Planung und Steuerung von Verantwortlichkeiten und Ressourcen im Multiprojektmanagement in der Automobil-Zulieferindustrie

Thèse de Master , 2019 , 131 Pages , Note: 1,5

Gestion d'entreprise - Direction d'entreprise, Management, Organisation

In der Arbeit wird darauf eingegangen, wie die Verantwortlichkeiten standortübergreifend geregelt, die Ressourcenplanung verbessert und eine breite Akzeptanz sowie eine deutliche Verbesserung im Projektablauf von Unternehmen generiert werden kann. Hierbei wird die Schwierigkeit sein, eine Win-win-Situation für die einzelnen Bereiche, die Standorte, das Unternehmen und die Mitarbeiter zu erzielen, um eine Akzeptanz zur Umsetzung zu erhalten. Die Arbeit zielt vor allem auf die Automobilzulieferindustrie in Deutschland ab, welche Systeme oder Module an die Original Equipment Manufacturer liefert.

Durch die steigende Konkurrenz in der Wirtschaft und ein dynamisches Umfeld stehen Unternehmen der Herausforderung gegenüber, sich auf höhere Anforderungen und Wünsche der Kunden, steigenden Wettbewerbsdruck sowie sich auf ändernde Beziehungen zu Lieferanten und Partnern einzulassen und diese erfolgreich zu meistern.

Diese Herausforderungen wird immer schwieriger zu bewältigen, da vor allem die Ressource Personal sich zunehmend verändert und vielfältige Bedürfnisse hat. Um Vorhaben im Unternehmen umzusetzen, die einmalig, komplex, zielorientiert und zeitlich begrenzt sind, werden diese meist als Projekte abgewickelt. Bei Projekten, die die Organisation selbst betreffen, spricht man von Organisationsprojekten. Hier soll das Projektmanagement unterstützen, um die Projekte erfolgreich und effizient umzusetzen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Hinweis:

1 Einleitung
1.1 Allgemeine Herausforderungen
1.2 Zielsetzung und Eingrenzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einfuhrung Projektmanagement
2.2 Programmmanagement
2.3 Projektportfoliomanagement
2.4 Verbindung von Projekt, Programm und Portfolio
2.5 Multiprojektmanagement
2.5.1 Aufgaben des Multiprojektmanagements
2.5.2 Ziele des Multiprojektmanagements
2.5.3 Elemente der Multiprojektorganisation
2.6 Organisationsformen
2.6.1 Primarorganisation
2.6.2 Sekundare Organisation

3 Forschungsfrage
3.1 Bezugsrahmen der Untersuchung
3.2 Ressourcen planen und einsetzen
3.2.1 Einflussfaktoren
3.2.2 Ermittlung der verfugbaren Ressourcenkapazitat
3.2.3 Ressourcenbedarf ermitteln
3.2.4 Planungsinstrumente
3.2.5 Zuweisung der Ressource
3.2.6 Engpassressourcen managen
3.3 Anpassung der Strukturen
3.4 Verantwortlichkeiten bestimmen
3.5 Ressourcenmanagement integrieren

4 Methodik
4.1 Forschungsdesign
4.1.1 Expertenbefragung
4.1.2 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
4.2 Planung und Durchfuhrung des Interviews
4.2.1 Leitfadengestutzte Experteninterviews
4.2.2 Induktive Kategorienbildung
4.3 Auswertung der Befragung
4.4 Fallbeispiel Swoboda Technologies KG
4.4.1 Zum Unternehmen
4.4.2 Aktueller Stand der Planung und Steuerung von Ressourcen

5 Ergebnisse aus den Interviews
5.1 Optimierung der Ressourcenplanung - und steuerung
5.1.1 Notwendigkeit Multiprojektmanagement
5.1.2 Arbeitsgebiete
5.1.3 Projektanzahl
5.1.4 Standortubergreifende Projekte
5.1.5 Planungsoptimierungen
5.1.6 ProjektplanungStandort
5.2 Festlegen von Verantwortlichkeiten
5.2.1 Notwendigkeit Projektteams pro Standort
5.2.2 Zustandigkeiten
5.2.3 Ressourcenmanagement
5.2.4 Steuerung bei Engpassen
5.2.5 Projektorganisation Standort
5.3 Anpassung der Organisation
5.3.1 Organisationsveranderungen
5.3.2 Rolle Multiprojektmanager
5.3.3 Organisationsstruktur
5.3.4 Standortubergreifende Planung
5.3.5 Feste Projektteams

6 Fazit, Bewertung und Ausblick
6.1 Gegenuberstellung von Moglichkeiten und Grenzen
6.2 Allgemeine Anwendbarkeit der Ergebnisse
6.3 Ausblick, kritische Wurdigung und weitere Entwicklung

Anhang

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: SystematischeAnordnung Zuliefererpyramide

Abbildung 2: Multiprojektmanagement im Untemehmenskontext

Abbildung 3: Funktionale Organisation

Abbildung 4: Divisionale Organisation

Abbildung 5: Matrixorganisation

Abbildung 6: Reines Projektmanagement

Abbildung 7: Organisationsstruktur-Matrix

Abbildung 8: Der Teufelskreis

Abbildung 9: Ubersicht uber die gangigen Priorisierungsverfahren

Abbildung 10: 3-Punkt-Expertenschatzung zurAufwandsvorhersage

Abbildung 11: Einsatzmittelganglinie

Abbildung 12: Prioritatsorientierte Ressourcenallokation

Abbildung 13: Projekt und Linienorganisation im Organisationskontext

Abbildung 14: Konfliktnetz bei Linien- versus Projektaufgaben

Abbildung 15: UntemehmensgroBe derbefragten Experten

Abbildung 16: Projektmanagementerfahrung der Experten

Abbildung 17: ProjektorganisationEntwicklungsstandort

Abbildung 18: Projektverantwortlichkeiten Standort

Abbildung 19: Standortubergreifendes Core-Team

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich Projekt, Programm, Portfolio

Tabelle 2: Kategoriensysteme

Hinweis:

Aus Grunden der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf geschlechter- spezifische Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung fur alle Geschlechter.

1 Einleitung

Durch die steigende Konkurrenz in der Wirtschaft und ein dynamisches Umfeld stehen Unternehmen der Herausforderung gegenuber, sich auf hohere Anforderungen und Wun- sche der Kunden, steigenden Wettbewerbsdruck sowie sich auf andernde Beziehungen zu Lieferanten und Partnem einzulassen und diese erfolgreich zu meistern. Diese Herausfor­derung wird immer schwieriger zu bewaltigen, da vor allem die Ressource Personal sich zunehmend verandert und vielfaltige Bedurfnisse hat.¹ Um Vorhaben im Unternehmen umzusetzen, die einmalig, komplex, zielorientiert und zeitlich begrenzt sind,² werden diese meist als Projekte abgewickelt. Bei Projekten, welche die Organisation selbst be- treffen, spricht man von Organisationsprojekten. Hier soil das Projektmanagement unter- stutzen, um die Projekte erfolgreich und effizient umzusetzen.

Da sich der Markt rasant entwickelt, werden oftmals Projekte parallel bearbeitet, wahrend andere sich noch in der Warteschleife befinden. Herroelen betrachtete verschiedene Stu- dien und fand heraus, dass mittlerweile bis zu 90% aller durchgefuhrten Projekte in einer Multi-Projekt Umgebung durchgefuhrt werden.³

In der folgenden Arbeit wird darauf eingegangen, wie die Verantwortlichkeiten standort- ubergreifend geregelt, die Ressourcenplanung verbessert und eine breite Akzeptanz so­wie eine deutliche Verbesserung im Projektablauf generiert werden kann. Hierbei wird die Schwierigkeit sein, eine Win-Win-Situation fur die einzelnen Bereiche, die Standorte, das Unternehmen und die Mitarbeiter zu erzielen, um eine Akzeptanz zur Umsetzung zu erhalten.

