In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden welche Probleme für die Organisation/Arbeitgeber, den Arbeitnehmer und insbesondere für die Klienten entstehen, wenn aufgrund von schlechter/nicht zeitgemäßer Personalführung ungewollte Personalfluktuation entsteht.
Auf weitere Einflussfaktoren die eine Auswirkung auf die Personalstärke besitzen können, wie z.B. verfügbares Budget, gewollter Personalabbau oder andere Formen gezielter Personalpolitik wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Stattdessen ist es das Ziel, aufzuzeigen, welche Chancen eine mitarbeiterfreundliche Personalführung und Personalpolitik für alle Beteiligten einer sozialen Organisation (AG, AN und Klient) mit sich bringt und welche Herausforderungen zu überwinden sind, um ungewollte Personalfluktuation zu vermeiden.
Zunächst wird der Begriff Fluktuation bzw. ungewollte Personalfluktuation beschrieben. Im Anschluss folgen Darstellungen, die die aktuelle Lage und die Herausforderungen beschreiben. Darauffolgend widmet sich die Arbeit der Personalführung/Personalmanagement und zeigt, welche Chancen, Risiken und Grenzen die Mitarbeiterbindung mit sich bringt. Zudem werden Statistiken beleuchtet, die aufzeigen, wo häufiger Handlungsbedarf besteht. Um den Transfer in die Praxis zu erleichtern werden zudem Konzepte und ein Beispiel vorgestellt die als Orientierungshilfe bzw. Veranschaulichung dienen sollen.
In der anschließenden Zusammenfassung soll dargestellt werden welche Veränderungen in der Personalführung bisher stattgefunden haben und welche aktuellen Herausforderungen noch zu bewältigen sind. Zuletzt wird ein Ausblick in die Zukunft gewagt in dem aufgezeigt wird wie sich die Zukunft der Organisationen mit ihren Mitarbeitern und Klienten entwickeln könnte.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Ziel der Arbeit und Abgrenzung des Untersuchungsfeldes
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Definition
1.4 Problemstellung und Ausgangssituation
2. Mitarbeiterbindung
2.1 Mitarbeiterbindung im Feld des Personalmanagements
2.2 Chancen und Risiken
2.2.1 Chancen für die Organisation
2.2.2 Chancen für den Mitarbeiter
2.2.3 Chancen für den Klienten
2.2.4 Risiko für die Organisation
2.2.5 Risiko für den Mitarbeiter
2.2.6 Risiko für den Klienten
2.2.7 Grenzen
2.3 Transfer in die Praxis
2.3.1 Konzepte und Strategien der Mitarbeiterbindung
3. Diskussion
3.1 Bemerkungen zum Beispiel
3.2 Zusammenfassung
3.3 Ausblick
Quellenverzeichnis
Anhang
Anhang 1: Beispiel erfolgreicher Personalpolitik
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Dreieck des Personalmanagements
Abbildung 2: Commitment in Deutschland und Europa
1. Einführung
1.1 Ziel der Arbeit und Abgrenzung des Untersuchungsfeldes
Ungewollte Personalfluktuation hat weitreichende negative Auswirkungen die bisher oft nur beiläufig und unvollständig wahrgenommen werden. Dadurch ergibt sich auch, dass die ge- zielte Mitarbeiterbindung in vielen Organisationen nicht oder zu wenig stattfindet. In dieser Arbeit soll deshalb aufzeigt werden welche Probleme für die Organisation/Arbeitgeber, den Arbeitnehmer und insbesondere für die Klienten entstehen, wenn aufgrund von schlech- ter/nicht zeitgemäßer Personalführung ungewollte Personalfluktuation entsteht. Auf weitere Einflussfaktoren die eine Auswirkung auf die Personalstärke besitzen können, wie z.B. verfüg- bares Budget, gewollter Personalabbau oder andere Formen gezielter Personalpolitik wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Stattdessen ist es das Ziel aufzuzeigen welche Chancen eine mitarbeiterfreundliche Personalführung und Personalpolitik für alle Beteiligten einer sozialen Organisation (AG, AN und Klient) mit sich bringt und welche Herausforderungen zu überwin- den sind um ungewollte Personalfluktuation zu vermeiden.
1.2 Aufbau der Arbeit
Zunächst wird der Begriff Fluktuation bzw. ungewollte Personalfluktuation beschrieben. Im An- schluss folgen Darstellungen die die aktuelle Lage und die Herausforderungen beschreiben.
Darauffolgend widmet sich die Arbeit der Personalführung/Personalmanagement und zeigt welche Chancen, Risiken und Grenzen die Mitarbeiterbindung mit sich bringt. Zudem werden Statistiken beleuchtet die aufzeigen wo häufiger Handlungsbedarf besteht. Um den Transfer in die Praxis zu erleichtern werden zudem Konzepte und ein Beispiel vorgestellt die als Orien- tierungshilfe bzw. Veranschaulichung dienen sollen.
