Das Social Entrepreneurship kombiniert unternehmerisches Denken mit sozialem Mehrwert, um den ökologischen und sozialen Herausforderungen der Moderne zu begegnen. Das Wesen, der Zweck und die gesellschaftliche Rolle eines Unternehmens ändern sich dadurch grundlegend.
Welche Steuerungsmechanismen eignen sich, damit die Messung des sozialen Mehrwerts gelingt? Welche Ansatzpunkte und Formen des Controllings nutzen Sozialunternehmer derzeit? Inwiefern haben sich die Anforderungen an das Controlling verändert und welche Probleme ergeben sich daraus?
Julia Müller untersucht, mit welchen Controlling-Instrumenten Social Entrepreneurships sozialen und wirtschaftlichen Erfolg sicherstellen können. Sie identifiziert sowohl die neuen Anforderungen, die sich aus den Besonderheiten des neuen Geschäftsmodells ergeben, als auch die Herausforderungen. Ihr Buch richtet sich an Führungskräfte und Controller aus dem sozialen Unternehmertum, denen sie konkrete Handlungsempfehlungen gibt.
Aus dem Inhalt:
- Unternehmenskultur;
- Image;
- Sustainable Development Goals;
- Innovation;
- Unternehmenssteuerung;
- Sozialer Mehrwert
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Controlling
2.2 Social Entrepreneurship
2.3 Zwischenfazit
3 Forschungsstand zum Thema Controlling in Social Entrepreneurships
3.1 Vorgehensweise und Methodik
3.2 Analyse
3.3 Ergebnispräsentation und Diskussion
3.4 Zwischenfazit
4 Bezugsrahmen und Thesen
5 Empirische Untersuchung zum Thema Controlling in Social Entrepreneurships
5.1 Forschungsdesign und Methodik
5.2 Auswertung der Daten
5.3 Interpretation der Ergebnisse und Überprüfung der Thesen
5.4 Handlungsempfehlungen
6 Schlussbetrachtung
Anhang
Literaturverzeichnis
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Impressum:
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Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Abbildung 2: Elemente einer Controlling-Konzeption 77
Abbildung 3: Spektrum des Begriffs 223
Abbildung 4: Beziehung der Konzepte 228
Abbildung 5: Filterungsprozess
Abbildung 6: Kategoriensystem
Abbildung 7: Bezugsrahmen
Abbildung 8: Erfassung der Erfolgsdimensionen
Abbildung 9: Bedeutung des Controllings
Abbildung 10: Einfluss von Stakeholdern
Abbildung 11: Controller-Stellen
Tabelle 1: Überblick über die wichtigsten definitorischen Ansätze
Tabelle 2: Überblick über die Experten
Tabelle 3: Charakterisierung der Probanden
Tabelle 4: Ergebnis der Thesenprüfung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
„ One of the newest figures to emerge on the world stage in recent years is the social entrepreneur.”1 Armut, Hunger, Umweltverschmutzung und Bildungsmangel. Dies sind nur einige der drängendsten ökologischen und sozialen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts,2 die im Rahmen der Agenda 20303 durch die Vereinten Nationen definiert wurden.4 Um Herausforderungen wie diesen zu begegnen,5 entwickelte sich neben traditionellen Organisationen6 und staatlichen Institutionen,7 ein neues Phänomen, welches unternehmerisches Denken mit sozialem Mehrwert8 kombiniert9 und damit the nature of firm - also das Wesen, den Zweck und die gesellschaftliche Rolle eines Unternehmens - grundlegend verändert.10 Social Entrepreneurship (SES)11 repräsentiert einen modernen unternehmerischen Ansatz, der durch eine opportunitätsorientierte Perspektive auf soziale Probleme charakterisiert ist und nach innovativen Ansätzen zur Lösung derartiger Probleme sucht.12 Das junge Unternehmertum gilt daher als eine führende Kraft bei der Umsetzung der Sustainable Development Goals im Rahmen der Agenda 2030.13 Laut dem Report on Social Entrepreneurship ist bereits eines von vier in Europa gegründeten Unternehmen ein SES.14 Ein ähnliches Bild zeichnet sich für Deutschland ab. Hier ordnen sich 38,1% der befragten Start-ups als SES ein.15 Das wirtschaftliche und gesellschaftliche Potenzial der jungen Unternehmen ist dabei enorm.16 Neun von Zehn deutschen SESs lösen gesellschaftliche Probleme. 75 % sind dabei höchst innovativ.17 McKinsey & Ashoka schätzen allein das finanzielle Potenzial der Sozialunternehmer im deutschen Ashoka-Netzwerk18 auf ca. 18 Mrd. € pro Jahr.19 Dies untermauert die Dynamik des neuen Unternehmertums für die nachhaltige Entwicklung der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft. Determiniert durch die veränderte Auffassung von Unternehmen und das Streben nach einer sozialen Wertschöpfung (WS), wandeln sich auch unternehmensinterne Prozesse20 und betriebswirtschaftliche Kerndisziplinen.21 In diesem Zusammenhang erlangte das alternative Unternehmertum auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung zunehmend Aufmerksamkeit22 und entwickelte sich zu einem eigenständigen Forschungsfeld.23 Trotz der wachsenden Anzahl an Publikationen24 befindet sich die Social Entrepreneurship Forschung in einer relativ frühen Phase der Entwicklung („ pre-paradigm stage of development“ 25 , „ stage of infancy “26, „ embryonic state “27 ). Die geringe Anzahl an empirischen Untersuchungen28 gilt als zentrale Schwachstelle des jungen Forschungsgebietes.29 „It is noteworthy that much of the literature on social entrepreneurship lacks substantial empirical analysis.“ 30 Bisher konzentrierte sich die Wissenschaft auf die konzeptionelle Definition und Abgrenzung des Begriffs sowie die Charakterisierung und Typologisierung von SESs.31 Infolgedessen erweisen sich viele Aspekte des neuen Unternehmertums als unzureichend erforscht.32 Dies betrifft insbesondere die Ausgestaltung betriebswirtschaftlicher Kerndisziplinen zur Steuerung33 der Organisation.34 Um den sozialen Mehrwert mit Hilfe von unternehmerischen Kompetenzen sicherzustellen, ist die Entwicklung geeigneter Steuerungsmechanismen für die jungen Unternehmen jedoch essentiell.35 Die Transparenz der sozialen und ökonomischen Performance36 spielt gerade bei der Akquise von Finanzierungsmitteln37 und der Skalierung38 des Geschäftsmodells (GM) eine entscheidende Rolle.39 Die Ausgestaltung traditioneller Kerndisziplinen muss daher wissenschaftlich hinterfragt und konzeptionell an die Bedürfnisse von SESs angepasst werden.40 Das Controlling als spezifische Funktion der Führungsunterstützung, welches „[…] sich primär mit der permanenten Anregung und Ausrichtung des wirtschaftlichen Handelns [...] im Sinne der […] angestrebten Wertschöpfung beschäftigt“, 41 nimmt dabei eine zentrale Rolle ein42 und muss in SESs neu überdacht werden. Im Hinblick auf den Zweck der sozialen WS stößt das traditionelle Controlling, welches auf die Logik des klassischen Unternehmens ausgerichtet ist, an seine Grenzen.43 Dabei ist insbesondere die Messung des sozialen Mehrwerts mit zahlreichen methodischen Schwierigkeiten verbunden.44 Für die Erfolgsbestimmung von SESs bedarf es daher der Entwicklung geeigneter Kennzahlen und Instrumente.45 Gleichzeitig können sich SESs nicht gänzlich vom klassischen Controlling abwenden, da auch das soziale Unternehmertum wirtschaftlich agieren muss.46 Durch die bilaterale Perspektive47 und das Spannungsfeld zwischen sozialer und ökonomischer WS48 ergeben sich neue und komplexe Anforderungen an das Controlling,49 die eine neuartige Ausprägungsform erfordern.50 Die Controlling-Konzeption muss als Ganzes an das spezifische GM der SESs angepasst werden und den sozialen Grundgedanken integrieren.51
1.2 Zielsetzung
Trotz dieser Notwendigkeit sowie der großen Bedeutung des sozialen Unternehmertums für eine nachhaltige Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft,52 existiert zum jetzigen Zeitpunkt noch keine Untersuchung in Deutschland, welche sich in ganzheitlicher Weise mit dem Entwicklungsstand des Controllings in SESs beschäftigt. Durch die fehlende Forschung ist unklar welche Ansatzpunkte und Ausgestaltungsformen Social Entrepreneure derzeit nutzen, um ihr Geschäft effektiv zu steuern.53 Es stellt sich folglich die Frage, wie das Controlling von Social Entrepreneurships in der Praxis ausgestaltet ist, um gleichzeitig sozialen sowie wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen? Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig die Controlling-Praxis von SESs näher zu beleuchten. Angesichts der skizzierten Forschungslücke macht sich die vorliegende Masterthesis das Controlling in Social Entrepreneurships zum Untersuchungsobjekt und betrachtet dieses auf empirisch-konzeptioneller Ebene. Ziel der Studie ist es, den aktuellen Stand zu analysieren sowie Instrumente, Herausforderungen und neue Anforderungen zu identifizieren. Um eine Antwort darauf zu finden welche Ansatzpunkte und Ausgestaltungsformen des Controllings SESs derzeit nutzen, wird zunächst der aktuelle Forschungsstand mit Hilfe einer systematischen Literaturanalyse (SLA) evaluiert.54 Die Erkenntnisse sollen anschließend in einem theoretischen Bezugsrahmen verdichtet55 und mit Hilfe von Experteninterviews empirisch überprüft werden.56 Der Aufbau der Befragung orientiert sich an der generischen Controlling-Konzeption nach Becker. Von besonderem Interesse ist die unternehmensspezifische Ausgestaltung, sowie die eingesetzten Controlling-Instrumente und Kennzahlen zur Messung und Steuerung der sozialen und finanziellen WS. Darüber hinaus sollen Herausforderungen und etwaige Probleme bei der Umsetzung sowie neue Anforderungen an das Controlling identifiziert werden, welche sich aus den Besonderheiten des Geschäftsmodells ergeben. Die vorliegende Masterthesis soll einen Beitrag dazu leisten, die bisweilen unzureichende empirische Forschung57 auf dem Gebiet des sozialen Unternehmertums weiterzuentwickeln und speziell das Controlling von SESs transparenter machen. Auf diese Weise können erfolgsversprechende Ansätze identifiziert und Schwachstellen aufgezeigt werden. Dies ist essentiell, um in Zukunft einen konzeptionellen Rahmen für das Controlling in Social Entrepreneurships entwickeln zu können.
