Weltweit ist ein neues Phänomen zu betrachten- der Kampf um die besten Talente in der Wirtschaft1 , denn in einer Zeit, die sowohl durch schnelle Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als auch durch starke technologische Dynamik geprägt ist, entwickelt sich das Human Capital immer mehr zum wettbewerbsentscheidenden Faktor. 2
Nur mit Hilfe einer den konkreten Anforderungen entsprechenden personellen Qualität und Quantität zur gewünschten Zeit am benötigten Ort kann ein Unternehmen mit seinen Mitarbeitern erfolgreich die modernen, komplexen Aufgaben erfüllen und damit auch seinen Erfolg in Zukunft sichern.3 Allerdings wird der Wettbewerb um die Talente in den nächsten Jahren zu einem zunehmenden Problem für die Unternehmen werden. Wie eine McKinsey- Studie dokumentierte, werden qualifizierte Nachwuchskräfte aufgrund der demographischen Entwicklung bereits Mitte dieses Jahrzehnts zu einem Engpassfaktor werden. Demnach wird sich die Zahl der zwischen 35- und 44-jährigen Arbeitskräfte von 2005 bis 2020 in Deutschland um 27 Prozent verringern, obwohl gerade diese Altersgruppe das größte Potential für die Rekrutierung leistungsfähiger Führungskräfte bietet.4
Die Rolle eines arbeitsplatzanbietenden Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt ist daher nicht mehr länger nur als die eines Verkäufers anzusehen. Vielmehr erscheint es heute notwendig ein aktives Personalmarketing zu betreiben, um die Wettbewerbssituation auf den externen und internen Arbeitsmärkten so zu gestalten, dass ausreichend potentielle Mitarbeiter für das Unternehmen interessiert werden.5 Dies wiederum beinhaltet die Investition in moderne Rekrutierungsmethoden innerhalb der Personalbeschaffung, welche als eine Teilmenge des Personalmarketing verstanden wird.6 Hier kommt besonders der externen Personalbeschaffung entscheidende Bedeutung zu, gerade wenn der Personalbedarf nicht ausreichend qualifiziert aus den unternehmenseigenen Mitarbeitern gedeckt werden kann.7
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1 Vgl. Johnson/ M. (2000), S. 13.
2 Vgl. Becker, M. (2002), S. 1.
3 Vgl. Stopp, U. (2002), S.51.
4 Vgl. Kirchgeorg, M./ Lorbeer, A. (2002), S. 6.
5 Vgl. Böhm, H./ Hauke, C. (1995), S. 31.
6 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels, W. (2002), S.17.
7 Vgl. ebenda, S.17.
Gliederung
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen der Personalbeschaffung
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
2.2 Interne und externe Personalbeschaffung im Vergleich
3. Moderne externe Personalbeschaffung
3.1 Aktuelle Rahmenbedingungen und Anforderungen
3.1.1 Veränderte externe Umweltfaktoren
3.1.1.1 Demographischer Wandel
3.1.1.2 Technologischer und wirtschaftlicher Wandel
3.1.1.3 Gesellschaftlicher Wertewandel
3.1.2 Image als zentraler Ansatzpunkt
3.1.3 Anforderungen aus Sicht der Bewerber
3.1.4 Anforderungen aus Sicht der Unternehmen
3.2 Klassische Methoden der externen Personalbeschaffung
3.2.1 Stellenanzeigen
3.2.2 Arbeitsvermittlung und Personalberatung
3.2.3 Personalleasing
3.3 Moderne externe Personalbeschaffungsmethoden
3.3.1 Headhunting
3.3.2 Scouting
3.3.3 On- Campus- Recruiting
3.3.4 Hochschul- und Jobmessen
3.3.5 Mitarbeiter werben Mitarbeiter
3.3.6 Online- Recruiting
3.3.6.1 Die Rolle des Internets
3.3.6.2 Zielgruppen und Nutzerdaten
3.3.6.3 Methoden des Online- Recruitings
3.3.6.3.1 Posting über Unternehmenshomepages
3.3.6.3.1.1 Aufgaben einer Unternehmens-homepage im Rahmen der Rekrutierung
3.3.6.3.1.2 Anforderungen an die Gestaltung einer Unternehmenshomepage
3.3.6.3.1.3 Karriereportal der Daimler Chrysler AG
3.3.6.3.2 Nutzung von Online- Jobbörsen
3.3.6.3.2.1 Definition und Potential
3.3.6.3.2.2 Typologie von Online –Jobbörsen
3.3.6.3.3 Online- Bewerbungstools
3.3.6.4 Nutzenbetrachtung
4. Empirische Untersuchung des Online- Recruitings
