werden kann.
Die dynamische Entwicklung des Handels durch die zunehmende Volatilität der Nachfrage, die Veränderung der Kundenpräferenzen und Wertesysteme, sowie die Etablierung neuer Technologien hat einen enormen Einfluss auf die Distributionspolitik eines Unternehmens und die Wahl der Absatzkanäle. So wachsen junge Menschen in einer sehr internationalen und vernetzten, durch das Internet geprägten Welt auf, was sich auch auf deren Kaufverhalten auswirkt. Der Einkauf im Internet ist für sie alltägliche Normalität. Zudem werden an den Einkaufsvorgang die Anforderungen gestellt, dass er unkompliziert, transparent und komfortabel funktioniert. Distributionssysteme müssen daher ständig auf Aktualität geprüft werden und der sich verändernden Umwelt, den verändernden Zielsetzungen eines Unternehmens, den Bedürfnissen der Zielgruppe, sowie der Dynamik im Marktumfeld angepasst werden.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Wesentliche Besonderheiten des Onlinehandels als Distributionskanal
2.1 Definition und Einordnung der Distributionspolitik
2.1.1 Definition der Distributionspolitik
2.1.2 Ziele und Aufgaben der Distributionspolitik
2.1.3 Relevanz der Distributionspolitik für Unternehmen
2.2 Definition und Aufbau des Absatzkanalmanagements
2.2.1 Definition und Eigenschaften von Absatzkanälen
2.2.2 Strategischer Planungsprozess für Absatzkanäle
2.2.3 Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug auf die Absatzkanäle
2.3 Darstellung ausgewählter Absatzkanäle und Aspekte ihrer Gestaltung
2.3.1 Definition und Charakteristik des stationären Handels
2.3.2 Definition und Charakteristik des Onlinehandels
2.3.3 Charakterisierung onlinefähiger Produkte
2.3.4 Gegenüberstellung von Onlinehandel und stationärem Handel
2.3.5 Ausgewählte Aspekte des Kaufprozesses
2.3.6 Ausgewählte Aspekte zum Mehrkanalvertrieb
3 Ausgewählte Aspekte des deutschen Brillenmarktes
3.1 Skizzierung des deutschen Brillenmarktes
3.1.1 Berufsbild von Augenoptikern und die Brille als Produkt
3.1.2 Der Geschäftsprozess beim Verkaufvon Korrektionsbrillen
3.1.3 Marktgröße und -Struktur
3.1.4 Aktuelle Entwicklungen und Trends in der Branche
3.2 Besonderheiten des Brillenmarktes
3.2.1 Kombination aus Handel und Dienstleistungen
3.2.2 Besonderheiten des Handels- und Dienstleistungsmarketings
3.2.3 Lösung von komplexen Kundenproblemen
4 Untersuchung des Onlinehandels mit Brillen
4.1 Status quo des Onlinehandels mit Brillen
4.1.1 Aktuelle Marktsituation bezogen auf den Onlinehandel mit Brillen
4.1.2 Möglichkeiten der Implementierung eines Mehrkanalansatzes
4.1.3 Mehrkanalansatz am Beispiel der Mister Spex GmbH
4.2 Untersuchung der Akzeptanz des Online-Brillenkaufs
4.2.1 Status quo der Kundenakzeptanz des Online-Brillenkaufs
4.2.2 Darstellung des Vorgehens zur Informationserhebung
4.2.3 Darstellung der Ergebnisse und Erkenntnisse
5 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Einordnung der Distributionspolitik im Marketingmix
Abbildung 2: Entscheidungsbereiche der Distributionspolitik
Abbildung 3: Vertriebspolitischer Planungsprozess
Abbildung 4: Typologie der Absatzkanäle
Abbildung 5: Gründe für den Kauf mittels Online- und Offline-Kanälen
Abbildung 6: Darstellung des ,alten‘ Kaufprozesses
Abbildung 7: Darstellung des .neuen' Kaufprozesses
Abbildung 8: Nutzungshäufigkeit von Online-Informationskanälen
Abbildung 9: Kategorisierung von Kunden entsprechend der Kanalnutzung
Abbildung 10: Ablaufschema des Beratungs- und Anpassungsprozesses
Abbildung 11: Customer Journey mit Beteiligung von Partneroptikern
Abbildung 12: Ergebnisse der Personen mit Online-Erfahrungen beim Brillenkauf (N=55)
Abbildung 13: Motive der Personengruppe der .Interessierten' (N=30)
Abbildung 14: Motive der Personengruppe der .Unsicheren' (N=98)
Abbildung 15: Motive der Personengruppe der .Ablehner' (N=126)
Abbildung 16: Gegenüberstellung der Ergebnisse des IfD Allensbach und der durchgeführten Onlineumfrage
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Gegenüberstellung vom stationären Handel und Onlinehandel
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung
