Der Begriff Controlling leitet sich nach dem heutigen Verständnis aus dem amerikanischen Wort „to control“ ab, was überwachen, beeinflussen und steuern bedeutet. In der unternehmerischen Praxis stellt das Controlling, neben den anderen Planungs- und Steuerungseinheiten im Unternehmen, ein wichtiges Instrument zur Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen dar. Hierbei konzentriert sich das Controlling nicht nur auf einige Teilbereiche des Unternehmens, sondern erstreckt sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Das zentrale Aufgabenfeld des Controlling liegt darin, Planung und Kontrolle als die bedeutenden Managementaufgaben zu unterstützen. Ein Schwerpunkt der Controllingaktivitäten bildet in diesem Zusammenhang die systematische Koordination des Gesamtführungssystems. Nicht zuletzt aus diesem Grund betrachtet der renommierte Betriebswissenschaftler Horvath das Controlling als Subsystem der Unternehmensführung. Aus dem immer umfangreicher werdenden Aufgabenspektrum entstand ein umfassendes, wie komplexes gesamtbetriebliches Controlling- System. So existiert heutzutage in Unternehmen mit entsprechender Größe unter dem Begriff Controlling eine Vielzahl von Subsystemen. Eines dieser Controlling-Subsysteme ist das in dieser Seminararbeit zentrale Thema des Produktions-Controlling. Hierbei handelt es sich um einen Controlling- Teilbereich, bei dem zur Unterstützung des Produktionsmanagements die Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle mit der dafür erforderlichen Informationsversorgung einerseits und den betriebswirtschaftlichen Aktivitäten der übrigen betrieblichen Funktionsbereiche andererseits koordiniert werden. Infolgedessen fungiert das Produktions-Controlling als wesentliches Bindeglied zwischen der Produktion und den anderen Leistungsbereichen im Unternehmen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Definition und begriffliche Abgrenzung
1.2 Zielsetzung dieser Seminararbeit
2. Produktionstechnische Verfahrensweisen
2.1 Just-In-Time (JIT)
2.2 Computer Integrated Manufactoring (CIM)
2.3 Lean Management (LM)
2.4 Betriebswirtschaftliche Auswirkung von JIT, CIM und LM
2.4.1 Zeitauswirkung
2.4.2 Qualitätsauswirkung
2.4.3 Kostenauswirkung
3. Ziele und Aufgaben des Produktions-Controlling
3.1 Wirtschaftlichkeitskontrolle
3.2 Minimierung der Ausschussproduktion
3.3 Qualitätsmanagement
3.4 Vermeidung von Betriebsunterbrechungen
4. Instrumente des Produktions-Controlling
4.1 Abweichungsanalyse
4.1.1 Grundlagen
4.1.2 Abweichungstoleranzschwellen
4.1.3 Verbrauchsabweichungen
4.1.4 Spezialabweichungen
4.2 Nutz- und Leerkostenanalyse
4.3 Betriebsbereitschaftsgradorientierte Kostenanalyse
4.3.1 Grundlagen
4.3.2 Aufbau von Kostenplänen
4.3.3 Veränderung der Betriebsbereitschaft
4.4 Betriebsunterbrechungs-Risikoanalyse
4.4.1 Grundlagen und Aufgaben
4.4.2 Betriebsunterbrechungskosten
4.4.3 Maßnahmen zur Schadenminderung
4.4.4 Entscheidungsorientierung
5. Durchlauforientiertes Produktions-Controlling
5.1 Definition und zeitliche Differenzierung
5.2 Potentialebene
5.3 Produktionsplanung
5.4 Auftragssteuerung
6. Qualitätsorientiertes Produktions-Controlling
6.1 Ziele und Aufgaben
6.2 Instrumente
6.2.1 Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse
6.2.2 Qualitätskosten- und Leistungsrechnung
6.3 Wirtschaftlichkeitskontrolle und Entscheidungsvorbereitung
7. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zeitwirkungen von JIT, CIM und Lean Management
Abbildung 2: Qualitätswirkungen von JIT, CIM und Lean Management
Abbildung 3: Kostenwirkungen von JIT, CIM und Lean Management
Abbildung 4: Abweichungsermittlung im Rahmen der flexiblen Plankostenrechnung
Abbildung 5: Struktur der Produktionsunterbrechungskosten