1.3 Aufbau der Arbeit
Der Aufbau der Masterthesis untergliedert sich, wie in Abb. 1 dargestellt, in insgesamt sechs Kapitel. Das einleitende Kapitel umfasst neben der Problemstellung und Zielsetzung, den Aufbau der Arbeit. Der darauffolgende Abschnitt fasst die fachlichen Grundlagen zusammen und beinhaltet daher fundamentales Wissen zu den Themengebieten Controlling und Social Entrepreneurship. Dies ist essentiell, um ein gemeinsames Verständnis für die Begrifflichkeiten zu etablieren, sowie die theoretischen Konstrukte der Untersuchung zu verstehen. Im dritten Kapitel wird mit Hilfe einer SLA der Status-Quo der Forschung evaluiert. Hier wird zunächst das methodische Vorgehen erläutert, bevor die Ergebnisse präsentiert und diskutiert werden. Die Erkenntnisse werden im anschließenden vierten Kapitel zu einem Bezugsrahmen verdichtet. In diesem Abschnitt erfolgt zudem die Ableitung der Thesen. Basierend auf dem theoretischen Bezugsrahmen wird der Interviewleitfaden entwickelt. In der sich anschließenden empirischen Analyse wird anhand von Experteninterviews die Controlling-Praxis von SESs untersucht und die theoretisch abgeleiteten Thesen empirisch überprüft. Das Kapitel umfasst eine ausführliche Darstellung der Methodik, die Datenauswertung sowie die Interpretation der Ergebnisse. Auf Basis der Erkenntnisse werden abschließend Handlungsempfehlungen formuliert. Die Schlussbetrachtung der Arbeit umfasst das Fazit und einen Ausblick.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Controlling
Obwohl sich das Controlling spätestens seit den 90er Jahren als akademisch eigenständige Disziplin in der deutschen Betriebswirtschaftslehre (BWL) etabliert hat,58 existiert bis heute kein einheitliches Begriffsverständnis in der Literatur.59 Dies lässt sich auf die Arbeit zahlreicher Controlling-Wissenschaftler zurückführen,60 die seither eine „ fast unüberschaubare[n] Anzahl verschiedener Definitionen und Konzeptionen “61 entwickelten.62 Eine Controlling-Konzeption verkörpert im Allgemeinen eine „ klar umrissene Grundvorstellung“ 63 des Controllings, die interdependente und logische Aussagen zu allen wesentlichen Aspekten umfasst.64 Sie ist somit maßgebend für das jeweils spezifische Verständnis des Controlling-Begriffs.65
2.1.1 Controlling-Konzeptionen im Vergleich
Um der „ verwirrenden Vielfalt“ 66 an unterschiedlichen Controlling-Konzeptionen entgegenzuwirken und ein einheitliches Verständnis für die vorliegende Arbeit zu etablieren, soll im Folgenden eine gültige Definition ausgewählt werden. Hierfür ist es notwendig die wichtigsten allgemeinen Konzeptionen vorzustellen67 und das Controlling-Verständnis im Kontext der jeweiligen Konzeption zu diskutieren. Die Auswahl der vorgestellten Konzeptionen basiert auf Weber/Schäffer/Hirsch 68 sowie Becker 69 und repräsentiert die dominanten konzeptionellen Schulen70 der deutschen Controlling-Forschung.71 Es wurden jeweils diejenigen Vertreter herausgegriffen, deren Lehrmeinungen im deutschsprachigen Raum den größten Verbreitungsgrad aufweisen.72 Darüber hinaus wurde die Auswahl um die wertschöpfungsorientierte Konzeption nach Becker ergänzt.73 Folgende Controlling-Konzeptionen werden demnach in die Diskussion einbezogen: die informationsorientierte Controlling-Konzeption, die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption, die wertschöpfungsorientierte Controlling-Konzeption sowie die rationalitätsorientierte Controlling-Konzeption.74 Bevor diese detaillierter betrachtet werden, gilt es die Bestandteile einer generischen Controlling-Konzeption zu bestimmen. Anhand derer können die Konzeptionen im Anschluss verglichen werden. Im Hinblick auf die Elemente herrscht im Gegensatz zum Controlling-Verständnis weitestgehend Einigkeit.75 Als klassische Elemente gelten die (1) Philosophie, (2) Ziele, (3) Funktionen und Aufgaben, (4) Aufgabenträger, (5) Instrumente und (IT)-Werkzeuge sowie (6) Prozesse.76 Abb. 2 veranschaulicht das Zusammenspiel als Grafik.77
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Elemente einer Controlling-Konzeption 77
Basierend auf der Controlling-Philosophie,78 stellen die Ziele den Ausgangspunkt79 für den Aufbau der Controlling-Konzeption dar.80 Sie determinieren die Ausgestaltung der weiteren Elemente und nehmen somit eine übergeordnete Rolle ein.81 Hieraus ergeben sich die Funktionen des Controllings.82 Sie geben den Rahmen für konkrete Controlling-Aufgaben vor, mittels derer die Ziele erreicht werden sollen.83 Zusammenfassend repräsentiert dies die funktionale Perspektive.84 Die Erfüllung der Aufgaben kommt den Aufgabenträgern zu.85 Von einer Institutionalisierung des Controllings wird dann gesprochen,86 wenn speziell eingerichtete Stellen im Unternehmen existieren, deren Inhaber als Controller 87 bezeichnet werden können.88 Da davon auszugehen ist, dass unabhängig von der Institutionalisierung in jedem Unternehmen Controlling-Aufgaben anfallen,89 liegt die Verantwortung prinzipiell beim Manager,90 insofern keine spezialisierten Controller-Stellen eingerichtet sind. Dieser kann die Aufgaben jedoch an andere Stelleninhaber im Unternehmen („ Selbst-Controlling “) oder an Unternehmensexterne („ Externes Controlling “) delegieren.91 Instrumente92 und Werkzeuge93 des Controllings werden als „ zweckorientierte Mittel zur Erfüllung der Controlling-Aufgaben “94 verstanden und unterstützen die Träger bei der Realisierung ihrer Aufgaben.95 Die Controlling-Prozesse beschreiben letztendlich „ die Handlungsabläufe der Aufgabenträger zur Erledigung der Controlling-Aufgaben unter Einsatz von Controlling-Instrumenten.“ 96 Da Controlling-Konzeptionen eine „ Mittlerfunktion zwischen Theorie und Praxis “97 einnehmen,98 fungieren sie als eine Art Orientierungsrahmen auf den Unternehmen bei der Ausgestaltung des Controlling-Systems in der Praxis zurückgreifen können.99 Sie sind zunächst allgemeiner Art,100 können jedoch durch die Berücksichtigung von unternehmensspezifischen Kontextfaktoren zu speziellen Konzeptionen weiterentwickelt werden.101 Beispiele hierfür sind spezielle Branchen oder Betriebstypen.102 Entsprechend der generischen Elemente können die ausgewählten Konzeptionen nun einem Vergleich unterzogen werden. Da die Funktionen das wichtigste Vergleichskriterium darstellen,103 soll nun in knapper Form beantwortet werden, welche Funktion(en) dem Controlling nach Ansicht der Autoren zugewiesen werden.104 Anschließend erfolgt eine kritische Diskussion. Diese dient der begründeten Auswahl einer gültigen Konzeption.
