Der zunehmende Wohlstand der Gesellschaft hat zu einem Wertewandel der Menschen in Bezug auf die Arbeit geführt. Die Generation der Nachkriegszeit wurde durch die Einstellung geprägt: „Wir leben, um zu arbeiten“ (Zucker, zitiert nach Jacoby, 2002). Die Menschen dieser Generation haben Tag und Nacht für ein Unternehmen gelebt und dabei Familie, Freunde und Gesundheit geopfert.
Als die Unternehmen im Zuge der Globalisierung zu Rationalisierungsmaßnahmen griffen und eine Welle von Fusionen einsetzte, waren diese Mitarbeiter auf einmal überflüssig und wurden entlassen, obwohl sie sich ihr Leben lang für das Unternehmen eingesetzt hatten.
Die nachfolgenden Generationen, die dies miterlebten, haben aus den Erfahrungen ihrer Eltern gelernt. Die Menschen dieser Generationen vertreten die Einstellung: „Wir arbeiten, um zu leben“ (Zucker, zitiert nach Jacoby, 2002).
Die moderne Arbeitslandschaft wird zunehmend von Dienstleistungssektor geprägt. Informationen sind durch eine hohe Vernetzung und gestiegenen Kommunikationsmöglichkeiten nahezu jederzeit und überall abrufbar. Der Mensch wird zur wichtigsten Ressource eines Unternehmens, da dieser durch sein Wissen und seine Bildung einen wesentlichen Beitrag leistet, Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen aufzubauen (vgl. Wunderer, 2001).
Vor diesem Hintergrund sehen sich die Führungskräfte von heute mit gestiegen Anforderungen konfrontiert, um ihre Mitarbeiter effektiv zu motivieren und zu führen. Herkömmliche Modelle und Theorien, die bisher ausreichten, um Motivationsstrukturen und Führungspraktiken zu erläutern, müssen ergänzt werden, um Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu bringen und den Unternehmenserfolg langfristig zu garantieren.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Teil I: Grundlegung der Arbeit
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung und Vorgehen bei der Erstellung der Arbeit
2 Teil II: Mitarbeitermotivation
2.1 Einleitung
2.2 Intrinsische und extrinsische Motivation
2.2.1 Extrinsische Motivation
2.2.2 Intrinsische Motivation
2.2.3 Fazit intrinsische und extrinsische Motivation
2.3 Inhaltstheorien
2.3.1 Die Motivationstheorie von Maslow
2.3.2 E.R.G.-Theorie von Alderfer
2.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.3.4 Fazit Inhaltstheorien
2.4 Prozesstheorien
2.4.1 VIE-Theorie von Vroom
2.4.2 Das Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler
2.4.3 Fazit Prozesstheorien
2.5 Schlussbemerkung Mitarbeitermotivation
3 Teil III: Mitarbeiterführung
3.1 Einleitung
3.2 Führungsstile
3.2.1 Autoritärer Führungsstil
3.2.2 Demokratischer Führungsstil
3.2.3 Laissez-faire Führungsstil
3.2.4 Kooperativer Führungsstil
3.2.5 Delegativer Führungsstil
3.3 Führungstheorien
3.3.1 Eindimensionale Theorie
3.3.2 Zweidimensionales Konzept
3.3.3 Mehrdimensionaler Ansatz
3.4 Schlussbemerkung Mitarbeiterführung
4 Teil IV: Konstruktivismus / Menschenbilder
4.1 Einleitung
4.2 Theorie XY nach McGregor
4.3 Menschenbilder nach Schein
4.3.1 Das Bild des rational-ökonomischen Menschen
4.3.2 Das Bild des sozialen Menschen
4.3.3 Das Bild des sich selbst verwirklichenden Menschen
