Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher der Abgleich zwischen bereits in der Forschung entwickelten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und den identifizierten Bedürfnissen der Generation Z auf der einen Seite und den Perspektiven, Wünschen und Vorstellungen dieser Generation als Arbeitnehmer auf der anderen Seite. So werden konkrete Handlungsempfehlungen zur Förderung der Mitarbeiterbindung und -motivation erarbeitet. Um diesen Abgleich durchführen zu können wurde eine methodische Zweiteilung vorgenommen.
Im ersten Teil wurden mittels einer umfassenden Literaturrecherche die theoretischen Grundlagen zur Mitarbeiterbindung erörtert. Dabei wurden mögliche Maßnahmen aus den Bereichen ,Führung‘, ,Unternehmenskultur‘ und ,Personalentwicklung‘ analysiert. Im zweiten, empirischen Teil wurden die Vorstellungen einiger ausgewählter Vertreter der Generation Z zur Arbeit erhoben und ausgewertet. Im Ergebnis zeigten sich zahlreiche Bindungsmaßnahmen, bei denen sowohl Freiräume in der Aufgabenbewältigung als auch intensive Anleitungen zur fachlichen und persönlichen Entwicklung miteinander verbunden werden können. In zukünftigen Arbeiten kann auf diesen Ergebnissen aufgebaut und können einzelne Aspekte in der Maßnahmengestaltung mithilfe quantitativer Erhebungen überprüft bzw. vertieft werden.
Die demografische Entwicklung und der zunehmende Fachkräftemangel in Deutschland verursachen eine zunehmende Konkurrenzsituation unter Unternehmen um fachlich hochqualifizierte Arbeitskräfte. Insbesondere hinsichtlich der jungen Arbeitnehmergenerationen besteht für die Betriebe die Herausforderung in der langfristigen Bindung dieser. Aktuell treten die Arbeitnehmer der Generation Z neu in das Erwerbsleben. Hinsichtlich de-ren spezifischer Bedürfnisse in Bezug auf Arbeit und ihrer Berücksichtigung in der Entwicklung von Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterbindung besteht aktuell eine Forschungslücke.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung, Forschungsfrage und Hypothesen
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen zur Mitarbeiterbindung der Generation Z
2.1 Generation Z als Arbeitnehmergruppe
2.1.1 Einordnung und Prägungen
2.1.2 Anforderungen an die Arbeit und das Unternehmen
2.2 Mitarbeiterbindung der Generation Z
2.2.1 Maßnahmen im Bereich der Führung
2.2.2 Maßnahmen im Bereich der Unternehmenskultur
2.2.3 Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung
3 Empirische Untersuchung
3.1 Methodik
3.1.1 Erhebungs- und Auswertungsmethodik
3.1.2 Gütekriterien empirischer Sozialforschung
3.2 Auswertung
3.2.1 Kategorienbildung
3.2.1 Kategorie A – Allgemeine Erwartungen der Generation Z an die Arbeit
3.2.2 Kategorie B – Führungsbezogene Erwartungen der Generation Z
3.2.3 Kategorie C – Unternehmenskulturelle Erwartungen der Generation Z
3.2.4 Kategorie D – Erwartungen der Generation Z an die Personalentwicklung
3.3 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
3.3.1 Abgleich mit der Theorie
3.3.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen
4 Diskussion
5 Schlussfolgerung
Literaturverzeichnis
Anhang
Anhang A – Interview ZW1
Anhang B – Interview ZW2
Anhang C – Interview ZW3
Anhang D – Interview HM1
Anhang E – Interview ZM2
Anhang F – Interview ZM3
Anhang G – Interview ZM4
Anhang H – Interview HW4
Abstract Deutsch
Die demografische Entwicklung und der zunehmende Fachkräftemangel in Deutschland verursachen eine zunehmende Konkurrenzsituation unter Unternehmen um fachlich hoch-qualifizierte Arbeitskräfte. Insbesondere hinsichtlich der jungen Arbeitnehmergenerationen besteht für die Betriebe die Herausforderung in der langfristigen Bindung dieser. Aktuell treten die Arbeitnehmer der Generation Z neu in das Erwerbsleben. Hinsichtlich deren spezifischer Bedürfnisse in Bezug auf Arbeit und ihrer Berücksichtigung in der Entwicklung von Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterbindung besteht aktuell eine Forschungslücke.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher der Abgleich zwischen bereits in der Forschung entwickelten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und den identifizierten Bedürfnissen der Generation Z auf der einen Seite und den Perspektiven, Wünschen und Vorstellungen dieser Generation als Arbeitnehmer auf der anderen Seite. So werden konkrete Handlungsempfehlungen zur Förderung der Mitarbeiterbindung und -motivation erarbeitet. Um diesen Abgleich durchführen zu können wurde eine methodische Zweiteilung vorgenommen. Im ersten Teil wurden mittels einer umfassenden Literaturrecherche die theoretischen Grundlagen zur Mitarbeiterbindung erörtert. Dabei wurden mögliche Maßnahmen aus den Bereichen ,Führung‘, ,Unternehmenskultur‘ und ,Personalentwicklung‘ analysiert. Im zweiten, empirischen Teil wurden die Vorstellungen einiger ausgewählter Vertreter der Generation Z zur Arbeit erhoben und ausgewertet. Im Ergebnis zeigten sich zahlreiche Bindungsmaßnahmen, bei denen sowohl Freiräume in der Aufgabenbewältigung als auch intensive Anleitungen zur fachlichen und persönlichen Entwicklung miteinander verbunden werden können. In zukünftigen Arbeiten kann auf diesen Ergebnissen aufgebaut und können einzelne Aspekte in der Maßnahmengestaltung mithilfe quantitativer Erhebungen überprüft bzw. vertieft werden.