Seit einigen Jahren treten auf dem Augenoptikmarkt vermehrt Onlineanbieter auf, die mit ihren digitalen Geschäftskonzepten den stationären Händlern entgegentreten. So findet man Artikel, die auf die dynamische Entwicklung von Online-Brillenhändlern wie Mister Spex, Brille 24, Netzoptiker oder Edel Optics hinweisen, wenn ihnen auch insgesamt nur ein geringer Marktanteil zugesprochen wird.1 Das Start-up Mister Spex ist seit mittlerweile über zehn Jahren in der Branche aktiv und versucht weiterhin mit seinem Geschäftskonzept das traditionelle Augenoptik-Handwerk zu digitalisieren, heißt es.2 Den Onlinehändlern in der Augenoptik werden jährliche Wachstumsraten von 20 bis 30 % zugesprochen, im Vergleich zu niedrigen einstelligen Zuwächsen der stationären Optiker. Insbesondere die jüngeren Brillenträger, die .Generation Display“, sowie die vergleichsweise niedrigen Preise sollen die positive Entwicklung des Onlinekanals dabei antreiben.3 Insgesamt scheint der Onlinehandel seinen positiven Trend fortzusetzen. So wurde das Volumen im E-Commerce in Deutschland für 2018 auf 65,1 Milliarden Euro beziffert, bei einer Wachstumsrate zum Vorjahr von 11,4 %. Der Online-Umsatzanteil am gesamten Einzelhandel soll mittlerweile etwa 14 % betragen.4
Die Relevanz des Online-Absatzkanals erscheint heute als enorm für den wirtschaftlichen Erfolg bzw. zur Generierung von Wachstum. Der Zentralverband der Augenoptiker und Optometristen (ZVA) hat hingegen ein Positionspapier herausgegeben, der Brillen als beratungsintensives Produkt deklariert, dessen Herstellung und Anpassung die Beachtung von der Handwerksordnung und dem Medizinproduktegesetz voraussetzt. Des Weiteren wird explizit vor qualitativen Mängeln bei Brillen von Onlineanbietern gewarnt und sogar auf Gerichtsurteile verwiesen, nach denen solche Brillen mit Warnhinweisen versehen werden, um auf Risiken im Straßenverkehr hinzuweisen.5 Zudem zeigen Testergebnisse der Stiftung Warentest von 2019, eine bessere Qualitätsbeurteilung bei den Anbietern mit rein stationären Fachgeschäften als bei Onlineanbietern.6 Auch Günter Fielmann, Gründer und Vorstandsvorsitzender des Augenoptik-Filialisten Fielmann AG, vertrat lange Zeit eine defensive Haltung gegenüber dem Onlinehandel mit Brillen und schloss eigene Aktivitäten oder eine entsprechende Akquisition aus.7 Sein Sohn Marc Fielmann, der mittlerweile ebenfalls in das Unternehmen eingestiegen ist, gab Anfang 2019 die Strategie .Vision 2025‘ bekannt, nachdem Fielmann zukünftig verstärkt das Internet in Kombination mit den Filialen nutzen und damit einen Omni-Channel-Ansatz verfolgen will sowie in weitere Digitalisierungsvorhaben (wie digitale Brillenanprobe und -anpassung) investieren wird.8 Auch Mister Spex hatte 2018 eine Änderung der Strategie angekündigt. Nun sollen auch eigene Filialen installiert werden, um somit Zielgruppen zu erreichen, für die der Onlinekauf einer Brille keine Option ist.9
Aufgrund der teilweise sehr kontroversen Berichterstattung und der jüngsten Entwicklungen erscheint es lohnenswert, die Situation des Onlinehandels von Brillen näher zu betrachten. Daher soll im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden, welche Bedeutung der Onlinehandel als digitaler Absatzweg für die Augenoptik-Branche hat, welche Herausforderungen er mit sich bringt und wie er künftig genutzt werden kann.
1.2 GangderUntersuchung
Im Rahmen dieser Untersuchung wird im ersten Schritt der Onlinehandel thematisch und funktionell eingeordnet. Dazu erfolgen nebst Definition und Einordnung der Distributionspolitik, die Darstellung der verfolgten Ziele und Aufgaben sowie die unternehmerische Relevanz. Anschließend wird das Absatzkanalmanagement betrachtet, indem die Absatzkanäle definiert und ihre Eigenschaften dargelegt werden, bevor deren strategischer Planungsprozess beschrieben und mögliche Gestaltungsansätze aufgezeigt werden. Schließlich werden die beiden ausgewählten Absatzkanäle .stationärer Handel' und .Onlinehandel' beschrieben, gegenübergestellt und hinsichtlich des Kaufprozesses sowie des Ansatzes des Mehrkanalvertriebs begutachtet.
Im nächsten Teil der Arbeit werden ausgewählte Aspekte des deutschen Brillenmarktes betrachtet, auf den sich diese Arbeit konzentriert. Dabei werden das Berufsbild des Augenoptikers, das Produkt Korrektionsbrille, auf das sich die Betrachtung dieser Arbeit fokussiert, die Geschäftsprozesse und Marktgröße bzw. -Struktur sowie aktuelle Entwicklungen und Trends dargestellt. Auch Besonderheiten des Brillenmarktes, wie die Verflechtungen von Handel und Dienstleistungen, werden aufgezeigt.
Im letzten Teil, dem thematischen Kern der Arbeit, erfolgt die Untersuchung des Onlinehandels mit Brillen, indem die aktuelle Marktsituation und mögliche Implementierungsansätze eines Mehrkanalansatzes dargestellt sowie als Fallbeispiel das Konzept der Mister Spex GmbH beschrieben werden. Letztlich wird im Rahmen einer Umfrage der erfolgskritische Aspekt der Kundenakzeptanz beim Onlinekauf von Brillen näher betrachtet, um Ansatzpunkte für die Gestaltung und somit positive Nutzung zu identifizieren.