4.3.4 Das Bild des komplexen Menschen
4.4 Schlussbemerkung Konstruktivisums / Menschenbilder
5 Teil V: Work-Life Balance
5.1 Einleitung
5.2 Beschreibung der Work-Life Balance
5.3 Notwendigkeit für Work-Life Balance
5.4 Instrumente der Work-Life Balance
5.4.1 Flexibilisierung von Arbeitszeit und –ort
5.4.2 Familienservice
5.4.3 Sportangebote
5.4.4 Health & Wellness Programme
5.5 Schlussbemerkung Work-Life Balance
6 Teil VI: Work-Life Balance als Instrument der Motivation und Führung
6.1 Einleitung
6.2 Mitarbeitermotivation und Work-Life Balance
6.2.1 Geld alleine macht nicht glücklich
6.2.2 Sicherung von grundlegenden Bedürfnissen
6.2.3 Subjektive Einschätzung von Mitarbeiter
6.3 Mitarbeiterführung und Work-Life Balance
6.3.1 Work-Life Balance Know-How
6.3.2 Mitarbeiter- und aufgabenorientiertes Führungsverhalten
6.3.3 Richtiger Führungsstil in richtiger Situation
6.4 Konstruktivismus / Menschenbilder und Work-Life Balance
6.4.1 Zeitgemäßes Menschenbild
6.4.2 Konstruktivismus
6.5 Fazit Work-Life Balance als Instrument der Motivation und Führung
6.6 Chancen und Grenzen der Work-Life Balance
6.6.1 Grenzen der Work-Life Balance
6.6.2 Chancen der Work-Life Balance
6.7 Schlussbemerkung Work-Life Balance als Instrument der Motivation und Führung
7 Teil VII: Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Struktur der Arbeit
Abbildung 1a: Struktur der Arbeit – Mitarbeitermotivation
Abbildung 1b: Struktur der Arbeit – Mitarbeiterführung
Abbildung 1c: Struktur der Arbeit – Konstruktivismus / Menschenbilder
Abbildung 1d: Struktur der Arbeit – Work-Life Balance
Abbildung 2: Intrinsische Motivation
(vgl. Frey, 2002)
Abbildung 3: Bedürfnispyramide von Maslow
(vgl. Bühner, 1997)
Abbildung 4: Die Motivationstheorie von Portler / Lawler
(vgl. Berthel, 2000)
Abbildung 5: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum / Schmidt
(vgl. Studienwerk Bankakademie, 2001)
Abbildung 6: Das Grid – Verhaltensgitter nach Blake / Mouton
(vgl. Blake, 1993)
Abbildung 7: The 3-D basic styles
(vgl. Reddin, 1970)
Abbildung 8: The 3-D style model
(vgl. Reddin, 1970)
Abbildung 9: Every business has three challenges
(vgl. Artemis Management Consultants, 2002)
Abbildung 10: Lebensbereiche Work-Life Balance
1 Teil I: Grundlegung der Arbeit
1.1 Einführung in das Thema
Der zunehmende Wohlstand der Gesellschaft hat zu einem Wertewandel der Menschen in Bezug auf die Arbeit geführt. Die Generation der Nachkriegszeit wurde durch die Einstellung geprägt: „Wir leben, um zu arbeiten“ (Zucker, zitiert nach Jacoby, 2002). Die Menschen dieser Generation haben Tag und Nacht für ein Unternehmen gelebt und dabei Familie, Freunde und Gesundheit geopfert. Als die Unternehmen im Zuge der Globalisierung zu Rationalisierungsmaßnahmen griffen und eine Welle von Fusionen einsetzte, waren diese Mitarbeiter auf einmal überflüssig und wurden entlassen, obwohl sie sich ihr Leben lang für das Unternehmen eingesetzt hatten.
Die nachfolgenden Generationen, die dies miterlebten, haben aus den Erfahrungen ihrer Eltern gelernt. Die Menschen dieser Generationen vertreten die Einstellung: „Wir arbeiten, um zu leben“ (Zucker, zitiert nach Jacoby, 2002).