In der anschließenden Zusammenfassung soll dargestellt werden welche Veränderungen in der Personalführung bisher stattgefunden haben und welche aktuellen Herausforderungen noch zu bewältigen sind. Zuletzt wird ein Ausblick in die Zukunft gewagt in dem aufgezeigt wird wie sich die Zukunft der Organisationen mit ihren Mitarbeitern und Klienten entwickeln könnte. Aber vorerst zurück zum Anfang, zur Begriffsdefinition.
1.3 Definition
Unter Fluktuation wird im engeren Sinne meist ein Stellenwechsel verstanden, der über die Organisationsgrenzen hinaus geschieht. Der individuumsinitierter Stellenwechsel kann dabei von der bisherigen Organisation „weg“ (z.B. bei geringer Zufriedenheit) oder aufgrund von at- traktiven Aussichten zu einer Organisation „hin“ führen (Schuler & Sonntag, 2007)
Der Begriff beschreibt lediglich eine objektive Entwicklung ohne dabei eine Wertung zu bein- halten. Deshalb ist es wichtig, grundsätzlich zwischen der vom Arbeitgeber gewollten und un- gewollten Fluktuation zu unterscheiden. Auf die Personalfluktuation (die die jährliche Aus- scheidungsquote eines Unternehmens, einer Organisation oder manchmal auch die einer Ab- teilung angibt) bezogen, bedeutet dies, das nicht grundsätzlich davon auszugehen ist dass das Ausscheiden eines Mitarbeiters negativ zu werten ist.
Genau genommen beschreibt der Begriff lediglich die Anzahl oder die Quote der Mitarbeiter die das Unternehmen verlassen haben. Entscheidend ist jedoch auch aus welchen Grund das Personal aus dem Unternehmen ausgeschieden ist. Wurde ein befristeter Vertrag nicht ver- längert, befand sich die Person noch in der Probezeit, kam es zu einer Versetzung in eine andere Abteilung, stand eine Berentung an oder kam es zu einer Auszeit aufgrund von Schwangerschaft oder Elternzeit? Es gibt eine Vielzahl von Gründen und die Liste könnte noch beliebig weitergeführt werden. Entscheidend sind jedoch lediglich zwei Punkte. Erstens, hätte der Arbeitgeber die Stelle gerne besetzt belassen, oder war es eine vorteilhafte oder zumin- dest keine nachteilige Situation für die Organisation. Anders formuliert, sprechen wir von un- gewollter oder gewollter Personalfluktuation? Und zweitens, hätte der Arbeitgeber Einfluss auf das Geschehen nehmen können.
Im Folgenden möchte ich mich ausschließlich auf die ungewollte Fluktuation beschränken um aufzuzeigen wie sich diese negativ auf Organisationen, deren Mitarbeitern und insbesondere auf die Klienten auswirken kann.
1.4 Problemstellung und Ausgangssituation
„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Zinsmeister, 2015). Dies schrieb Heraklit von Ephe- sus schon vor ca. 2500 Jahren und dennoch ist diese Aussage sehr aktuell. Von der Verän- derung ist auch der Arbeitsmarkt stark betroffen. Während er früher noch sehr übersichtlich war, ist dieser heute deutlich komplexer geworden und somit nur noch schwer zu überblicken. Hiermit sind nicht nur die inzwischen vielen Berufsvarianten bzw. ihre Spezialisierungen ge- meint, sondern vielmehr die Veränderung die bzgl. der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer stattgefunden haben. Im Laufe der Zeit etablierten sich immer mehr Beschäfti- gungsverhältnisse (wie z.B. Teilzeitarbeit, Telearbeit, Werksverträge, Zeitarbeit u.v.m.) Dies zeigt, wieviel Flexibilität der Arbeitsmarkt von Arbeitgeber und Arbeitnehmer verlangt aber auf der anderen Seite auch verlangt wird. Da der Wandel auch aktuell keinen Halt macht stehen derzeit ebenfalls große Herausforderungen an.
Die zu geringe Anzahl an qualifizierten Personen auf dem Arbeitsmarkt (erkennbar durch den zunehmenden Fachkräftemangel) stellt die Arbeitgeber bereits vor die große Herausforderung überhaupt genug Bewerber zu akquirieren. Zudem wird die Auswahl an Bewerbern durch den steigenden Bedarf an ausgebildeten Personen im sozialen Bereich (der unter anderem durch den Ausbau an Kindertagesstätten oder durch die Betreuung von minderjähren Flüchtlingen entsteht) zusätzlich verringert. Unter anderen auch diesem Umstand (der großen Not an Fach- kräften) dürfte es geschuldet sein, dass die Erwartungen an die Arbeitsbedingungen und den Kriterien unter denen die potenziellen Bewerber und das vorhandenen Personal bereit sind zu arbeiten heute deutlich anspruchsvoller sind. Aber auch neben den neu dazugekommenen Ansprüchen der Arbeitnehmer, existieren auch weiterhin ganz natürliche menschliche Wün- sche die teilweise zu lange nicht oder noch immer nicht vollständig von den Arbeitgebern be- rücksichtigt werden.