1.1 Allgemeine Herausforderungen

Durch den steigenden Kostendruck und begrenzte Ressourcen, mussen Projekte effizien- ter umgesetzt werden. Es besteht die Erwartungshaltung, dass mit nahezu unveranderten Ressourcen mehr Projekte in kurzerer Zeit erfolgreich abgeschlossen werden. Um diesen Erwartungen gerecht zu werden, mussen Unternehmen Methoden und Ablaufe einfuhren, die von der Belegschaft akzeptiert werden und eine Verbesserung der Ablaufe garantie- ren. Das Ziel muss sein, vor allem die richtigen Projekte auszuwahlen und diese aufei- nander abzustimmen, um Erfolge erzielen zu konnen. Dabei steht die Effektivitat an oberster Stelle. Eine groBe Herausforderung fur die Steuerung sind hierbei die vielfaltigen Wechselwirkungen und Abhangigkeiten, die zwischen den einzelnen Projekten bestehen. Diese Abhangigkeiten gilt es zu erkennen und zu beherrschen um eine projektubergrei- fende Steuerung zu ermoglichen.⁴

Durch die stetig weiter zunehmende Internationalisierung werden Projekte heutzutage nicht mehr nur an einem Standort umgesetzt, sondern an mehreren Standorten weltweit. Dies erfordert eine ausfuhrlichere Planung und Organisation.

Das Multiprojektmanagement hat sich zum Ziel gesetzt, den Nutzen durch Projekte fur das Untemehmen zu maximieren. Um dieses Ziel erreichen zu konnen, mussen die not- wendigen Ressourcen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zur Verfugung stehen.⁵

Fur Untemehmen, deren Organisationsstruktur vor allem nach Projekten aufgebaut ist, spielt das eine entscheidende Rolle. Da hier gleichzeitig mehrere Projekte zu unterschied- lichen Zeitpunkten gestartet und durchgefuhrt werden, ist eine effektive und verbindliche Ressourcenplanung eine wichtige Voraussetzung fur eine erfolgreiche Projektarbeit.⁶ Doch oftmals liegt genau hier das Problem, notwendige Ressourcen stehen nicht zur Ver­fugung, Ressourcenzusagen werden nicht eingehalten oder Aufgaben konnen mit den ver­fugbaren Ressourcen nicht bearbeitet werden.⁷

1.2 Zielsetzung und Eingrenzung der Arbeit

Die Arbeit zielt vor allem auf die Automobilzulieferindustrie in Deutschland ab, welche Systeme oder Module an die OEM's⁸ liefert. Als Automobilzulieferer werden nach Braun Untemehmen definiert, die ,,Guter herstellen, welche in den Fertigungsprozess eines Au- tomobils eingehen beziehungsweise Bestandteil eines Automobils werden, sodass sie diese Guter direkt oder indirekt an einen Automobilhersteller, synonym Original Equipment Manufacturer (OEM), liefem“.⁹ Die Automobilzulieferer lassen sich nach ih- rem Rang in der Hierarchieebene klassifizieren. Dabei sind die aus dem englischen uber- nommenen „TIER-Bezeichnungen“ ublich. „Tier-l-Lieferanten“ liefern fertige Systeme direkt an den Automobilhersteller. Dabei tragen sie die komplette Verantwortung fur das entwickelte System. Der OEM walzt somit Gewahrleistungsverpflichtungen auf den Zu- lieferer ab. Die „Tier-2-Lieferanten“ stellen in der Regel Fahrzeugkomponenten her, die an Tier-l-Abnehmer oder auch direkt an die OEM's geliefert werden. Die unterste Hie­rarchieebene der Lieferanten (Tier-3) sind Teilehersteller, welche meist Normteile und Rohmaterialien liefern.¹⁰

Abbildung 1: SystematischeAnordnung Zuliefererpyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Automobil Industrie

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit unterteilt sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil.

Im theoretischen Teil wird eine allgemeine Begriffserklarung gegeben sowie eine Grund- lagenbeschreibung des Themas. Speziell wird hier auf die Definition der wichtigsten Be- griffe sowie deren Abgrenzung zueinander eingegangen. Das Kapitel 3 soil eine differen- zierte Darstellung der Forschungsfrage zeigen. Darin werden auch die theoretischen Moglichkeiten zur Beantwortung der Forschungsfrage aufgezeigt. In Kapitel 4 wird die Methodik zur Durchfuhrung und Beschreibung des empirischen Teils beschrieben. Au- Berdem wird hier ein Praxisbeispiel vorgestellt. Das Kapitel 5 zeigt die Dokumentation der mit der Methodik aus Kapitel 4 gewonnenen Ergebnisse. Hier wird auch ein neues Model gezeigt, wie die Organisation aufgebaut und Verantwortlichkeiten verteilt werden konnten, um die Planung und Steuerung zu verbessern. In Kapitel 6 wird eine Gegenuber- stellung von Moglichkeiten und Grenzen sowie die allgemeine Anwendbarkeit der Er- gebnisse erlautert. AbschlieBend werden generelle Anmerkungen zur Einschatzung der zukunftigen Entwicklung, der in dieser Arbeit behandelten Thematik, gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Einfuhrung Projektmanagement

Der Begriff Projekt wird zwar haufig verwendet, jedoch ist oftmals nicht klar, was ein Projekt eigentlich ist. In der Literatur wird der Begriff weitgehend ahnlich verstanden. Vom Project Management Institut (PMI) wird ein Projekt wie folgt definiert: ,,Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, Dienstleistung oder Ergebnis zu schaffen".¹¹ In der DIN 69901 wird ein Projekt definiert als ,,ein Vor­haben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingung in ihrer Gesamtheit ge- kennzeichnet ist".¹² Litke hingegen charakterisiert ein Projekt als ein neuartiges, einma­liges Vorhaben welches einen definierten Start - und Endzeitpunkt hat und das zudem komplex sowie risikoreich ist. Daraus lasst sich schlieBen, dass es sich nicht um tagliche Routinearbeit handelt und nach anderen Vorgaben behandelt werden muss.¹³ Das Pro­jektmanagement wird von PRINCE2 als Planung, Delegation, Uberwachung und Kon- trolle aller Aspekte des Projekts sowie die Motivation aller Beteiligten die Projektziele innerhalb der erwarteten Zeit, Kosten, Umfang, Qualitat, Nutzen und Risiken zu erreichen definiert.¹⁴ Kutter hingegen beschreibt das Projektmanagement als Zusammenfassung al­ler MaBnahmen, die zur Gestaltung oder Veranderung von Systemen, Prozessen und Problemlosungen erforderlich sind. Zu diesen MaBnahmen gehoren die Planung, Uber­wachung, Koordinierung und Steuerung von Aktivitaten, die einen Beitrag zur Errei- chung der Losung leisten.¹⁵

Da sich bisher keine allgemein gultige Definition festgesetzt hat, ist es wichtig fur ein Untemehmen, dass es fur sich klar definiert, was unter einem Projekt sowie unter Pro­jektmanagement verstanden wird. Die Definition an sich spielt dabei keine ubergeordnete Rolle.

Im Projektmanagement wird ein Projekt in mehrere kleinere Arbeitspakete oder Phasen aufgeteilt, um diese beherrschbar zu machen. Dabei wird ein Projekt in die Phasen Initi- alisierung, Vorstudie, Konzept, Realisierung und Einfuhrung eingeteilt. Bei diesem Ab- lauf folgt jeder Projektphase ein Meilenstein, in dem entschieden wird, ob eine Phase korrigiert, wiederholt oder gegebenenfalls das Projekt gestoppt werden muss.¹⁶

2.2 Programmmanagement

Von Lycett, Rassau und Danson wird Programm-Management definiert als

,,integration and management of a group of related projects with the intent of achieving benefits that would not be realised if they were managed indepen- dently.“¹⁷

Dabei werden Projekte, welche in einer Beziehung zueinander stehen, als Programm de- finiert die mit den entsprechenden MaBnahmen zu managen sind. Das Programmmanage­ment dient somit als Koordinationsinstrument, welches eingesetzt wird, um die sich darin befmden Projekte zu steuern. Seidl definiert es recht einfach, indem er beschreibt, dass ein Programm einfach nur mehrere Projekte umfasst, die einer gemeinsamen ubergeord- neten Zielsetzung dienen. Als Beispiel fuhrt er hier die Apollo-Mission an, bei der viele verschiedene Projekte zustande kamen, mit dem Ziel, Menschen auf den Mond zu brin- gen.¹⁸ Im Oxford Lexikon wird ein Programm ganz einfach als ein geplanter Ablauf von verwanden Dingen bezeichnet.¹⁹ Allgemein lasst sich also sagen, dass ein Programmma­nagement dazu dient, verschiedene Einzelprojekte zu koordinieren. Es wird dabei auf alle Prozessgruppen angewendet. Das Management aufProgrammebene konzentriert sich al- lerdings eher auf projektubergreifende Themen, wie z.B. Risiken oder Probleme, welche sich auch auf andere Projekte des Programms auswirken konnen.²⁰