Die moderne Arbeitslandschaft wird zunehmend von Dienstleistungssektor geprägt. Informationen sind durch eine hohe Vernetzung und gestiegenen Kommunikations-möglichkeiten nahezu jederzeit und überall abrufbar. Der Mensch wird zur wichtigsten Ressource eines Unternehmens, da dieser durch sein Wissen und seine Bildung einen wesentlichen Beitrag leistet, Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen aufzubauen (vgl. Wunderer, 2001).
Vor diesem Hintergrund sehen sich die Führungskräfte von heute mit gestiegen Anforderungen konfrontiert, um ihre Mitarbeiter effektiv zu motivieren und zu führen. Herkömmliche Modelle und Theorien, die bisher ausreichten, um Motivations-strukturen und Führungspraktiken zu erläutern, müssen ergänzt werden, um Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu bringen und den Unternehmenserfolg langfristig zu garantieren.
1.2 Zielsetzung und Vorgehen bei der Erstellung der Arbeit
Die Thematik der Work-Life Balance steht nicht in einem direkten Zusammenhang mit den Theorien zur Motivation und Führung von Mitarbeitern. Inhalt dieser Arbeit ist es, Verbindungen aufzuzeigen und die Möglichkeiten der Verwendung der Work-Life Balance als Instrument für die Führung und Motivation von Mitarbeitern darzustellen. Zu diesem Zweck werden zunächst Elemente der Motivationstheorie und der Führungstheorie getrennt voneinander erläutert. Diese Trennung wird im Anschluss aufgehoben, um die Möglichkeiten, welche die Work-Life Balance für die Motivation und Führung von Mitarbeitern bietet, darzulegen. Am Beispiel von Menschenbildern, die die Grundlage für Motivations- und Führungstheorien bilden, wird der Konstruktivismus erklärt. Dieser beschäftigt sich mit der unterschiedlichen Wahrnehmbarkeit der Wirklichkeit. Das Verhalten eines Menschen wird von den zugrunde gelegten Annahmen über die Wirklichkeit bestimmt.
Die Arbeit schließt mit einer Gegenüberstellung von Chancen und Grenzen der Work-Life Balance ab.
Das angedeutete Vorgehen wird durch folgende Grafik verdeutlicht:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Struktur der Arbeit
Die inhaltlichen Ausarbeitung erfolgt auf Basis von Literatur, wobei eine Vollständigkeit nicht erreicht werden kann und die behandelten Aspekte nur als Ausschnitte aus den jeweiligen Wissenschaftsbereichen zu sehen sind.
2 Teil II: Mitarbeitermotivation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1a: Struktur der Arbeit – Mitarbeitermotivation
2.1 Einleitung
Die Motivation bildet die Grundlage menschlichen Verhaltens. Sie ist Ursache dafür, warum Menschen bestimmte Tätigkeiten ausführen und andere unterlassen. Ziel dieses ersten Abschnittes soll es sein, ein Verständnis für Beweggründe menschlichen Verhaltens zu erzeugen.
Definition von Motivation (vgl. Wunderer, 2001):
Motivation ist ein Zustand des inneren „Angetriebenseins“ einer Person. Die aktuellen Motivationsinhalte basieren auf individuellen Lebens-, Arbeits- und Berufswerten sowie der grundsätzlichen Orientierung an Aufgaben, Personen oder Institutionen.
An einem alltäglichen Vorgang sollen einigen Grundeigenschaften der Motivation als Beispiel verdeutlicht werden (vgl. Studienwerk Bankakademie, 2001).
Eine Mutter reicht ihrem hungrigen und quengelnden Kind ein neues Spielzeug. Das Kind lässt es jedoch unbeachtet und nörgelt weinerlich weiter. Daraufhin erhält das Kind eine Scheibe Brot, die es gierig verschlingt.
Zwei Grundeigenschaften der Motivation werden aus dem Verhalten des Kindes ersichtlich:
- Motiviertes Verhalten ist gekennzeichnet durch eine hohe Intensität, mit der ein Mensch ein bestimmtes Ziel verfolgt.