2 Wesentliche Besonderheiten des Onlinehandels als Distributionskanal
2.1 Definition und Einordnung der Distributionspolitik
2.1.1 Definition der Distributionspolitik
Die Distributionspolitik umfasst nach Meffert et al. alle Entscheidungen und Handlungen, die sich auf die Zuführung von materiellen oder auch immateriellen Leistungen vom Hersteller bis hin zum Endverbraucher konzentrieren.10 Auch die Definition von Wöhe und Döring entspricht im Kern der vorangestellten, da sie das Ziel der Distributionspolitik darin sehen, den Weg eines Gutes vom Hersteller zum Endabnehmer effizient zu gestalten.11
Distributionspolitische Entscheidungsbereiche werden dem Instrumentalbereich des Marketingmix, bestehend aus den vier Bereichen Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik, zugeordnet.12 Der Begriff Marketing steht für eine Denkhaltung, nach der alle Unternehmensaktivitäten und -leistungen systematisch am Kundennutzen ausgerichtet werden. Diese gezielte Kundenorientierung soll zur Erreichung der absatzmarktorientierten Unternehmensziele beitragen.13 Die vier Marketinginstrumente bzw. absatzpolitischen Instrumente sollen durch ihr Zusammenwirken, was auch Marketingmix genannt wird, zur Erreichung der formulierten Ziele beitragen, indem sie entsprechend des strategischen Ansatzes ausgerichtet werden.14
Pepels betrachtet die Distributionspolitik aus einer sehr marketing- und vertriebsorientierten Sicht. Wie der Abbildung 1 zu entnehmen ist, wird die Distributionspolitik als ein Instrument zur Umsetzung des Absatzvollzugs klassifiziert, während die Marketinginstrumente Produkt- bzw. Programmpolitik, Preis- und Konditionenpolitik sowie die Kommunikationspolitik der Absatzvorbereitung dienen. Die Distributionspolitik selbst kann noch in die Teilbereiche logistische Distribution sowie akquisitorische Distributionspolitik eingeordnet werden.15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Einordnung der Distributionspolitik im Marketingmix16
Diese Einordnung wird auch von Bruhn gestützt, der den Begriff Distributionspolitik mit dem Begriff Vertriebspolitik gleichsetzt und darunter alle Entscheidungen versteht, die sich auf die direkte oder indirekte Versorgung von Kunden mit materiellen oder immateriellen Leistungen durch ein Unternehmen konzentrieren.16 17
2.1.2Ziele und Aufgaben der Distributionspolitik
Im Mittelpunkt der Distributionspolitik steht die Analyse des Nachfragebedarfs, der Festsetzung von Distributionszielen sowie der Ableitung von Strategien bzgl. der Absatzkanäle, der gesamten Logistikkette und ihrer operativen Ausgestaltung.18 Die Ziele der Distributionspolitik orientieren sich wie auch die übrigen Marketinginstrumente an den übergeordneten Unternehmens- bzw. Marketingzielen und sollen diese operationalisieren.19
Grundsätzlich lassen sich die Ziele in drei Kategorien eingliedern: Ökonomisch-orien- tierte Ziele unterstützen direkt die übergeordneten finanziellen Ziele, wie Marktführerschaft oder Gewinnmaximierung, durch die Erhöhung der Absatzmenge oder Sicherstellung der Erreichung von definierten Deckungsbeiträgen. Versorgungsorientierte Ziele verfolgen hingegen die Sicherstellung der Erhältlichkeit bzw. Lieferfähigkeit der Leistungen.20 Zielgrößen zur Beschreibung der versorgungsorientierten Ziele sind Präsenz, Erreichbarkeit, Lieferzeit, Lieferbereitschaft sowie Lieferzuverlässigkeit.21 Die dritte Zielkategorie beschreibt die psychologisch-orientierten Ziele, die durch den Aufbau und die Pflege eines entsprechenden Images, die Markenstrategie unterstützen sollen.22 Entsprechende Zielsetzungen sind die Bekanntheit des Absatzkanals, Image des Absatzkanals, die Zufriedenheit sowie die Kooperationsbereitschaft.23 Auf Basis der formulierten Distributionsziele wird die Distributionsstrategie bzw. Vertriebsstrategie abgeleitet und ausgestaltet.24 25
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Entscheidungsbereiche der Distributionspolitik25
Das Marketinginstrument Distributions- bzw. Vertriebspolitik kann in zwei Subinstrumente eingeteilt werden. Wie der Abbildung 2 zu entnehmen ist, widmet sich die akqui- sitorische Distribution dem Warenverkaufsprozess und konzentriert sich somit auf Entscheidungen zu den Distributionswegen und -Organen, der Absatzkanal- sowie der Verkaufspolitik.26 Der Fokus liegt darauf, die Distributionswege vom Unternehmen zum Endkunden in rechtlicher, wirtschaftlicher und informationsorientierter Sicht zu gestalten.27 Der zweite Entscheidungsbereich der Distributionspolitik hat die physische Distribution zum Gegenstand. Sie wird auch als Distributions- oder Marketinglogistik bezeichnet. Hierbei steht der Warenverteilungsprozess vom Anbieter zum Nachfrager im Fokus.28 Darunter fallen auch die in dem Zusammenhang erforderlichen Informationsflüsse, z. B. im Zusammenhang mit der Auftragsabwicklung oder der Auslieferung.29 In der Realität gibt es eine enge Verzahnung der beiden Subsysteme akquisitorische und logistische Distribution, da nur bei einer entsprechenden beidseitigen Berücksichtigung im Entscheidungsprozess, die Effizienz des Gesamtsystems optimiert werden kann.30
2.1.3 Relevanz der Distributionspolitik für Unternehmen
Aufgrund des starken Wettbewerbs ist die Distributionspolitik für den Markterfolg von Unternehmen der Konsumgüterbranche von enormer Bedeutung.31 Auf den heute maßgeblich vorzufindenden Käufermärkten herrscht ein Angebotsüberhang, weshalb die anbietenden Unternehmen höhere Anstrengungen im Absatzbereich unternehmen müssen, um sich am Markt gegenüber Wettbewerbern zu behaupten.32 Primär orientieren sich die Anstrengungen von Unternehmen daher auf die Weckung von Nachfrage und die Schaffung von Präferenzen der Nachfrager für das eigene Angebot.33
Insbesondere dem Absatzkanalmanagement, das der Distributionspolitik zuzuordnen ist, kommt eine wichtige Aufgabe zu, da es zur Erreichung der Vertriebsziele und somit den übergeordneten Unternehmenszielen beiträgt. Die zielgerichtete Gestaltung der Distribution hilft somit, Ressourcen effektiv bzw. effizient zu verwenden und einen spezifischen Absatzkanal einzusetzen, der die Wünsche und Bedürfnisse der anvisierten Zielgruppe am besten aufgreift.34
Die dynamische Entwicklung des Handels durch die zunehmende Volatilität der Nachfrage, die Veränderung der Kundenpräferenzen und Wertesysteme sowie die Etablierung neuer Technologien hat einen enormen Einfluss auf die Distributionspolitik eines Unternehmens und die Wahl der Absatzkanäle. So wachsen junge Menschen in einer sehr internationalen und vernetzten, durch das Internet geprägten Welt auf, was sich auch auf deren Kaufverhalten auswirkt. Der Einkauf im Internet ist für sie alltägliche Normalität. Zudem werden an den Einkaufsvorgang die Anforderungen gestellt, dass er unkompliziert, transparent und komfortabel funktioniert.35 Distributionssysteme müssen daher ständig auf Aktualität geprüft werden und der sich verändernden Umwelt, den verändernden Zielsetzungen eines Unternehmens, den Bedürfnissen der Zielgruppe sowie der Dynamik im Marktumfeld angepasst werden.36