2.3 Projektportfoliomanagement

Das Projektportfoliomanagement wird von Dye und Pennypacker wie folgt definiert: „A project portfolio is a collection of projects that, in the aggregate, make up an organiza­tion's investment strategy“.²¹ Cooper, Edgett und Kleinschmidt sehen das Projektportfo­liomanagement als Entscheidungsprozess an, der projektubergreifend angewendet wird. Sie sehen hier die Allokation der Ressourcen als Prioritat an.²² Im PMIPMBOK wird es einfach als ein zentralisiertes Management von einem oder mehreren Portfolios, welches die strategischen Ziele erreichen soil, gesehen.²³

Im Projektportfolio ist die zentrale Orientierung an die Ziele der Organisation gerichtet. Sie beschreibt die geplanten Vorhaben. Im Gegensatz zuProjekten oder Programmen sind Portfolios nicht zeitlich befristet. In Untemehmen besteht die Moglichkeit, auch mehrere Portfolios anzuwenden, wobei diese sich dabei mit unterschiedlichen Bereichen oder Zie- len befassen.²⁴ Von Seidl wird der Begriff Portfoliomanagement als eine permanente Pla­nung, Priorisierung, ubergreifende Steuerung und Uberwachung der Projekte eines abge- grenzten Teilbereichs einer Organisation zusammengefasst.²⁵

2.4 Verbindung von Projekt, Programm und Portfolio

Projekte, Programme und Portfolios stehen in einem Zusammenhang zueinander. Dabei konnen Projekte als Elemente eines Programms gesehen werden. Programme wiederum, aber auch Projekte sind Elemente eines Portfolios.^{26 27} In Tabelle 1 sind die Unterschiede von Projekten, Programmen und Portfolios zusammengefasst.

Tabelle 1: Vergleich Projekt, Programm, Portfolio27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5 Multiprojektmanagement

Auch das Multiprojektmanagement wird in der Literatur recht unterschiedlich beschrie- ben. Seidl beschreibt es als „Anwendung von Methoden und Verfahren des Projektmana- gements in Mehrprojektsituationen“ und unterscheidet zwischen Projektportfolioma- nagement und Programmmanagement.²⁸ Rietsch stellt das Multiprojektmanagement und das Portfoliomanagement auf zwei unterschiedliche Ebenen. Nach ihm wird im Portfolio­management die strategische Ebene abgedeckt und im Multiprojektmanagement die ope­rative Ebene.²⁹ Lomnitz hingegen unterscheidet nicht zwischen dem Projektportfolioma- nagement und dem Multiprojektmanagement. Bei ihm sind die Auswahl, Planung Steue- rung und Uberwachung eines Projekt Gegenstand des Multiprojektmanagements.³⁰

Um fur diese Arbeit einen einheitlichen Rahmen zu schaffen, soil nachfolgend eine Ab- grenzung des Begriffs folgen.

- Ablauf- und Aufbauorganisation, die es ermoglicht, die richtigen Projekte im Un- ternehmen erfolgreich abzuschlieBen
- Mehrere Projekte greifen auf die gleichen Ressourcen zu
- Teilt sich in einen operativen (Programmmanagement)- und einen strategischen (Projektportfoliomanagement) Teil auf

Das Multiprojektmanagement verbindet das strategische Management mit dem operati­ven Management. Die Abbildung 2 zeigt, dass die Strategic des Unternehmens mit der Projektlandschaft verbunden ist. Dies gilt auch als Grundlage fur die weiterfuhrende Ar­beit.³¹

Abbildung 2: Multiprojektmanagement im Untemehmenskontext32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5.1 Aufgaben des Multiprojektmanagements

Die Aufgaben des Multiprojektmanagements richten sich nach den aktuellen Themen und kunftigen Herausforderungen, mit denen sich Untemehmen im Projektmanagement be- fassen mussen. Seidl hat dazu die Aufgaben anhand folgender Problemstellungen abge- leitet.^{32 33}

- Auswahl der Projekte und ihre Priorisierung
- Allokation und Steuerung von Ressourcen
- Organisatorische Gestaltung und Zusammenspiel von Projekt und Linie
- Projektubergreifende Chancen- und Risikobetrachtung
- Projekt Wissens- und Nutzenmanagement

Innerhalb des Unternehmens werden diese Aufgaben von verschiedenen Personen uber- nommen. Dabei nehmen das Portfoliomanagement und die Untemehmensleitung ihre Rolle permanent ein. Das Projekt- und Programmmanagement hingegen nehmen diese Rollen nur bis zum Projekt- bzw. Programmende ein.³⁴

Nach EBeling ist es die Aufgabe des Multiprojektmanagements, die ubergreifende Pla- nung, Organisation und Steuerung aller Projekte in einer Untemehmung zu ubernehmen.

Dammer nennt als zentrale Aufgabe, die Koordination zwischen den Projekten und das Controlling innerhalb der Projektlandschaft. Dabei hebt er die ganzheitliche Betrachtung der Projektlandschaft hervor, um Synergien zwischen den einzelnen Projekten zu erken- nen und um neue Potenziale zu identifizieren.^{35 36}

2.5.2 Ziele des Multiprojektmanagements

Das oberste Ziel des Multiprojektmanagement sollte sein, die Projekte nachvollziehbar, sinnvoll und transparent zu priorisieren sowie Methoden und Prozesse einzufuhren, die einen effizienten und effektiven Einsatz der gegebenen Ressourcen ermoglich.³⁷ Nach EBeling hat Multiprojektmanagement das Ziel, durch die Gesamtheit aller Projekte einen Beitrag zur Wertschopfung des Unternehmens zu leisten.³⁸

2.5.3 Elemente der Multiprojektorganisation

Beim Multiprojektmanagement handelt es sich um eine dauerhafte organisatorische Ein- richtung. Daher mussen verbindliche Regelungen sowie eine multipersonelle Besetzung gefunden werden. Um dies erreichen zu konnen, sollte die Multiprojektmanagement-Or- ganisation uber mehrere organisatorische Elemente verfugen.

Bei Einzeluntemehmen bildet der Gesamtlenkungsausschuss die hierarchisch hochste Ebene der Multiprojektorganisation. Dieser Ausschuss ist mit Personen aus der Ge- schaftsfuhrung sowie aus leitenden Personen der betroffenen Untemehmensbereiche be- setzt.³⁹ Diesem Gremium wird die Aufgabe zu teil, die formulierten Strategien durch die Projektlandschaft umzusetzen.⁴⁰ Die Entscheidungen zur Fragen der Investitionspolitik und zur strategischen Planung werden in diesem Gremium getroffen. Dazu gehort ebenso die Aufteilung des Gesamtbudgets auf die einzelnen Projekte.

Hierarchisch unterhalb des Gesamtlenkungsausschuss befindet sich der Lenkungsaus- schuss, der im Weiteren als Core-Team Projektplanung bezeichnet wird. Dieses Team besteht aus den Werksleitern derjeweiligen Standorte, sowie den Multiprojektleitem der Standorte. Zu ihren Aufgaben gehort die Entscheidungsfindung, welches Projekt an wel­chem Standort mit welchem Standort als Kopf umgesetzt wird. Hierbei liegt der Schwer- punkt darauf, die Ressourcenengpasse so gering wie moglich zu halten und ein homoge­nes Umfeld zu schaffen. Insbesondere die Priorisierung von Projekten ist dabei von ent- scheidender Bedeutung, da diese fur eine Reduzierung von Konflikten sorgt, die inner- halb der Matrixorganisation aufgrund unklarer Kompetenzregelungen vorzufinden sind. Hierbei ist bei Kundenprojekten auch das Vertriebsteam mit einzubeziehen, da diese die Anforderungen und Wunsche des Kunden am besten kennen. Der Multiprojektmanager ist hier jedoch die Schlusselfigur, da er permanent mit der Planung, Steuerung und Ab- stimmung der Projektlandschaft betraut ist. Dabei dient er auch als Ansprechpartner fur Projektleiter bei auftretenden Problemfallen.⁴¹ Der Verantwortungsbereich des Multipro- jektmanagers kann dabei unterschiedlich ausgelegt werden. Er kann fur die gesamte Ko- ordination der Projektlandschaft oder auch nur fur bestimmte Projektportfolios verant- wortlich sein. Dieser Verantwortungsbereich muss bei der Auslegung klar definiert wer­den.⁴² Dabei wird zwischen drei Rollen von Koordinatoren unterschieden: „Konsolidie- rer“, „Allokator“ und „Gestalter“. Die Koordinatoren ubemehmen operative, konzeptio- nelle und beratende Tatigkeiten, um die Multiprojektmanagement-Prozesse zu gestalten und auszufuhren. Die Rolle des „Konsolidieres“ lasst sich als „Jager und Sammler“ von wichtigen Informationen beschreiben, die er von Projektmanagern und Linienleitern ein­holt. Er soil damit Transparenz uber die Projekte schaffen und die Datenqualitat verbes- sern. Der „Allokator“ wird als verlangerter Arm des oberen Managements angesehen. Bei ihm liegt eine Zentralisierung des Ressourcenmanagements vor. Er verwaltet somit die personellen sowie finanziellen Ressourcen. Den meisten Einfluss hat der „Gestalter“. Da­bei ist das Multiprojektmanagement in das strategische Management integriert und der Koordinator gibt Impulse fur die Strategic und zeigt Moglichkeiten auf. Er ist somit das Bindeglied zwischen dem strategischem und dem operativem Projektmanagement.⁴³

2.6 Organisationsformen

In der Literatur werden viele verschiedene Organisationsformen vorgestellt. Die drei be- kanntesten und am meisten angewandtesten sind die im Folgenden beschriebene, funkti- onale-, divisionale- und Matrixorganisation. Diese Organisationsformen werden jedoch in der Praxis unterschiedlich angewendet und kombiniert, um fur die Untemehmen die bestmogliche Organisation zu bekommen.