2.1.1.1 Informationsorientierter Ansatz
Die informationsorientierte Controlling-Konzeption stellt den Beginn der konzeptionellen Überlegungen dar.105 Historisch betrachtet entspricht das Verständnis des Controllings als „ Informationsversorgung des Managements “ somit der ältesten Auffassung.106 Die wichtigsten Vertreter des Ansatzes sind Müller (1974) und Reichmann (1985).107 Innerhalb der Konzeption stellt die bedarfsgerechte Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen108 die zentrale Funktion des Controllings dar.109 Laut Reichmann soll das Controlling den „ Informationsbedarf des Managers decken “110 und dabei „ auf dessen individuelle Informationsbedürfnisse eingehen.“111 Er definiert Controlling daher als „ […] die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient […].“112 Vertreter dieser Konzeption begründen ihre Auffassung mit dem zugrunde liegenden Entscheidungsproblem113 und der begrenzten menschlichen Informationsverarbeitungskapazität bei der Delegation von Teilentscheidungen an dezentrale Stellen im Unternehmen.114
Die wesentlichen Aufgaben des Controllings beziehen sich daher auf die Kommunikations- und Informationsverarbeitungsprozesse im Unternehmen.115
2.1.1.2 Koordinationsorientierter Ansatz
Neben der informationsorientierten Auffassung wird in der Forschung das Controlling als Konzept der Koordination diskutiert.116 Die Vertreter determinieren die bloße Entscheidungsfunktion des Controllings.117 Stattdessen wird die Informationsversorgung der Koordinationsaufgabe untergeordnet . 118 Dieser Ansatz wurde maßgeblich von Horváth (1978) geprägt.119 Horváth gliedert das Führungssystem hierfür in verschiedene Führungsteilsysteme (PKS & IVS).120 Um die Teilsysteme möglichst zielorientiert aufeinander abzustimmen,121 ist eine Koordination durch das Controlling notwendig.122 Er definiert Controlling daher als „[…] dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd zielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“123 Als Kritik an der Konzeption nach Horvath erfolgte eine Weiterentwicklung durch Küpper (1987) sowie Küpper/Weber/Zünd (1990).124
Diese erweiterten den Gestaltungs-bereich des Controllings um die Führungsteilsysteme Organisation und Personalführung.125 Weitere abgeleitete Funktionen sind die Anpassungs- und Innovationsfunktion, die Zielausrichtungsfunktion sowie die Servicefunktion . 126
2.1.1.3 Wertschöpfungsorientierter Ansatz
Eine weitere wichtige Grundströmung beschreibt der wertschöpfungsorientierte Ansatz nach Becker (1990).127 Dieser zählt zu den etablierten Controlling-Konzeptionen im deutschsprachigen Raum.128 Hierbei steht der Wertschöpfungszweck des Unternehmens im Zentrum der Konzeption.129 Im Gegensatz zu den anderen Konzeptionen, welche eine scharfe Trennung zwischen dem Controlling und der Unternehmensführung (UFÜ) vornehmen, ordnet Becker das Controlling als „ eine integrierte Aufgabe der Unternehmensführung“ ein, „ die im Dienste der Optimierung von Effektivität und Effizienz steht.“ 130 Er definiert in diesem Zusammenhang drei zentrale Funktionen des Controllings: die Lokomotionsfunktion, die Abstimmungsfunktion und die Informationsfunktion.131 Die originäre Funktion der Lokomotion „ umfasst das initialisierende Anstoßen, das Sichern sowie das (Weiter-)Entwickeln des betrieblichen Zwecks der Wertschöpfung“.132 Die Lokomotionsfunktion bedarf der parallelen Erfüllung der derivativen Funktionen.133 Die Abstimmungsfunktion beschreibt die „ Abstimmung aller betrieblichen Entscheidungs- und Handlungsfelder“, 134 wohingegen die Informationsfunktion auf die „Schaffung und Erhaltung der betrieblichen Informationskongruenz“ abzielt . 135 Das Controlling „als spezifische Funktion der Führungsunterstützung“ fungiert demnach als „Wertschöpfungspromotor“. 136
2.1.1.4 Rationalitätsorientierter Ansatz
Die letzte und gleichzeitig jüngste der ausgewählten Controlling-Konzeptionen beschreibt den rationalitätsorientierten Ansatz nach Weber/Schäffer (1999). 137 Die beiden Wissenschaftler verstehen unter Controlling ein Konzept zur Sicherung der (Führungs-)Rationalität.138 Rationalität139 wird dabei als Zweckrationalität verstanden und bezieht sich auf die effiziente Mittelverwendung im Hinblick auf gegebene Zwecke.140 Im Zentrum der Konzeption nach Weber/Schäffer 141 steht somit die Funktion zur Sicherstellung einer rationalen UFÜ.142 Notwendige, begleitende Funktionen sind die Entlastungs-, Ergänzungs-, und Begrenzungsfunktion des Controllings.143 Sie sollen Managern dabei helfen ihre Führungsaufgabe rational zu vollziehen.144 Weber/Schäffer begründen ihre Konzeption mit den begrenzten kognitiven Fähigkeiten und Rationalitätsdefiziten durch „ Wollens- und Könnens-Beschränkungen “ im Management.145
2.1.1.5 Kritische Diskussion
Bevor eine Entscheidung getroffen werden kann, welche Konzeption für die vorliegende Arbeit zweckmäßig erscheint,146 ist es notwendig die vorgestellten Ansätze kritisch zu diskutieren. Hierfür werden die breit rezipierten Anforderungen an eine Controlling-Konzeption nach Küpper herangezogen.147 Eine Controlling-Konzeption muss demnach folgende drei Punkte erfüllen:148 (1) Eigenständige Problemstellung, (2) Theoretische Fundierung und (3) Bewährung in der Praxis.149
Im Hinblick auf die informationsorientierte Controlling-Konzeption wird das Fehlen einer eigenständigen Problemstellung bemängelt. Eine bedarfsgerechte Aufbereitung und Übermittlung von Informationen begründet laut vielen Kritikern noch keine eigenständige Controlling-Konzeption.150 Zudem mangelt es dem Ansatz an Lösungsvorschlägen in Bezug auf asymmetrische Informationen und Interessenkonflikte im Unternehmen.151 Die Defizite zeigen, dass die informationsorientierte Konzeption in vielerlei Hinsicht zu kurz greift. Das Controlling auf die „reine“ Funktion der Informationsversorgung zu reduzieren vernachlässigt die Abstimmung zwischen den Entscheidungsträgern.152 Obwohl der koordinationsorientiere Ansatz dieser Forderung besser gerecht wird, wird auch dieser kontrovers diskutiert.153 Positiv ist, dass die Koordinationsfunktion an Bedeutung gewinnt, je größer die Komplexität und Dynamik im Unternehmen und seiner Umwelt ist.154 Zudem ergänzen Küpper/Weber/Zünd den Aspekt der Verhaltenssteuerung, welcher asymmetrische Informationen und Interessenkonflikte entschärft.155 Als zentrale Schwachstelle gilt jedoch das Abgrenzungsproblem und die damit verbundenen Zweifel an der Eigenständigkeit der Konzeption.156 Wall zufolge kann die Koordinationsfunktion nicht die Eigenständigkeit der Disziplin rechtfertigen.157 Als Begründung nennt sie Überschneidungen mit diversen anderen Bereichen wie z.B. der Organisationslehre.158 Die wertschöpfungsorientierte Controlling-Konzeption hebt sich bezüglich ihrer konsequenten Orientierung am Wertschöpfungszweck159 von den übrigen Konzeptionen ab.160 Die originäre Funktion der Lokomotion repräsentiert ein Alleinstellungsmerkmal des Ansatzes.161 Angesichts der unternehmensinternen und -externen Komplexität kann nicht angenommen werden, dass die konsequente Orientierung am (Wertschöpfungs-)Zweck ohne das Controlling sichergestellt wäre.162 Die Eigenständigkeit der Problemstellung kann somit als erfüllt angesehen werden.163 Durch die Voraussetzung der derivativen Funktionen inkludiert Becker darüber hinaus den Informations- und Koordinationsbedarf im Unternehmen. Da der Wertschöpfungszweck unabhängig von spezifischen Bedingungskonstellationen gültig bleibt, zeigt sich die Vorteilhaftigkeit der Konzeption auch für den zweiten Anforderungspunkt.164 Der Ansatz ermöglicht eine Übertragbarkeit auf unterschiedliche Problemstellungen165 und erlaubt so eine gewisse Flexibilität.166 Als Kritikpunkt kann die fehlende empirische Bestätigung der Praxisrelevanz mit Hilfe von umfassenden Studien angesehen werden.167 Auch die Controlling-Konzeption von Weber/Schäffer wird kontrovers diskutiert.168 Ossadnik kritisiert die konzeptionelle Unschärfe des Ansatzes.169 Ferner bezweifeln die Wissenschaftler Friedl und Horváth den Neuigkeitswert der Konzeption.170 Küpper weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Rationalitätssicherung in der BWL für alle Bereiche, Entscheidungen und Phasen des Führungsprozesses angestrebt wird.171 Demnach ist die Forderung nach einer eigenständigen Problemstellung nicht erfüllt. Da Weber/Schäffer die informations- und koordinationsorientierte Controlling-Konzeption als kontextabhängige Ausprägung der Controlling-Aufgabe beschreiben, integriert der Ansatz zudem die oben genannten Kritikpunkte.172 Letztendlich grenzen die Autoren das Controlling auf Unternehmen ein, in denen Pläne als Instrument der Primärkoordination vorherrschend sind. Ihrer Meinung nach gibt es Controlling weder in kleinen Unternehmen, noch in öffentlichen Einrichtungen.173 Durch die Exklusion bestimmter Betriebstypen, wird die Gültigkeit und Anwendbarkeit in der Praxis stark eingeschränkt. Zusammenfassend zeigt die kritische Diskussion die Vorteilhaftigkeit der wertschöpfungsorientierten Controlling-Konzeption. Aus diesem Grund bestimmt diese das Verständnis der vorliegenden Arbeit. Nachfolgend wird detaillierter auf die Grundzüge des Ansatzes eingegangen.