- Motivation steuert die Richtung des menschlichen Verhaltens, d.h. es wird immer ein bestimmtes Ziel angesteuert.
In dem genannten Beispiel ist die Aufmerksamkeit des Kindes eher auf Nahrung als auf andere Objekte seiner Umwelt gerichtet. Das bedeutet eine Lenkung und Steuerung der menschlichen Aufmerksamkeit. Schließlich lässt sich eine dritte Grundeigenschaft der Motivation aus dem Beispiel ableiten:
Ihr rhythmischer Verlauf. Wenn das Kind seinen Hunger gestillt hat, wird es seine Aufmerksamkeit vielleicht dem Spielzeug, vielleicht anderen Dingen seiner Umwelt, nicht jedoch Nahrungsmitteln zuwenden.
Diese Beobachtung zeigt, dass eine Grundvoraussetzung des motivierten Verhaltens das Vorhandensein eines bestimmten Bedürfnisses ist. In den meisten Fällen gilt, dass sich ein befriedigtes Bedürfnis (z.B. nach Nahrung) nach einer gewissen Zeit erneut einstellt und sich der ganze Vorgang wiederholt.
Im folgenden Abschnitt werden nun verschiedene Konzepte, Modelle und Theorien der Motivation vorgestellt. Da Motivation nicht direkt beobachtet werden kann, ist zu bedenken, dass es sich bei den verschiedenen Darstellungen, wie beim Begriff selbst, um Konstrukte, d.h. Arbeitshypothesen oder gedanklichen Hilfskonstruktionen für die Beschreibung von Dingen oder Erscheinungen handelt, die nur aus anderen beobachtbaren Daten erschlossen werden können. Da den verschiedenen Motivationsmodellen jeweils unterschiedliche Beobachtung von Dingen und Erscheinungen aus dem Bereich der Motivation zugrunde liegen, sie insofern jeweils nur Teile des komplexen Phänomens der menschlichen Motivation beleuchten, sind sie als einander ergänzende Erklärungsversuche zu verstehen.
2.2 Intrinsische und extrinsische Motivation
Mitarbeiter erbringen aus zwei Gründen eine hohe Arbeitsleistung:
- sie sind an der Arbeit an sich interessiert (intrinsische Motivation), oder
- sie werden für die Arbeitsleistung bezahlt (extrinsische Motivation).
Dieses Kapitel soll die Frage klären, ob Mitarbeiter durch von außen fixierte Belohnungen und Sanktionen (extrinsische Motivation) oder durch die innere Befriedigung in der Arbeit (intrinsische Motivation) motiviert werden.
2.2.1 Extrinsische Motivation
Die extrinsische Motivation dient einer mittelbaren Bedürfnisbefriedigung. Geld dient dabei immer Mittel zum Zweck und nicht der Zweck selber (vgl. Sansone, 2000). Extrinsisch motiviert ist ein Mitarbeiter, wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung außerhalb der Arbeit gesucht wird. Die Arbeit selber ist in diesem Fall lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Entlohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen.
Gründe für extrinsische Motivation:
Ausgleich für Verrichtung uninteressanter Tätigkeiten
Motivation soll letztendlich den Zielen eines Unternehmens dienen (vgl. Frey, 2002). Es geht den Führungskräften darum, mit Hilfe der Motivation, die Mitarbeiter zu einer koordinierten Leistung zu veranlassen. Extrinsische Anreize können so eingesetzt werden, um spezifische Ziele anzusprechen und die Arbeitsleistung der Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung zu lenken. Untersuchungen zeigen, dass eine uninteressant empfundene Arbeit durch Belohnung zwar nicht interessant wird, insgesamt aber mehr Zufriedenheit auslöst.