2.6.1 Primarorganisation

2.6.1.1 Funktionale Organisation

Die funktionale Organisation wird auch als Verrichtungsorganisation bezeichnet. In die- ser Organisationsform werden die Bereiche in der zweiten Hierarchieebene nach Funkti- onen wie z.B. Produktion, Verwaltung, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, usw. ein- geteilt. Durch das Einlinienprinzip sind diese Bereiche direkt der Geschaftsfuhrung un- terstellt. Durch dieses Prinzip werden Entscheidungen tendenziell eher zentralisiert (Vgl. Abbildung 3). Funktionale Organisationen werden immer eingesetzt, um Spezialisie- rungsvorteile auszunutzen, indem in den einzelnen Bereichen Fachleute mit klarer Auf- gabentrennung tatig sind. Dadurch konnen z.B. in der Produktion Vorteile bei der Be- schaffung durch groBere LosgroBen entstehen. Durch diese Anordnung kann die Effizienz innerhalb der Funktionsbereiche gesteigert werden.

Abbildung 3: Funktionale Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Den Vorteilen stehen aber auch Nachteile bzw. Risiken gegenuber, da durch eine Vielzahl von Schnittstellen erhebliche Koordinationsprobleme auftreten konnen und Bereiche evtl. egoistisch arbeiten, sodass keine Optimierung moglich ist. Generell kann festgehalten werden, dass funktionale Organisationen vor allem fur kleine und mittlere Unternehmen geeignet sind, die ein uberschaubares Leistungsprogramm anbieten.^{44 45}

2.6.1.2 Divisionale Organisation

Im Gegensatz zur funktionalen Organisation werden die Bereiche bei der divisionalen Organisation nach Objekten eingeteilt (Vgl. Abbildung 4). Diese konnen entweder pro- duktorientiert, nach Regionen oder nach Kunden unterteilt werden. Produktorientierte Di- visionen werden auch als Sparten bezeichnet. In ihr werden technologisch ahnliche Pro- dukte zusammengefasst. Bei international tatigen Unternehmen wird teilweise auch nach Regionen aufgeteilt. Diese Divisionen sind dann meist rechtlich selbststandig und werden angewandt, um Standortvorteile auszunutzen. Um auf Kundenbedurfnisse besser einge- hen zu konnen, eignet sich die Unterteilung nach Kunden. Meist wird das im Bankenwe- sen getan, um zwischen Privat- und Geschaftskunden zu unterscheiden.

Abbildung 4: Divisionale Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorteilhaft bei dieser Organisation ist vor allem die gezieltere Ausrichtung des Unterneh- mens auf die Markt- und Wettbewerbserfordernisse. Sie konnen somit flexibler auf Ver- anderungen reagieren. Es besteht allerdings die Gefahr, dass ein Spartenegoismus ent- steht, mit einer eher kurzfristigen Gewinnorientierung. Auch die Ressourcen konnen so­mit nicht optimal genutzt werden, was zu Doppelarbeiten fuhren kann.^{46 47} Wenn in divisi- onalen Organisationen Projekte durchgefuhrt werden, werden diese meist als Stabsstelle aufgebaut. Dabei gibt es keine hierarchische Beziehung zwischen dem Projektleiter und den Projektteammitgliedem. Die Weisungs- und Entscheidungsbefugnis des Projektlei- ters ist hierbei sehr eingeschrankt und beschrankt sich im Wesentlichen auf Koordinati- onsarbeiten. Jegliche Ressourcennutzung wird von den Abteilungsleitern zugewiesen und freigegeben.⁴⁸

2.6.1.3 Matrixorganisation

In der Matrixorganisation werden im Gegensatz zur divisionalen und funktionalen Orga­nisation die Organisationseinheiten der zweiten Hierarchieebene von zwei Gestaltungs- dimensionen gebildet. Man spricht auch von einer mehrdimensionalen Mehrlinienorga- nisation. Die Bereiche werden nach Funktionen und Objekten gegliedert. Typischerweise werden die Matrixstellen horizontal nach Funktionen und vertikal nach Objekten geglie­dert (Vgl. Abbildung 5). Die Matrixschnittpunkte sind Problembereich, die gemeinsam bewaltigt werden mussen. Hierdurch werden Konflikte gezielt herbeigefuhrt.⁴⁹ Manspricht dabei auch von einer Kompetenzteilung zwischen dem Projektleiter und den be- teiligten Abteilungsleitern.^{50 51}

Abbildung 5: Matrixorganisation51

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Vorteil hierbei ist die eindeutige Zuweisung der Projektverantwortung an den Pro­jektleiter. Die Mitarbeiter werden dabei nicht vollstandig aus ihrer Abteilung herausge- lost, sondem sind nur dem entsprechenden Projekt zugeordnet. Dadurch konnen sie in Linientatigkeiten wie auch in verschiedenen Projekten tatig sein. Durch die Teilung der Weisungsbefugnis ist ein erhebliches Konfliktpotenzial gegeben, vor allem dann, wenn Verantwortlichkeiten geklart werden mussen. Um diesen Problemen vorzubeugen, ist es zwingend erforderlich eine klare Regelung der Verantwortlichkeiten zwischen den Pro­jekten und den Linienbereichen festzulegen.⁵²

Diese Organisationsform ist in unterschiedlichen Auspragungen zu fmden. Dabei gibt es groBe Differenzen in der Regelung der fachlichen und disziplinarischen Leitung. Das Pro­ject Management Institut (PMI) unterscheidet dabei zwischen einer schwachen-, einer ausgeglichenen-, und einer starken Matrixorganisation. Schwache Matrixorganisationen sind meist in Untemehmen mit uberwiegenden Linientatigkeiten und geringer Projektak- tivitat zu fmden. Hierbei fungiert der Projektleiter nur alsProjektkoordinator mit geringen Befugnissen und stimmt lediglich den Projektablauf mit den Funktionseinheiten ab. Starke Matrixorganisationen hingegen haben einen hohen Anted an Projektarbeit mit ab- teilungsubergreifenden Aktivitaten. Darin verfugt der Projektleiter meist uber Weisungs- als auch Budgetbefugnisse. Die ausgeglichene Matrixorganisation bewegt sich zwischen den beiden Ausfuhrungen.⁵³

2.6.2 Sekundare Organisation

2.6.2.1 Projektorganisation

In Organisationen mit einem reinen Projektmanagement wird der Projektmitarbeiter fach- lich und disziplinarisch dem Projektmanager unterstellt (Abbildung 6). Dabei sind alle Beteiligten wahrend der Dauer des kompletten Projekts ausschlieBlich fur dieses Projekt tatig. Der Projektmanager hat somit vollumfanglichen Zugriff auf die Projektmitarbeiter, aber auch die voile Verantwortung fur die Zielerreichung. Dies bedeutet eine komplette Ausgliederung aus der Primarorganisation fur die Dauer des Projekts. Das hat den Vorteil, dass die Ressourcen immer komplett zur Verfugung stehen. Jedoch ist diese Form nur bei sehr umfangreichen Projekten sinnvoll, da ansonsten Ressourcen, die nur sporadisch be- notigt werden, nicht effizient furs Untemehmen arbeiten konnen.⁵⁴ Diesen Projekten wer­den zudem explizite Ressourcenpools zur Verfugung gestellt. Der Projektleiter tragt dadurch auch die alleinige Verantwortung fur den Projekterfolg.⁵⁵