Abbildung 6: Beispiel für eine Fehlerkostenanalyse zur Bewertung der Ursachen
Abbildung 7: Kosten- und leistungsbezogene Kennzahlen des Qualitäts-Controlling
Abbildung 8: Kundenbezogene Ermittlung der durchschnittlichen Lebensdauer und des durchschnittlichen Umsatzes im Referenzzeitraum
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einführung
1.1 Definition und begriffliche Abgrenzung
Der Begriff Controlling leitet sich nach dem heutigen Verständnis aus dem ame- rikanischen Wort „ to control “ ab, was überwachen, beeinflussen und steuern bedeutet.1 In der unternehmerischen Praxis stellt das Controlling, neben den anderen Planungs- und Steuerungseinheiten im Unternehmen, ein wichtiges Instrument zur Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorberei- tung zielsetzungsgerechter Entscheidungen dar. Hierbei konzentriert sich das Controlling nicht nur auf einige Teilbereiche des Unternehmens, sondern er- streckt sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Das zentrale Aufga- benfeld des Controlling liegt darin, Planung und Kontrolle als die bedeutenden Managementaufgaben zu unterstützen. Ein Schwerpunkt der Controllingaktivitä- ten bildet in diesem Zusammenhang die systematische Koordination des Ge- samtführungssystems. Nicht zuletzt aus diesem Grund betrachtet der renom- mierte Betriebswissenschaftler Horvath das Controlling als Subsystem der Un- ternehmensführung.2 Aus dem immer umfangreicher werdenden Aufgaben- spektrum entstand ein umfassendes, wie komplexes gesamtbetriebliches Cont- rolling-System. So existiert heutzutage in Unternehmen mit entsprechender Größe unter dem Begriff Controlling eine Vielzahl von Subsystemen.
Eines dieser Controlling-Subsysteme ist das in dieser Seminararbeit zentrale Thema des Produktions-Controlling. Hierbei handelt es sich um einen Control- ling-Teilbereich, bei dem zur Unterstützung des Produktionsmanagements die Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle mit der dafür erforderlichen In- formationsversorgung einerseits und den betriebswirtschaftlichen Aktivitäten der übrigen betrieblichen Funktionsbereiche andererseits koordiniert werden.3
Infolgedessen fungiert das Produktions-Controlling als wesentliches Bindeglied zwischen der Produktion und den anderen Leistungsbereichen im Unterneh- men.
1.2 Zielsetzung dieser Seminararbeit
Im Rahmen dieser Seminararbeit sollen dem Leser zunächst in Kapitel 2 erste Einblicke in produktionstechnische Verfahrensweisen moderner Industrieunternehmen ermöglicht werden. Darauf aufbauend soll in den nachfolgenden Kapiteln die Verbindung zum Produktions-Controlling aufgezeigt, Aufgaben und Instrumente dieses Controlling-Subsystems veranschaulicht und ihr Nutzen für die Ziele des Unternehmens herauskristallisiert werden. Der Schwerpunkt wird hierbei auf die unterschiedlichen Instrumente gelegt, die für den Controller im Unternehmen von Relevanz sind. Ein abschließendes Fazit rundet letztendlich diese Seminararbeit zu einem kompletten Ganzen ab.
2. Produktionstechnische Verfahrensweisen
Um einen besseren Einstieg in die zentralen Aufgaben und Instrumente des Produktions-Controlling zu bekommen, ist es sinnvoll, sich zuvor mit modernen Produktionsmethoden vertraut zu machen, die in der unternehmerischen Praxis von Relevanz sind und diese in den letzten Jahrzehnten stark geprägt haben. Hierzu zählen vor allem das Just-In-Time (JIT), das Computer Integrated Manu- facturing (CIM) und das Lean Management (LM). In den folgenden Unterkapi- teln werden diese Produktionsverfahren vorgestellt und ihre Bedeutung für die Produktion in Unternehmen herausgearbeitet, bevor speziell auf das Produkti- ons-Controlling und die damit verbundenen Aufgaben und Instrumente einge- gangen wird.