2.1.2 Wertschöpfungsorientierte Controlling-Konzeption
Wie bereits oben geschildert, bildet der Wertschöpfungszweck von Unternehmen den Ausgangspunkt für die Notwendigkeit des Controllings und die Begründung seiner Funktionen.174 Um das dauerhafte Überleben zu sichern ist eine kontinuierliche und ausreichende WS notwendig.175 Die Rolle der UFÜ ist es daher, sämtliche Aktivitäten auf die Erzielung der WS ausrichten.176 Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, orientiert sie sich an drei generischen Führungsgrößen: (1) Erfolgspotentiale, (2) Erfolg und (3) Liquidität.177 Abstrakt betrachtet lässt sich WS somit als Kreislauf178 dieser drei generischen Führungsgrößen darstellen, der wiederkehrend durchlaufen werden muss.179 Hierin kann eine eigenständige Führungsfunktion begründet werden, die von Becker als Lokomotionsfunktion bezeichnet wird.180 Die originäre Funktion des Controllings kann jedoch nur durch die begleitende Wahrnehmung der derivativen Funktionen (Abstimmungs- und Informationsfunktion) erfüllt werden.181 Innerhalb der Abstimmungsfunktion müssen Ausführungshandlungen koordiniert (Primärkoordination) und Führungsaktivitäten abgestimmt werden (Sekundärkoordination).182 Dies bezieht sich auf eine prozessuale, institutionale sowie instrumentelle Perspektive.183 Die Verfügbarkeit geeigneter Informationen legt schließlich den Grundstein für die Erfüllung der weiteren Funktionen.184 Demnach muss das Controlling die betriebliche Informationskongruenz sicherstellen.185 Unter Informationskongruenz wird die „ möglichst vollständige Übereinstimmung der informationswirtschaftlichen Größen Informationsbedarf , Informationsangebot sowie Informationsnachfrage “ verstanden.186 Gemäß Becker obliegt die originäre Funktion der Lokomotion stets dem Management, wohingegen die Abstimmungs– und Informationsfunktion an andere interne oder externe Aufgabenträger delegiert werden kann.187 Ein Überblick über das Zusammenspiel der Funktionen und Aufgabenträger findet sich im Anhang (vgl. Anhang 1). Eine Weiterentwicklung des traditionellen wertschöpfungsorientierten Controllings bildet das Value based Management (VBM).188 Laut Becker entwickelt sich die Disziplin zunehmend zu einem Konzept, welches eine holistischen Ausrichtung des Unternehmens auf die Facetten seiner WS umfasst.189 Dabei orientiert sich das VBM am GM und betrachtet neben der traditionellen Finanz- und Erfolgsebene auch die Leistungs-sphäre.190
Unlängst spiegelt sich dieser Wandel auch in der UFÜ wieder.191 Konzepte der werteorientierten UFÜ, des Strategic Value Management sowie eine Orientierung am Shared statt Shareholder Value werden daher in jüngster Zeit vermehrt diskutiert.192
2.1.3 Instrumente des Controllings
Innerhalb der Controlling-Wissenschaft stellt die instrumentelle Perspektive den Schwerpunkt der Forschung und Lehre dar.193 Welches Instrument als solches klassifiziert wird, determiniert das gewählte konzeptionelle Verständnis.194 Folglich besitzt jede Controlling-Konzeption ein bestimmtes Repertoire an passenden Instrumenten.195 Becker ordnet – entsprechend der Lokomotionsfunktion - diejenigen Instrumente als Controlling-Instrumente ein, „ welche Informationen zu den Erfolgspotenzialen, zur Erfolgs- oder zur Liquiditätssituation des Unternehmens liefern.“ 196 Für einen Überblick über das Instrumentarium des wertschöpfungsorientierten Controllings wurde auf die Arbeit von Baltzer (2013) zurückgegriffen (vgl. Anhang 2).197 Im Zuge der Weiterentwicklung des Controllings hin zum VBM veränderte sich auch das traditionelle Instrumentarium. Kennzahlen und Kennzahlensysteme sowie Konzepte des Performance Measurement (PM) & Management (PMA) und die Balanced Sorecard (BSC) gelten als wesentliche Instrumente des VBM.198 Da Controlling-Instrumente199 im Zeitalter der Digitalisierung i.d.R. mit Hilfe von IT-Anwendungssystemen umgesetzt werden,200 werden diese in Anlehnung an Hess 201 als Controlling-Werkzeuge bezeichnet.202 Beim Einsatz der Instrumente in der Praxis gilt es zu beachten, dass eine Konzeption keine allgemeingültigen Empfehlung liefert, sondern eine Auswahl und Anpassung der Instrumente entsprechend der Unternehmensspezifika erfolgen muss.203 Sowohl die Branche als auch die Unternehmensgröße gelten in diesem Zusammenhang als wichtige Einflussfaktoren, welche bei der Zweckmäßigkeit von Instrumenten berücksichtigt werden müssen.204 Dies kann als eine dem GM entsprechende Anpassung interpretiert werden. Vor diesem Hintergrund wird in der zweiten Hälfte des Grundlagenteils der Begriff des sozialen Unternehmertums bestimmt sowie die Besonderheiten des Geschäftsmodells erörtert.
2.2 Social Entrepreneurship
2.2.1 Begriffsdefinition
Auf Grund des heterogenen Charakters von SESs205 gestaltet es sich schwierig eine maßgebende Definition zu finden.206 In den 1980er Jahren taucht der Begriff „ Social Entrepreneurship “ erstmals auf.207 Seither stieg das wissenschaftliche Interesse exponentiell an208 und die Anzahl der Beiträge, welche sich mit der Begriffsbestimmung beschäftigen, vervielfachte sich.209 Heute beherrschen zahlreiche unterschiedliche und zum Teil konfliktäre Definitionen den wissenschaftlichen Diskurs.210 „[…] the definition of social entrepreneurship today is anything but clear.“211 Daher ist es notwendig ein kongruentes Verständnis für die vorliegende Arbeit zu etablieren.
Als Diskussions- und Entscheidungsgrundlage dient Tab. 1, welche eine repräsentative Auswahl der wichtigsten Definitionen enthält. Die Auswahl stützt sich auf die Werke von Dacin/Dacin/Matear (2010), Zahra et al. (2009) sowie Jansen/Heinze/Beckmann (2013) und beruht auf dem Verbreitungsgrad und wissenschaftlichen Einfluss der Autoren und Werke.212
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Tabelle 1: Überblick über die wichtigsten definitorischen Ansätze213
Für Diskussionsstoff sorgt besonders die Frage nach dem Spektrum der Definition (vgl. Abb. 3).214 Breit gefasst bezieht sich SES auf eine innovative Aktivität mit einer sozialen Zielsetzung. Dies können Unternehmen im For-Profit-215 oder Non-Profit-Sektor216 sowie hybride Unternehmensformen217 sein (z.B. Austin/Stevenson/Wei-Skillern 2006 oder Boschee/McClurg 2003).218 Im Kontext einer engeren Definition meint der Begriff dagegen die Übertragung betriebswirtschaftlicher Disziplinen auf den dritten Sektor (z.B. Dart 2004 oder Dees/Emerson/Economy 2001).219 Der Empfehlung von Pless (2012), Short /Moss/Lumpkin (2009) sowie Zahra et al. (2009) folgend sollen hier lediglich breit gefasste Definitionen betrachtet werden.
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Abbildung 3: Spektrum des Begriffs 223
Definitionen der zweiten Gruppe werden bewusst vernachlässigt. Im Hinblick auf das Forschungsinteresse der Masterthesis liegt der Fokus demnach auf Not-For-Profit-Unternehmen,220 welche über ein finanziell tragfähiges Einkommensmodell verfügen,221 For-Profit-Unternehmen mit einer sozialen Zwecksetzung sowie hybriden Organisationsformen.222 223 Grundlegend lassen sich die oben aufgeführten Definitionen in drei Kategorien einteilen.224 Definitionen, welche (1) die Person (Social Entrepreneur), (2) die Organisation (Social Enterprise) oder (3) das Phänomen bzw. den Prozess (Social Entrepreneurship) betrachten.225 Dabei fällt auf, dass die Begriffe abstrakt betrachtet in einer Beziehung zueinander stehen: “Social Entrepreneurship” ist der Prozess bzw. das Phänomen, durch den verschiedene Personen als “Social Entrepreneur” betitelt werden und wodurch Organisationen entstehen, die als “Social Enterprises” definiert werden (vgl. Abb. 4).226 Da die personelle Dimension des „ Social Entrepreneurs “ für das Controlling als wenig relevant erscheint, greift dieser Ansatz zu kurz. Darüber hinaus wird die Begriffsbestimmung mit Hilfe von persönlichen Eigenschaften stark kritisiert.227 Dagegen spielen sowohl die institutionelle als auch prozessorientierte Perspektive eine wichtige Rolle für die Ausgestaltung des Controllings.228 In Übereinstimmung mit Nicholls werden „ Social Enterprises “ als Teilaspekt des Phänomens betrachtet.229 „ Social Entrepreneurship “ repräsentiert demnach das übergeordnete Phänomen, aus dem die beiden Teilaspekte „Social Entrepreneur“ und „Social Enterprise“ hervorgehen. Aus diesem Grund soll eine Definition aus dieser Kategorie gewählt werden. Austin/Stevenson/Wei-Skillern zufolge haben alle prozessorientierten Definitionen gemein, dass der Zweck der unternehmerischen Aktivitäten einer sozialen Wertschöpfung folgt.230 Im Kontext der vorliegenden Arbeit meint die soziale WS: „the creation of benefits or reduction of costs for society – through efforts to address social needs and problems – in ways that go beyond the private gains and general benefits of market activity“. 231 Diese Annahme bekräftigen Dacin/Dacin/Matear, welche bei der Analyse von 37 Definitionen herausarbeiteten, dass die soziale Mission als kleinster gemeinsamer Nenner verstanden wird.232 Die soziale Mission kann in diesem Zusammenhang wie folgt verstanden werden: "the primary mission of the social entrepreneur being one of creating social value by providing solutions to social problems."233 Die soziale Mission beinhaltet folglich das Streben nach einer sozialen WS und sollte demnach ein elementarer Bestandteil der Definition sein, um das soziale vom herkömmlichen Unternehmertum abzugrenzen.234 Daher wird die Definition nach Seelos/Mair (2005) als Arbeitsdefinition für die vorliegende Masterthesis ausgewählt. Die Definition grenzt das Sozialunternehmertum deutlich von bestehenden Organisationen der Sozialwirtschaft (z.B. von Wohlfahrtsverbänden und Organisationen des Dritten Sektors) ab und fokussiert Gründungsorganisationen mit einer sozialen Zwecksetzung.235 Der generische Charakter umfasst die grundlegenden Konzepte236 und inkludiert damit auch die Definition der anderen Autoren. Darüber hinaus betont die Definition, dass durchaus Gemeinsamkeiten zum traditionellen Unternehmertum bestehen,237 der unternehmerische Zweck jedoch fundamental anders ist.238 Dies unterstreicht den hybriden Charakter des neuen Unternehmertums.239 SES wird demnach wie folgt definiert: „Social entrepreneurship combines the resourcefulness of traditional entrepreneurship with a mission to change society.“240 Um ein tiefgreifenderes Verständnis für die neue Unternehmensform zu erlangen, werden im nachfolgenden Abschnitt die zentralen Charakteristika spezifiziert sowie Besonderheiten des Geschäftsmodells erörtert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Beziehung der Konzepte 228