Die bewusste oder unbewusste Nichtbeachtung dieser Punkte, die für den jeweiligen Arbeit- nehmer entscheiden (und untereinander selbstverständlich nicht vollständig deckungsgleich sind und somit die Berücksichtigung der Wünsche noch anspruchsvoller macht), bringt eine Vielzahl an Problemen mit sich die letztendlich oftmals zu einer Resignation und ggf. zur Kün- digung des Arbeitsverhältnisses führen sofern dieses bereits existiert. Potenzielle Bewerber (sofern die Auswahl vorhanden ist) werden die potenziellen Arbeitgeber/Stellenangebote mit- einander vergleichen. Hierbei erhält die Bezahlung längst nicht den Einfluss wie es oftmals angenommen wird (Felfe, 2008).
Aufgrund dessen, dass sich diese Arbeit auf die ungewollte Fluktuation beschränkt bzw. sich mit Mitarbeiterbindung beschäftigt wird im Folgenden nur auf die Situation eines vorhandenen Beschäftigungsverhältnisses eingegangen.
Leitdrangende sind bei ungewollter Fluktuation jedoch nicht nur die Organisationen (bei denen es an motivierten Mitarbeitern mangelt oder gänzlich gutes Personal verliert bzw. Probleme bei der Personalbeschaffung hat) oder die Mitarbeiter (die unzufrieden sind oder besser gesagt nicht mehr unter bestimmten Bedingungen arbeiten möchten). Nein, obwohl hier zahlreiche Untersuchungen enden ist es doch (insbesondere bei Organisationen im Bereich der Dienst- leistung) der Kunde, Patient oder Klient der leidet oder stellenweise vielleicht sogar den Aus- wirkungen ausgeliefert ist. Damit soll nicht behauptet werden, dass es keine Untersuchungen gibt, die Aufzeigen welchen Einfluss die Mitarbeiter sozialer Einrichtungen auf ihre Klienten haben (denn die Chef-Mitarbeiterbeziehung und die Mitarbeiter-Klient-Beziehung wurden zahl- reich untersucht). Vielmehr mangelt es an Bewusstsein, bei dem erkannt wird wie stark die Personalführung sich auf die Qualität der Arbeit und somit auf das Wohlbefinden des Klienten auswirkt. Koop (2004) erwähnt dieses Phänomen ebenfalls am Beispiel der Mitarbeiter-Kun- den-Beziehung und stellt fest, dass die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiter als wesent- licher Einflussfaktor für die Zufriedenheit und Bindung der Kunden erwähnt wird.
2. Mitarbeiterbindung
2.1 Mitarbeiterbindung im Feld des Personalmanagements
Während vor einigen Jahren noch überwiegend die Begriffe <<Personalwesen>> oder <<Per- sonalwirtschaft>> verwendet wurden ist heute oftmals von Personalmanagement die Rede. Ein Grund für die Einführung des Begriffes dürfte sein, dass das Personalwesen und die Per- sonalwirtschaft als Ziel lediglich eine betriebswirtschaftlich effiziente Ausführung der Personal- aufgaben hatten. Mit Personalmanagement soll dagegen auch das gestaltende und strategi- sche Element der Personalführung zum Ausdruck gebracht werden. (Adam, 2012)
In der folgenden Abbildung sind die jeweiligen Verbindungen zum Personalmanagement er- kennbar.
Abbildung 1: Das Dreieck des Personalmanagements
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Adam, 2012, S. 119)
Personalführung oder auch „Mitarbeitendenführung kann hingegen allgemein definiert werden als ein zielgerichtetes, soziales Beeinflussungshandeln von Personen im Rahmen der Einrich- tung durch dafür geeignete Kommuniktationsprozesse bei entsprechender Organisation der inhaltlich-sachlichen Aufgabenbereiche“ (Tergeist, 2015, S. 54).
Obwohl Mitarbeiterbindung nur ein Teilbereich des Personalmanagment ist, betrifft es dennoch jede Kategorie. So ist das Ziel Mitarbeiterbindung in der Personalstrategie einzukategorisie- ren, während die Umsetzung dem Bereich Personalpolitik zuzuordnen ist.