2.1 Just-In-Time (JIT)
Das als Just-In-Time (JIT) bekannte Konzept strebt eine vom Materialfluss ausgehende Optimierung mit dem Ziel an, sämtliche Wertschöpfungsaktivitäten auf die Erfolgsfaktoren Produktivität, Zeit und Qualität zu fokussieren.4 Charakteristisches Merkmal dieser Produktionsmethode ist die Bedarfserfüllung zum richtigen Zeitpunkt in richtiger Qualität und Menge am richtigen Ort.5
Entwickelt 1973 von dem japanischen Automobilhersteller Toyota, geht es bei JIT um ein Konzept zur Materialbereitstellung, das auf die Verkleinerung der Zwischenlager und eine allgemeine Rationalisierung des Produktionsprozesses abzielt. Durch die Einsparung von Lagerhaltungsflächen und -kosten wird JIT indirekt auch zu einer unternehmerischen Methode zur Kostensenkung in der Waren- und Beschaffungslogistik. Dabei werden Produktionsfaktoren erst bei Bedarf, zeitlich möglichst genau berechnet, direkt an das Montageband gelie- fert. Dazu wird mit einem gewissen Vorlauf die benötigte Menge vom Fließband zurückgemeldet und bestellt. Der Zulieferer muss sich vertraglich verpflichten, innerhalb dieser Vorlaufzeit zu liefern. Am Produktionsort selbst wird also nur soviel Material gelagert, wie unbedingt nötig ist, um die Produktion gerade noch aufrecht zu halten. Dadurch entstehen beim Produzenten nur direkt am Band sehr kleine Lagermengen und es entfallen längere Lagerungszeiten. Ziel des Konzepts ist es, aufgrund der Bestandssenkungen bestehende Fehler im Pro- duktions- und Beschaffungsprozess zu lokalisieren und zu beheben, um so eine Effizienz- und Produktivitätssteigerung des gesamten Systems zu ermöglichen.6 Für die Umsetzung einer nach dem JIT-Konzept ausgerichteten Produktion ist eine genau aufeinander abgestimmte Wertschöpfungskette notwendig. Auch bedingt dieses Produktionsverfahren eine funktionierende und mit den Zuliefe- rerfirmen abgestimmte Verbrauchsermittlung, damit eine lagerlose bedarfssyn- chrone Bereitstellung der Produktionsfaktoren realisierbar ist.7
2.2 Computer Integrated Manufactoring (CIM)
Infolge der technologischen Weiterentwicklung wurden Anfang der achtziger Jahre computerintegrierte Produktionsmethoden (CIM) für die unternehmeri- sche Praxis immer bedeutsamer. Die Einführung der neuen Informationstechno- logie führte zu einer Reihe von Verbesserungen im unternehmerischen Wert- schöpfungsprozess. So konnten Personalkosten gesenkt, Bestands- und Durchlaufzeiten reduziert werden.8 Heutzutage ist der computerintegrierte Pro- duktionsprozess aus den Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Waren die damaligen Datenverarbeitungssysteme (DV-Systeme) zu Beginn weitestgehend voneinander unabhängig und losgelöst, gehören sie heute zu einem Informationskomplex, der alle Bereiche im Unternehmen miteinander vernetzt. Ziel ist der problemlose Austausch von Daten, Informationen und sonstigen Hilfsmitteln im Unternehmen und die Gestaltung von Abläufen über alle Unternehmensbereiche hinweg. So steht CIM als Sammelbegriff für alle Aktivitäten, die im Unternehmen durch den Computer unterstützt werden. Dazu zählen Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme wie CAD (computergestütztes Zeichnen), CAP (computergestützte Arbeitsplanung), CAQ (computergestützte Qualitätssicherung) und CAM (computerintegrierte Fertigung).9
Besonders in Hinblick auf die Aufgaben und Instrumente des ProduktionsControlling spielt CIM eine nicht zu unterschätzende Rolle, da aus der Integration von Informationstechnologie vor allem im Produktionsprozess die Arbeitsweise des Produktions-Controllers maßgebend verändert wird, und sich neuen Rahmenbedingen anzupassen hat.