2.2 Definition und Aufbau des Absatzkanalmanagements
2.2.1 Definition und Eigenschaften von Absatzkanälen
Nach Meffert et al. sind Absatzkanäle die rechtlichen, ökonomischen und kommunikativsozialen Beziehungen aller Personen und Institutionen, die am Distributionsprozess beteiligt sind.37 Schögel definiertAbsatzkanäle u. a. als Distributionssysteme aller absatzwirtschaftlicher Akteure und Institutionen, die das gemeinsame Ziel verfolgen, den potenziellen Endkunden zum Kauf der entsprechenden Produkte und Leistungen zu veranlassen. Sie werden demnach durch die Akteure und Institutionen begründet, die am Prozess der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen beteiligt sind. Das strategische Management von Absatzkanälen verfolgt dabei das Ziel, die Absatzwege marktorientiert zu gestalten, sodass der Fluss von Produkten und Dienstleistungen in Bezug auf die Interessen und Bedürfnisse der beteiligten Akteure optimal abgestimmt ist.38 Meffert et al. definieren das Absatzkanalmanagement als systematische Planung, Koordination, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen, die sich auf das Absatzkanalsystem konzentrieren.39 In englischsprachiger Literatur wird im Zusammenhang mit Absatzkanälen auch von .Marketing-Channels' gesprochen.40
Die Wahl des Absatzkanals ist eine strategische Grundsatzentscheidung, die im Rahmen der akquisitorischen Distribution getroffen wird.41 Sie ist ein essentieller Bestandteil bei der Gestaltung des Vertriebssystems, da festgelegt wird, wie der Endabnehmer Zugriff auf das angebotene Produkt oder die entsprechende Dienstleistung erhält.42 Der Entscheidungsprozess blickt dabei in zwei Dimensionen: Bei der Bestimmung der vertikalen Absatzstruktur erfolgt die Festlegung der einzelnen Absatzstufen. Die zentrale Fragestellung ist hierbei, ob der Vertrieb direkt oder indirekt organisiert werden soll. Der direkte Vertrieb meint, dass der Hersteller bzw. Anbieter ein Produkt oder eine Leistung ohne unternehmensfremde Absatzorgane an den Endkunden verkauft. Der indirekte Vertrieb erfolgt durch Einschaltung von unternehmensfremden, rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Absatzmittlern,43 z. B. Groß- und Einzelhändler.44 Die vertikale Absatzstruktur wird auch als Tiefendimension des Absatzkanals bezeichnet.45
Im Vergleich zur vertikalen Absatzstruktur beschreibt die horizontale Absatzstruktur die Art und Anzahl der Absatzmittler auf den einzelnen Vertriebsstufen.46 In diesem Zusammenhang wird auch von der Breitendimension des Absatzkanals gesprochen.47
2.2.2 Strategischer Planungsprozess für Absatzkanäle
Im Rahmen der strategischen Planung der Distribution sind Entscheidungen über die verfolgten Ziele sowie das Design der Absatzkanäle zu treffen. Aufgrund der langwierigen Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition sind diese mit großer Sorgfalt zu planen.48 Wie die Abbildung 3 aufzeigt, kann diese strategische Vertriebsplanung als sechsstufiger Prozess abgebildet werden: Als erster Schritt ist eine Situationsanalyse durchzuführen, um die aktuelle Vertriebssituation zu bewerten und eine Abschätzung über künftige Entwicklungen vorzunehmen. Hierzu kann eine SWOT-Analyse durchgeführt werden.49 50
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Vertriebspolitischer Planungsprozess50
Die SWOT-Analyse führt die erhaltenen Erkenntnisse aus einer nach außen gerichteten Umweltanalyse und einer nach innen gerichteten Unternehmensanalyse zusammen. Im Rahmen der Unternehmensanalyse bewertet das Unternehmen die eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) anhand relevanter Kriterien im Vergleich zum stärksten Wettbewerber, z. B. hinsichtlich der Marktanteile, Marktorientierung, Servicequalität und Vertriebsstärke. Die Umweltanalyse betrachtet dabei Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats), die sich in Bezug auf die Marktentwicklung, Distribution sowie den Wettbewerb ergeben.51 Im Rahmen der Gegenüberstellung der Erkenntnisse aus der internen und externen Perspektive lassen sich dann Schlüsselfaktoren identifizieren, aus denen sich dann Marketingziele und Strategien ableiten lassen. So kann beispielsweise festgestellt werden, welche Stärken des Unternehmens als Kompetenzen zur Erschließung neuer Märkte eingesetzt werden können oder welche Fähigkeiten bzw. Ressourcen diesbezüglich noch auszubauen sind.52
Im zweiten Planungsschritt werden die Vertriebsziele formuliert. Diese orientieren sich an den Ergebnissen aus der vorangegangenen Analyse der Vertriebssituation und lassen sich in die Kategorien ökonomische, versorgungsorientierte und psychologisch-ori- entierte Ziele einordnen (siehe Kapitel 2.1.2).53 Da das Distributionsmanagement ein Teilbereich der Unternehmensführung darstellt, sind diese Ziele in das Gesamtzielsystem der Unternehmung zu integrieren. Die Vertriebsziele leiten sich somit von den Marketingzielen und diese wiederum von den Globalzielen der Unternehmung ab und tragen somit zur Zielerreichung der jeweils übergeordneten Ziele bei.54
Der dritte Prozessschritt sieht die Entwicklung der Vertriebsstrategie vor, die den Orientierungsrahmen für die Vertriebsaktivitäten bildet.55 Bestandteil dieser Strategie ist zunächst die Segmentierung der einzelnen Kundengruppen, die unterschiedliche Kaufverhalten aufzeigen und somit eine klar abgrenzbare Zielgruppe darstellen, um sie mit einem jeweils spezifischen Marketingmix bearbeiten zu können.56 Die Gesamtheit der Nachfrager des relevanten Marktes ist keine homogene Einheit, sondern besteht aus einzelnen Individuen. Diese unterscheiden sich hinsichtlich bestimmter Merkmale, wie Bedürfnisse, Einstellungen, finanzielle Mittel und verfügbare Zeit. Im Rahmen einer Marktsegmentierung wird der Gesamtmarkt im Hinblick auf seine charakteristischen Merkmale in intern homogene und extern heterogene Kundengruppen zur gezielten Marktbearbeitung eingeteilt.57 Dazu können verhaltensorientierte, psychographische, soziodemographische und geographische Merkmale angewandt werden. Während die verhaltensorientierten Kriterien auf Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl sowie Produktwahl abzielen, konzentrieren sich die psychographischen Kriterien auf allgemeine Persönlichkeitsmerkmale sowie produktspezifische Merkmale. Die soziodemographischen Kriterien klassifizieren Gruppen entsprechend demographischer sowie so- ziökonomischer Kriterien. Anhand der geographischen Kriterien lassen sich schließlich Märkte räumlich abgrenzen.58 Die Marktsegmentierungsstrategie kann dabei mit totaler Marktabdeckung erfolgen, sodass differenzierte Marketingmix-Ansätze parallel eingesetzt werden oder nur in partieller Marktabdeckung, mit einem ausgewählten, konzentrierten Marketing-Ansatz.59