Abstract English
The demographic development and the increasing shortage of skilled labor in Germany cause a growing competitive situation among companies with highly qualified skilled workers. In particular with regard to young generations of employees, the challenge for companies lies in their long-term commitment. Currently, the employees of Generation Z enter the labor market. There is a research gap regarding their specific needs for work and their consideration in the development of employee retention policies.
Therefore the aim of the present work is the comparison of measures already developed in research for employee retention with the identified needs of generation Z and the perspectives, wishes and ideas of this employee-generation. Thus, concrete recommendations for action to promote employee loyalty and motivation are developed. In the present work a methodical division was made. In the first part, possible measures from the areas of 'leadership', 'corporate culture' and 'personnel development' were analyzed by means of a comprehensive literature search. In the second, empirical part, the ideas of some selected representatives of Generation Z were collected and evaluated. As a result, many binding measures were found, in which both freedom in task management and intensive instructions for professional and personal development can be combined with each other. Future research can build upon these results. Using quantitative surveys individual aspects of binding reasons can be reviewed or deepened.
Hinweis auf die Verwendung des generischen Maskulinums
In der vorliegenden Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die betreffende Aussage erforderlich ist.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Führungspräferenzen unter der Generation Z
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Mögliche Maßnahmen der Personalentwicklung
Tabelle 2: Definition der Kategorien und Festlegung der Kodierungsregeln
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
Schon in den 1980er- und 1990er-Jahren wurde seitens der Sozialwissenschaften vor dem demografischen Wandel mit dessen Konsequenzen für die Wirtschaft und die Gesellschaft gewarnt (Frevel, 2004, S. 7). Dieser bezeichnet dabei die Veränderung des Größenverhältnisses zwischen den unterschiedlichen in Deutschland lebenden Generationen. Als Hauptursachen gelten eine niedrige Geburtenrate seit den 1970er-Jahren sowie eine steigende Lebenserwartung bei Frauen und Männern. Trotz eines hohen Wanderungssaldos konnte eine weiter fortschreitende Verschiebung des Generationenverhältnisses zulasten der jüngeren Generationen beobachtet werden (Bundeszentrale für politische Bildung, 2012, S. 2).
Durch den demografischen Wandel wird sich die Altersstruktur auch in den nächsten Jahren verändern, was sich bereits heute auf den Arbeitsmarkt auswirkt. Die zunehmende Alterung der Gesellschaft führt beispielsweise dazu, dass in bestimmten Bereichen Fachkräftemangel herrscht. Wo bisher ein großer Markt an Nachwuchskräften vorhanden war, wird es heute aufgrund des demografischen Wandels zunehmend schwieriger, offene Stellen geeignet zu besetzen (Freese, 2013, S. 11). Die Bundeszentrale für politische Bildung kommt angesichts der demografischen Entwicklungen zum Schluss, dass selbst bei einer „(…) Steigerung der Geburtenrate auf durchschnittlich 1,6 Kinder je Frau (ab 2028), ein starker Anstieg der Lebenserwartung sowie eine hohe Zuwanderung aus dem Ausland (plus 200.000 Personen pro Jahr ab 2021) (…) lediglich (…) der Rückgang des Bevölkerungsstandes schwächer ausfällt“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2015, o.S.).
Es ist demnach langfristig von einer insgesamt schrumpfenden Bevölkerung in Deutschland auszugehen. Dies bewirkt, dass auch die Personengruppe der Erwerbsfähigen (20–64 Jahre) rückläufig ist (Destatis Statistisches Bundesamt, 2019, o. S.). Die geburtenstarken Jahrgänge der Vergangenheit scheiden dann aus dem Erwerbsleben aus, gleichzeitig wachsen die eher geburtenschwachen in den Arbeitsmarkt hinein. So entsteht eine Deckungslücke, weshalb es umso relevanter erscheint, bestehende Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen an das Unternehmen zu binden, da es in der Zukunft immer herausfordernder wird, Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt zu rekrutieren (Werding, 2019, S. 3–4).
Diese Herausforderung soll in der vorliegenden Arbeit am Beispiel der aktuell jüngsten Arbeitnehmergeneration, der Generation Z, untersucht werden. Im Fokus stehen dabei deren Motivation und damit deren spezifische Erwartungen, Bedürfnisse und Vorstellungen in Bezug auf die Arbeit. Die Mitarbeitermotivation bildet weiterhin die Grundlage für eine nachhaltige Bindung.
Nur die Arbeitnehmer mit einer hohen Motivation und Zufriedenheit am Arbeitsplatz sind bereit, sich langfristig an das jeweilige Unternehmen zu binden (Loffing & Loffing, 2010, S. 4).
1.2 Zielsetzung, Forschungsfrage und Hypothesen
Wie im vorhergehenden Abschnitt bereits erwähnt wurde, besteht ein enger Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und -bindung (Loffing & Loffing, 2010, S. 4). Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung von konkreten Handlungsempfehlungen zur Förderung der Mitarbeiterbindung. Der Schwerpunkt wird dabei auf die Generation Z und deren Bedürfnisse in Bezug auf die Arbeit allgemein, das Führungsverhalten, die Unternehmenskultur und die Möglichkeiten im Bereich der fachlichen sowie persönlichen Weiterentwicklung gelegt.