2.3 Lean Management (LM)
Ebenso wie das Just-In-Time (JIT) in Japan entwickelt, ist das Lean Manage- ment (LM) eine Form der Unternehmensführung zur Effizienzsteigerung in der Wertschöpfungskette. Dabei basiert die Leistungsfähigkeit des „ schlanken Ma- nagements “ vor allem auf der Team- und Gruppenarbeit über die gesamte Wertschöpfungskette, einer schnellen Kommunikation aller im Wertschöpfungs- prozess Beteiligten, einem effizienten Einsatz von Ressourcen ohne Ver- schwendung sowie einem permanenten, von allen Mitarbeitern getragenen Verbesserungsprozess.10 Insofern dient LM nicht nur als Basis für die JIT- Produktion, sondern es knüpft darüber hinaus auch an die prozessorientierten Sichtweisen dieses Verfahrens an und erweitert sie um die Dimensionen Orga- nisation, Führung und Mitarbeiter-Know-how. Hierbei ist die Feststellung, dass effiziente Organisationen nicht in Funktionen oder Hierarchien denken und han- deln, sondern in Prozessen, von zentraler Bedeutung. Deshalb sind bei der Umsetzung des LM nicht Funktionen und Hierarchien von Interesse, sondern schwerpunktmäßig die Geschäftsprozesse mit den dazugehörigen Planungs- und Steuerungsfunktionen.11 Aufgrund der Tatsache, dass jeder Leistungser- stellungsprozess im Unternehmen in mehrere miteinander verkettete funktions- übergreifende Geschäftsprozesse strukturiert werden kann, folgt das Konzept der Prozessoptimierung einem kundenorientierten Organisationsansatz. Hierbei spielt es keine Rolle, ob der Empfänger einer Leistung inner- oder außerbetrieb- lich in den Geschäftsprozess involviert ist. Durch die kunden- und prozessorien- tierte Betrachtungsweise zwingt das LM zu einer Neuorientierung der inner- und außerbetrieblichen Leistungsbeziehungen. Folglich entsteht ein unternehmens- und organisationsübergreifendes Netzwerk, mit dem Ziel der Effizienzsteige- rung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Ein weiterer Grundpfeiler des LM stellt der Aufbau von Problemlösungskapazitäten durch die Mitarbeiter im Unternehmen dar. Entscheidend hierbei ist, dass die Mitarbeiter nicht einfach nur ihrer Arbeit nachgehen, sondern vielmehr in einen kontinuierlichen Verbes- serungsprozess eingebunden sind. Hierdurch wird zum einen die Akzeptanz von organisatorischen und technologischen Veränderungen abgesichert und zum anderen wird auf diese Weise das gesamte Problemlösungspotential der Mitarbeiter zur Steigerung von Kundennutzen und Wirtschaftlichkeit zugäng- lich.12
2.4 Betriebswirtschaftliche Auswirkung von JIT, CIM und LM
Um die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von JIT, CIM und LM auf die un- ternehmerischen Prozesse aufzuzeigen, wurden Fallstudien erstellt und ausge- wertet. Hierbei offenbarte sich, dass aufgrund zahlreicher methodischer und inhaltlicher Interdependenzen, die Konzepte in ihrer Wirkung kaum voneinander isoliert werden konnten.13 Ferner stellte sich heraus, dass die Wirkungen der beschriebenen Instrumente und Verfahrensweisen mehrdimensionaler Art sind. Aus diesem Grunde konnten greifbare Ergebnisse wenn überhaupt nur im Rahmen einer gesonderten Ex-Post-Analyse auf der Basis von Potentialab- schätzungen ermittelt werden. Im Ergebnis dieser Analyse wurde weitestge- hend festgestellt, dass sich die durch JIT, CIM und LM erzielten und erzielbaren Ergebniswirkungen auf die drei Erfolgsfaktoren Zeit, Qualität und Kosten konzentrieren.14