4.1 Vorgehensweise
4.2 Ergebnisse und Auswertung
4.2.1 Nutzung der verschiedenen Informationsquellen bei der Stellen-suche
4.2.2 Erfahrungen der Teilnehmer bei der Bewerbung über das Internet
4.2.3 Beurteilung der Merkmale einer Online- Jobbörse
4.2.4 Beurteilung der Rubriken einer Unternehmenshomepage
4.2.5.Einfluss des Internets auf die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber
4.2.6 Allgemeine Zugangsdaten der Teilnehmer zum Internet
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetverzeichnis
Anhang 1: Fragebogen
Anhang 2: Diagrammauswertung
Ehrenwörtliche Erklärung
1. Einleitung
Weltweit ist ein neues Phänomen zu betrachten- der Kampf um die besten Talente in der Wirtschaft[1], denn in einer Zeit, die sowohl durch schnelle Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als auch durch starke technologische Dynamik geprägt ist, entwickelt sich das Human Capital immer mehr zum wettbewerbsentscheidenden Faktor.[2]
Nur mit Hilfe einer den konkreten Anforderungen entsprechenden personellen Qualität und Quantität zur gewünschten Zeit am benötigten Ort kann ein Unternehmen mit seinen Mitar-beitern erfolgreich die modernen, komplexen Aufgaben erfüllen und damit auch seinen Erfolg in Zukunft sichern.[3] Allerdings wird der Wettbewerb um die Talente in den nächsten Jahren zu einem zunehmenden Problem für die Unternehmen werden. Wie eine McKinsey- Studie dokumentierte, werden qualifizierte Nachwuchskräfte aufgrund der demographischen Ent-wicklung bereits Mitte dieses Jahrzehnts zu einem Engpassfaktor werden. Demnach wird sich die Zahl der zwischen 35- und 44-jährigen Arbeitskräfte von 2005 bis 2020 in Deutschland um 27 Prozent verringern, obwohl gerade diese Altersgruppe das größte Potential für die Rekrutierung leistungsfähiger Führungskräfte bietet.[4]
Die Rolle eines arbeitsplatzanbietenden Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt ist daher nicht mehr länger nur als die eines Verkäufers anzusehen. Vielmehr erscheint es heute notwendig ein aktives Personalmarketing zu betreiben, um die Wettbewerbssituation auf den externen und internen Arbeitsmärkten so zu gestalten, dass ausreichend potentielle Mitarbeiter für das Unternehmen interessiert werden.[5] Dies wiederum beinhaltet die Investition in moderne Rekrutierungsmethoden innerhalb der Personalbeschaffung, welche als eine Teilmenge des Personalmarketing verstanden wird.[6] Hier kommt besonders der externen Personalbe-schaffung entscheidende Bedeutung zu, gerade wenn der Personalbedarf nicht ausreichend qualifiziert aus den unternehmenseigenen Mitarbeitern gedeckt werden kann.[7]
Es gibt heute vielfältige Möglichkeiten für Unternehmen Personal zu beschaffen und damit den vorhandenen Bedarf zu decken. Dabei greifen auch immer mehr Unternehmen auf das Internet zurück, um über ein weiteres modernes Medium qualifizierte Zielgruppen an-sprechen zu können.[8]
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll daher dargestellt werden, welche Anforderungen an eine moderne Personalbeschaffung gestellt werden müssen, damit Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich am Markt Bestand haben und welche neuen Methoden hierzu genutzt werden können. Im Hinblick auf eine zeitgemäße Kommunikation soll dabei besonders das Online- Recruiting als externe Beschaffungsalternative auf seinen Beitrag zur erfolgreichen Personalbeschaffung untersucht werden. Ziel der Arbeit ist es, eine Aussage darüber treffen zu können, ob die modernen Methoden der Personalbeschaffung und dabei vor allem die des Online- Recruitings, die bisherigen Beschaffungsmethoden in Zukunft ergänzen oder diese sogar ersetzen werden.
Im Kapitel 2 wird zunächst eine kurze Definition und Abgrenzung des Begriffes Personal-beschaffung vorgenommen, um danach die zwei wesentlichen Alternativen der Rekrutierung vergleichend darzustellen.