In der vierten Phase ist das bereitzustellende Budget festzulegen, das den finanziellen Gestaltungsspielraum für die Vertriebsaktivitäten vorgibt. Anschließend ist das definierte Distributionsdesign entsprechend der Vertriebsstrategie und unter Berücksichtigung des Budgets durch zielführende Maßnahmen umzusetzen. Dabei sind das Vertriebssystem, das Logistiksystem sowie der Einsatz von Absatzorganen zu gestalten. Schließlich überwacht die Vertriebskontrolle die Zielerreichung und analysiert ggf. Abweichungen.60
Laut Pepels setzt sich die zu gestaltende Absatzmethode aus drei Entscheidungsbereichen zusammen: Während hinsichtlich des Absatzweges bzw. Absatzkanals zu entscheiden ist, ob der Vertrieb direkt überdas eigene Unternehmen oder indirekt über andere Unternehmen erfolgen soll, wird bei der Wahl des Vertriebssystems definiert, ob die Absatzorgane zentral oder dezentral organisiert werden sollen oder ausgelagert werden. Außerdem ist als dritter Bestandteil die Absatzform festzulegen, die eigengestaltet, fremdgestaltet oder gebunden gestaltet sein kann. Wie bei dieser Ausführung ersichtlich wird, liegen Überschneidungen der einzelnen Bereiche Absatzweg, Vertriebssystem und Absatzform vor.61
Eine Abstimmung und Integration des Planungsprozesses der Distributionspolitik innerhalb des gesamten Marketingmix ist essentiell, um die Schnittstellen zu den übrigen Marketinginstrumenten optimal zu gestalten.62
2.2.3 Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug auf die Absatzkanäle
In der Praxis gibt es zahlreiche Erscheinungs- und Ausgestaltungsformen von Absatzkanälen, weshalb eine Klassifizierung anhand spezifischer Eigenschaften, eine differenziertere Betrachtung ermöglicht. Die Abbildung 4 visualisiert dabei verschiedene Dimensionen und ordnet ihnen die entsprechenden Typen der Absatzkanäle zu, wenn auch die Grenzen nicht starr sind und Mischformen vorkommen können. Die erste Dimension betrachtet den logistischen Prozess und unterscheidet zwischen dem Hol- und Bringprinzip. Beim Holprinzip hat der Kunde einen hohen Anteil am logistischen Prozess und holt sich das Produkt oder die Leistung beim Anbieter ab, während beim Bringprinzip der logistische Anteil des Anbieters höher ist, da er dafür verantwortlich ist, dem Kunden das Produkt oder die Leistung zu bringen.63 Alternative Typologien nehmen im Kern eine ähnliche Einordnung vor, wenn auch die Beschreibung von Dimensionen und Prinzipien eine andere ist. So kann die logistische Perspektive auch die Mobilität des Nachfragers beurteilen. Ist diese Mobilität hoch, greift das Holprinzip, ist die Mobilität niedrig, greift das Bringprinzip.64
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Typologie der Absatzkanäle65
Die zweite Dimension in dem vorgestellten Modell zur Typologie betrifft den Akquisitionsprozess, also den Prozess der Kontaktaufnahme, und differenziert, ob diese Initiative vom Kunden oder vom Anbieter ausgeht.65 66 Alternative Ansätze bewerten in dieser Perspektive die Mobilität des Anbieters, was nicht deckungsgleich zu dem Ansatz von Schögel ist und in dieser Untersuchung nicht weiter betrachtet wird.67
Treffen nun die jeweiligen Merkmale der beiden Dimensionen aufeinander, lassen sich entsprechend der Quadranten Absatzkanaltypen ableiten. Der stationäre Vertriebsweg ist durch das Holprinzip und eine hohe Kundeninitiative gekennzeichnet (Residenzprinzip), während der Home-Shopping-Vertriebsweg (Distanzprinzip) vom Bringprinzip und entsprechender Kundeninitiative gekennzeichnet ist. Bei hoher Kontaktinitiative auf Seiten des Anbieters wird in Kombination mit dem Holprinzip von einem Beziehungsvertriebsweg (Treffprinzip) gesprochen und beim Bringprinzip von einem Door-to-Door-Ver- triebsweg (Domizilprinzip).68
In der Praxis liegt der Fokus nicht mehr ausschließlich auf der Erschließung neuer Absatzmärkte, sondern der markt- und wettbewerbsorientierten Gestaltung eines Kanalmix, also eines Mehrkanalsystems. Dies beinhaltet die situationsspezifische Kombination von unterschiedlichen Absatzkanälen und Nutzung von Wechselbeziehungen. Wichtig ist dabei, die Aktivitäten der einzelnen Kanäle aufeinander abzustimmen, zu verfolgen und bei Bedarf anzupassen. Das Absatzkanalmanagement kann dabei auch einzelne Absatzkanäle für bestimmte Kundensegmente einsetzen, um eine hohe Zielgruppenkonformität herzustellen.69 Dabei ist es wichtig, die Kanäle entsprechend der Bedürfnissituation und Bedarfe der Kunden zu gestalten.70
2.3 Darstellung ausgewählter Absatzkanäle und Aspekte ihrer Gestaltung
2.3.1 Definition und Charakteristik des stationären Handels
Der Begriff des stationären Vertriebswegs wurde bereits in Kapitel 2.2.3 aufgegriffen und wird im Folgenden speziell aus der Handelssicht betrachtet. Unter Handel ist ein Austausch von Gütern zwischen Marktteilnehmern zu verstehen. Diese Güter werden von den am Handel beteiligten Marktteilnehmern in der Regel nicht selbst hergestellt bzw. be- oder verarbeitet, sondern von anderen Akteuren beschafft und dann an Dritte veräußert.71 Dieser Austausch erfolgt meistens nach dem Prinzip .Güter gegen Geld' und dient den Marktpartnern bei der Erfüllung ihrer Nutzenvorstellung und somit der Verbesserung der jeweiligen Bedarfssituation.72 Handelsbetriebe sind folglich Unternehmen, die sich in diesem funktionalen Umfeld des Handels wirtschaftlich betätigen.73
Der Entscheidungsbereich über den gewählten Absatzweg im Rahmen der im vorigen Kapitel behandelten Prinzipien der Absatzkanaltypen wird im Handel auch als Entscheidungsbereich der Standortpolitik bezeichnet, in dessen Rahmen der geographische Ort eines Handelsbetriebs festgelegt wird. Diese Standortpolitik wird im Handel als erfolgsentscheidendes Kriterium angesehen und daher wird ihr eine erhebliche Bedeutung beigemessen.74 Beim stationären Handel greift das Residenzprinzip75 bzw. das Holprinzip. Das heißt, der Kunde sucht den Händler auf, um an die gewünschte Ware zu gelangen.76 Charakteristisch für den stationären Handel ist dabei der feste, unflexible Standort, an dem Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden.77
Die Prozesskette setzt sich dabei aus drei aufeinanderfolgenden Phasen zusammen: Im ersten Schritt begibt sich der Kunde auf eigene Initiative in ein stationäres Geschäft, in dem der Anbieter sein gesamtes Produkt- und Leistungsspektrum als Sortiment zusammenfasst. Aus diesem wählt der Kunde dann die entsprechende Ware oder Leistung aus und es wird zwischen den beiden Parteien eine Vereinbarung über den Kauf bzw.