2.4.1 Zeitauswirkung
Betrachtet man zuerst die Zeitwirkung der Konzepte, so äußert sie sich vor al- lem in einer drastischen Beschleunigung sämtlicher Zeitelemente innerhalb der Wertschöpfungskette. So ist es vor allem auf die Anwendung von JIT- und LM- Prinzipien zurückzuführen, dass Auftragsdurchlaufzeiten sowie die Entwick- lungsgeschwindigkeit neuer Produkte enorm verkürzt wurden. In Abb.1 wird sichtbar, dass durch eine Neustrukturierung der betrieblichen Ab- läufe Quantensprünge in der Zeiteffizienz von Wertschöpfungsprozessen reali- sierbar sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Zeitwirkungen von JIT, CIM und Lean Management15
Auch ist zu beobachten, dass die Steigerung der Zeiteffizienz von Innovations-, Wertschöpfungs- und Organisationsprozessen unmittelbare Auswirkungen auf die Kosten und das Leistungsprofil von Produktionsunternehmen hat. So führen Zeiteinsparungen immer dann zu Kostenreduzierungen, wenn als Bezugsgröße zur Kostenbewertung der Faktor Zeit herangezogen wird.16
2.4.2 Qualitätsauswirkung
Die Auswirkungen von JIT, CIM und LM auf die Qualität erstrecken sich sowohl auf die Arbeitsergebnisse als auch auf die Leistungsprozesse. Sie sind in nahezu sämtlichen Stufen der Wertschöpfungskette wieder zu finden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: Qualitätswirkungen von JIT, CIM und Lean Management17
Konkreter Ausdruck hierfür sind geringere Fehler-, Ausschuss- und Nachar- beitsquoten, weniger dispositive und technische Änderungen, eine Reduzierung von Reklamationen und technische Änderungen, eine Verbesserung der Qualität des Lieferservice sowie ein geringer Anteil an Verschrottungen und Sonder- verkäufen.18 Neben einer höheren Produkt- und Prozessqualität sind auch eine Verbesserung der Entscheidungsqualität und eine Erhöhung der Problemlö- sungsqualität zu erkennen. Die Verbesserung der Problemlösungsqualität spie- gelt sich ebenfalls in unterschiedlichen Leistungsindikatoren wider. So wurde nachgewiesen, dass durch Umsetzung von JIT-, CIM- und LM-Prinzipien die Anzahl der positiv beurteilten und realisierten Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern ausgehend, um bis zu 200% gesteigert wurde. Damit einhergehend erhöhte sich die Zahl der Mitarbeiter, die sich an Problemlösungsgesprächen beteiligten oder eigene Verbesserungsvorschläge eingebracht hatten um 120%.19 Die Mitarbeiter erkannten offensichtlich, dass durch eine aktive Beteili- gung Probleme und vor allem Verschwendungen, die sich in Zeit-, Produktivi- täts- und Qualitätsverlusten auswirkten, beseitigt werden konnten. Mit Hilfe mo- derner und leistungsorientierter Prämienmodelle, wodurch das Personal am Erfolg des Unternehmens beteiligt wird, entsteht zusätzlich ein Leistungsanreiz für alle Mitarbeiter sich in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess mitein- zubringen. Zur genaueren Veranschaulichung von Qualitätswirkungen moder- ner Managementmethoden wird an dieser Stelle auf die Abb.2 verwiesen.