Das darauf folgende Kapitel bildet den Schwerpunkt der Arbeit. An dieser Stelle werden zunächst die Anforderungen an eine moderne Personalbeschaffung herausgearbeitet. Anschließend sollen einige ausgewählte klassische Methoden der externen Personal-beschaffung kurz dargestellt werden, um danach verschiedene moderne Methoden der externen Personalbeschaffung genauer betrachten zu können.
Innerhalb dieser Betrachtung soll dem Online- Recruiting aufgrund der Zielsetzung dieser Arbeit besondere Bedeutung beigemessen werden. Dazu werden die Rolle des Internets definiert und dessen spezifische Zielgruppen und Nutzerdaten dargestellt. Darüber hinaus sollen drei Methoden des Online- Recruitings näher erläutert werden, um anschließend eine Nutzenbetrachtung hinsichtlich dieses neuen Mediums vornehmen zu können.
Um herauszufinden, ob und wie die Angebote des Online- Recruitings von den Bewerbern genutzt werden, ist von der Verfasserin ein Fragebogen entwickelt worden.
In Kapitel 4 werden die Ergebnisse dieser Umfrage dargestellt und analysiert.
Eine Zusammenfassung unter Einbezug möglicher Entwicklungstrends der Personalbeschaf- fung soll anschließend mit dem Fazit den Abschluss der Arbeit bilden.
2. Grundlagen der Personalbeschaffung
Zunächst soll der Begriff der Personalbeschaffung kurz definiert und anschließend ein Vergleich der beiden wesentlichen Alternativen der Rekrutierung vorgenommen werden.
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
Der Begriff Personalbeschaffung ist von dem englischen Wort Recruiting abgeleitet und befasst sich innerhalb des Personalmarketings grundsätzlich mit der Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte sowohl in quantitativer, qualitativer als auch zeitlicher Hinsicht. Dies beinhaltet neben der Planung und Organisation auch die Umsetzung und Kontrolle jeglicher Aktivitäten, die mit einer Stellenbesetzung in Zusammenhang stehen.[9]
Somit besitzt die Personalbeschaffung, nachfolgend auch als Rekrutierung oder Recruiting bezeichnet, im weiteren Sinne die Aufgabe, potentielle und ausreichend qualifizierte Bewerber zu einer Bewerbung zu bewegen, um anschließend denjenigen auszuwählen, dessen Qualifikationen mit den aktuellen und zukünftigen Anforderungen des Unternehmens weitestgehend übereinstimmen.[10]
Sollten tatsächlich mehrere Bewerber die gleichen Qualifikationen vorweisen, werden die auswahlentscheidenden Gesichtspunkte primär wirtschaftlicher, daneben aber auch sozialer Natur sein. Liegt jedoch ein Mangel an Qualifikationen vor, so handelt ein Unternehmen fahrlässig, sollte es dennoch einen ungeeigneten Bewerber einstellen, da Investitionen in Personal stets sehr nachhaltig sind. Deshalb ist es umso wichtiger die Beschaffungsmärkte angemessen zu sondieren und treffsichere Auswahlkriterien und - methoden festzulegen.[11]
Definitionsgemäß handelt es sich bei der Personalbeschaffung um einen vertikalen Prozess, der in der folgenden Abbildung vereinfacht dargestellt werden soll.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1 : Ablauf der Personalbeschaffung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Bröckermann, R. (2001), S. 40 (Quelle 24).
Um die notwendige Transparenz für die Auswahl der Beschaffungsalternativen zu gewähr-leisten, wird zunächst eine Personalbeschaffungsplanung vorgenommen.[12] Diese geht von einem Nettopersonalbedarf aus, der sich durch den terminbezogenen Vergleich zwischen Personalbestand und Personalbedarf innerhalb der Personalbedarfsplanung ermitteln lässt.[13] Darüber hinaus beinhaltet diese Phase auch die Bestimmung eines konkreten Beschaffungs-zeitpunktes und –ortes, sowie das Erstellen von Stellenbeschreibungen und die Formulierung der für die einzelnen Stellen notwendigen Anforderungsprofile. Darauf aufbauend werden die Beschaffungsalternativen und entsprechende Beschaffungswege ausgewählt. Dabei sollte in Abhängigkeit des gesuchten Fähigkeitsniveaus zunächst eine Potentialanalyse der Beschaf-fungsmärkte und deren räumliche Abgrenzung vorgenommen werden, um später eine adäquate Stellenbesetzung gewährleisten zu können.[14] Es folgt der häufig sehr aufwendige Auswahlprozess, der anschließend in eine Entscheidung für einen Bewerber mündet und schließlich die Unterzeichnung eines Vertrages nach sich zieht.[15]
Die Aufgaben der Personalbeschaffung werden teilweise unterschiedlich abgegrenzt, so dass darunter im engeren Sinne nur der Beschaffungsvorgang bis einschließlich die Vorlage der Bewerbungsunterlagen verstanden wird. Aufgrund der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit soll dieser Eingrenzung im Folgenden entsprochen werden.