Abbildung 6: Reines Projektmanagement56

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.6.2.2 Wahl der Projektorganisation

Um fur das Untemehmen die bestmogliche Organisation zu finden, konnen die oben er- wahnten Formen kombiniert und abgeandert werden. Entscheidend sind hierbei die Art, GroBe und Dauer von Projekten, sowie die vorhandene Organisationsstruktur oder die Ressourcenverfugbarkeit. Dabei muss ein Projekt in die Primarorganisation eingegliedert werden.^{56 57}

Das Project Management Institute hat in Abbildung 7 die Einflusse auf die Projektarbeit durch die Organisationsstruktur festgestellt. Wesentlichen Einfluss auf das projektbezo- gene Ressourcenmanagement haben auch Art und die Auspragung der Organisation. Da­bei stechen die Vorteile der ausgepragten Matrixorganisation heraus:

- Flexible Zuteilung von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen in die Pro- jekte. Dadurch kann das Knowhow von knappen Ressourcen in mehreren paral- lelenProjekten eingesetzt werden. Die Kapazitaten der Mitarbeiter stehen fur Pro- jekt- und Linientatigkeiten zur Verfugung und konnen so effektiver genutzt wer­den.
- Mitarbeiterwunsche lassen sich leichter zufriedenstellen, da fachliche Tatigkeiten und Einsatzorte variieren.⁵⁸

Abbildung 7: Organisationsstruktur-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sollten Projekte lediglich als Stabs-Organisation durchgefuhrt werden, muss darauf ge- achtet werden, dass sich dies nur sehr bedingt fur strategische Projekte eignet. Strategi- sche Projekte bedurfen einer zentralen Steuerung aufgrund ihrer Komplexitat und Bedeu- tung fur das Unternehmen, diese sind in Stabs-Projektorganisationen nicht gegeben. So­mit kommt fur die Durchfuhrung von solchen Projekten nur die Matrix-Projektorganisa- tion und die reine Projektorganisation in Frage.^{59 60}

3 Forschungsfrage

Wie kann die Planung und Steuerung von Ressourcen standortubergreifend optimiert werden?

- Wie sollten Verantwortlichkeiten festgelegt werden?
- Welche Anpassungen an der Organisation sind dazu notwendig?

Des Weiteren soil hinterfragt werden, ob bei Automobilzulieferem die „klassische Struk- tur“ der Vorgesetzen noch „state of the art“ ist oder ob hier neue Strukturen generiert werden mussen, um den Entscheidungs- und Planungsaufwand zu beschleunigen und zu verringem.

3.1 Bezugsrahmen der Untersuchung

Die Ausgangsuberlegung zum Bezugsrahmen bilden die im ersten Kapitel erwahnten Herausforderungen der Untemehmen, die richtigen Ressourcen, zur richtigen Zeit, am richtigen Standort zur Verfugung zu haben. Die Planung der Ressourcen im Multipro­jektmanagement weicht dabei zunachst kaum von der im Einzelprojektmanagement ab. Solange die Ressourcen zugeteilt werden konnen und keine Engpasse entstehen, wird es kaum zu Konflikten kommen. Jedoch ist dies meist nicht der Fall, da sich wahrend der Projektdurchfuhrung die Ressourcenverfugbarkeit aus unterschiedlichen Grunden andem kann.⁶¹

3.2 Ressourcen planen und einsetzen

Da die Ressourcen, insbesondere die Personalressourcen, in den meisten Untemehmen knapp und teuer sind, entsteht um diese oftmals ein Wettbewerb der Projektleiter. Doch nicht nur die Projektleiter mussen um die Mitarbeiter kampfen, auch die Abteilungsleiter haben ein groBes Interesse daran, ihre Mitarbeiter mit Linientatigkeiten beschaftigen zu konnen. In einer Unternehmensbefragung von Glaschak kam heraus, dass injedem zwei- ten, der dreiBig befragten Unternehmen, Personalengpasse vorliegen.62 Im Projektma- nagement lasst sich die Personalplanung meist nicht von der Projektplanung trennen, sie stehen in direktem Verhaltnis zueinander und in direkter Abhangigkeit voneinander.63 Vor allem wenn mehrere Projekte zeitgleich ablaufen, ist es wichtig, dass die Ressour- cenmanager die Planung der Ressourcen dynamisch und genau erfassen. Sie mussen die Daten zur Ressourcenverfugbarkeit, einschlieBlich der Fertigstellungzeiten einzelner Aufgabenpakete, erfassen. Um die Anforderungen, benotigte Ressource zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfugbar, erfullen zu konnen, mussen die Ressourcen angemessen ko- ordiniert und zugeteilt werden. Sobaid erkannt wird, dass diese nicht ausreichen, mussen schnellstmoglich externe Ressourcen in Anspruch genommen werden. Um diese Planung effizient machen zu konnen, sollten Kommunikationsplattformen geschaffen werden, um die Koordinierung zu besprechen. Dadurch werden auch Konflikte verhindert, die sonst durch mangelnde Kommunikation entstehen konnen.

Eine einfache Darstellung uber die Grundproblematik im Ressourcenmanagement liefert der „Teufelskreis“ von Techt (Abbildung 8).

Abbildung 8: Der Teufelskreis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Grundproblematik besteht darin, dass es meist mehr Projekte gibt, als man mit den vorhandenen Ressourcen umsetzen kann. Die Folge daraus sind unzureichende Ressour­cen in den Projekten. Dadurch dauern Projekte langer als eigentlich notwendig. Der ,,Teu- felskreis“ schlieBt sich, wenn neue Projekte noch fruher gestartet werden, weil diese grundsatzlich lange dauern.

3.2.1 Einflussfaktoren

Ein Projekt wird durch viele unterschiedliche Faktoren bei der Implementierung beein- flusst und somit ist es fast unmoglich die Umsetzung nach Plan durchzufuhren. Besonders bei Entwicklungsprojekten treten immer wieder Faktoren auf, die so nicht eingeplant wa- ren.

Hierbei gibt es verschiedene Einflussfaktoren, welche die Zuteilung der Ressourcen zu den Projekten beeinflussen. Auf der einen Seite sind dies die Abteilungsleiter (Linienor- ganisation), auf der anderen Seite ist es die Eigendynamik der Mitarbeiter, die durch per- sonliche Praferenzen bestimmte Projekte und Aufgaben bevorzugen und somit die Steu- erung beeinflussen. Im Tagesgeschaft lasst sich erkennen, dass Ressourcen meist durch „Dringliches“ gebunden werden und somit von laufenden oder auch potentiellen Projek­ten entzogen werden.

Das Ressourcenmanagement wird sowohl auf strategischer wie auch auf operativer Ebene betrieben. Deswegen ist es auch wichtig, den Betrachtungshorizont klar aufzuteilen. Ab­bildung 9 zeigt eine Ubersicht uber eine solche Strukturierung des Ressourcenmanage- ments.

Abbildung 9: Ubersicht uber die gangigen Priorisierungsverfahren69

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2 Ermittlung der verfugbaren Ressourcenkapazitat

Um die verfugbaren Projekt-Personen-Tage (PPT) pro Jahr herauszufinden, mussen zu­erst folgende Werte ermittelt werden.⁶²

- Die mittlere Mitarbeitereffektivitat pro Jahr in Arbeitstagen. Diese gibt an, wie viele Arbeitstage ein Mitarbeiter netto an seinem Arbeitsplatz verfugbar ist (ab- zuglich der Urlaubs-, Fortbildungs- und durchschnittlicherKrankheitstage). Diese liegt im Durchschnitt bei 2000-2005 Arbeitstagen pro Jahrje Mitarbeiter.
- Die relative Projektquote pro Team: Zeigt das Verhaltnis von Projekt- zu Linien- tatigkeiten. Diese wird fur einen Betrachtungszeitraum ruckwirkend ermittelt, ba- sierend auf der Summe der Arbeitsstunden, die fur Projekte verwendet wurden. Die relative Projektquote von Projektleitern liegt durchschnittlich zwischen 80% und 90%.
- Die Teamstarke: Mitarbeiterbestand in Zeitwert (FTE), dieser berucksichtigt Zu- und Abgange im Planungszeitraum.
- Der Korrekturfaktor: Da die Anzahl der Arbeits-, Urlaubs- und Krankheitstage in der Praxis nicht injedem Monat gleich ist, schlagt Muller vor, einen Korrekturfak­tor zu berechnen. Dieser kann anhand von Erfahrungswerten aus den vergangenen Jahren ermittelt werden und liegt durchschnittlich zwischen 80% und 110%. Eine Reduktion der Verfugbarkeit ist meist in den Monaten Juni, Juli, August und De- zember gegeben.