2.2.2 Besonderheiten des Geschäftsmodells von Social Entrepreneurships
„If the business model is the key vehicle for social value creation and if social value creation is at the heart of social entrepreneurship it becomes crucial to understand the mechanisms of the social entrepreneur`s business model.“241
Um zu verstehen warum das GM von SESs besonders ist und wie es sich sowohl von klassischen NPOs als auch von traditionellen Unternehmen abhebt, ist es notwendig die zentralen Charakteristika der Unternehmensform zu definieren. Im Gegensatz zur wissenschaftlichen Debatte um die Begriffsbedeutung besteht im Hinblick auf Wesensmerkmale ein breiter Konsens in der Literatur.242 Drei Komponenten werden besonders betont: „ Sociality “ , „ Innovation “ und „ Market-orientation “.243 Diese Dimensionen entsprechen dem, was Nicholls/Cho als die Hauptbausteine des sozialen Unternehmertums identifizieren.244 Die erste Dimension bezieht sich auf den sozialen und/oder ökologischen Fokus der Geschäftstätigkeit245 und der Priorisierung sozialer und/oder ökologischer Ergebnisse über finanziellen Profit.246 „ […] social entrepreneurship aims for the exploitation of opportunities and for social change rather than for maximum profit in the traditional sense.“ 247 Neben ergebnisbezogenen Aspekten umfasst diese Kategorie interne Gegebenheiten und organisatorische Prozesse z.B. Beschäftigungspraktiken, Lieferkettenmanagement und Energieverbrauch.248 Die zweite Dimension steht im Zusammenhang mit der Innovationskraft von SESs.249 Die Unternehmen sind höchst erfinderisch und kombinieren typischerweise verschiedene Innovationsarten wie z.B. neue Organisationsmodelle, neue Produkte/DL und/oder neue Ansätze und Problemlösungen.250 Dieses Merkmal ist jedoch nicht exklusiv für SESs,251 sondern kennzeichnet auch traditionelle Entrepreneurships.252 Der zentrale Unterschied manifestiert sich jedoch in der Geschäftsmöglichkeit („ business opportunity “) selbst. Wo herkömmliche Marktteilnehmer versagen, entsteht für den Social Entrepreneur eine unternehmerische Chance.253 Sie können daher als „ Change Maker “ bezeichnet werden, die eine systematische Veränderung der Gesellschaft anstreben.254 Schließlich betonen die Wissenschaftler die Marktorientierung von SESs.255 Anders als klassische NPOs operieren SESs auf kommerziellen Märkten.256 Ihr Ziel ist es eigene Umsätze zu generieren („ earned income “),257 um die wirtschaftliche Nachhaltigkeit des Unternehmens sicherzustellen.258 Dies zeigt sich durch die Produktion von Gütern und DL und den damit verbundenen ökonomischen Risiken.259 Folglich müssen SESs marktorientiert handeln und ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen.260 Zusammengenommen stellt SES also einen innovativen Ansatz dar, dessen geschäftlicher Kern marktorientierte Lösungen für gesellschaftliche Probleme umfasst.261 Dies bedeutet, dass sie neben der ökonomischen Wertschöpfung insbesondere einen gesellschaftlichen Mehrwert erzeugen.262 SESs vereinen damit zwei Identitäten im Kern ihres Geschäfts, weshalb die Grenze zwischen bestehenden Sektoren und herkömmlichen Organisationsformen verschwimmen263 und neue GM264 entstehen (vgl. Anhang 3).265 Im Folgenden werden in Anlehnung an das von Osterwalder/Pigneur entwickelte Konzept des „ Business Model Canvas “266 die Besonderheiten der GM aufgezeigt. Osterwalder/Pigneur beschreiben ein GM anhand von neun Elementen:267 (1) Kundensegmente, (2) Wertangebote, (3) Kanäle, (4) Kundenbeziehungen, (5) Einnahmequellen, (6) Schlüsselressourcen, (7) Schlüsselaktivitäten, (8) Schlüsselpartnerschaften und (9) Kostenstruktur.268 Den Ergebnissen von Alter (2006) zufolge bestimmt die Relation zwischen „ Mission “ und „ Money “ die Ausgestaltung der verschiedenen Elemente.269 Sie identifiziert in diesem Zusammenhang sieben unterschiedliche Geschäftsmodellformen von SESs.270 Das „ Entrepreneur Support Model “ beschreibt beispielsweise das GM von Mikrofinanz-Instituten. Das wohl berühmteste Beispiel für ein derartiges SES ist die Grameen Bank von Muhammad Yunus.271 Das „ Market Intermediary Model “ repräsentiert dagegen ein GM, bei dem ein Sozialunternehmen Produkte oder DL zu fairen Preisen von seiner Zielgruppe kauft und diese auf einem regulären, kommerziellen Markt weiterverkauft.272 Ein Beispiel ist der deutsche Getränkehändler Lemonaid.273 Das „ Employment Model “ bezeichnet letztendlich ein GM, bei dem eine benachteiligte Personengruppe im Unternehmen beschäftigt wird.274 Da der zahlende Kunde nicht immer dem Empfänger der sozialen Leistung entspricht, muss das GM von einigen SESs um diese Dimension erweitert werden. Die Besonderheit beeinflusst die Elemente (1) Kundensegmente, (3) Kundenkanäle sowie (4) Kundenbeziehungen und steht eng in Verbindung mit dem Element (5) Einnahmequellen. Entspricht der zahlende Kunde nicht dem Leistungsempfänger, nutzt das Unternehmen i.d.R. die Umsatzerlöse der kommerziellen Aktivitäten, um die soziale Mission im Hinblick auf die Leistungsempfänger zu finanzieren. Als Beispiel nennt Alter das „ Organizational Support Model “ oder das „ Service Subsidization Model “.275 Mair/Marti konstatieren, dass das gewählte Einkommensmodell stark von der Natur des sozialen Problems sowie den Schlüsselressourcen und -aktivitäten abhängig ist, welche zur Lösung dessen notwendig sind.276 In diesem Zusammenhang spielt auch die Wahl der Rechtsform eine entscheidende Rolle.277 In Deutschland können herkömmliche Rechtsformen beispielsweise um den Sonderstatus der Gemeinnützigkeit erweitert werden.278 Dennoch muss ein SES klar von dem GM eines klass. Non-Profit-Unternehmens abgegrenzt werden, welches meist von Zuwendungen abhängig ist.279 SESs verfügen über ein tragfähiges Einkommensmodell (ggf. kombiniert mit Spenden oder staatlichen Förderungen), das einen erheblichen Beitrag zu ihrer Existenzsicherung und damit zum Erreichen der sozialen Mission beiträgt.280 Laut Martin/Osberg sowie Austin/Stevenson/Wei-Skillern liegt die zentrale Besonderheit jedoch im (2) Leistungsversprechen bzw. Wertangebot („ Value Proposition “) der Sozialunternehmer.281 Traditionelle Unternehmen bedienen im Normalfall Märkte, die attraktiv und wachstumsstark sind.282 Das GM ist so gestaltet, dass es möglichst viel Profit für den Unternehmer selbst und seine Investoren oder Anteilseigner erwirtschaftet.283 Die Produkte des sozialen Unternehmertums sollen dagegen nicht nur finanziell wertschöpfend sein, sondern einen Wert in Form eines breiten gesellschaftlichen Nutzens erzeugen, indem ein soziales Problem nachhaltig gelöst wird.284 Das Leistungsversprechen ist demnach multidimensional, wobei der Fokus auf dem sozialen oder ökologischen Mehrwert liegt und die ökonomische Wertschöpfung als Mittel zum Zweck verstanden wird.285 Im Gegensatz zu traditionellen Unternehmen bedient das Angebot von SESs meist ein vernachlässigtes oder benachteiligtes Segment, welches durch Marktversagen oder ein unbefriedigtes soziales Bedürfnis gekennzeichnet ist.286 Während die personellen und finanziellen Ressourcen, welche notwendig sind um das GM funktionsfähig zu halten,287 ähnlich zu denen des trad. Unternehmertums sind, sehen sich die Sozialunternehmer häufiger mit Beschränkungen konfrontiert, um diese Ressourcen zu mobilisieren.288 Letztendlich unterscheidet sich die Austauschbeziehung der (8) Schlüsselpartnerschaften im Hinblick auf Timing, Flexibilität und Messbarkeit der Leistung.289 Zusammenfassend zeigt die Betrachtung der Elemente, dass einige signifikante Besonderheiten in Bezug auf das GM von SESs bestehen. Unabhängig von der Ausgestaltung der unterschiedlichen GM-Elemente liegt das zentrale Wesensmerkmal jedoch im Leistungsversprechen der Sozialunternehmen, welches sich fundamental von bestehenden Marktteilnehmern abhebt (vgl. Anhang 3).
[...]
1 Friedman (2006) zitiert nach Fields (2016), Preface xvii.
2 Vgl. Kirchgeorg (2004), S. 371.
3 Das Ziel der Agenda 2030 ist die Bekämpfung der bedeutendsten gesellschaftlichen Probleme unserer Zeit und ein wirtschaftlicher Fortschritt im Einklang mit sozialer Gerechtigkeit, sowie im Rahmen ökologischer Grenzen. Die Agenda 2030 wurde im September 2015 auf einem Gipfel der Vereinten Nationen von allen Mitgliedstaaten verabschiedet und gilt damit weltweit. Das Zentrum der Agenda bilden die 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung (auch Sustainable Development Goals kurz SDGs genannt). Definiert nach UN (2015); BMZ (2019).
4 Vgl. Kirchgeorg (2004), S. 371ff.; UN (2015); BMZ (2019).
5 Vgl. Terjesen et al. (2011), S. 9; Pless (2012), S. 318; Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 3; GlobeScan/SustainAbility (2017).
6 Mit traditionellen Organisationen sind privatwirtschaftliche Unternehmen und Organisationen der Sozialwirtschaft gemeint (v.a. Wohlfahrtsverbände und Organisationen des sog. Dritten Sektors). Hierzu zählen u.a. Vereine, Verbände und Stiftungen. Definiert nach Unterberg et al. (2015), S. 12; Helmig (2018); o. A. (2018).
7 Vgl. Shaw/Carter (2007), S. 418f.; Mair (2010), S. 19; Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 2; Pless (2012), S. 317; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 8; Hubers (2017), S. 9.