In der vorliegenden Bachelorarbeit soll daher folgende Forschungsfrage beantwortet werden:
Welche Instrumente können genutzt werden, um die Generation Z an ein Unternehmen zu binden?
Aus der zentralen Forschungsfrage können Thesen anhand von bindungsrelevanten Bedürfnissen und Erwartungen der Generation Z abgeleitet werden. Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass insbesondere die Faktoren der Sicherheit, der Beziehungen, der Autonomie, der Weiterentwicklung etc. wesentliche Voraussetzungen für die Bindung der Generation Z an ein Unternehmen sind (Meret, Fioravanti, Iannotta & Gatti, 2018, S. 250). Jene Faktoren gilt es seitens der Unternehmen zu berücksichtigen. Aus diesem Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung und den genannten Faktoren lassen sich die folgenden Thesen aufstellen:
(1) Die Generation Z erwartet im Hinblick auf den Arbeitsplatz Sicherheit und Stabilität, um sich langfristig an das Unternehmen binden zu können.
(2) Für die Bindung der Generation Z sind flache Hierarchien und eine offene Kommunikationskultur essenziell.
(3) Die Generation Z benötigt eine individuelle Begleitung in der Karriereplanung, um sich langfristig an das Unternehmen zu binden.
Die angeführte Forschungsfrage sowie die aufgestellten Thesen werden am Ende der Arbeit im Diskussionskapitel beantwortet bzw. geprüft.
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Um die Forschungsfragen zu beantworten, wird zunächst die theoretische Fundierung erarbeitet. Hierzu wird die Generation Z als Arbeitnehmergruppe näher beleuchtet. Dabei interessieren zunächst deren Prägungen, um darauf aufbauend deren Merkmale, Eigenschaften und Ansprüche im Hinblick auf das Erwerbsleben zusammenzufassen. Im Anschluss daran werden Personalbindungs- und Entwicklungsmaßnahmen konzeptualisiert, wobei zwischen den Bereichen der Führung, der Unternehmenskultur und der Personalentwicklung differenziert wird.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird ein empirischer Zugang gewählt, um den systematischen Vergleich in Bezug auf die Wahrnehmung von Personalbindungs- und Entwicklungsmaßnahmen zu gewährleisten. Qualitative Interviews bieten sich an dieser Stelle an, da so eine Vertiefung hinsichtlich der subjektiven Wahrnehmung von Motivations- und Bindungsmaßnahmen erfolgen kann. Es sollen Unterschiede in der Wahrnehmung von verschiedenen Personalentwicklungs- und Personalbindungsmaßnahmen identifiziert werden. Die Erfassung dieser Differenzen soll dann dazu beitragen, bestehende Personalentwicklungs- und Personalbindungsmaßnahmen anzupassen oder neue zu entwickeln.
2 Theoretische Grundlagen zur Mitarbeiterbindung der Generation Z
2.1 Generation Z als Arbeitnehmergruppe
2.1.1 Einordnung und Prägungen
Die Generation Z wird in der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur über die Zugehörigkeit zu Jahrgängen definiert, um sie von anderen Generationen abgrenzen zu können. Demnach sind die Personen der Generation Z in den Jahren zwischen 1996 und 2010 geboren (Hirnschal, 2018, S. 78).
Als konstituierendes Merkmal von Generationen gelten jedoch weniger die Jahrgänge als vielmehr gemeinsame Wertvorstellungen, die sich aus kollektiven Erfahrungen entwickeln. Diese sind wiederum von gesellschaftlichen Entwicklungen abhängig, die in die Zeit des Aufwachens der jeweiligen Generation fallen (Brademann & Piorr, 2019, S. 347). Die Vertreter der Generation Z sind beispielsweise deutlich von der Mediatisierung und der Multikulturalität in der Gesellschaft geprägt. Erstere bedeutet die verstärkte Verbreitung von elektronischen Medien. Damit gehen neue Möglichkeiten der Kommunikation, Vernetzung und Informationsbeschaffung einher, die die Generation Z maßgeblich prägten. Die Mediatisierung hat jedoch nicht nur einen Einfluss auf die Einstellungen, sondern auch auf die Kompetenzen der Menschen. Diese erfahren durch die Digitalisierung des Alltags eine deutliche Akzentuierung. Auch die zunehmende Multikulturalität in der Gesellschaft prägte die Generation Z. Die ethnische Vielfalt wird als eine Selbstverständlichkeit betrachtet und allgemein mit Chancen verbunden. So könnte der interkulturelle Austausch gefördert und die Kompetenzen könnten hinsichtlich verschiedener Sprachen vertieft werden (Klaffke, 2014, S. 70–71).
2.1.2 Anforderungen an die Arbeit und das Unternehmen
Im vorhergehenden Abschnitt wurden die Eigenheiten der Generation Z im Vergleich zu den übrigen Generationen herausgearbeitet. Aus Sicht der Unternehmen sind sie von großer Bedeutung, da sie Hinweise auf die Anforderungen an den Arbeitgeber und die Arbeit allgemein bieten können. Sofern die Erwartungen der Arbeitnehmer der Generation Z bekannt sind, lassen sich auch Maßnahmen entwickeln, mit denen eine langfristige Bindung an das Unternehmen gefördert wird (Jansen, Odoni & Wombacher, 2019, S. 196). Die Erwartungen der Generation Z an die Arbeit wurden in einer Studie im Jahr 2018 erhoben.