Die verfugbaren Projekt-Personen-Tage (PPT) pro Jahr berechnen sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.3 Ressourcenbedarf ermitteln

Bei der Ermittlung des korrekten Ressourcenbedarfs in Projekten ergibt sich die Schwie- rigkeit, dass haufig Erfahrungen nur bedingt genutzt werden konnen, da Projekte per De­finition als neuartige Aufgaben charakterisiert sind. Das Ziel sollte dennoch sein, bei der Ermittlung der Bedarfe die besten Fachleute einzubeziehen, welche bereits vergleichbare Projekte bearbeitet haben, um so eine Analyse und Analogieschlusse ziehen zu konnen. Durch eine projektubergreifende Konsolidierung soil dann ein Gesamtbild entstehen, welche Ressourcen benotigt werden.⁶³ Eine gangige Methode um eine Vorhersage fur den Ressourcenbedarf machen zu konnen, ist die 3-Punkt-Expertenschatzung. Dabei wer­den durch einen Experten drei Schatzungen abgegeben:

- Eine optimistische Schatzung mit einer Null-prozentigen Eintrittswahrscheinlich- keit,
- eine realistische Schatzung mit einer unbekannten maximalen Eintrittswahr- scheinlichkeit,
- eine pessimistische Schatzung, ebenfalls mit einer Null-prozentigen Eintritts- wahrscheinli chkeit.

Der Schatzwert wird dabei durch die Annaherung von zwei Dreiecken an die Schatzkurve berechnet, wie in Abbildung 10 grafisch dargestellt. Zur Berechnung werden die absolute Wahrscheinlichkeit (W) sowie der optimistische (O), der realistische (R) und der pessi­mistische (P) Schatzwert betrachtet⁶⁴:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: 3-Punkt-Expertenschatzung zurAufwandsvorhersage73

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.4 Planungsinstrumente

Um Projekte effizient durchfuhren zu konnen, muss das Projektmanagement in der Lage sein, den Aufwand fur das Projekt abzuschatzen, um Aussagen fur Folgetatigkeiten tref- fen zu konnen. Dabei ist eine effektive Terminplanung und -verfolgung entscheidend fur den Erfolg des Projekts. Vor allem in Multiprojektsituation ist eine genaue Planung ent­scheidend, um die Engpassressourcen nicht zu lang oder zu kurz zu binden.^{65 66} Dazu gibt es einige Instrumente, um Interdependenzen zu vermeiden, die hier unterstutzen.

3.2.4.1 Einsatzmittelganglinie

Ein wichtiges Instrument fur das Managen von Ressourcen ist die sogenannte Einsatz­mittelganglinie (siehe Abb. 11). Darin wird der Bedarf der Ressourcen im Zeitverlauf des Projekts wiedergegeben. Sie ist eine optimale Grundlage, um die Kommunikation zwi­schen den Projektleitern und den Abteilungsleitern zu verbessern.

Abbildung 11: Einsatzmittelganglinie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einsatzmittelganglinien eignen sich durch Filterung oder Kumulation fur verschie- dene Sichten. Sie ermoglichen die Darstellung des gesamten Bedarfs einer bestimmten Ressourcenart in Tagen sowie den Bedarf einer einzelnen Engpassressource.

Um dieses Instrument sinnvoll nutzen zu konnen, ist es notwendig die zwei wesentlichen Dimensionen, Ressourcengruppen fur die der Einsatzmittelbedarf ermittelt werden soil und die Zeitperioden, nach denen die Erhebung und Darstellung erfolgt, projektubergrei- fend festzulegen.

Dabei gilt es zu berucksichtigen, dass bei der Abgrenzung der Ressourcengruppen die Abgrenzung nicht zu grob definiert wird, um die Engpasse und Schlusselkompetenzen sichtbar zu machen. Bei der Festlegung der Steuerungsmethoden wird oftmals zwischen einer wochentlichen und einer monatlichen Ansicht entschieden. Die Wochensicht bietet Vorteile in der operativen Ressourcensteuerung, da sie eine gute Ubersicht fur die Mitar­beiter bietet und somit eine kurz- und mittelfristige Orientierung anzeigt. Die Monatssicht ist grober und dadurch leichter zu handhaben und entspricht meist der Finanz- und Con­trolling Sichtweise eines Unternehmens.^{67 68}

Um die Ressourcen nach den Prioritaten einzuteilen, sollte man sich folgende Fragen stellen:

- Wann konnen die Projekte mit der gegebenen Kapazitat an Ressourcen durchge- fuhrt werden?
- Wer entscheidet daruber, welche Ressource zu welchem Projekt zugeordnet wird?
- Wie wird mit Engpassen der Ressourcen umgegangen?
- Wie konnen die Zuordnungen und Ablaufe optimiert werden?

Um diese Fragen beantworten zu konnen, mussen zuerst die Termin- und Ressourcenpla- nung miteinander abgestimmt und dabei die Prioritaten berucksichtigt werden. Des Wei- teren ist es notwendig, die Ressourcenallokation prioritatsorientiert durchzufuhren, um die Ressourcen den Projekten optimal zuordnen zu konnen, sowie die Fahigkeiten der Ressourcen zu berucksichtigen. Dies lasst sich durch ein einfaches Diagramm darstellen (Abbildung 12). Darin werden auch schnell Diskrepanzen zwischen der Planung und dem tatsachlichen Bedarf sichtbar.

Abbildung 12: Prioritatsorientierte Ressourcenallokation77

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Entscheidung uber die Zuordnung der Ressourcen ist ein wichtiger Punkt. Dies kann z.B. erfolgen, indem der Projektmanager die Anforderung der Ressourcen auf Basis der Fahigkeiten stellt und der Abteilungsleiter die konkrete Ressource zuweist. Probleme konnen dann entstehen, wenn es sich um Engpassressourcen handelt. Diese werden oft- mals extern beschafft. Um jedoch dauerhaft diese Ressourcen vorratig zu haben, sollten entsprechende QualifizierungsmaBnahmen erfolgen. Dies bietet in vielen Untemehmen groBen Optimierungsbedarf. Zuerst muss jedoch festgelegt werden, nach welchem Prin- zip optimiert werden soil:

- Maximierung: Output bei gegebenen Ressourcen maximieren
- Minimierung: Bei vorgegebenem Output minimalen Ressourcenaufwand betrei- ben78

3.2.4.2 Critical Chain Methode

Nach dem Prinzip der Critical Chain Methode wird davon ausgegangen, dass Ressour- cenengpasse hauptsachlich in einer Multiprojektsituation auftreten. Um vorhandene Res- sourcenkonflikte zu identifizieren, kann ein Gantt-Diagramm oder ein Abhangigkeitsdi- agramm verwendet werden, nach welchem der Ressourcenbedarf aller Arbeitspakete in der Kritischen Kette jedes Projekts analysiert wurde.79 Zuerst mussen die Engpassres­sourcen nach den Prioritaten verteilt, sowie die Startzeitpunkte der parallelen konfliktbe- hafteten Arbeitspakete angepasst werden. Danach muss die Kritische Kettejedes Projekts nach der Ressourcenbilanz bestimmt werden, welche die Durchlaufzeit des Projekts vor- gibt. Zum Schluss mussen Puffer fur jedes Projekt eingestellt werden, um bei Verzoge- rungen nicht sofort wieder Ressourcenengpasse zu erhalten. Weit verbreitet sind die PB und FB Berechnungs-Methoden, welche die 50/50 Schatzmethode sowie die Standardab- weichungsmethode umfassen. Diese Standardabweichungsmethode wird wie folgt be- rechnet.80

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Si= Zeitraum des Arbeitspakets
- Ti= Geschatzte Zeit nach der Critical Chain Methode
- Ci= Kritische Zeit
- PB= Project Buffer(Projektpuffer)
- FB= Feeding Buffer (Vollstandigkeitspuffer)
- L= Menge der Arbeitspakte, die nicht in der Kritischen Kette liegen
- CC= Menge der Arbeitspakete in der Kritischen Kette