Disziplinierung von unerwünschten Emotionen
Durch extrinsische Motivation können Mitarbeiter gezügelt werden, ihre Emotionen in Schranken zu weisen (vgl. Frey, 2002). Es können so unerwünschte Konflikte in Unternehmen unterdrückt werden. Dies trifft beispielsweise zu, wenn ein Mitarbeiter in ein unbeliebtes Projekt zugeordnet wird, diesem im Ausgleich dafür jedoch ein hoher Bonus in Aussicht gestellt wird.
Erzeugung von intrinsischer Motivation
Externe Anreize können Mitarbeiter veranlassen, zunächst unvertraute und als Überforderung empfundene Aufgaben in Angriff zu nehmen (vgl. Frey, 2002). Im Laufe der Ausführung kann sich dann ein Kompetenzerleben einstellen, welches intrinsische Motivation fördert.
2.2.2 Intrinsische Motivation
Im Gegensatz zur extrinsischen Motivation, stellt bei der intrinsischen Motivation die Aktivität oder deren Ziele eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar.
Betrachten wir einmal kurz das Phänomen der Non-Profit-Unternehmen, wie z.B. Greenpeace, Amnesty International und das Rote Kreuz, deren Verantwortliche oft hervorragende Arbeit leisten (vgl. Sprenger, 2000). Diese Beispiele zeigen den grundsätzlichen Leistungswillen der Menschen – wenn sie ein Umfeld finden, in dem es für sie Sinn macht, sich voll einzusetzen. Diesen Organisationen fehlt es weder an Mitgliedern noch an Schlagkraft noch an Erfolg.
Drei der wichtigsten Ausformungen der intrinsischen Motivation sind in Abbildung 2 dargestellt (vgl. Frey, 2002):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Intrinsische Motivation (vgl. Frey, 2002)
Freude an der Arbeit:
Die Verrichtung einer Tätigkeit kann selber Vergnügen bereiten (vgl. Frey, 2002). Beispiele dafür sind Skilaufen oder das Lesen eines Romans. In diesen Fällen ruft die Aktivität selbst Vergnügen hervor und nicht bloß das Erreichen z.B. der letzten Seite des Romans. Der Weg ist das Ziel, nicht das Ziel an sich.
Einhaltung von Normen:
Es kann sich hierbei um ethnische Normen handeln, denen man sich aus Einsicht in deren gute Begründung verpflichtet fühlt, wie die Norm der Gewaltfreiheit (vgl. Frey, 2002). In Organisationen sind darüber hinaus ein gewisses Maß an Fairness und der Teamgeist von besonderer Bedeutung.
Erreichung von selbstgesetzten Zielen:
Weiterhin kann es sich um das Erreichen eines bestimmten Zieles handeln, auch wenn der Weg zum Ziel alles andere als lustvoll ist, z.B. das Erstellen einer Examensarbeit oder das Ersteigen eines Berggipfels (vgl. Frey, 2002). Bergsteiger genießen keineswegs immer den mühsamen Aufstieg. Allerdings wenn der Gipfel erreicht ist, erfahren sie höchste Glücksgefühle.
Gründe für intrinsische Motivation:
Gemeinsame Unternehmensressourcen
Unternehmen werden durch unternehmensspezifische Normen und Werte charakterisiert. Beispiele sind der Ruf eines Unternehmens, seine besondere Unternehmenskultur, gute Kundenbeziehungen oder unternehmenseigenes Know-How (vgl. Frey, 2002). Es handelt sich hierbei um Ressourcen, die den Mitarbeitern des Unternehmens gemeinsam zur Verfügung stehen. Eigennützige, nur an ihren persönlichen Vorteil interessierte Mitarbeiter würden freiwillig nichts zu diesen Ressourcen-Pool beitragen. Nur intrinsisch motivierte Mitarbeiter strengen sich an, um einen Beitrag zu dem Pool zu leisten.