Verkauf getroffen. Letztlich übernimmt der Kunde selbstständig den Transport der Ware oder der Leistung an den entsprechenden Verwendungsort.78
Da der Kunde sich in das Geschäft des Anbieters begeben muss, um das Produkt bzw. die Dienstleistung persönlich abzuholen, ist der Standortfaktor ein erfolgsentscheidendes Kriterium bei der Einkaufsstättenwahl des Kunden. Auch das reale Zugegensein der Ware ist von Bedeutung, damit der Kunde diese physisch begutachten und testen kann. Je nach Geschäftskonzept variiert die Intensität in der Bedienung bzw. Beratung des Kunden durch entsprechendes Verkaufspersonal.79 Daher können die Form der realen Produktpräsentation und des persönlichen Kundenkontakts bzw. Verkaufs als charakteristische Eigenschaften von stationären Absatzkanälen ausgemacht werden.80 Der persönlichen, sozialen Interaktion zwischen Kunde und Verkaufspersonal wird eine große Bedeutung beigemessen, da die sinnliche Wahrnehmung aller Eigenschaften in der Niederlassung des stationären Händlers Vertrauen erweckt und somit zu einem Einkaufserlebnis wird.81
Zu den stationären Absatzkanälen zählen insbesondere traditionelle Geschäftskonzepte des Groß- und Einzelhandels, wie Verbrauchermärkte, Fachgeschäfte oder Boutiquen - um nur eine kleine Anzahl an Beispielen anzuführen.82 Die Betriebsformen Groß- und Einzelhandel lassen sich insbesondere hinsichtlich ihrer Kundenstruktur voneinander abgrenzen.83 Während der Einzelhandel Endabnehmer bzw. Konsumenten als Kunden hat,84 bedient der Großhandel wiederum den Einzelhandel sowie gewerbliche Endabnehmer. Die Wahl einer geeigneten institutionellen Distributionsform lässt sich entsprechend der Distributionswünsche der Nachfrager ableiten. Ist beispielsweise eine gute Beratung gewünscht, kann das Konzept der Bedienung im Fachgeschäft angewandt werden. Soll der Einkauf des Kunden dagegen vor allem schnell erfolgen, kann ein Konzept zur Selbstbedienung in Betracht gezogen werden.85
Der stationäre Handel steht großen Herausforderungen gegenüber, da es zu einer Verschiebung in der Absatzkanalnutzung von .offline zu online' kommt. Produkte, die in der Vergangenheit überden stationären Einzelhandel bezogen wurden, werden zunehmend über den Onlinehandel eingekauft.86 So lag der Online-Anteil am Jahresumsatz des deutschen Einzelhandels im engeren Sinne (der institutionelle Einzelhandel in Deutschland einschließlich der Online-Umsätze, ohne Apotheken, Kfz-, Brennstoff- und Kraftstoffhandel) in 2017 bei 9,5 %, während der Anteil drei Jahre zuvor (2014) noch bei 7,8 % lag.87 Das Marktforschungsunternehmen Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) sieht für das Jahr 2014 einen Online-Anteil von 8,5 % am gesamten Einzelhandel und bezogen auf den Non-Food-Einzelhandel sogar einen Anteil von 15,3 %, je nach Kategorie sogar etwas mehr als 20 %.88 Nach jüngsten Prognosen kann der Anteil des Onlinehandels bis 2024 nach einem progressiven Szenario bei 17,0 %, nach einem Basisszenario bei 15,0 % und bei einem konservativen Szenario bei 12,5 % liegen. Insbesondere die mittelständischen stationären Fachhändler haben angesichts des sich verstärkenden Wettbewerbs weitere Marktanteilverluste zu befürchten. Ihr Gesamtmarktanteil ist von 2000 bis 2017 um fast 50 % gesunken.89
2.3.2 Definition und Charakteristik des Onlinehandels
Mitte der 1990er-Jahre wurden die traditionellen Distributionswege und die bereits existierenden elektronischen Kanäle wie Telefonabsatz und Teleshopping durch den Onlinehandel als neuen elektronischen Vertriebsweg ergänzt.90 Der Onlinehandel lässt sich dem Prinzip des Distanzhandels91 bzw. des Home-Shopping-Vertriebswegs92 zuordnen und unterscheidet sich daher grundlegend von stationären Absatzkanälen hinsichtlich der Vermarktungskonzeption und der Kontaktaufnahme. Beim Onlinehandel erhält der Kunde ein interaktives Angebot über das Internet und kann hierüber die Bestellung auslösen. Die Lieferung erfolgt wie beim klassischen Versandhandel an den vom Käufer gewünschten Ort.93
Das Internet ist ein Informations- und Kommunikationsnetzwerk, indem eine große Anzahl von Computern und Computernetzwerke miteinander verbunden sind. Dabei kann jeder am Internet angebundene Computer Informationen bereitstellen und abrufen. Das Nutzen des Internets zu unternehmerischen Zwecken wird auch als Electronic Com- merce94 bzw. E-Commerce95 bezeichnet und beschreibt ein Konzept der Nutzung bestimmter Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Anbindung und Verzahnung von Geschäftsprozessen.96 Fost und Große Holtforth definieren E- Commerce noch deutlicher aus der Vertriebssicht als einen Absatzkanal, der mittels digital vernetzter Handelsplattformen den Kaufprozess realisiert.97 Mit Zunahme der Nutzung mobiler Endgeräte wie Smartphones hat sich der Bereich Mobile Commerce, kurz M-Commerce, als Teilbereich des E-Commerce herausgebildet.98
Die Prozesskette des Onlinehandels kann in drei Schritte eingeteilt werden: Im ersten Schritt kontaktiert der Kunde den Anbieter aus eigener Initiative heraus von zu Hause mit seinem Computer über das Internet. Im nächsten Schritt erfolgt über das entsprechende Medium die Datenübertragung, mittels der die rechtsverbindliche Willenserklärung beider Parteien überden Kauf bzw. Verkauf getroffen wird. Der Anbieter übernimmt oder organisiert schließlich den Transport der Leistung an den vom Kunden angegebenen Ort.99 Hierbei wird ersichtlich, dass der Onlinehandel die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Endabnehmer in die privaten Haushalte verlagert.100