Der Ressourcen Puffer wird verwendet, um die Verzogerung eines Arbeitspakets in der Kritischen Kette zu verhindern, weil die benotigten Ressourcen nicht rechtzeitig bereit- gestellt wurden. Dieser Puffer sollte so eingestellt werden, dass er die Dauer des vorheri- gen kritischen Prozesses berucksichtigt. Die Situation der Arbeitspakete in der kritischen Kette muss genau beobachtet werden, um die Arbeitspakete in der nicht kritischen Kette anpassen zu konnen, damit die Engpassressourcen geplant werden konnen. Zu beachten ist hierbei, dass bei der Planung der Ressourcenpuffer nicht nur genugend Zeit fur die Arbeitspakete eingeplant wird, sondem auch die begrenzte Zeit der Engpassressource be- rucksichtig wird. Danach sollten alle Ressourcenanforderungen in einen Zeitplan einge- tragen werden, um zu uberprufen ob Konflikte zwischen Arbeitspaketen oder Projekten bestehen. Ein besonderes Augenmerk sollte darauf gelegt werden, die moglichen Res- sourcenengpasse in der nicht kritischen Kette zu identifizieren und zu verhindern, dass diese zu Engpassen in der Zeitplanung der Multi-Projekt Umgebung werden. Zum Schluss werden dann die Terminplane fur jedes Projekt aufgestellt und gepruft, ob die Fertigstellungstermine gehalten werden konnen. Sollten Termine nicht gehalten werden konnen, mussen die Terminplane optimiert oder die Ressourcen erhoht werden.⁶⁹

3.2.5 Zuweisung der Ressource

Sobaid vonjedem Projekt die benotigten Ressourcen bekannt und diese nicht die verfug- bare Ressourcenkapazitat des Untemehmens ubersteigen, erfolgt die Allokation der Res­sourcen auf die geplanten Zeitabschnitte. Wenn jedoch die interne Kapazitat nicht aus- reicht und externe Ressourcen benotigt werden, sollten die zeitkritischsten, sowie die wichtigsten Projekte furs Untemehmen moglichst komplett mit internen Ressourcen be- setzt werden, um die Steuerung und Kontrolle dieser Projekte zu vereinfachen.⁷⁰

3.2.6 Engpassressourcen managen

Bei Engpassen der Ressourcen bestehen mehrere komplexe Herausforderungen, die ge- meistert werden mussen. Diese Engpasse sind meist nicht von Projektstart an bekannt, sondern entstehen durch Verzogerungen im Projektverlauf oder durch kurzfristige zusatz- liche Projekte. Oftmals ist es aufgrund der Komplexitat und Vielzahl an Projekten nicht realistisch, alle Ressourcen zentral zu managen. Daher wird zuerst die Losung verfolgt, zunachst ausschlieBlich die Engpassressourcen zu betrachten. Im ersten Schritt mussen die Gruppen definiert werden, welche von vielen Projekten gleichzeitig benotigt werden, wie z.B. bestimmte Spezialisten fur die Software-Entwicklung. Diese Engpassressourcen werden den verschiedenen Projekten nach definierten Kriterien zugeordnet. Im Verlauf der Planung und Umsetzung mussen diese Engpassressourcen einem regelmaBigen Mo­nitoring unterzogen werden, um auf Veranderungen schnell reagieren zu konnen. Hat man einen Uberblick uber die Engpassressourcen erhalten und Erfahrung uber deren Aus- lastung gesammelt, kann eine Balance gefunden werden, welcher Kapazitatsaufbau sinn- voll ist.⁷¹ Bei Problemen mit der Ressourcenzuteilung sollte der Multiprojektmanager als Moderator zwischen dem Projektleiter und dem Linienleiter eingesetzt werden. Er hat auBerdem darauf zu achten, dass die Prioritat des Projekts im Portfolio beachtet wird.⁷²

3.3 Anpassung der Strukturen

„ Von seinem Abteilungsleiter nach einem langeren Projektmeeting befragt, gestand der Mitarbeiter, dass er sich jetzt mit noch grofierem Engagement und Aufwand in dem be- sagten Projekt einsetze. Der Abteilungsleiter erlauterte ihm daraufhin, welche Aufgaben im Tagesgeschaft zu erledigen seien, und bat seinen Mitarbeiter [...] sich zu erinnern, wer seine Leistungsbeurteilung verfassen werde. Damit war die Mitarbeit im Projekt fak- tisch beendet. Der Abteilungsleiter wies den Projektleiter resolut darauf hin, dass Veran- derungen des Ressourceneinsatzes in Zukunft in jedem Fall zwischen ihnen beiden direkt erfolgen musse [...]⁷³.

In diesem Zitat zeigt sich die Realitat in vielen Untemehmen. Es herrscht ein Wettstreit um die Ressourcen. Nach den Ergebnissen einer Untemehmensbefragung ist die Res- source Personal im Multiprojektmanagement der bedeutendste Engpassfaktor.⁷⁴ Dieser Engpass, sowie ein eventuell aufkommender Konflikt zwischen Projektmanager und Ab­teilungsleiter, wirken sich direkt auf die Ausfuhrungsebene aus. Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt des Konflikts und muss entweder zu einer Seite nachgeben oder er versucht beide Aufgaben zu erledigen, was zu einer Uberbeanspruchung fuhrt und in daraus resul- tierender Demotivation enden kann. Doch nicht nur den Konflikt zwischen Abteilungs- leiter und Projektleiter gilt es zu vermeiden. Auch die Projektleiter untereinander kamp- fen um die Ressourcen, da sie verantwortlich fur die termingerechte Erledigung des Pro- jekts sind.⁷⁵ Dabei wird deutlich, dass es bereits auf der Einzelprojektebene zu Schwie- rigkeiten in der Ressourcenverteilung kommt, welche in Multiprojektsituationen noch komplizierter werden. Man kann also nicht davon ausgehen, dass es ohne strukturelle Anpassungen zu einer effizienteren Ressourcenverteilung kommt.⁷⁶

In projektorientierten Untemehmen, wie haufig in der Automobilzulieferindustrie der Fall, stellt sich nun die Frage, wer denn nun die Aufgaben der Mitarbeiter bestimmen sollte. Da sich die Aufgaben der Mitarbeiter zum GroBteil in der Projektarbeit befinden und ein sogenanntes Tagesgeschaft nicht vorhanden ist. Im traditionellen Sinne werden Projektmitarbeiter von denjeweiligen Abteilungsleitern bestimmt. Doch es muss sich ge- fragt werden, ob die Abteilungen in dieser Form uberhaupt noch benotigt werden oder man diese nur noch als Pool zur Bereitstellung von Ressourcen sehen sollte, die dafur zustandig sind, qualifizierte Ressourcen in ausreichender Menge bereitzustellen, die fort- laufende Qualifizierung abzusichem und das Know-how zu fordern.⁷⁷ Dazu kann ein so­genanntes Kompetenz-Center von den Abteilungen aufgebaut werden, welches das Un­temehmen in verschiedenen Bereichen, wie z.B. Projekte, unterstutzt.⁷⁸

3.4 Verantwortlichkeiten bestimmen

Ein erfolgsentscheidender Faktor in Unternehmen, die Projekte bearbeiten, ist eine funk- tionierende Zusammenarbeit zwischen Projekt- und Linienorganisation. Dabei sollten nach Seidl diese beiden Organisationseinheiten nebeneinander unter einer einheitlichen Leitung stehen (Abb. 13).⁷⁹

[...]

---

¹ NgX.Bacharach, G./Ribbert, G./Techt, U., Erfolgreiche Einfuhrung von Multiprojektmanagement, 2015, S. 287.

² Vgl. Snijders, P./Wuttke, T./Zandhuis, A., Eine Zusammenfassung des PMBOK® Guide, 2013, S. 4-12.

³ Vgl. Herroelen, W., Project Scheduling-Theory and Practice, 2005, S. 413-432.

⁴ Vgl. Seidl, J./Ziegler, T., Management von Projektabhangigkeiten, 2010, S. 115.

⁵ Vgl. Muller, W., Ressourcenmanagement im strategischen und operativen Multiprojektmanagement, 2010, S. 209.

⁶ Vgl. Eberhardt, S./Dominick, M., Aktive Ressourcensteuerung in einem projektorientierten Untemehmen, 2010, S. 227.

⁷ Vgl. Kuhn, F./Pleuger, G./Kreitel-Suciu, A., Ressourcenmanagement - Schlusselkompetenz fur ein er- folgreiches Projektporfolio, 2002, S. 139-141.

⁸ Original Equipment Manufacturer

⁹ Braun, D., Von welchen Supply-Chain-Management-MaBnahmen profitieren Automobilzulieferer?, 2012, S. 12-16.

¹⁰ Vgl. Frafi, A., Automobilzuliefererindustrie in Deutschland, 2012, S. 115.