Als wesentliche Erwartungen der Vertreter der Generation Z an die Arbeit wurden die folgenden identifiziert (Meret, Fioravanti, Iannotta & Gatti, 2018, S. 250):
- Aufbau von Beziehungen und Netzwerken
- Arbeitsplatzsicherheit
- gute Beziehungen zu den Kollegen
- Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und zum Lernen
- Vertrauen
- Autonomie
Der bedeutendste Aspekt unter den angeführten ist laut der Studie die Möglichkeit zur Weiterentwicklung und zum Lernen. 75 Prozent der Befragten aus der Generation Z sahen diese als äußerst relevant an. Darauf folgen die Faktoren des Vertrauens und der Arbeitsplatzsicherheit (Meret, Fioravanti, Iannotta & Gatti, 2018, S. 250). In einer anderen Studie wurden die Arbeitsplatzsicherheit, ein harmonisches Betriebsklima und ein sozialer Rückhalt im Arbeitsteam als die bedeutendsten Anforderungen seitens der Generation Z benannt (Steckl, Simshäuser & Niederberger, 2019, S. 5).
2.2 Mitarbeiterbindung der Generation Z
Die Bindung von Mitarbeitern ist eine zentrale Aufgabe des Personalwesens in Unternehmen. Durch geeignete Maßnahmen in den Bereichen ,Führung‘, ,Unternehmenskultur‘ und ,Personalentwicklung‘ können talentierte Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, denn die Wechselbereitschaft sinkt, wenn sie mit ihrem Arbeitgeber zufrieden sind (Holtbrügge, 2018, S. 4). In den nachfolgenden Abschnitten werden mögliche Maßnahmen aus diesen Bereichen zur Förderung der Bindung von Mitarbeitern aus der Generation Z erörtert.
2.2.1 Maßnahmen im Bereich der Führung
Im Hinblick auf die Bindung von Mitarbeitern ist die Ausgestaltung der Führung im Unternehmen von entscheidender Bedeutung. So beeinflusst die Art der Führung zahlreiche der oben angeführten Aspekte, wie zum Beispiel die Ausgestaltung der Autonomie unter den Beschäftigten, das Vertrauensverhältnis zur Führungskraft oder die Möglichkeit bzw. Unterstützung zur Weiterentwicklung (Fox, 2017, S. 177). Der Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterführung und der Mitarbeiterbindung ergibt sich aber auch über die Konstrukte der Arbeitszufriedenheit, der Innovation und der Identifikation. Mit einer guten Führung wird die Arbeitszufriedenheit gesteigert bei gleichzeitiger Verringerung der emotionalen Erschöpfung unter den Beschäftigten. Als Konsequenz ergeben sich eine höhere Loyalität und Bindung der Mitarbeiter (Angeli, 2018, S. 357). Die Umsetzung einer guten Führung kann dabei unterschiedlichen Ansätzen bzw. Konzepten folgen, die nachfolgend aufgelistet und erläutert werden:
- Ethische Führung: Die ethische Führung verdeutlicht den Mitarbeitern, dass neben der ökonomischen auch eine ethische Verhaltensweise von hoher Relevanz ist und seitens der Unternehmung honoriert wird (Weibler, 2012, S. 651). Ethische Werte und Verantwortung, eine vertrauensvolle und häufige Kommunikation zwischen Führung und Geführten sowie die Akteure und ihr Wohlbefinden stehen bei diesem Führungskonzept im Vordergrund (Krause & Kobald, 2013, S. 252).
- Transaktionale Führung: Die transaktionale Führung setzt auf klare Ziele und Erwartungen. Je nach Erfüllung der Erwartung und Erreichung der Ziele werden die Mitarbeiter entweder belohnt oder korrigiert bzw. sanktioniert. Auf jedes Mitarbeiterverhalten erfolgt eine direkte Rückmeldung (Volmer, 2013, S. 64).
- Transformationale Führung: Bei der transformationalen Führung stehen inspirierende Botschaften und ein visionär-charismatisches, vorbildliches Handeln der Führungskräfte im Fokus. Den Mitarbeitern werden Freiräume geboten, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Hierzu werden das Selbstvertrauen und die Selbstbestimmung gefördert (Krause & Kobald, 2013, S. 255).
- Direktive Führung: Bei diesem Führungsstil werden die Aufgaben für die Mitarbeiter seitens der Führungskräfte äußerst strukturiert vorgegeben. Neben der genauen Planung und Organisation der Abläufe sind Kontrolle und klare Erwartungen von großer Bedeutung (Weibler, 2012, S. 372).
- Laissez-faire-Führung: Die Mitarbeiter erhalten bei dieser Form der Führung erhebliche Freiräume in Bezug auf die Aufgabenerledigung. Die Führungskräfte treten nicht als Führungspersonal auf und setzen dementsprechend auch keine Ziele oder Vorgaben (Volmer, 2013, S. 64).
- Negative Führung: In der negativen Führung erfolgt eine Konzentration auf die negativen Verhaltensweisen und Eigenschaften der Mitarbeiter. Dementsprechend stehen auch Sanktionen gegenüber Belohnungen im Vordergrund. Die Problematik dieses Führungsstils besteht darin, dass negative Zuschreibungen stets auf Widerstand bzw. Ablehnung unter den Mitarbeitern stoßen werden (Kosel, 2012, S. 113).