Für den Onlinehandel stehen verschiedene elektronische Kanäle zur Verfügung, die für den Güteraustausch notwendigen Transaktionen übernehmen können. E-Portale sind internetbasierte Kommunikationsplattformen, die den Nutzern Informationen, sogenannten .Content' bereitstellen, um ihre Beschaffungsentscheidung zu unterstützen. Virtuelle Marktplätze dagegen sind Plattformen, die Anbieter und Nachfrager zusammenbringen, um Transaktionen abzuwickeln. Zudem gibt es Onlineauktionen sowie E-ProcurementAnwendungen, auf die hier nicht näher eingegangen wird. E-Shops sind digitale Warenkataloge, über die Produkte über das Internet bestellt werden können.101 Onlineshops, wie Electronic Shops oder E-Shops auch genannt werden,102 weisen eine steigende Bedeutung neben dem traditionellen Einzelhandel auf.103 Das Sortiment von diesen Shops ist in der Regel sehr breit, aber flach zusammengestellt und bietet den Kunden individuelle Angebote.104 Ihr Fokus liegt meist auf wenig erklärungsbedürftigen Produkten, wobei sie ihr Sortiment stetig ausbauen.105
Aus einem absatzorientierten Blickwinkel können drei Optionen für den Einsatz des ECommerce als Absatzinstrument unterschieden werden: Zum einen können durch den Onlinehandel bereits bestehende Absatzkanäle unterstützt werden, um Optimierungspotenziale auszuschöpfen. So kann durch innovative Zusatzleistungen die Kundenzufriedenheit erhöht bzw. neue Kunden gewonnen werden. Zum anderen kann E-Commerce auch als eigenständiger Absatzkanal eingesetzt werden, z. B. als alleiniger Absatzkanal in Form eines Direktvertriebs. Zudem kann der Einsatz von einem online- basierten Absatzweg auch als neues Geschäftsfeld konzipiert sein, wobei den Kunden gänzlich neue Leistungen auf elektronischen Märkten angeboten werden.106
Im Rahmen der Gestaltung der Geschäftsprozesse sind drei Modelle denkbar. Bei digitalisierbaren Gütern, z. B. Musikstücken oder Büchern, können sämtliche Prozesse - von Kommunikationsanbahnung bis zur Bezahlung und Lieferung - elektronisch abgewickeltwerden. Bei Transaktionen, die nicht-digitalisierbare Güterbetreffen, müssen hingegen einige Prozessschritte noch physisch abgewickelt werden. Unabhängig von der Digitalisierbarkeit der betroffenen Güter kann es für den Händler durchaus sinnvoll erscheinen, einzelne Prozessschritte nicht digital, sondern physisch auszuführen, beispielsweise in der Bewerbung seiner Leistungen oder bzgl. der Lieferung.107
Charakteristisch für den Onlinehandel ist der Einsatz entsprechender Informations-, Présentations- und Kontaktmedien. Die Informationsbeschaffung stellt sich für die beteiligten Akteure als relativ einfach dar, wobei sich diese auf mediale und akustisch-visuelle Präsentationen beschränkt. Das physische oder sensorische Wahrnehmen des Produkts und seine Erprobung sind nicht möglich. Vorteilhaft ist, dass für die Nutzung der Kanäle im Distanzhandel bestehende Strukturen und Gewohnheiten genutzt werden können, also bereits existierende Endgeräte und Übertragungswege.108 Der Aspekt der Ortlosigkeit bzw. Ubiquität beschreibt, dass sowohl Anbieter als auch Nachfrager einen zeitlich und räumlich unbegrenzten, globalen Zugang zum Markt haben.109 So kann als innovativer Gestaltungsansatz beispielsweise der Bestell- und Empfangsort einer Ware nahezu beliebig variiert werden.110
Zur Bewertung der Vor- und Nachteile empfiehlt sich die separierte Betrachtung aus der Perspektive der Anbieter sowie der Kunden,111 wobei die Gruppe der Anbieter in die beiden Subgruppen Hersteller und Händler unterteilt werden kann. Für die Herstellerseite sind es vor allem die Möglichkeiten der besseren Marktausschöpfung sowie Kostenvorteile, die den Onlinehandel gegenüber dem Offlinehandel attraktiv machen. Das Management der Gesamtheit aller Vertriebswege sowie der Kundenbeziehungen stellt jedoch Herausforderungen für die Hersteller dar.112
Für den Handel bestehen die Vorteile u. a. durch die globale Präsenz des Internets, was den Zugang zu neuen Zielgruppen und Märkten ermöglicht. Durch die hohe Flexibilität im Onlinehandel können beispielsweise kurzfristige Anpassungen am Sortiment vorgenommen werden, was letztlich einen Wettbewerbsvorteil darstellt.113 Durch die Reduzierung der eingeschalteten Handelsstufen werden die Absatzwege verkürzt,114 was sich in Zeit- und Kostenvorteilen und dadurch höhere Margen für die Händler niederschlägt. Außerdem können qualitativ-hochwertige Kundendaten zum Such- und Kaufverhalten gewonnen werden, die zur Erstellung von individuellen Angebotsprofilen eingesetzt werden können.115
Traditionelle Aufgaben des Handels wie z. B. die Beratungsfunktion reduzieren sich durch den Onlinehandel. Das erfordert, dass der Handel seine Wertschöpfungskette neu strukturieren bzw. definieren muss.116 So existiert eine sogenannte ,Free-Rider‘-Proble- matik, womit Kunden gemeint sind, die sich bei stationären Händlern beraten lassen und dann zu besonders günstigen Konditionen im Onlinehandel kaufen.117 Dieses Phänomen des Wechselns der Absatzkanäle während des Kaufprozesses durch Kunden wird auch .Channel Hopping' genannt.118 Schließlich kann bzgl. der Bewertung des Online-Ansatzes für den Handel noch angeführt werden, dass dieser Absatzkanal mit hohem technischen Aufwand und damit entsprechenden Investitionen verknüpft ist und aufgrund der Andersartigkeit des Geschäftskonzepts zusätzliches Wissen erfordert.119
[...]