Nicht-messbare Anforderungen an Mitarbeiter
Wenn man extrinsisch motivierte Mitarbeiter anhand von erreichten Zielen (z.B. Umsatz / Kundenzufriedenheit) entlohnt und diese Ziele unterschiedlich gut zu messen sind (im Beispiel: Umsatz leichter messbar als Kundenzufriedenheit), dann werden sich diese Mitarbeiter auf die gut messbaren Ziele konzentrieren und die schlecht messbaren vernachlässigen (vgl. Frey, 2002). Zu solchen schlecht messbaren Aufgaben zählen viele wichtige Komponenten, wie kollegiales Verhalten, Initiative und Teamgeist. Je komplexer, d.h. vielfältiger die Aufgabenstellungen an Mitarbeiter sind, desto weniger kann man deshalb auf die intrinsische Motivation verzichten.
Übertragung von impliziten Wissen
Zunächst einmal ist es wichtig explizites und implizites Wissen zu unterscheiden. Explizites Wissen ist schriftlich darstellbar und leicht kontrollierbar (vgl. Frey, 2002). Im Gegensatz dazu ist implizierte Wissen nicht in Schriftform festhaltbar, weil es aus nicht bewussten Routinen und Orientierungen besteht. Die Übertragung von implizitem Wissen kann durch externe Anreize kaum erzwungen werden, sondern wird mittels der intrinsischen Motivation aktiviert. Weiterhin stellt explizites Wissen nur die Spitze des Eisberges des gesamten Wissens dar. Einen viel umfangreicheren Teil bildet das implizite Wissen. Für Unternehmen ist es von zentraler Bedeutung beide Formen von Wissen zur Verfügung zu haben, um optimale Voraussetzungen zu schaffen, damit neues Wissen entstehen kann.
Kreativität und Innovation
Kreative, innovative Tätigkeiten beruhen weitgehend auf intrinsischer Motivation, da Mitarbeiter die intrinsisch motiviert sind, bereit sind, neue Wege auszuprobieren, die dann zu einer Verbesserung der Effektivität der Unternehmung führen kann (vgl. Frey, 2002). Extrinsisch motivierte Mitarbeiter neigen im Gegensatz dazu, sich mit den Methoden zu begnügen, die immer schon funktioniert haben, um das Risiko zu minimieren, eine extrinsische Belohnung nicht zu erhalten.
2.2.3 Fazit intrinsische und extrinsische Motivation
Als Fazit kann festgehalten werden: Je komplexer, anspruchsvoller und vielseitiger die beruflichen Anforderungen an Mitarbeiter sind, je weniger die Arbeitsleistung in einem umfangreichen Anforderungskatalog festgelegt werden kann, desto weniger kann man auf intrinsische Motivation verzichten.
Die beiden Ansätze der extrinsischen und intrinsischen Motivation scheinen im Konflikt zu stehen. Jedoch sind sowohl extrinsische als auch intrinsische Motivation notwendig, um Mitarbeiter zu motivieren (vgl. Sansone, 2000). Führungskräfte haben die Aufgabe eine möglichst optimale Kombination von Motivationsinstrumenten beider Ansätze zu wählen.
2.3 Inhaltstheorien
Inhaltstheorien der Motivation befassen sich mit der Frage, welche Motive Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegen. Es wird versucht mit Hilfe von Inhaltstheorien Kausalketten aufzubauen, um ein beobachtetes Verhalten auf bestimmte Bedürfnisse von Menschen zurückzuführen. Im folgenden Abschnitt werden die Konzepte von Maslow, Alderfer und Herzberg erläutert.