- Strategische Führung: Die strategische wird in der einschlägigen Fachliteratur auch als instrumentelle Führung bezeichnet. Sie umfasst die Definition von Zielen und Unterzielen für die Mitarbeiter bei gleichzeitiger Weg-Ziel-Unterstützung seitens der Führungskräfte. Konkret stellen die Führungskräfte die notwendigen Ressourcen bereit und liefern während des Arbeitsfortschritts konstruktives Feedback (Borgmann & Rowold, 2013, S. 192–193).
Für die Generation Z empfiehlt sich die Anwendung des transaktionalen Führungsstils, da mit dieser Form eine stabile Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus der gewährleistet werden kann. Eine solche ermöglicht wiederum den Abgleich zwischen den Unternehmens- und den der Generation Z eigenen Werten, der gerade am Beginn der Zusammenarbeit von hoher Relevanz ist (Sass, 2019, S. 124).
2.2.2 Maßnahmen im Bereich der Unternehmenskultur
Die notwendige Maßnahmensetzung im Bereich der Unternehmenskultur zur Förderung der Bindung von Mitarbeitern, insbesondere aus der Generation Z, leitet sich aus dem dynamischen Prozessgeschehen der Mitarbeiterbindung allgemein ab. Damit es zu einer Entfaltung des dynamischen Prozesses hin zu einer langfristigen Mitarbeiterbindung kommen kann, ist ein entsprechender Organisationsrahmen zu schaffen (Loffing & Loffing, 2010, S. 44–45).
Konkret lässt sich über die Gestaltung des Organisationsrahmens auf die Anforderungen der Vertreter der Generation Z eingehen. Insbesondere der Aufbau eines Beziehungsnetzwerks ist entscheidend vom jeweiligen Organisationsrahmen abhängig, da die Kooperation zwischen den autonomen Einheiten stets den vorgegebenen Strukturen folgen muss (Zahn, 2017, S. 121). Darüber hinaus lässt sich über den Organisationsrahmen auch Sicherheit und Stabilität, als weitere Anforderungen der Generation Z, vermitteln (Mack, 2013, S. 341).
Formal bildet häufig die Formulierung einer Unternehmensvision den Ausgangspunkt für die zu schaffende Unternehmenskultur. Neben der formalen Einrichtung ist der Organisationsrahmen auch praktischen von allen Beschäftigten zu leben, um die Unternehmenskultur glaubhaft machen zu können (Loffing & Loffing, 2010, S. 44–45). Darüber hinaus lässt sich diese durch diverse Maßnahmen attraktiver gestalten. Nachfolgend sind die wesentlichen angeführt (Müller-Vorbrüggen, 2004, S. 358–360):
- Orientierung an den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter
- offene und dialogorientierte Kommunikationskultur
- flache Hierarchien
- Anerkennung und Wertschätzung der Mitarbeiterleistungen
- Förderung der Selbstverantwortung und Toleranz im Hinblick auf die eingeschlagenen Lösungswege
- Sozialraumorientierung zur Berücksichtigung der individuellen Lebenssituation der Mitarbeiter
Die angeführten Maßnahmen und Faktoren beeinflussen maßgeblich auch die Arbeitsatmosphäre und damit die guten Beziehungen unter den Beschäftigten innerhalb des Unternehmens. In der täglichen Arbeit wird dieser eine hohe Bedeutung beigemessen. Im Zuge der mitarbeiterseitigen Entscheidung für oder gegen eine langfristige Bindung hat die wahrgenommene Arbeitsatmosphäre ein hohes Gewicht (Loffing & Loffing, 2010, S. 54).
2.2.3 Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung
Die Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung sind von zunehmender Relevanz, wenn es darum geht, junge Arbeitnehmer der Generation Z im Unternehmen zu halten bzw. an dieses zu binden. Das lässt sich damit begründen, dass gerade die Vertreter der Generation Z in der Arbeit über die angeführten Bedürfnisse des Vertrauens, der Autonomie und der Weiterentwicklung ihrer fachlichen sowie persönlichen Fähigkeiten eine Verwirklichung ihrer Interessen sehen wollen. Dementsprechend ist eine frühzeitige Anleitung dieser Mitarbeiter durch die Personalentwicklung essenziell, um diesen eine Vielzahl an Erfahrungen zu ermöglichen und das Aufgaben- an das Interessensgebiet anzupassen (Gebhardt, 2011, S. 34). Darüber hinaus bietet die enge Betreuung auch die Möglichkeit zur Etablierung einer emotionalen Bindung zwischen den Mitarbeitern der Generation Z auf der einen Seite und dem Unternehmen, das die intensive Betreuung vorantreibt, auf der anderen (Graf, 2014, S. 275).
Zur Identifizierung möglicher Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung ist zunächst zwischen den Teilbereichen der Personalbildung, der Personalförderung und der Arbeitsstrukturierung zu differenzieren. Bei der Personalbildung wird auf die Vermittlung von Wissen gesetzt, während in der Personalförderung die Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen im Mittelpunkt steht. Im Teilbereich der Arbeitsstrukturierung werden der Arbeitsumfang und das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter weiterentwickelt (Est, Breyer & Katz, 2018, S. 155–157). Je nach Teilbereich ergeben sich unterschiedliche Maßnahmen, von denen die wesentlichen in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst werden:
Tabelle1: Mögliche Maßnahmen der Personalentwicklung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Est, Breyer & Katz, 2018, S. 155.