8 Sozialer Mehrwert wird als Synonym für die soziale Wertschöpfung verstanden und im weiteren Verlauf der Arbeit unter Punkt 2.2.1 definiert.
9 Vgl. Mair/Schoen (2007), S. 54f.; Santos (2012), S. 335; Singh (2016), S. 9; Zucchella/Hagen/Serapio (2018), S. 26.
10 Vgl. Nicholls (2006), S. 33; Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 37; Ebrahim/Battilana/Mair (2014), S. 93; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 651; Ehrenberger (2017), S. 18f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 9ff.; Metzger (2019), S. 1.
11 Im weiteren Verlauf der Arbeit wird soziales Unternehmertum als Synonym für Social Entrepreneurship verwendet.
12 Vgl. Santos (2012), S. 335ff.; Singh (2016), S. 105; Ehrenberger (2017), S. 18f.; Ehrenberger (2017), S. 73f.
13 Vgl. GlobeScan/SustainAbility (2017), S. 9ff.
14 Vgl. Terjesen et al. (2011), S. 11ff.; Europäische Kommission (2011), S. 3.
15 Vgl. Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 17.
16 Vgl. Ashoka Deutschland/McKinsey & Company (2019), S. 5; Metzger (2019), S. 2f.; Fuentes/Valenzuela-Garcia (2019), S. 848ff.
17 Vgl. Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 9.
18 Ashoka ist ein globales Netzwerk für Gestalter*innen unserer Gesellschaft, die mit unternehmerischer Haltung und innovativen Ansätzen antreten, um soziale Probleme zu lösen. In Deutschland umfasst das Netzwerk der Stiftung 72 Social Entrepreneurships. Diese Informationen wurden der Webseite von Ashoka Deutschland entnommen. Vgl. Ashoka Deutschland (2019).
19 Vgl. Ashoka Deutschland/McKinsey & Company (2019), S. 5.
20 Vgl. Shaw/Carter (2007), S. 422f.
21 Vgl. Schwarz (2014), S. 45.
22 Vgl. Short/Moss/Lumpkin (2009), S. 161ff.; Bielefeld (2009), S. 69ff.; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 3f.; Lepoutre et al. (2013), S. 693f.
23 Vgl. Short/Moss/Lumpkin (2009), S.161ff.; Fayolle/Matlay (2010), S. 1; Terjesen et al. (2011), S. 8; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 7ff.; Schwarz (2014), S. 43f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 9ff.; Zucchella/Hagen/Serapio (2018), S. 26.
24 Vgl. Zahra et al. (2009), S. 519; Brouard/Larivet (2010), S. 29ff.; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 7ff.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 12ff.
25 Santos (2012), S. 336.
26 Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 16f.
27 Pless (2012), S. 317.
28 Vgl. Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1; Terjesen et al. (2011), S. 8; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 23; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 16f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 16f.
29 Vgl. Nicholls (2010), S. 611; Santos (2012), S. 335ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 21ff.; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 3f.; Schwarz (2014), S. 46f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 16f.
30 Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 17.
31 Vgl. Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 38; Fayolle/Matlay (2010), S. 1; Santos (2012), S. 335ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 22f.; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 16f.; Peris-Ortiz/ Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 9ff.
32 Vgl. Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 16; Bielefeld (2009), S. 80ff.
33 Sinngemäß umfasst das Controlling die Steuerung des Unternehmens. Vgl. Horváth/David (2016), S. 46.
34 Vgl. Darby/Jenkins (2006), S. 412; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Zahra et al. (2009), S. 520f.; Mair (2010), S. 26; Santos (2012), S. 336ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125ff.; Luke (2016), S. 1.
35 Vgl. Darby/Jenkins (2006), S. 412; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Zahra et al. (2009), S. 520f.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125ff.; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 651; Arogyaswamy (2017), S. 611; Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 37ff.; Kato/Ashley/Weaver (2018), S. 558f.
36 Zahra et al. (2009), S. 520ff.
37 Vgl. Achleitner et al. (2009), S. 30f.; Meadows/Pike (2010), S. 13; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 388; Arogyaswamy (2017), S. 606; Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 37.
38 Das Konzept der Skalierung stammt ursprünglich aus der klassischen BWL. Im Kontext von SESs meint die Skalierung eine möglichst weite Verbreitung der sozialunternehmerischen Lösungsansätze. Dies beinhaltet aber nicht zwingend ein physisches Wachstum der Organisation, wie dies meist bei herkömmlichen Unternehmen der Fall ist. Definiert nach Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 102ff.
39 Vgl. Achleitner et al. (2009), S. 30f.; Schwarz (2014), S. 47; Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S. 33ff.; Ashoka Deutschland/McKinsey & Company (2019), S. 5.
40 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 372; Shaw/Carter (2007), S. 422f.; Mair (2010), S. 20ff.; Schwarz (2014), S. 45; Arogyaswamy (2017), S. 610f.; Kato/Ashley/Weaver (2018), S. 558f.
41 Becker (2017a), Vorwort.
42 Vgl. Ebner (2015), S. 51ff.
43 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371f.; Darby/Jenkins (2006), S. 413f.; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Achleitner et al. (2009), S. 30f.; Zahra et al. (2009), S. 520ff.; Fayolle/Matlay (2010), S. 1; Möller/Wirnsperger/Gackstatter (2015), S. 74ff.
44 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 372; Achleitner et al. (2009), S. 30; Mair (2010), S. 26; Hubers (2017), S. 9f.; Kato/Ashley/Weaver (2018), S. 558f.; Lindgreen et al. (2019), S. 18.
45 Vgl. Darby/Jenkins (2006), S. 412; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Zahra et al. (2009), S. 520ff.; Mair (2010), S. 26; Kato/Ashley/Weaver (2018), S. 558f.
46 Vgl. Mair/Schoen (2007), S. 54f.; Costa/Pesci (2016), S. 102; Metzger (2019), S. 4.
47 Vgl. Darby/Jenkins (2006), S. 412; Fayolle/Matlay (2010), S. 1f.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125.
48 Vgl. Zahra et al. (2009), S. 527; Ebrahim/Battilana/Mair (2014), S. 82; Fuentes/Valenzuela-Garcia (2019), S. 848ff.
49 Vgl. Bielefeld (2009), S. 77ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125ff.
50 Vgl. Baltzer (2013), S. 10; Becker/Ulrich (2016), S. 5.
51 Vgl. Baltzer (2013), S. 6; Becker/Ulrich (2016), S. 5.
52 Vgl. Zahra et al. (2009), S. 519; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 4ff.; Santos (2012), S. 335; Metzger (2019), S. 1; Ashoka Deutschland/McKinsey & Company (2019), S. 1ff.
53 Vgl. Achleitner et al. (2009), S. 30f.; Bielefeld (2009), S. 77ff.; Zahra et al. (2009), S. 520ff.; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 125ff.; Hubers (2017), S. 9.
54 Vgl. Becker/Ulrich/Stradtmann (2018), S. 75f.
55 Vgl. Wolf (2011), S. 37ff.
56 Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 111ff.
57 Vgl. Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1; Terjesen et al. (2011), S. 8; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 42; Jansen/Heinze/Beckmann (2013), S. 23; Sassmannshausen/Volkmann (2013), S. 16f.; Peris-Ortiz/Teulon/Bonet-Fernandez (2017), S. 16f.
58 Vgl. Schäffer/Binder/Gmür (2006), S. 3; Scherm/Lindner (2016), S. 26; Hubert (2018), S. 2ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 95ff.
59 Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 26; Franz/Kajüter (2002), S. 123; Schaefer/Lange (2004), S. 1; Pietsch/Scherm (2004a), S. 933; Wall (2008), S. 463ff.; Baltzer (2013), S. 1; Weber/Schäffer (2016), S. 20ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 95ff.
60 Vgl. Baltzer (2013), S. 1; Hubert (2018), S. 8ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 95ff.
61 Franz/Kajüter (2002), S. 123.
62 Eine Konzeption kann im Allgemeinen als eine umfassende Zusammenstellung zielgerichteter Aspekte eines inhaltlich zu erfassenden Objektfeldes unter strukturellen und prozessualen Gesichtspunkten verstanden werden. Definiert nach Becker (2019), S. 99.
63 Becker/Baltzer (2009), S. 7; Ossadnik (2009), S. 13.
64 Vgl. Harbert (1982), S. 140; Hahn/Hungenberg (2001), S. 266; Küpper et al. (2013), S. 8; Baltzer (2013), S. 1; Scherm/Lindner (2016), S. 26; Ulrich/Baltzer (2019), S. 98.
65 Vgl. Pfohl/Stölzle (1997), S. 40f.; Reichmann (2011), S. 3; Baltzer (2013), S. 1; Ulrich/Baltzer (2019), S. 95.
66 Horváth (2009), S. 127.
67 Da es in der vorliegenden Arbeit nicht möglich ist das gesamte Spektrum vorhandener Controlling-Konzeptionen zu diskutieren, wurde eine geeignete Vorauswahl getroffen. Für einen ganzheitlichen Überblick über die konzeptionelle Vielfalt siehe Scherm/Pietsch (2004b).
68 Vgl. Weber et al. (2006), S. 30f.; Weber/Schäffer (2016), S. 20ff.
69 Vgl. Becker (2019), S. 79ff.
70 Vgl. Schäffer/Binder/Gmür (2006), S. 1ff; Wall (2008), S. 463ff.
71 Vgl. Baltzer (2013), S. 48ff.; Scherm/Lindner (2016), S. 32ff.
72 Laut der Zitationsanalyse von Schäffer/Binder/Gmür im Jahre (2006) befinden sich von 1990 bis 2003 die Lehrbücher von Horváth, Weber/Schäffer, Küpper, Reichmann sowie Hahn/Hungenberg unter den 20 meistzitierten, Controlling-spezifischen Quellen (Nennung in der Reihenfolge ihrer Zitierhäufigkeit). Ferner sind Küpper, Reichmann, Weber und Horváth diejenigen Autoren, welche die meisten Controlling-Beiträge in wissenschaftlichen Fachzeitschriften veröffentlicht haben. Vgl. Binder/Schäffer (2005), S. 618.