¹¹ Vgl. Snijders, P./Wuttke, T./Zandhuis, A., Eine Zusammenfassung des PMBOK® Guide, 2013, S. 41.

¹² Deutsches Institut fur Normung, Projektmanagement, 69901-5.

¹³ Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, 2007, S. 19.

¹⁴ Vgl. AXELOS, A., Managing Successful Projects with PRINCE2, 2017.

¹⁵ Vgl. Kuster, J., Handbuch Projektmanagement, 2006, S. 8.

¹⁶ Vgl. Kuster, J., Handbuch Projektmanagement, 2006, S. 16.

¹⁷ Lycett, M./Rassau, A./Danson, J., Programm management, 2004, S. 289.

¹⁸ Vgl. Husselmann, C., Multiprojektmanagement, 2015, S. 21.

¹⁹ Vgl. McGrath, S. K./Whitty, S. J., What is a program?, 2019, S. 13.

²⁰ Vgl. Project Management Institute/ebrary, Inc, The standard for program management, 2008, S. 8.

²¹ Pennypacker, J. S./Dye, L. D., Project portfolio management, 1999, S. 405.

²² Cooper, R. G./Edgett, S. J./Kleinschmidt, E. J., New Product Portfolio Management: Practices and Per­formance, 2004, S. 334-336.

²³ Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge.

²⁴ Vgl. Project Management Institute/ebrary, Inc, The standard for program management, 2008, S. 4.

²⁵ Vgl. Seidl, J., Multiprojektmanagement, 2011, S. 10.

²⁶ Vgl. Project Management Institute/ebrary, Inc, The standard for program management, 2008, S. 5.

²⁷ In Anlehnung an Project Management Institute/ebrary, Inc, The standard for program management, 2008, S. 5.

²⁸ Seidl, J., Grundlagen und Begriffe des Multiprojektmanagements, 2015, S. 21.

²⁹ Vgl. Rietsch, J., Projektportfolio-Management, 2015, S. 289.

³⁰ Vgl. Lomnitz, G., Multiprojektmanagement, 2008, S. 25.

³¹ Vgl. Ribbert, G., Der Nutzen von Multiprojektmanagement fur das Untemehmen, 2015, S. 57-59.

³² In Anlehnung an Ribbert, G., Der Nutzen von Multiprojektmanagement fur das Untemehmen, 2015, S. 58.

³³ Vgl. Seidl, J., Multiprojektmanagement, 2011, S. 25.

³⁴ Vgl. Seidl, J., Multiprojektmanagement, 2011, S. 149 f.

³⁵ Vgl. Steinle, C./Efieling, V./Eichenberg, Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling, 2010, S. 132.

³⁶ Vgl. Dammer, H., Multiprojektmanagement, 2008, S. 175-179.

³⁷ Vgl. Ribbert, G., Der Nutzen von Multiprojektmanagement fur das Unternehmen, 2015, S. 57 f.

³⁸ Vgl. Steinle, C./Efieling, V./Eichenberg, Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling, 2010, S. 132.

³⁹ Vgl. Kunz, C., Strategisches Multiprojektmanagement, 2007, S. 232.

⁴⁰ Vgl. Eggers, B./Ahlers, F., Konzeptionelle Uberlegungen zur Handhabung des Konflikts zwischen Li- nienaufgaben und Projektaufgaben bei Mitarbeitem, 2010, S. 243.

⁴¹ Vgl. Kunz, C., Strategisches Multiprojektmanagement, 2007, S. 233-238.

⁴² Vgl. Lomnitz, G., Multiprojektmanagement, 2008, S. 26 f.

⁴³ Vgl. Gemunden, H./Dammer, H./Jonas, D., Die Zusammenarbeit der Akteure im Multiprojektmanage­ment, 2010, S. 35-38.

⁴⁴ Vahs, D., Organisation, 2009, S. 151.

⁴⁵ Vgl. Vahs, D., Organisation, 2009, S. 151 f.

⁴⁶ Vahs, D., Organisation, 2009, S. 160.

⁴⁷ Vgl. Vahs, D., Organisation, 2009, S. 156-167.

⁴⁸ Vgl. Kunz, C., Strategisches Multiprojektmanagement, 2007, S. 220 f.

⁴⁹ Vgl. Vahs, D., Organisation, 2009, S. 171-176.

⁵⁰ Vgl. Kunz, C., Strategisches Multiprojektmanagement, 2007, S. 221 f.

⁵¹ Vahs, D., Organisation, 2009, S. 172.

⁵² Vgl. Vahs, D., Organisation, 2009, S. 199 f.

⁵³ Vgl. Steinbuchel, A. N./Ovcak, B., Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung, 2005, S. 97-99.

⁵⁴ Vgl. Vahs, D., Organisation, 2009, S. 200 f.

⁵⁵ Vgl. Kunz, C., Strategisches Multiprojektmanagement, 2007, S. 222.

⁵⁶ In Anlehnung an Vahs, D., Organisation, 2009, S. 201.

⁵⁷ Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, 2007, S. 201.

⁵⁸ Vgl. Steinbuchel, A. N./Ovcak, B., Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung, 2005, S. 97-99.

⁵⁹ Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge.

⁶⁰ Vgl. Kunz, C., Strategisches Multiprojektmanagement, 2007, S. 222 f.

⁶¹ Vgl. Glaschak, S. A., Strategiebasiertes Multiprojektmanagement, 2006, S. 108 f.

⁶² Vgl. Muller, W., Ressourcenmanagement im strategischen und operativen Multiprojektmanagement, 2010, S. 219.

⁶³ Vgl. Kuhn, F./Pleuger, G./Kreitel-Suciu, A., Ressourcenmanagement - Schlusselkompetenz fur ein er- folgreiches Projektporfolio, 2002, S. 181.

⁶⁴ Vgl. Muller, W., Ressourcenmanagement im strategischen und operativen Multiprojektmanagement, 2010, S. 220.

⁶⁵ Muller, W., Ressourcenmanagement im strategischen und operativen Multiprojektmanagement, 2010, S. 220.

⁶⁶ Vgl. Li, X. B. u. a., The Study of Multi-Project Resource Management Method Suitable for Research Institutesfrom Application Perspective, 2017, S. 156-158.

⁶⁷ In Anlehnung an: Seidl, J., Multiprojektmanagement, 2011, S. 69.

⁶⁸ Vgl. Seidl, J., Multiprojektmanagement, 2011, S. 68.

⁶⁹ Vgl. Li, X. B. u. a., The Study of Multi-Project Resource Management Method Suitable for Research Institutes from Application Perspective, 2017, S. 158.

⁷⁰ Vgl. Patzak, G./Rattay, G., Projektmanagement, 2004, S. 403-405.

⁷¹ Vgl. Gabriel, R., Einfuhrung eines stadtweiten IT-Multiprojektmanagements, 2015, S. 330 f.

⁷² Vgl. Seidl, J., Multiprojektmanagement, 2011, S. 141.

⁷³ Kuhn, F./Pleuger, G./Kreitel-Suciu, A., Ressourcenmanagement - Schlusselkompetenz fur ein erfolgrei- ches Projektporfolio, 2002, S. 175.

⁷⁴ Vgl. Glaschak, S. A., Strategiebasiertes Multiprojektmanagement, 2006, S. 176.

⁷⁵ Vgl. Eggers, B./Ahlers, F., Konzeptionelle Uberlegungen zur Handhabung des Konflikts zwischen Li- nienaufgaben und Projektaufgaben bei Mitarbeitem, 2010, S. 241-243.

⁷⁶ Vgl. Bea, F. X./Scheurer, S./Hesselmann, S., Projektmanagement, 2011, S. 620 f.

⁷⁷ Vgl. Eberhardt, S./Dominick, M., Aktive Ressourcensteuerung in einem projektorientierten Untemeh­men, 2010, S. 235.

⁷⁸ Vgl. Kuhn, F./Pleuger, G./Kreitel-Suciu, A., Ressourcenmanagement - Schlusselkompetenz fur ein er- folgreiches Projektporfolio, 2002, S. 144.

⁷⁹ Vgl. Seidl, J., Multiprojektmanagement, 2011, S. 107.

• Université: University of Applied Sciences Stuttgart
• Note: 1,5
• Auteur: Tobias Schlotz (Auteur)
• Année de publication: 2019
• Pages: 131
• N° de catalogue: V512306
• ISBN (ebook): 9783346124678
• Langue: allemand
• mots-clé: Multiprojektmanagement, Projektmanagement, Automobil Zulieferindustrie, Ressourcenplanung, Inhaltsanalyse Mayring