2.2 Interne und externe Personalbeschaffung im Vergleich
Die zu beschaffenden Mitarbeiter können auf unterschiedliche Art und Weise rekrutiert wer-den, wobei die Vorteilhaftigkeit des Beschaffungsweges insbesondere von den Merkmalen der zu besetzenden Position abhängt. Grundsätzlich kann jedoch zwischen innerbetrieblichen (internen) und außerbetrieblichen (externen) Beschaffungsarten gewählt werden.[16]
Wird auf bereits im Unternehmen vorhandene Mitarbeiter zurückgegriffen, handelt es sich um eine interne Personalbeschaffung, deren Instrumente sich sowohl in Vorgehensweisen mit als auch ohne Änderungen der bestehenden Arbeitsverhältnisse gliedern lassen.
Zu der ersten Gruppe zählen unter anderem die Mehrarbeit und die Urlaubsverschiebung.[17] Darüber hinaus sind die Laufbahnplanung und Personalentwicklung zu nennen, welche vor allem mit Hilfe von Aus- und Weiterbildungen stetig das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter erhöhen soll.
Maßnahmen mit Änderung der bestehenden Arbeitsverhältnisse stellen zum Beispiel die Versetzung und die Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsverträge, sowie die Um-schulung und Übernahme von Auszubildenden in ein festes Arbeitsverhältnis dar.[18]
Das dabei am häufigsten eingesetzte Beschaffungsinstrument ist die innerbetriebliche Stellen-ausschreibung, welche die Mitarbeiter durch Aushänge oder Rundschreiben auf zu besetzende Stellen aufmerksam machen und zur Bewerbung auffordern soll.[19]
Die interne Personalbeschaffung stellt eine sehr schnelle und kostengünstige Art der Mitarbeiterrekrutierung dar. Darüber hinaus beinhaltet sie ein geringes Risiko, da der interne Bewerber sich meist durch seine bisherige Tätigkeit empfohlen hat und das Unternehmen bereits dessen Leistungsfähigkeit, Motivation, Beurteilungen und Qualifikationen kennt.[20] Durch mögliche Aufstiegschancen wird die Motivation der Mitarbeiter erhöht und deren Ein-arbeitung gestaltet sich einfacher, da die Unternehmensverhältnisse bereits bekannt sind. Nachteilig ist dagegen die Gefahr einer Beförderungsautomatik oder die möglicherweise bestehende Betriebsblindheit der Mitarbeiter. Des Weiteren sind die Auswahlmöglichkeiten auf das innerbetriebliche Potential beschränkt und notwendige Qualifizierungskosten fallen oft sehr hoch aus.[21]
Im Gegensatz zur internen Personalbeschaffung hat die externe Personalbeschaffung generell den Vorteil, dass die Auswahlmöglichkeiten größer sind und neue Impulse in das Unter-
nehmen gelangen. Außerdem besitzen die Mitarbeiter eine höhere Leistungsbereitschaft, da deren subjektiv eingeschätzte Arbeitsplatzsicherheit geringer erscheint. Allerdings besteht dabei das Risiko der Fehleinschätzung, da das Leistungsvermögen der neuen Mitarbeiter meist nicht ausreichend bekannt ist.[22]
Ausgerichtet sind die externen Rekrutierungswege auf den Teil des Arbeitmarktes, der außer-halb des Unternehmens liegt. Zu den Methoden werden zum Beispiel die Arbeitsverwaltung oder -vermittlung, die Stellenanzeige, die Rekrutierung über Personalberater als auch das Personalleasing gezählt. Dabei werden Personalberater vor allem bei der Beschaffung von Arbeitskräften der höheren Hierarchieebenen eingeschaltet.[23]
Da die Bedarfsdeckung über den externen Arbeitsmarkt andere Voraussetzungen besitzt als die Bedarfsdeckung mithilfe des internen Beschaffungspotentials, muss im Einzelfall der Situation entsprechend der Markt gewählt werden, welcher den größten Erfolg verspricht.[24] Die Vor- und Nachteile beider Rekrutierungsarten werden daher in der untenstehenden Abbildung noch einmal zusammengefasst. Die nachfolgenden Ausführungen beschränken sich jedoch aufgrund der Zielsetzung dieser Arbeit ausschließlich auf die externe Personal-beschaffung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 : Vor- und Nachteile der inner- bzw. außerbetrieblichen Beschaffung
Quelle : in Anlehnung an: Freund, F./ Knoblauch, R./ Eisele, D. (2003), S. 67.