73 Vgl. Becker (2019), S. 93; Becker (2019), S. 118.
74 Vgl. Becker (2019), S. 79ff.
75 Vgl. Lachmann (2011), S. 45; Baltzer (2013), S. 1; Scherm/Lindner (2016), S. 28.
76 Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Baltzer (2013), S. 1f.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 98f.; Becker (2019), S. 101ff.
77 Vgl. Becker (2019), S. 101.
78 Die Controlling-Philosophie wird durch ein Leitbild konkretisiert. Vgl. hierzu das Controller-Leitbild der International Group of Controlling IGC (2013).
79 Vgl. Reichmann (2011), S. 4ff.
80 Vgl. Ebner (2014), S. 54ff.
81 Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Scherm/Lindner (2016), S. 28.
82 Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Ebner (2014), S. 54ff.
83 Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Ebner (2014), S. 54ff.; Scherm/Lindner (2016), S. 28f.
84 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 99ff.
85 Vgl. Becker (1999), S. 10f.; Becker/Baltzer (2009), S. 7; Reichmann (2011), S. 21ff.; Becker (2019), S. 101.
86 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 408; Reichmann (2011), S. 21ff.; Baltzer (2013), S. 39; Scherm/Lindner (2016), S. 29.
87 Als Controlle r wird der Inhaber einer Stelle bezeichnet, der auf die zielbezogene Erfüllung von Controlling-Aufgaben spezialisiert ist. Definiert nach Becker (2019), S. 22.
88 Vgl. Ebner (2014), S. 128f.; Ulrich/Baltzer (2019), 99ff.
89 Vgl. Henselmann (2002), S. 1357ff.; Ulrich/Baltzer (2019), 99ff.
90 Vgl. Becker/Baltzer (2009), S. 7; Baltzer (2013), S. 39f.
91 Vgl. Becker/Baltzer (2009), S. 7; Reichmann (2011), S. 21ff.; Baltzer (2013), S. 39f.; Ebner (2014), S. 128f.
92 Instrumente sind im hier dargelegten Zusammenhang als betriebswirtschaftliche Ansätze zur gezielten Umwandlung von Daten in Informationen zu verstehen und subsumieren im Sprachgebrauch oftmals die Begriffe Modelle, Methoden, Verfahren und Techniken. Definiert nach Becker (2019), S. 133.
93 Werkzeuge sind IT-Systeme, die den Einsatz von Instrumenten unterstützen. Vgl. Hess (2002), S. 51.
94 Becker/Baltzer (2009), S. 11.
95 Vgl. Becker (1999), S. 10f; Baltzer (2013), S. 39ff.
96 Baltzer (2013), S. 2.
97 Scherm/Pietsch (2004b), S. 8.
98 Vgl. Wall (2008), S. 465; Baltzer (2013), S. 1; Ulrich/Baltzer (2019), S. 98.
99 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 98.
100 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 99.
101 Vgl. Scherm/Lindner (2016), S. 28; Ulrich/Baltzer (2019), S. 99.
102 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 99.
103 Vgl. Wall (2008), S. 465; Baltzer (2013), S. 48; Ulrich/Baltzer (2019), S. 119.
104 In Anlehnung an Wall (2008), S. 463ff.
105 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 95.
106 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1; Wall (2008), S. 466ff.; Becker (2019), S. 81ff.
107 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1ff.; Becker (2019), S. 81ff.
108 Schaefer/Lange (2004), S. 2.
109 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 2ff.; Reichmann (2011), S. 10f.; Lachmann (2011), S. 45; Becker (2019), S. 82.
110 Reichmann (2006), S. 41.
111 Reichmann (2006), S. 39.
112 Reichmann (2011), S. 12.
113 Vgl. Reichmann (2011), S. 21ff.
114 Vgl. Wall (2008), S. 466ff. Nach Wall kann diese Auffassung unter dem Begriff der Entscheidungsfunktion des Controllings subsumiert werden.
115 Vgl. Reichmann (2011), S. 21ff.; Reichmann/Kißler/Baumöl (2017), S. 2.
116 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 2; Horváth (2011), S. 128ff.
117 Vgl. Wall (2008), S. 468.
118 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1.
119 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 4.; Wall (2008), S. 476; Horváth (2011), S. 98ff.; Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 35ff.; Hubert (2018), S. 2f.; Becker (2019), S. 83.
120 Vgl. Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 56f.; Hubert (2018), S. 9.
121 Vgl. Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 42ff.
122 Vgl. Wall (2008), S. 468; Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 42ff.; Hubert (2018), S. 9.
123 Gleich/Horváth/Seiter (2015), S. 58.
124 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 4; Küpper et al. (2013), S. 32ff.; Hubert (2018), S. 11; Becker (2019), S. 85f.
125 Vgl. Wall (2000), S. 295; Schaefer/Lange (2004), S. 4.
126 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 38ff.; Becker (2019), S. 86.
127 Vgl. Becker (1990), S. 296ff.
128 Vgl. Biel (2015); S. 4ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 96.
129 Vgl. Becker (1999), S. 2; Baltzer (2013), S. 48f.; Behringer/Neidenberger (2019), S. 371ff.
130 Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 90.
131 Vgl. Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 90.
132 Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 90.
133 Vgl. Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 90.
134 Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 93.
135 Becker (1999), S. 3; Becker (2019), S. 93.
136 Vgl. Becker (1999), S. 7; Becker (2019), S. 22.
137 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 5f.; Wall (2008), S. 469; Becker (2019), S. 88f.
138 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 5f.; Weber/Schäffer (2016), S. 37ff.; Hubert (2018), S. 13; Becker (2019), S. 88f.
139 Rationalität wird immer aus einer Gemeinschaft handelnder Akteure heraus konstituiert und ist an ein internes Modell dieser Akteursgemeinschaft gebunden. Somit ist sie ex definitione relativ, absolute Rationalität gibt es nicht. Definiert nach Schäffer (2001), S. 41.
140 Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 26f.; Schaefer/Lange (2004), S. 5f.; Hubert (2018), S. 13f.
141 Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 37ff.
142 Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 26f.; Weber/Schäffer (2016), S. 47ff.
143 Vgl. Weber/Schäffer (2001), S. 28ff.; Schaefer/Lange (2004), S. 5f.; Wall (2008), S. 469; Weber/Schäffer (2016), S. 43ff.
144 Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler (2000), S. 10.
145 Vgl. Wall (2008), S. 469; Weber/Schäffer (2016), S. 27; Weber/Schäffer (2016), S. 43ff.
146 Vgl. Bramsemann/Heineke/Kunz (2004), S. 551.
147 Vgl. Küpper (1987), S. 84ff.; Küpper et al. (2013), S. 10f.
148 Vgl. Scherm/Lindner (2016), S. 35ff.
149 Es ist zu beachten, dass zwischen den Anforderungen ein konkurrierendes Verhältnis besteht und eine Controlling-Konzeption nie alle Anforderungen erfüllen kann. Vgl. Scherm/Lindner (2016), S. 35ff.
150 Vgl. Pietsch/Scherm (2001), S. 207; Wall (2008), S. 467f.; Lachmann (2011), S. 46.
151 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1ff.; Wall (2008), S. 467f.
152 Vgl. Wall (2008), S. 467f.
153 Vgl. Hubert (2018), S. 9ff.
154 Vgl. Horváth/David (2016), S. 68.
155 Vgl. Wall (2008), S. 468ff.
156 Vgl. Wall (2000), S. 295ff.; Schaefer/Lange (2004), S. 4; Lachmann (2011), S. 48; Scherm/Lindner (2016), S. 37f.; Ewert/Wagenhofer (2014), S. 398.
157 Vgl. Wall (2000), S. 295; Wall (2002), S. 87.
158 Vgl. Wall (2000), S. 295; Schaefer/Lange (2004), S. 4f.
159 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 112ff.
160 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 119.
161 Vgl. Baltzer (2013), S. 48f.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 119.
162 Vgl. Becker/Baltzer (2010), S. 22ff.
163 Vgl. Becker/Baltzer (2010), S. 22ff.Dies wird mit der existentiellen Bedeutung der Wertschöpfung für Unternehmen begründet, welche durch die Funktion der Lokomotion, als Kern des Controllings, sichergestellt wird. Vgl. Becker/Baltzer (2010), S. 22ff.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 119.
164 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 112ff.
165 z.B. Becker/Moses (2004); Ebner (2014); Becker/Schuhknecht/Kaiser (2017); Becker/Feichtinger (2018).
166 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 112ff.
167 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 112ff.
168 Vgl. Wall (2008), S. 469ff.
169 Vgl. Ossadnik (2003), S. 34.
170 Vgl. Friedl (2003), S. 177; Horváth (2006), S. 137.
171 Vgl. Küpper (2005), S. 18ff.
172 Vgl. Schaefer/Lange (2004), S. 1f.
173 Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 32; Weber/Schäffer (2006), S. 55ff.
174 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 105.
175 Wertschöpfung setzt dabei wirtschaftliches Handeln im Sinne der optimalen Allokation knapper Güter voraus, d. h. das Handeln von Unternehmen muss zielgerichtet (effektiv) und ressourcensparsam (effizient) sein.
176 Vgl. Becker (1999), S. 5; Baltzer (2013), S. 44ff.
177 Vgl. Becker (1999), S. 5ff.; Becker (2019), S. 75.
178 Deren Zusammenspiel im Sinne eines Wertschöpfungskreislaufs wurde erstmals von Gälweiler dargelegt (Vgl. Gälweiler (1987); Gälweiler (1990), S. 23ff.) und von Becker zum generalisierten Geschäftsmodell der Balanced Value Map (BVM) erweitert. Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 106.
179 Vgl. Becker/Baltzer (2010), S. 14f.; Ulrich/Baltzer (2019), S. 106. Für eine ausführliche Beschreibung der BVM siehe Becker (2019), S. 75ff.; Baltzer/Ulrich (2019), S. 106ff.