2.3.1 Die Motivationstheorie von Maslow
Maslow definiert fünf voneinander unabhängige Bedürfnisklassen, die in einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen (vgl. Maslow, 1970). Zur Verdeutlichung stellt Maslow seine Theorie in einer Bedürfnispyramide dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Bedürfnispyramide von Maslow (vgl. Bühner, 1997)
Bei der Einteilung der Bedürfnisse in Gruppen, baut Maslow seine Pyramide auf sogenannten Physiological Needs (Grundbedürfnissen) auf, deren Erfüllen zum Überleben des Menschen beitragen. Die nächste Stufe umfasst Safety Needs (Sicherheitsbedürfnisse) und beschreiben damit Bedürfnisse, die dem Menschen das Überleben langfristig ermöglichen. Bereits die nächste Stufe der Belonging and Love Needs (Soziale Bedürfnisse) sprechen das Selbstwertgefühl eines Menschen an. Über soziale Kontakte und Beziehungen definiert sich der Mensch in seiner Umwelt. Die nächste Stufe Esteem Needs (Anerkennungsbedürfnisse) legt den Schwerpunkt auf das Individuum und seinen Wert in der Gesellschaft. Die letzte Stufe Self-actualization Needs (Selbstverwirklichungsbedürfnisse) spricht die Sinnfindung eines jeden Menschen an.
Ein Bedürfnis einer höheren Ebene wird erst dann zum handlungsbestimmenden Motiv, wenn das der darunterliegenden Ebene befriedigt ist (vgl. Maslow, 1970). Die ersten vier Bedürfnisstufen sind daher Defizitbedürfnisse. Dies bedeutet, dass ein Bedürfnis sobald es befriedigt ist, nicht weiter motiviert. Die oberste Bedürfnisstufe Self-actualization Needs motiviert dauerhaft und wird als Wachstumsbedürfnis definiert.
Aus diesem Motivationskonzept geht eine für die Mitarbeiterführung wesentliche Erkenntnis hervor: Das Bedürfnis des Menschen nach Selbstverwirklichung kann keine absolute Befriedigung finden. Mitarbeiterführung muss also dem Mitarbeiter in seinem Arbeitsumfeld den Spielraum bieten, in dem er sein wachsendes Bedürfnis nach Selbstverwirklichung erfüllen kann.
Führung bedeutet damit die Schaffung von Entwicklungsmöglichkeiten.
2.3.2 E.R.G.-Theorie von Alderfer
Die E.R.G.-Theorie von Alderfer entstand in Anlehnung an die Theorie von Maslow. Alderfer unterscheidet zwischen Existence Needs, Related Needs und Growths Needs und reduziert damit die fünf Bedürfnisklassen von Maslow auf drei (vgl. Alderfer, 1972). Weiterhin wird die streng hierarchische Ordnung der einzelnen Bedürfnisstufen bei Maslow durch die Annahme eines Überganges von einer Stufe auf die nächste Stufe aufgehoben.
E.R.G.-Theorie von Alderfer:
- Die Existence Needs (materielle Bedürfnisse) können durch die Einbettung in das Unternehmen als erfüllt gelten.
- Relatedness Needs (soziale Bedürfnisse) bestehen in den Bedürfnissen nach Einbettung in soziale Gruppen und persönliche Anerkennung.
- Growth Needs (Wachstumsbedürfnisse) umfassen das Bedürfnis nach steigender Selbstwertschätzung und Entwicklung der Persönlichkeit sowie zunehmender Fähigkeit, eigenständig und unabhängig für die Erfüllung der anderen Bedürfnisse zu sorgen.
Wird eines dieser drei Grundmotive durch äußere Hemmnisse nicht erfüllt, so kann es bei einem Menschen zu Frustrationen kommen (vgl. Alderfer, 1972). Diese Frustrationen haben je nach spezifischer Situation, in der sich das Individuum befindet, unterschiedliche Konsequenzen: Sie können zu konstruktiver Suche nach Möglichkeiten ihrer Überwindung führen oder in destruktive Formen der Bewältigung münden. Es ist von daher wichtig, jede Bedürfnisklasse anzusprechen, um so das Auftreten von Frustration zu vermeiden.
Das Motivations-Konzept von Alderfer betont weiterhin die Forderung, bei der Gestaltung des Entwicklungsspielraums der Mitarbeiter, eine soziale Komponente zu beachten.