Im Hinblick auf die jüngeren Arbeitnehmergenerationen sind methodisch insbesondere das erfahrungsorientierte Lernen, die individuelle Begleitung und ein umfangreiches Seminarangebot von hoher Wirksamkeit. Inhaltlich sind – abseits der Vermittlung von Fachwissen – die Schwerpunkte in den Bereichen Soft Skills, Projektmanagement und analytisches Denken zu setzen (Kleiminger, 2011, S. 139).
3 Empirische Untersuchung
3.1 Methodik
3.1.1 Erhebungs- und Auswertungsmethodik
Das Ziel der qualitativen Studie ist es, Wahrnehmungen in Bezug auf Personalbindungsinstrumente zu verstehen (Misoch, 2015, S. 2–3). Als Methode zur Datenerhebung wird das leitfadengestützte Interview ausgewählt. Damit wird eine natürliche Gesprächssituation simuliert, die wiederum eine vertiefende Auseinandersetzung ermöglicht. Die Struktur in der Gesprächsführung bleibt dabei erhalten (Hopf, 1978, S. 114). Hierzu wird konkret ein halbstandardisierter Leitfaden entwickelt. Bei dieser Leitfadenform sind Frageninhalt und -reihenfolge vorgegeben. Die Antworten sind beim halbstandardisierten Interview von den Gesprächspartnern eigenständig und frei zu formulieren (Gläser & Laudel, 2010, S. 41). Insgesamt werden acht Personen befragt. Davon sind sechs Arbeitnehmer der Generation Z. Die anderen zwei Interviewpartner sind Human-Resource (HR)-Experten mit Erfahrung im Umgang mit der jungen Arbeitnehmergeneration.
Für die Auswertung der Interviews wird die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2016) ausgewählt, da mit ihr eine systematische und gleichzeitig generalisierende Vorgehensweise ermöglicht wird. In den Sozialwissenschaften gilt sie daher mittlerweile als Standardmethode zur Auswertung qualitativer Texte (Mayring, 2016, S. 114).
3.1.2 Gütekriterien empirischer Sozialforschung
Nachdem die Erhebungs- und Auswertungsmethoden vorgestellt wurden, soll nun der Umgang mit den Gütekriterien der empirischen Sozialforschung erörtert werden. Als ,klassisch‘ gelten dabei die folgenden (Flick, 2010, S. 395):
- Validität
- Reliabilität
- Objektivität
Das Gütekriterium der Validität durch die enge Anlehnung des halbstandardisierten Interviewleitfadens bzw. der darin enthaltenen Fragen an die theoretischen Inhalte erfüllt. Somit kann sichergestellt werden, dass Informationen erhoben werden, die in einem Zusammenhang zum Untersuchungsgegenstand stehen. Das Gütekriterium der Reliabilität wird dadurch erfüllt, dass eine klare Trennung zwischen den Aussagen der Befragten und der Interpretation seitens des Autors stattfindet (Flick, 2010, S. 398). Die Überprüfung dieser Trennung und der genauen Wiedergabe der Aussagen wurde durch eine Zeilenzitation gewährleistet. Die geforderte Objektivität liegt dann vor, wenn die „Durchführung, Auswertung und Interpretation vom Versuchsleiter nicht beeinflusst werden kann, bzw. sie liegt vor, wenn mehrere Forscher zu den gleichen Ergebnissen gelangen“ (Kubbe, 2016, S. 72). Diese Objektivität bzw. Intersubjektivität wurde durch strenge Regelgeleitetheit in der Methode gewährleistet. Die transparente Kategorienbildung und -zuordnung lassen keine Beeinflussung seitens des Forschenden zu.
3.2 Auswertung
3.2.1 Kategorienbildung
Die Bildung der Kategorien stellt einen zentralen Schritt in der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring dar, da diese hier definiert und die entsprechenden Kodierungsregeln festgelegt werden. Grundsätzlich stehen dabei zwei mögliche Vorgehensweisen zur Auswahl: die induktive und die deduktive Vorgehensweise. Bei Ersterer werden die Kategorien anhand des Datenmaterials gebildet. Im Gegensatz dazu werden die Kategorien bei der deduktiven Vorgehensweise vorab anhand der erarbeiteten Theorie definiert. In der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur wird das induktive Verfahren bei geringem Vorwissen empfohlen. Die deduktive Kategorienbildung eignet sich hingegen dann, wenn auf gesichertem Wissen aufgebaut werden soll (Kuckartz, 2010, S. 201).
Da im Theorieteil zum Themenkomplex der Bindung von Mitarbeitern der Generation Z gesicherte Forschungsergebnisse zusammengetragen wurden, auf denen aufgebaut werden soll, wird in der vorliegenden Arbeit auf die deduktive Vorgehensweise der Kategorienbildung zurückgegriffen. Analog zum Aufbau des Theorieteils sollen mit den Kategorien die allgemeinen sowie die führungs-, unternehmenskultur- und personalentwicklungsbezogenen Erwartungen der Generation Z behandelt werden. In der nachfolgenden Tabelle werden die Kategorie definiert und mit Kodierungsregeln hinterlegt, um die Nachvollziehbarkeit in der Auswertung weiter zur erhöhen (Mayring, 2010a, S. 106).
Tabelle2: Definition der Kategorien und Festlegung der Kodierungsregeln
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Nach Abschluss der Kategorienbildung folgt im nachfolgenden Abschnitt die Auswertung der Interviews, in der die einzelnen Textsegmente den Kategorien zugeordnet und in Beziehung zueinander gesetzt werden (Mayring, 2010b, S. 604).