2.2 Chancen und Risiken
Mitarbeiterbindung ist unausweichlich eine humane Angelegenheit. Daher ist und bleibt es ein komplexes Thema das auf mehreren Ebenen stattfindet. Gründe die für eine Mitarbeiterbin- dung sprechen sind vielseitig. Dennoch gibt es auch Situationen bei denen eine Mitarbeiter- bindung nicht strebenswert oder sogar nachteilig sein kann. Im folgenden Kapiteln soll gezeigt werden in welchen Fällen die Mitarbeiterbindung nützlich ist und welche Vorteile dadurch zu erwarten sind. Zudem werden auch die Risiken und Grenzen der Mitarbeiterbindung genannt.
2.2.1 Chancen für die Organisation
Zufriedenheit der Mitarbeiter ist eine Grundvoraussetzung um diese ans Unternehmen dauer- haft zu binden. Der positive Nebeneffekt dabei ist, dass zufriedene Mitarbeiter sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. Sowohl in der Forschung sowie auch in der Praxis wird von einem positiven Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Zu- friedenheit der Kunden ausgegangen (Koop, 2004). So können nicht nur Ausgaben (die für die Neubeschaffung von Personal anfallen würden) gespart werden, sondern auch ggf. die Ein- nahmen gesteigert werden.
Zudem kann es als gute Werbung dienen die potenzielle Auftraggeber oder Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam macht. Dass vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels eine mit- arbeiterorientierte Ausrichtung und Darstellung des Unternehmens von immer mehr Arbeitge- bern praktiziert wird, zeigt das Beispiel >>Great Place to Work<<. Die Unternehmen, die an diesem Ranking teilnehmen investieren viel Zeit und bringen für die Teilnahme große finanzi- elle Mittel auf (Hauser, 2016).
Das Ranking, das laut eigener Angabe die Besten Arbeitgeber darstellt, vergleicht Arbeitgeber bzgl. ihrer besonderen Qualität und Attraktivität (Metz, 2014). Im Jahr 2015 erreichte das Un- ternehmen >>St. Josefshaus Herten<< in der Kategorie >>Soziales<< die beste Platzierung (Hauser, 2016).
Dieses Unternehmen bietet ein gutes Beispiel wie Mitarbeiterbindung durch mitarbeiterorien- tierte Personalpolitik zu erreichen ist. Zudem präsentiert das St. Josefshaus Herten durch eine separate Homepage für potenzielle Bewerber und den Imagefilmen äußerst professionell ihre besonderen Leistungen die den Mitarbeitern gewährt werden. Eine Leistung die aktuell noch von wenigen anderen engagierten Unternehmen angeboten wird ist das Zeitwertkonto. Wäh- rend die inhaltlichen Vorteile dieses Modells dem Mitarbeiter zu gute kommen und deshalb im Kapitel 2.2.2 vorgestellt werden sind es die dadurch entstehenden Nebenerscheinungen die dem Unternehmen von Nutzen sind.
Durch die gesteigerte persönliche Flexibilität und das erhöhte Wertschätzungsgefühl der Mit- arbeiter kann zum einen die gewünschte Mitarbeiterbindung erzielt werden und zum anderen werden Fehlzeiten und Krankheitstage reduziert. Weitere Vorteile die das Unternehmen unter Umständen daraus ziehen kann, sind reduzierte Kosten aufgrund von höherer Leistungsfä- higkeit/Leistungsbereitschaft, gesteigerte Effektivität und eine größere Auswahl an Bewerbern (Gertz, 2004).
Ein weiterer Einflussfaktor für die Bindung an das Unternehmen ist der, wie Stolz die Mitarbei- ter sind in dieser Organisation arbeiten zu dürfen. Hier hat Deutschland wie in der folgenden Grafik zu erkennen ist im Durchschnitt noch jede Menge entwicklungspotenzial.
Abbildung 2: Commitment in Deutschland und Europa
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Felfe, 2008, S. 102)
Wenn Mitarbeiter vorhanden sind, die von ihrer Tätigkeit und ihren Arbeitgeber begeistert sind, kann dieses Potenzial weiter genutzt werden (sofern die Mitarbeiter dahingehend motiviert sind) indem diese Mitarbeiter Interviews, Vorträge, Infoveranstaltungen oder in Filmen für den Arbeitgeber werben (Tergeist, 2015). Dies sorgt nicht nur für neue Bewerber, weiter steigende Motivation der bereits motivierten Mitarbeiter, sondern fördert auch den Stolz der Mitarbeiter bei denen dieser bisher noch nicht sonderlich ausgeprägt war. Dies geschieht zum einen in- dem ihnen aufgezeigt wird welche Leistungen der Arbeitgeber den Mitarbeiter bietet und zum anderen steigt der Stolz in jenen Unternehmen arbeiten zu dürfen dadurch, dass die Organi- sation durch diese Art von Unternehmensdarstellung in der Gesellschaft eine Imageverbesse- rung erlebt.
[...]
- Citar trabajo
- Tobias Dirigl (Autor), 2016, Ungewollte Personalfluktuation in sozialen Organisationen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/511979
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