2.4.3 Kostenauswirkung
Die vorgestellten Wertschöpfungssysteme haben vielfältigen Einfluss auf die Kosten der Unternehmung. Diese können als wertmäßige Konsequenzen der Zeit- und Qualitätswirkungen verstanden werden.20
So ergeben sich Materialkostenreduzierungen vor allem aufgrund verminderter Ausschuss- und Nacharbeitsraten, infolge von Qualitätsverbesserungen in der Wertschöpfungskette. Ebenfalls sind Personaleinsparungen zu beobachten, welche sowohl auf die technologischen Rationalisierungen als auch auf Produk- tivitätseffekte zurückzuführen sind. Bei den Betriebsmitteln führen technologi- sche und organisatorische Verbesserungsmaßnahmen gleichfalls zu einer ver- minderten Kostenposition.21 Abb.3 dient zu diesem Zwecke einer näher gehen den Darstellung der Auswirkungen von JIT, CIM und LM auf einzelne Kostenpositionen im Unternehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.3: Kostenwirkungen von JIT, CIM und Lean Management22
Bei der Analyse der Kostenwirkungen sind neben den erzielten Produktivitäts- verbesserungen zwei entscheidende Aspekte von besonderer Bedeutung. Zum einen ist festzustellen, dass bis zu 80% der Kosten durch strategische Ent- scheidungen bestimmt werden und zum anderen zeigt sich, dass in den meis- ten Produktionsunternehmen eine Verschiebung der Kostenschwerpunkte von den Einzel- hin zu den Gemeinkosten zu erkennen ist.23 Diese Kostenverschie- bung unterstreicht die Notwendigkeit zur Umsetzung von Lean Management- Prinzipien zur Externalisierung eben dieser Gemeinkosten. Zusammenfassend stellt sich die Wirkung der modernen Management-Konzepte in Bezug auf die Kosten sehr vielfältig dar. Wichtig hierbei ist jedoch die Feststellung, dass in den vielfältigen Management-Konzepten ein enormes Potential für Kostenein- sparungen steckt.
3. Ziele und Aufgaben des Produktions-Controlling
3.1 Wirtschaftlichkeitskontrolle
Bekanntlich stellt die Gewinnmaximierung das übergeordnete Ziel unternehmerischer Aktivität dar. Da in Industrieunternehmen die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen, also die Produktion, für das Erfolgsziel unabdingbar ist, kommt dem Produktions-Controlling an dieser Stelle die Aufgabe zu, die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses sicherzustellen.24
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In erster Linie geht es hierbei darum, die anfallenden Produktionskosten zu überwachen. Produktionskosten sind bewertete Produktionsfaktoreinsatzmen- gen, welche bei der Leistungserstellung sowie bei Aufrechterhaltung der Be- triebsbereitschaft entstehen. Im Gegensatz zum Leiter der Produktionswirt- schaft hat das Produktions-Controlling in der Regel keinen direkten Einfluss auf das produktionstechnische Entscheidungsfeld. Die Aufgabe des Produktions- Controllers besteht deshalb vor allem darin, die Auswirkungen der produktions- technischen Entscheidungen auf die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozes- ses nachzuvollziehen und bei einer negativen Beeinflussung des unternehmeri- schen Erfolgsziels aktiv gegenzusteuern.25
In diesem Kontext spricht Reichmann davon, dass der Produktions-Controller insbesondere auf die Rentabilität des im Produktionsprozess gebundenen Kapitals zu achten hat. Diese ist nur dann in einem zufrieden stellenden Maße zu erreichen, wenn eine möglichst hohe Kapazitätsauslastung erreicht wird, da hierbei der Anteil der Leerkosten an den Fixkosten gesenkt und simultan der Anteil der Nutzkosten an den Fixkosten gesteigert wird.26
3.2 Minimierung der Ausschussproduktion
Eine weitere Aufgabe des Produktions-Controlling liegt in der Minimierung der Ausschussproduktion. Hier muss der Controller durch ein adäquates Qualitätskontrollsystem die Ausschussproduktion erfassen und in einen kausalen Zusammenhang zu deren Ursachen stellen können. Gründe für die Ausschussproduktion können z.B. Materialfehler, Arbeitsfehler, Betriebsmittelfehler, Konstruktionsfehler oder Organisationsfehler sein.27