1 Vgl. Klooß, K., (Fielmanns Erben 2013), 12.06.2019.
2 Vgl. Stüber, J., (10 Jahre Mister Spex 2018), 12.06.2019.
3 Vgl. Nicolai, B., (Fieimann-Qualität 2017), 12.06.2019.
4 Vgl. O.V., (Online-Handel 2019), 12.09.2019.
5 Vgl. ZVA, (Positionspapier), 12.09.2019.
6 Vgl. Stiftung Warentest, (Durchblick 2019), S. 90f.
7 Vgl. Klooß, K., (Fielmanns Erben 2013), 12.06.2019; Nicolai, B., (Fielmann 2014), 12.06.2019; Nicolai, B., (Fielmanns Internet-Pläne 2016), 12.06.2019.
8 Vgl. Nicolai, B., (Marc Fielmann 2019), 12.06.2019.
9 Vgl. Kapalschinski, C., (Mister Spex 2018), 12.06.2019.
10 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 543f.
11 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 497.
12 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 27; Specht, G., Fritz, W. (Distributionsmanagement 2005), S. 304f.
13 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 14.
14 Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 29.
15 Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 27.
16 Eigene Abbildung nach: Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 27.
17 Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 245.
18 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 543f.
19 Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 440; Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., (Dienstleistungsmanagement 2018), S. 375.
20 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 247ff.
21 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., (Dienstleistungsmanagement 2018), S. 375f.
22 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 247ff.
23 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., (Dienstleistungsmanagement 2018), S. 377f.
24 Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 247ff.
25 Eigene Abbildung nach: Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 438.
26 Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 437f.; Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 49.
27 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 246.
28 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 27.
29 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 246.
30 Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 49.
31 Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 438f.
32 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 6f.
33 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 381.
34 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 542.
35 Vgl. Straube, F., Doch, S., Köhne, L., Merker, S., (Distributionslogistik 2012), S.801f.
36 Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 275.
37 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 543f.
38 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 37ff.
39 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 546.
40 Vgl. Rosenbloom, B., (Marketing Channels 2013), S. 10f.
41 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 498.
42 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 248ff.
43 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 553f.
44 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 498.
45 Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 44.
46 Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 250.
47 Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 33.
48 Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 244.
49 Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 247.
50 Eigene Abbildung nach: Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 248.
51 Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 30ff.
52 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 240f.
53 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 247f.
54 Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 244f.
55 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 249.
56 Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 247f.
57 Vgl. Herrmann, A., Huber, F., (Produktmanagement 2013), S. 91.
58 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 193ff.
59 Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 206f.
60 Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 249.
61 Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 73ff.
62 Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 249.
63 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 61ff.
64 Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 79.
65 Eigene Abbildung nach: Schögel, M., Pernet, N., (Vertriebskanäle 2009), S. 103.
66 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 62ff.
67 Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 79.
68 Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 79; Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 63f.; Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 325.
69 Vgl. Schögel, M., Binder, J., (Channel Management 2011), S. 185.
70 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 21.
71 Vgl. Kaland, A., (Facheinzelhandel 2014), S. 14.
72 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 12.
73 Vgl. Kaland, A., (Facheinzelhandel 2014), S. 14.
74 Vgl. Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 57.
75 Vgl. Ahlert, D., Kenning, P., Brock, C., (Handelsmarketing 2018), S. 359.
76 Vgl. Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 36.
77 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 23.
78 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 64f.
79 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 23.
80 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 65f.
81 Vgl. Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 37.
82 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 64f.
83 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 499.
84 Vgl. Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 17.
85 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 499f.
86 Vgl. Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 37f.
87 Vgl. Handelsverband Deutschland, (Online-Monitor 2018), S. 4ff.
88 Vgl. Doplbauer, G., (E-Commerce 2015), S. 4ff.
89 Vgl. ibi research, (E-Commerce-Anteil 2019), 18.04.2019.
90 Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 193.
91 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 25.
92 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 72.
93 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 25.
94 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 187ff.
95 Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 193ff.
96 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 187ff.
97 Vgl. Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 9; Große Holtforth, D., (E-Commerce 2017), S. 4.
98 Vgl. Ahlert, D., Kenning, P., Brock, C., (Handelsmarketing 2018), S. 370; Bliemel, F., Fassot, G. (Mobile Commerce 2002), S. 4; Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 13.
99 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 72.
100 Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 256.
101 Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 197f.
102 Vgl. Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 326.
103 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 254.
104 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 25.
105 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 254.
106 Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 198ff.
107 Vgl. Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 326.
108 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 73f.
109 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 26.; Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 73f.
110 Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 73f.
111 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 27.
112 Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 257.
113 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 27.
114 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 257.
115 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 27.
116 Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 257.
117 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 28.
118 Vgl. Ahlert, D., Kenning, P., Brock, C., (Handelsmarketing 2018), S. 370.
119 Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 28.
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- Simon Marschall (Autor:in), 2019, Chancen und Risiken für den Onlinehandel mit Brillen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/535828
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