2.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Herzberg untersuchte auf empirischen Wege das Zustandekommen von Arbeitszufriedenheit. Er befragte dazu 230 Ingenieure, an welche Ereignisse in ihrer Arbeit sie sich gerne und an welche sie sich ungern erinnern (vgl. Herzberg, 1967). Herzberg fand heraus, dass Arbeitszufriedenheit von zwei Faktoren abhängt: den Hygienefaktoren und den Motivatoren.
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg:
- Hygienefaktoren können Mitarbeiter nicht motivieren, aber sie können die Unzufriedenheit der Mitarbeiter minimieren, d.h. sie gewährleisten ein Umfeld, in dem Zufriedenheit und Motivation entstehen kann. Wenn die Hygienefaktoren fehlen oder falsch eingesetzt werden, entsteht Unzufriedenheit. Zu den Hygienefaktoren zählen Faktoren wie Arbeits-vertragskonditionen, personalbezogene Unternehmenspolitik, Beziehung zu Mitarbeitern, äußere Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit.
- Motivatoren thematisieren vor allem intrinsische Aspekte der Arbeit. Sie beziehen sich auf die direkte Förderung der Arbeitszufriedenheit. Sind die Hygienefaktoren nicht erfüllt, dann bleiben die Motivatoren ohne Wirkung. Zu den Motivatoren zählen Gestaltungsmerkmale der Arbeit, wie Leistung, Anerkennung, Verantwortung, Wachstum und Aufstieg.
Die Erkenntnisse von Herzberg weisen darauf hin, dass Arbeitszufriedenheit bei Mitarbeitern erst entstehen kann, wenn Ursachen von Unzufriedenheit eliminiert worden sind. Die Erfüllung der Hygienefaktoren hat daher höhere Priorität, als die Maßnahmen zur Motivierung der Mitarbeiter im engeren Sinne.
2.3.4 Fazit Inhaltstheorien
Inhaltstheorien kategorisieren Beweggründe für menschliches Handeln in Gruppen und geben Führungskräften ein Instrumentarium in die Hand, um mögliche Motive für das Verhalten von Mitarbeiten im Unternehmen aufzuzeigen.
Führungskräfte sollten sich der Vielschichtigkeit der Beweggründe bewusst sein und die Voraussetzungen für die Motivation ihrer Mitarbeiter schaffen, indem sie darauf achten, dass Hygienefaktoren eingehalten werden und es bei den Mitarbeitern nicht zu Frustrationen aufgrund von Nichterfüllen von Bedürfnissen kommt.
2.4 Prozesstheorien
Prozesstheorien der Motivation beschäftigen sich mit der Frage, wie Motivation erzeugt, erhalten und bewertet wird. Sie konzentrieren sich auf Motivationsprozesse und insbesondere mit welchen kognitiven Vorgängen diese verbunden sind.
Kognitive Prozesse / Kognition (vgl. Berthel, 2000):
Kognition ist der Sammelbegriff für alle Erkenntnisleistungen (z.B. Wahr-nehmung, Gedächtnis, Denken etc.) eines Individuums, die seiner Orientier-ung in der Umwelt dienen.
Prozesstheorien unterstellen, dass Menschen subjektiv und gleichzeitig rational kalkulieren. Das Individuum maximiert sein eigenes Wohl durch die Auswahl derjenigen Aktivitäten mit der höchsten Wahrscheinlichkeit zur Erreichung der persönlich bevorzugten Ziele.
2.4.1 VIE-Theorie von Vroom
Nach den Erkenntnissen von Vroom verfolgen Individuen ihre Ziele in Abhängigkeit davon:
- wie stark auf sie der Anreiz eines Zieles wirkt
- und wie hoch sie die Erwartung einschätzen, mittels einer bestimmten Handlung ein Ziel erreichen zu können.
[...]
- Citation du texte
- Anonyme,, 2003, Work-Life Balance als Instrument der Motivation und Führung von Mitarbeitern, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/51552
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