3. Moderne externe Personalbeschaffung
Bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter handelt es sich, unabhängig von der Art der Beschaffung, stets um eine Investitionsentscheidung, deren Nutzen für das Unternehmen auch von der Qualität des Beschaffungsprozesses selbst abhängt.[25] Daher soll es Aufgabe dieses Kapitels sein, die aktuellen Rahmenbedingungen der Personalbeschaffung und einige ausgewählte klassische externe Beschaffungsmethoden darzustellen, um danach auf ver- schiedene moderne Rekrutierungsmethoden eingehen zu können und dabei besonders das Online- Recruiting näher zu betrschten.
3.1. Aktuelle Rahmenbedingungen und Anforderungen
Die wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Entwicklung der letzten Jahre hat große Herausforderungen an die Unternehmensleitungen gestellt und wird dies auch weiterhin tun.[26] So erfordern sich verändernde Umweltfaktoren und spezielle Einflüsse in Zukunft eine immer raschere Anpassung der betrieblichen Personalwirtschaft an neue Anforderungen.[27]
3.1.1 Veränderte externe Umweltfaktoren
Die für diese Entwicklung verantwortlichen Umweltfaktoren sollen zunächst kurz charakteri-siert werden.
3.1.1.1 Demographischer Wandel
Die demographische Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland gewinnt seit geraumer Zeit sowohl aus wirtschaftlicher als auch politischer Sicht zunehmend an Bedeutung. Da die Bevölkerungsentwicklung in Abhängigkeit zu der Geburtenentwicklung, der Sterblichkeits-rate und der Auswanderung steht, wird sich bei gleichbleibenden Geburten- und Sterberaten, unter Ausschluss der Abwanderung, die Bevölkerung in der Bundesrepublik von 1990 ursprünglich etwa 80 Millionen auf 63 Millionen Menschen im Jahr 2030 verringern.[28] Neben dieser quantitativen Entwicklung wird sich auch die Altersstruktur verändern, weshalb prognostiziert wird, dass sich der Anteil der 60- jährigen an den 20- bis 60-jährigen von 35,2 Prozent auf 72,2 im Jahr 2030 Prozent mehr als verdoppeln wird.[29] Laut Prognosen der Bundesanstalt für Arbeit ist bis zum Jahr 2040, trotz Zuwanderungen von jährlich etwa 200.000 Menschen, ein Rückgang des Erwerbspersonenpotentials von 41 auf 31 Millionen Erwerbspersonen zu erwarten. Außerdem werden in 10 Jahren 100.000 inländische Erwerbs-fähige als Folge des stetigen Geburtenrückgangs ausfallen; in 20 Jahren sollen es bereits 600.000 sein, so das Institut.[30] Die Beschaffung ausreichend qualifizierten und vor allem anforderungsgerechten Personals auf den Arbeitsmärkten wird dadurch zunehmend schwie-riger, denn obwohl die aktuelle Arbeitsmarktsituation von einer hohen Zahl an Arbeitslosen geprägt ist, führt die negative Bevölkerungsentwicklung gleichzeitig zu einem sich schneller verstärkenden Angebotsdefizit an Fach- und Führungskräften.[31]
3.1.1.2 Technologischer und wirtschaftlicher Wandel
Auch die Globalisierung der Wirtschaft und der Strukturwandel müssen in Zukunft innerhalb der Personalbeschaffung stärkere Berücksichtigung finden, da sie als Auslöser immer kürzer werdender Innovationszyklen anzusehen sind und dadurch zu breiteren Produktpaletten und stärkerem Kostendruck führen.[32] Durch innovative Produkte und neue Dienstleistungen treten Veränderungen in den bisherigen Produktionsverfahren auf, aufgrund derer sich Unternehmen mit kürzeren Produktlebenszyklen und stärker voranschreitendem Wettbewerbsdruck kon-frontiert sehen. Die umfangreichen Veränderungen im Bereich der Informationstechnologie ziehen zudem ein schnelleres Veralten vorhandenen Wissens nach sich.[33] Daher müssen Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen wollen, heute über Mitar-beiter mit einer hohen Lernbereitschaft und schneller Auffassungsgabe verfügen können, denn in einem zunehmend internationaleren Wettbewerb kommt es verstärkt darauf an, Wett-bewerbsvorteile durch überlegenes Know- how zu schaffen bzw. zu verteidigen.[34]