3.3 Qualitätsmanagement
Aus dem vorangegangenen Kapitel 3.2 ergibt sich die Notwendigkeit eines im Unternehmen integrierten qualitätsorientierten Produktions-Controlling als Grundlage zur Minimierung der Ausschussproduktion. Nicht nur aus diesem kausalen Zusammenhang heraus, sondern ebenso wegen der enorm gestiege- nen Komplexität sowohl im Produktionsprozess und in den vor- und nachgela- gerten Leistungsbereichen, wie Arbeitsvorbereitung und Logistik, als auch an- gesichts der gestiegenen Erwartungen an Prozess- und Produktqualität, ist ein effektives qualitätsorientiertes Produktions-Controlling für den langfristigen Un- ternehmenserfolg essentiell. Im Mittelpunkt des Qualitäts-Controlling muss des- halb der eigentliche Produktionsprozess stehen. In der Fachliteratur wird in die- sem Kontext darauf hingewiesen, dass im Rahmen des Qualitäts-Controlling geeignete Abrechnungs- und Auswertungsstrukturen zu schaffen sind, die eine Erfassung der qualitätsbezogenen Kosten und Leistung nach ihrer Wirkrichtung ermöglichen.28 Hierbei wird zwischen Übereinstimmungskosten und Abwei- chungskosten unterschieden. Während Übereinstimmungskosten weitestge- hend präventiver Natur sind und als „ Investition in die Qualität “ zu verstehen sind, stellen Abweichungskosten Aufwendungen für bereits entstandenen bzw. aufgetretene Fehler am Produkt dar. Zu den Übereinstimmungskosten zählen demnach Aufwendungen für prozessbegleitende Fehleranalysen oder Quali- tätsschulungen der Mitarbeiter, während Aufwendungen für Endkontrollen, Nacharbeiten am Produkt und Kompensationszahlungen an den Kunden zu den Abweichungskosten gezählt werden. Letztere haben demzufolge für das Unternehmen keinen wertschöpfenden Charakter.29 Selbstredend liegt die Aufgabe des Produktions-Controllers in der Minimierung der Abweichungskosten, analog also in der Optimierung der Übereinstimmungskosten.
3.4 Vermeidung von Betriebsunterbrechungen
Infolge der technologischen Weiterentwicklung der Betriebsmittel, mit welcher der Produktionsprozess im Unternehmen seitdem wesentlich komplexer gewor- den ist, steigt ebenfalls das Risiko von technischen Fehlermöglichkeiten. So können aufgrund von Betriebsstörungen ganze Bereiche der Produktion Opfer einer Betriebsunterbrechung werden, deren Auswirkungen auf das Erfolgsziel des Unternehmens nur schwer abzuschätzen sind. So kostet zum Beispiel eine einzige Minute Produktionsstillstand im Bergwerk Ost ungefähr 12.000 €. Be- trachtet man den Schaden für das Unternehmen, den eine Betriebsunterbre- chung hervorrufen kann, so sind vor allem die Fixkosten, die Unterbrechungs- kosten und die entgangenen Deckungsbeiträge der Produkte von Bedeutung. Letzteres kommt allerdings nur dann in Betracht, wenn von der Betriebsunter- brechung ebenfalls der Absatzbereich des Unternehmens betroffen ist.30 Auf- gabe des Produktions-Controlling hierbei ist es, die Betriebsunterbrechungskos- ten (BUB-Kosten) für verschiedene Ausfallwahrscheinlichkeiten zu ermitteln. Diese Kosten können darauf aufbauend mit den Aufwendungen verglichen wer- den, die das Unternehmen aus strategischer Sicht investieren würde, um Be- triebsunterbrechungen zu vermeiden. Hierzu zählen insbesondere Kosten für vorbeugende Instandhaltung der Betriebsmittel, Kosten für die Bildung von Re- servelager in der Fertigung, sowie Kosten, die entstehen, wenn Kapazitäts- und Personalreserven geschaffen werden.31 Für die Realisierung dieser Tätigkeit eignet sich die im Rahmen des Kosten- und Erfolgscontrolling erstellte Kosten- planung in besonderer Weise.