3.2.1 Kategorie A – Allgemeine Erwartungen der Generation Z an die Arbeit
Die Befragte ZW1 führte als Vertreterin der Generation Z im Hinblick auf allgemeine Erwartungen an die Arbeit die Faktoren der Stabilität und Sicherheit im Hinblick auf die Prioritäten im beruflichen Leben an. Diese leiten sich zum einen aus der Zukunftsorientierung des jeweiligen Unternehmens, zum anderen aus der Gestaltung des Vertrags zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber ab. Die Befragte gab an, dass langfristige Arbeitsverträge Sicherheit und damit die Ausgangsbasis für die individuelle Zukunftsplanung bilden (Anhang A, Z. 27–30). Die hohe Bedeutung eines langfristigen Arbeitsverhältnisses und damit einer nachhaltigen Bindung an den Arbeitgeber wurde von mehreren Befragten aus der Generation Z bestätigt (Anhang B, Z. 50; Anhang C, Z. 85). Dass die Bindung an ein Unternehmen beim Erstreben von langfristigen Arbeitsverhältnissen im Vordergrund stehe, wird durch die Befragte ZW3 relativiert. Sie wies darauf hin, dass mit einem unbefristeten Arbeitsvertrag freier nach neuen Arbeitsplätzen gesucht werden könne, wenn sie sich gegebenenfalls neuen Herausforderungen stellen möchte (Anhang C, Z. 85–86).
Abseits von Stabilität und Sicherheit wurde auch die Bedeutung der Arbeit im Leben allgemein thematisiert. So besitze das konsequente Verfolgen von beruflichen Zielen zwar Relevanz, allerdings wurde seitens der Befragten ZW3 und ZM2 betont, dass das Leben nicht nur für die Arbeit da sei (Anhang C, Z. 22–27; Anhang E, Z. 31–32). Diese Einstellung wurde auch von einem HR-Experten bestätigt (Anhang D, Z. 44–45).
Im Hinblick auf die Vergütung wurde von mehreren Befragten Fairness verlangt (Anhang A, Z. 46–47; Anhang B, Z. 47). Das Tätigkeitsfeld solle auslastend, jedoch nicht überlastend gestaltet sein (Anhang A, Z. 46–47). Die Arbeit sollte als sinnvoll wahrgenommen können und die Leistungen vom Unternehmen wertgeschätzt werden (Anhang G, Z. 37–39). Darüber hinaus wurden Teamarbeit, angemessene Urlaubszeiten und die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung angeführt (Anhang A, Z. 46–47).
Ein Interviewpartner aus dem HR-Bereich mit langjähriger Erfahrung mit den unterschiedlichen Arbeitnehmergenerationen betonte den Faktor der Ökologie, der für die Vertreter der Generation Z immer bedeutender werde. Die Unternehmen, die für Umweltverschmutzung verantwortlich zeichnen, hätten demnach Schwierigkeiten, Personal aus dieser Arbeitnehmergeneration zu rekrutieren (Anhang D, Z. 35–36).
3.2.2 Kategorie B – Führungsbezogene Erwartungen der Generation Z
Die Hälfte der befragten Vertreter der Generation Z bevorzugt den transformationalen Führungsstil gegenüber den anderen Optionen (Anhang A, Z. 53; Anhang B, Z. 55; Anhang G, Z. 49). Von einer Befragten wird dies damit begründet, dass lediglich das Ziel vorgegeben wird, wodurch eine Eigenverantwortung in der Gestaltung des Weges zur Zielerreichung entstehe. Diese Freiheit bzw. Autonomie wurde positiv bewertet (Anhang A, Z. 53–54; Anhang F, Z. 32–33; Anhang G, Z. 49–50). Auch die Vorbildfunktion der jeweiligen Führungskraft komme mit diesem Führungsstil zum Tragen (Anhang G, Z. 52). Eine andere Befragte merkte in diesem Zusammenhang die Möglichkeit zur Kreativität an (Anhang B, Z. 56–57). Der Interviewpartner ZM2 gab ebenfalls an, dass ihm der Einsatz von kreativen Methoden zur Aufgabenbewältigung Freude bereite (Anhang E, Z. 44–45). Die Angaben zum bevorzugten Führungsstil sind in der nachfolgenden Abbildung zusammenfassend dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung1: Führungspräferenzen unter der Generation Z
Quelle: Eigene Darstellung
Der befragte HR-Experte HM1 sah im gemeinsamen Definieren von Zielen das Mittel der Wahl, um die Arbeitnehmer der Generation Z bestmöglich zu motivieren. Diesen werde so insofern eine höhere Verantwortlichkeit seitens des Unternehmens zugetraut, als sie auch eigene Lösungswege bei der Bewältigung der gestellten Aufgaben und Ziele entwickeln können (Anhang D, Z. 77–79). Gleichzeitig wurde angemerkt, dass das Ausmaß des tatsächlichen Handlungs- und Entscheidungsspielraums auch von der jeweiligen Position im Unternehmen abhänge (Anhang D, Z. 91–92).