Dieser Wandel in der Gesellschaft, welcher häufig auch als der Übergang von der Arbeits- und Industriegesellschaft hin zur Informations- und Wissensgesellschaft bezeichnet wird, fördert auch die grenzüberschreitende Zusammenarbeit und begünstigt dadurch eine Ver-breiterung der internationalen Arbeitsteilung.[35] Dadurch stehen qualifizierten Bewerbern rund um den Globus viele Unternehmenstüren offen und Mobilität gehört mittlerweile zu den Grundvoraussetzungen.[36]
3.1.1.3 Gesellschaftlicher Wertewandel
Im Zusammenhang mit der Entwicklung zu einer Wissensgesellschaft zeichnen sich auch wesentliche Veränderungen in den Wertvorstellungen und Erwartungen innerhalb der Gesell-schaft ab, da Wissen an den Menschen gebunden ist. Wird es also relevant und knapp, verän-dert sich damit auch das Verhältnis zwischen Mensch und Umwelt.[37] So hat sich der Stellen-wert des Arbeitslebens vor allem bei der jüngeren Generation stark verändert. Klassische Werte wie beispielsweise Strebsamkeit, Fleiß und Disziplin treten dabei zugunsten ver-schiedener außerberuflicher Tätigkeiten deutlich in den Hintergrund. Daneben treten verstärkt Forderungen nach größeren Entfaltungsmöglichkeiten und mehr Mitbestimmungsrechten am Arbeitsplatz auf.[38] Mitarbeiter wollen heute herausfordernden Arbeitstätigkeiten nachgehen können, die für sie selbst einen Sinn ergeben Spaß machen. Gehälter, etwaige Sozial-leistungen oder geregelte Arbeitszeiten spielen dagegen eine geringere Rolle.[39] Diese Ein-flüsse haben hinsichtlich der veränderten Einstellungen zum Arbeitsleben ebenfalls Auswir-kungen auf den Veränderungsprozess des Arbeitsumfeldes durch stärkere Technisierung und Computerisierung in den Unternehmen. Neu entwickelte Prozesstechnologien oder Marke-tingkonzepte lassen sich heute schnell kopieren, nicht jedoch die Einstellungen und Fähig-keiten des Personals. Selbstbewusste, durch spezielles Wissen qualifizierte Mitarbeiter ge-winnen heute einen eigenen Marktwert und verhalten sich daher gegenüber einigen Beschäf-tigungssituationen opportunistisch, wodurch sie die Gelegenheit erhalten, die Unternehmen für ihre persönlichen Ziele zu instrumentalisieren.[40] Aufgrund dieser Entwicklung ist es umso wichtiger, die beschriebenen Einstellungen potentieller, anforderungsgerecht qualifizierter Mitarbeiter in Zukunft stärker innerhalb des Recruitings zu berücksichtigen, da sie als wettbe-werbsentscheidender Faktor ein zentrales Erfolgspotential der Unternehmen darstellen wer-den.[41]
Um das Interesse solch potentieller Nachwuchskräfte zu wecken, wird das Unternehmens-image in Zukunft einen zentralen Ansatzpunkt innerhalb der Personalbeschaffung darstellen.[42]
3.1.2 Image als zentraler Ansatzpunkt
Der im Marketing häufig verwendete Begriff des Images wird als das in der Unternehmens-welt wahrgenommene Erscheinungsbild eines Unternehmens definiert, welches im Wesent-lichen durch dessen Politik, Public Relations und ein entsprechendes Produktprogramm ge-prägt ist.[43] Das Personal- bzw. Arbeitgeberimage ist damit eng verwandt, da es das Vor-stellungsbild, welches sich Menschen am Arbeitsmarkt über ein Unternehmen als zukünftigen Arbeitgeber machen, beschreibt. Demnach zeigt dieses Image, wie die unterschiedlichen Zielgruppen diejenigen Eigenschaften und Merkmale eines Unternehmens wahrnehmen bzw. einschätzen, welche die Attraktivität dessen als potentiellen Arbeitgeber widerspiegeln.[44] Dazu zählen z.B. die Bewertung über die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens, die Branche, aber auch dessen Standort, die Produkte und die Innovationsfähigkeit.