180 Vgl. Becker (1990), S. 302ff.; Becker (1999), S. 6; Becker/Baltzer (2009), S. 15; Becker (2019), S. 90; Baltzer/Ulrich (2019), S. 106ff.
181 Vgl. Becker (1999), S. 8ff.; Becker (2019), S. 90.
182 Vgl. Becker (1999), S. 8ff.; Becker/Baltzer (2009), S. 17; Baltzer (2013), S. 46; Ulrich/Baltzer (2019), S. 108ff.
183 Vgl. Becker (1999), S. 8f.; Baltzer (2013), S 45ff.
184 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 109f., Becker (2019), S. 90.
185 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 110; Becker (2019), S. 119.
186 Berthel (1975), S. 27ff.
187 Vgl. Ulrich/Baltzer (2019), S. 110ff.
188 Vgl. Becker (2017b), Vorwort; Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling (2019); Becker (2019), S. 76.
189 Vgl. Becker (2017b), S. 43f.; Becker (2017b), S. 48.
190 Vgl. Becker (2017b), S. 43f.
191 Vgl. Becker (2017b), S. 60.
192 Vgl. Becker (2017b), S. 43f.; Becker/Ulrich (2019), S. 1ff.; Becker (2019), S. 76; Becker (2019), S. 135.
193 Vgl. Wall (2002), S. 75; Wall (2002), S. 81f.; Binder/Schäffer (2005), S. 608ff.; Wall (2008) S. 471; Becker/Baltzer/Häusser (2011), S. 45ff.; Baltzer (2013), S. 3.
194 Vgl. Lachmann (2011), S. 52; Baltzer (2013), S. 76.
195 Vgl. Wall (2008), S. 463ff.
196 Baltzer (2013), S. 80.
197 Vgl. Baltzer (2013), S. 299ff.
198 Vgl. Becker (2017b), Vorwort; Becker (2017b), S. 91ff.
199 Controlling-Instrumente werden nach dem allgemeinen Konsens als methodische Hilfsmittel zur Erfüllung von Controllingaufgaben definiert. Vgl. Horváth (1993), Sp. 670.
200 Vgl. Becker/Baltzer (2009), S. 46.
201 Vgl. Hess (2002), S. 51.
202 Vgl. Hess (2002), S. 50f.; Baltzer (2013), S. 76.
203 Vgl. Becker (1999), S. 12.
204 Vgl. Ebner (2014), S. 143.
205 Vgl. Zahra et al. (2009), S. 519; Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 38; Fayolle/Matlay (2010), S. 1f.; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 12f., Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 3; Olenga Tete/Wunsch/Menke (2018), S.10.
206 Vgl. Hoogendorn/Pennings/Thurik (2010), S. 2; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 33.
207 Vgl. Nicholls (2006), S. 38; Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21f.; Jansen (2013), S. 35; Urbano et al. (2017), S. 10.
208 Vgl. Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21f.; Jansen (2013), S. 35, Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 7ff.
209 Vgl. Mair (2010), S. 16; Hoogendorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1f.; Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 16; Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21ff.; Urbano et al. (2017), S. 12f.
210 Vgl. Harding (2004), S. 40; Weerawardena/Mort (2006), S. 21; Zahra et al. (2009), S. 519; Fayolle/Matlay (2010), S. 4; Hoogendorn/Pennings/Thurik (2010), S. 1f.; Brouard/Larivet (2011), S. 29ff.; Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 16; Mair (2016), S. 16.
211 Martin/Osberg (2007), S. 2.
212 Vgl. Sassmannhausen/Volkmann (2013), S. 21; Kraus et al. (2014), S. 280.
213 In Anlehnung an Dacin/Dacin/Matear (2010), Zahra et al. (2009) sowie Jansen/Heinze/Beckmann (2013).
214 Vgl. Peredo/McLean (2005), S. 1ff.; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Light (2006); Bielefeld (2009), S. 71; Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 38ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 1ff.; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 12.
215 Unternehmen oder andere Organisationen, deren primäres Ziel darin besteht, Gewinn zu erwirtschaften. Definiert nach DAM (2019).
216 Alle diejenigen Organisationen, die weder erwerbswirtschaftliche Firmen noch öffentliche Behörden der unmittelbaren Staats- und Kommunalverwaltung sind. NPO sind ferner jene Organisationen, die einem gesellschaftlich als sinnvoll und notwendig anerkannten Leistungsauftrag folgen und dabei nicht in erster Linie vom Ziel der Gewinngenerierung geleitet werden. Definiert nach Helmig (2018).
217 Organisationen, die in unterschiedlicher Art und Weise Charaktermerkmale kombinieren, die normalerweise trennscharf dem Staat, dem Markt oder Organisationen des Dritten Sektors zugeschrieben werden. Definiert nach Evers/Ewert (2010), S. 103.
218 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S.371.
219 Vgl. Alvord/Brown/Letts (2004), S. 262ff.; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 15ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 1ff.
220 Not-For-Profit und Non-Profit können als Synonym verstanden werden.
221 Beispielsweise in Form einer gGmbH oder gAG organisiert.
222 Klassische Non-Profit-Organisationen werden bewusst vernachlässigt, da hierzu bereits eine umfassende Controlling-Forschung betrieben wurde. Vgl. zum Beispiel Weber (1992), Schubert (2000) oder Becker/Moses (2004).
223 In Anlehnung an Brouard/Larivet (2010), S. 31; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 22.
224 Vgl. Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21ff.
225 Vgl. Spiess-Knafl et al. (2013), S. 21ff.
226 Vgl. Mair/Martí (2006), S. 37; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 1f.
227 Vgl. Mair/Martí (2006), S. 38; Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 38ff.; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 15; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 10.
228 In Anlehnung an Brouard/Larivet (2010), S. 51.
229 Vgl. Nicholls (2006), S. 42.
230 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371.
231 Roder (2011), S. 54.
232 Vgl. Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 42.
233 Dacin/Dacin/Matear (2010), S. 42.
234 Vgl. Hoogendoorn/Pennings/Thurik (2010), S. 4; Singh (2018), S. 53.
235 Vgl. Unterberg et al. (2015), S. 12.
236 Vgl. Nicholls (2006), S. 100.
237 Vgl. Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 388.
238 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Brouard/Larivet (2011), S. 45; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 387ff.
239 Vgl. Nicholls (2006), S. 205ff.; Fuentes/Valenzuela-Garcia (2019), S. 854.
240 Seelos/Mair (2005), S. 241.
241 Müller (2012), S. 107.
242 Vgl. Lepoutre et al. (2013), S. 9.
243 Vgl. Nicholls (2006), S. 101ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 1ff.
244 Vgl. Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3.
245 Vgl. Fields (2016), S. 1f.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.
246 Vgl. Leadbeater (2001), S. 11; Thompson (2002), S. 412; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 8f.
247 Volkmann/Tokarski/Ernst (2012), S. 12.
248 Vgl. Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.
249 Vgl. Leadbeater (2001), S. 12; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371; Zahra et al. (2009), S. 520f.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.
250 Vgl. Nicholls (2006), S 101ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.
251 Vgl. Santos (2012), S. 344; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 387ff.
252 Vgl. Nicholls (2006), S. 101ff.
253 Vgl. Santos (2012), S. 342; Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 371.
254 Vgl. Dees (2001), S. 4, Ashoka Deutschland (2019).
255 Vgl. Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 652.
256 Vgl. Jansen (2013), S. 68.
257 Vgl. Boschee/McClurg (2003), S. 4; Nicholls (2006), S. 101ff.; Martin/Osberg (2007), S. 8ff.; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 4; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 652.
258 Vgl. Mair/Martí (2006), S. 39; Mair/Schoen (2007), S. 54f.
259 Vgl. Huybrechts/Nicholls (2012), S. 3ff.; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 387ff.
260 Vgl. Nicholls (2006), S. 102ff.; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 388ff.; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 396.
261 Vgl. Costanzo et al. (2014), S. 655f.
262 Vgl. Müller (2012), S. 106; Arena/Azzone/Bengo (2015), S. 652.
263 Vgl. Evers/Ewert (2010), S. 103.
264 Ein Geschäftsmodell wird im Allgemeinen definiert als das Grundprinzip, nach dem ein Unternehmen Wertschöpfung betreibt. Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 18.
265 Vgl. Leadbeater (2001), S. 10; Nicholls (2006), S. 33; Santos (2012), S. 335; Huybrechts/Nicholls (2012), S. 9; Costanzo et al. (2014), S. 655f.; Carraher/Welsh/Svilokos (2016), S. 391.
266 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 19f.
267 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 46f.
268 Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 20f.
269 Vgl. Alter (2006), S. 209ff.
270 Vgl. Alter (2006), S. 205ff.
271 Vgl. Grameen Bank (2019).
272 Vgl. Alter (2006), S. 209ff.
273 Vgl. Lemonaid (2019).
274 Vgl. Alter (2006), S. 209ff.
275 Vgl. Alter (2006), S. 209ff.
276 Vgl. Mair/Marti (2006), S. 39.
277 Vgl. Jansen (2013), S. 70; Ebrahim/Battilana/Mair (2014), S. 82.
278 z.B. die gGmbH. Vgl. hierzu Ermgassen (2006).
279 Vgl. Jansen (2013), S. 70.
280 Vgl. Martin/Osberg (2007), S. 8ff.; Jansen (2013), S. 70.
281 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374; Martin/Osberg (2007), S. 8ff.; Müller (2012), S. 106.
282 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374.
283 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374; Martin/Osberg (2007), S. 8ff.; Santos (2012), S. 342ff.
284 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374; Santos (2012), S. 344f.; Fields (2016), S. 1f.
285 Vgl. Ebrahim/Battilana/Mair (2014), S. 82.
286 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 374; Santos (2012), S. 342.
287 Vgl. Becker/Ulrich/Stradtmann (2018), S. 12.
288 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 377.
289 Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern (2006), S. 378ff.
- Quote paper
- Julia Müller (Author), 2020, Wie begegnen Social Entrepreneurships den neuen Anforderungen an das Controlling? Aktuelle Herausforderungen und Handlungsempfehlungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/517328
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