Zur Umsetzung der in Kapitel 3 formulierten Ziele und Aufgaben steht dem Produktions-Controlling eine Vielzahl von Instrumentarien zur Verfügung, die in Kapitel 4 diskutiert werden.
4. Instrumente des Produktions-Controlling
4.1 Abweichungsanalyse
Wie in Kapitel 3.1 dargestellt, besteht die Aufgabe des Produktions-Controlling in erster Linie in der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Produktionspro- zesses. Um diese zu erfüllen, ist es notwendig, eine kostenstellenweise Über- wachung der geplanten Produktionskosten und ihrer Abweichungen vorzuneh- men, infolge derer bei unvertretbaren Kostenentwicklungen auf die Realisierung des Produktionsprozesses einzuwirken ist.32 Sinn und Zweck ist es aufgrund von zu ermittelnden Soll-Ist-Abweichungen adäquate Gegensteuerungsmaß- nahmen zu generieren, mit denen die zukünftige Wirtschaftlichkeit des Produk- tionsbereichs gewährleistet werden soll. Für die Durchführung einer Soll-Ist- Abweichungsanalyse ist es notwendig, den tatsächlich angefallenen Istkosten angemessene Sollkosten gegenüberzustellen. Hierbei sind einige Grundlagen zu beachten, die in Kapitel 4.1.1 näher erläutert werden.
4.1.1 Grundlagen
Die Grundlage eines Soll-Ist-Kostenvergleichs und somit ebenfalls zur Bestimmung von Soll-Ist-Abweichungen, stellt die nach Kostenstellen und Kostenarten differenzierte Erfassung der Istkosten dar.33 Diese werden bei der späteren Kostenkontrolle den Plankosten gegenüber gestellt, um festzustellen, ob den angefallenen Istkosten der Abrechnungsperiode wirtschaftliches Handeln zugrunde liegt, oder nicht.34 Die Differenz zwischen den Ist- und den Plankosten wird in der Fachliteratur auch als Gesamtabweichung definiert.
Gesamtabweichung = Istkosten zu Istpreisen − verr. Plankosten zu Planpreisen
Für die Kontrolle bzw. Optimierung der Wirtschaftlichkeit in der Produktion ist allerdings eine subtilere Betrachtungsweise notwendig.
[...]
1 Vgl. Steinle, Claus; Bruch, Heike (1998), S.6
2 Vgl. Horvath, Peter (1994), S.13
3 Vgl. Steinle, Claus; Bruch, Heike (1998), S.717
4 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.6
5 Vgl. Birker, Klaus (2000), S.72
6 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.8
7 Vgl. Berning, Ralf (2001), S.160
8 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.11
9 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.11
10 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.16
11 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.17
12 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.19
13 ebenda
14 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.19
15 Entnommen aus Wildemann, Horst (2002), S.21
16 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.22
17 Entnommen aus Wildemann, Horst (2002), S.23
18 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.23
19 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.24
20 ebenda
21 ebenda
22 Entnommen aus Wildemann, Horst (2002), S.25
23 Vgl. Wildemann, Horst (2002), S.26
24 Vgl. Reichmann, Thomas (2001), S.361
25 Vgl. Reichmann, Thomas (2001), S.362
26 ebenda
27 Vgl. Reichmann, Thomas (2001), S.362f
28 ebenda
29 Vgl. Reichmann, Thomas (2001), S.363
30 Vgl. Reichmann, Thomas (2001), S.364
31 ebenda
32 Vgl. Reichmann, Thomas (2001), S.364
33 Vgl. Kilger, Wolfgang (1993), S.303ff
34 Vgl. Reichmann, Thomas (2001), S.365
- Quote paper
- Dipl.-Kfm. Matthias Renkel (Author), 2006, Das Produktionscontrolling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/53154
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