Vor allem aber sind es die personalpolitischen Parameter, wie befriedigende Tätigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten, aber auch das Betriebsklima, der Führungsstil und das Ein-kommen, welche zukünftig ausschlaggebender bei der Entscheidung potentieller Bewerber für ein bestimmtes Unternehmen sein werden.[45]
Ein positives Personalimage trägt auch dazu bei, die Anonymität eines Unternehmens in den Augen potentieller Arbeitnehmer zu beseitigen, um stattdessen Vertrauen aufzubauen, wo-durch wiederum eine Profilierung des betreffenden Unternehmens erzielt werden kann.[46]
Zudem haben Untersuchungen ergeben, dass Unternehmen mit einem positiven Personal-image für sehr qualifizierte und hoch motivierte Bewerber besonders interessant sind. Dies verschafft ihnen den Vorteil, bei der Rekrutierung aus einem größeren Pool an potentiellen Bewerbern auswählen zu können als Unternehmen, deren Positionierung am Markt durch ein vergleichsweise schlechtes Image geprägt ist. Für die Zukunft bedeutet das für solche Unter-nehmen in der Konsequenz erhöhte Schwierigkeiten bei der Deckung ihres Bedarfs an anfor-derungsgerecht qualifizierten Arbeitskräften.[47] Um in dem voranschreitenden „War for Talents“ erfolgreich bestehen zu können, ist es deshalb dringend notwendig, die Imagearbeit in die zukünftige Personalbeschaffung noch stärker als bisher zu integrieren.[48]
3.1.3 Anforderungen aus Sicht der Bewerber
Eventuelle Schwachstellen des Personalimages können allerdings nur dann erkannt werden, wenn dem Unternehmen die Anforderungen potentieller Bewerber genau bekannt sind.[49]
Allerdings sind auch diese Anforderungen einem ständigen Veränderungsprozess ausgesetzt, in dem sich neben dem angesprochenen Wertewandel ebenso die individuelle Entwicklung widerspiegelt. Deshalb sind Befragungen in diese Richtung nicht nur notwendig, sondern müssen darüber hinaus auch in regelmäßigen Abständen wiederholt werden.[50]
Insbesondere für den akademischen Nachwuchs existieren zahlreiche empirische Untersuch-ungen verschiedener Institutionen und Personalberatungen, die deutlich zeigen, dass gerade bei Studenten immer mehr der Wunsch nach herausfordernden Tätigkeiten und individueller Verwirklichung in der Arbeit sehr stark ausgeprägt ist.[51]
So stehen in einer im Oktober von der Fachzeitschrift Personalwirtschaft in Kooperation mit der internetbasierten Recruiting- und Communitity- Plattform E- Fellows.net durchgeführten Studie zu diesem Thema neben einem freundschaftlichen Arbeitsklima auch der Freiraum für persönliche Entfaltung und gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten an der Spitze. Dagegen wird z.B. einem hohen Gehalt eine vergleichsweise geringe Priorität beigemessen, ebenso wie auch die Merkmale geregelte Arbeitszeiten, Urlaubsanspruch und hohe Sozial-leistungen eine untergeordnete Rolle spielen.[52] Die Unternehmensgröße und dessen Bekannt-heitsgrad wurden bei den entscheidenden Anforderungen an einen Arbeitgeber von den Befragten sogar nur auf den vorletzten Rang gewählt. Die Studie verdeutlicht vor allem, dass die Nachwuchskräfte von morgen, trotz eines angestrebten Ausgleichs von Arbeits- und Privatleben, auch bereit sind intensiv für ihren beruflichen Erfolg zu arbeiten.[53]
Eine entsprechende Kenntnis über die zukünftigen Anforderungen potentieller Bewerber ist daher für Unternehmen in Zukunft wichtig, um das aktive Firmenleitbild als wichtigen Imagefaktor innerhalb des Rekrutierungsprozesses so vermitteln zu können, dass durch den Rekrutierungsfilter auch die richtigen und für das Unternehmen interessanten Zielgruppen angesprochen und zur Bewerbung aufgefordert werden.[54]
Welchen Anforderungen diese Zielgruppen im Speziellen genügen müssen, soll im Folgenden erläutert werden.
[...]
[1] Vgl. Johnson/ M. (2000), S. 13.
[2] Vgl. Becker, M. (2002), S. 1.
[3] Vgl. Stopp, U. (2002), S.51.
[4] Vgl. Kirchgeorg, M./ Lorbeer, A. (2002), S. 6.
[5] Vgl. Böhm, H./ Hauke, C. (1995), S. 31.
[6] Vgl. Bröckermann, R./ Pepels, W. (2002), S.17.
[7] Vgl. ebenda, S.17.
[8] Vgl. Ibelgaufts, R. (2003), S. 34.
[9] Vgl. Bröckermann, R./ Pepels, W. (2002), S.17.
[10] Vgl. Berthel, J./ Becker, F.G. (2003), S. 199.
[11] Vgl. Stelzer- Rothe, T./ Hohmeister, F. (2001), S. 58.
[12] Vgl. Kossbiel, H. (2002), S. 495ff.
[13] Vgl. Schmeisser, Dr. Prof. W./ Clermont, Alois (1999), S.8.
[14] Vgl. Stelzer- Rothe, T./ Hohmeister, F. (2001), S. 58.
[15] Vgl. Freund, F./ Knoblauch, R./ Eisele, D. (2003), S. 62.
[16] Vgl. Berthel, J./ Becker, F. G. (2003), S. 210.
[17] Vgl. Olfert, K./ Rahn, H.-J. (1999), S. 333.
[18] Vgl. Hentze, J./ Kammel, A. (2001), S. 263.
[19] Vgl. Albert, G. (2004), S. 61.
[20] Vgl. Schindler, U./ Brunn, S. (1999), S. 54.
[21] Vgl. Oechsler, W. A. (1994), S. 138.
[22] Vgl. Olfert, K. (2001), S. 124.
[23] Vgl. Böck, R. (2002), S. 55.
[24] Vgl. Freund, F./ Knoblauch, R./ Eisele, D. (2003), S. 66.
[25] Vgl. Böck, R. (2002), S. 54.
[26] Vgl. Lange Heiko (1995), S. 12.
[27] Vgl. Stopp, U. (2002), S. 16.
[28] Vgl. Erdenberger, C. (1997), S. 137.
[29] Vgl. ebenda, S. 139.
[30] Vgl. Internetquelle 12, Stemann, M.- C. (2003), S. 13f.
[31] Vgl. Ostermann, R. (1997), S. 39.
[32] Vgl. Gabler (2001), S. 311.
[33] Vgl. Freund, F./ Knoblauch, R./ Eisele, D. (2003), S.153.
[34] Vgl. Simon, H./ Wiltinger, K./ Sebastian, K.-H./ Tacke, G. (1995), S. 9.
[35] Vgl. Scholz, Christian (1994), S. 19f.
[36] Vgl. Jetter, W. (2003), S. 7.
[37] Vgl. Bleicher, K./ Berthel, J. (2002), S. 12.
[38] Vgl. Ostermann, R. (1997), S. 44.
[39] Vgl. Jetter, W. (2003), S. 7.
[40] Vgl. Ostermann, R. (1997), S. 44.
[41] Vgl. Scholz, C./ Herz, B.J. (1998), S. 107.
[42] Vgl. Böhm, H./ Hauke, C. (1995), S. 34.
[43] Vgl. Gabler (2001), S.153.
[44] Vgl. Claßen, I. (1995), S. 34.
[45] Vgl. Internetquelle 9, Lewandowski, A./ Liebig, C. (2004), S. 16.
[46] Vgl. ebenda, S.16.
[47] Vgl. Internetquelle 11, o.V. (1998).
[48] Vgl. Bröckermann, R./ Pepels, W. (2002), S. 117.
[49] Vgl. Internetquelle 1, accessnews (2004), S. 2.
[50] Vgl. Claßen, I. ( 1995), S. 36.
[51] Vgl. ebenda, S. 35.
[52] Vgl. Kirchgeorg, M./ Lorbeer, A. (2002), S. 6f.
[53] Vgl. ebenda, S. 7.
[54] Vgl. Claßen, I. (1995), S. 35.
- Arbeit zitieren
- Jana Kotzur (Autor:in), 2005, Anforderungen und Methoden an eine moderne Personalbeschaffung insbesondere im Online-Recruiting, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/51253
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