Eine Interviewpartnerin gab an, dass sie als Führungsstil eine Kombination aus der ethischen und der strategischen Führung bevorzuge. In dem Unternehmen, in dem sie tätig ist, sei der transaktionale Führungsstil vorherrschend. Die Interviewpartnerin verband diese Form der Führung mit der individuellen Leistung der einzelnen Mitarbeiter (Anhang C, Z. 58–59). „Je nachdem, wie gut man ist, versteht man sich auch gut mit dem Arbeitgeber.“ (Anhang C, Z. 58–59) Die Konsequenz aus diesem Führungsverhalten ist eine Angst davor, Fehler zu begehen. Diese wirke sich unter den Mitarbeitern negativ auf die Arbeitsmotivation aus (Anhang C, Z. 60–62). Der Befragte ZM2 bevorzuge den ethischen Führungsstil, da so der einzelne Mitarbeitende im Fokus stehe und eine Bindung zwischen Arbeitgeber sowie Arbeitnehmer aufgebaut werden könne (Anhang E, Z. 61–64). Für den strategischen Führungsstil sprechen laut ZM3 die klare Definition von Zielen sowie die zielorientierte Kooperation zwischen den Führungskräften und den übrigen Beschäftigten (Anhang F, Z. 45–46).
Hinsichtlich der Autonomie der Mitarbeiter, die durch einige Führungsstile begünstigt wird, ist auch die flexible Arbeitszeitplanung zu erörtern. Die Befragte ZW1 führte an, dass den Mitarbeitern in ihrem Betrieb viel Freiraum zugestanden werde. Die Interviewpartnerin verband diesen Vorteil mit dem Gleitzeitmodell (Anhang A, Z. 81, 87). Die Befragte ZW2 stellte die ihr zugestandene Gleitzeit mit der verbesserten Möglichkeit, eine angemessene Work-Life-Balance herzustellen, in Zusammenhang (Anhang B, Z. 87). Die hohe Bedeutung davon wurde auch von ZM2 unterstrichen (Anhang E, Z. 30–31). Eine HR-Expertin gab im Interview an, dass der Stellenwert der Work-Life-Balance innerhalb der Generation Z grundsätzlich sehr hoch sei, während andere Arbeitnehmergenerationen im Vergleich dazu die Verdienstmöglichkeiten im Fokus haben bzw. gehabt hätten (Anhang H, Z. 33–39). „Auffällig ist, dass die Generation Z einen starken Wunsch nach einer guten Work-Life-Balance hat.“ (Anhang H, Z. 33–34) Sie erwähnte in diesem Zusammenhang das Modell der Vertrauensarbeitszeit, das zu einer ausgewogenen Work-Life-Balance beitragen könne (Anhang H, Z. 79–80).
3.2.3 Kategorie C – Unternehmenskulturelle Erwartungen der Generation Z
In Bezug auf unternehmenskulturelle Erwartungen führte die Befragte ZW1 im Interview aus, dass es neben der Tätigkeit auch die Arbeitsatmosphäre gewesen sei, die ausschlagend für das Beschäftigungsverhältnis war (Anhang A, Z. 40–41). Laut ZM3 ist es wesentlich, dass die Grundstimmung am Arbeitsplatz positiv ist (Anhang F, Z. 38). Die Interviewpartnerin ZW3 sprach in diesem Zusammenhang von einer arbeitgeberseitigen Grundannahme, wonach die Mitarbeiter keine Maschinen wären und dementsprechend Pausen sowie eventuelle Boni, Ausflüge etc. benötigen. Darüber hinaus sollten die Arbeitnehmer ausschließlich während der Dienstzeit angesprochen werden (Anhang C, Z. 45–48). Daraus lässt sich ableiten, dass eine dauerhafte Erreichbarkeit der Mitarbeiter dem Arbeitsklima im Unternehmen abträglich ist.
Im Hinblick auf die Bindungsförderung ist nach Meinung eines Interviewpartners die Schaffung von flachen Hierarchien essenziell. Diese seien ein Kennzeichen für moderne Unternehmenskulturen (Anhang D, Z. 82–84). Ein anderer Befragter aus der Generation Z führte die Faktoren ,Freundlichkeit am Arbeitsplatz‘, ,Teamarbeit‘, ,moderne Ausrüstung‘ und ,herausfordernde Aufgaben‘ an (Anhang E, Z. 50–55). Von ZM3 wurde angemerkt, dass Großraumbüros negativ auf die Mitarbeiter wirken, da sie zu viel Ablenkung zuließen (Anhang F, Z. 38–39).
Eine andere Befragte der Generation Z gab an, dass das Gefühl, gebraucht zu werden, einen wesentlichen Aspekt im Arbeitsverhältnis darstellt (Anhang A, Z. 28). Ein anderer Interviewpartner sprach von der hohen Bedeutung, im Unternehmen aufgenommen zu werden bzw. sich als Teil von diesem zu fühlen (Anhang G, Z. 73). Ähnlich äußerte sich ZM2, indem er darauf hinwies, dass das Vertrauen zwischen Arbeitgeber und -nehmer von großer Relevanz sei (Anhang E, Z. 64). Den angeführten Vorstellungen der befragten Vertreter der Generation Z begegnet die HR-Expertin, indem sie im Interview darauf hinwies, dass mithilfe einer offenen Unternehmenskultur das Einbeziehen sämtlicher Mitarbeiter gelingen könne (Anhang H, Z. 65–66).
Die hohe Bedeutung der Unternehmenskultur im Zusammenhang mit Mitarbeitermotivation und -bindung wurde in mehreren Interviews indirekt bestätigt. So gaben einige Befragte an, dass sie aufgrund der positiven Unternehmenskultur motivierter wären bzw. die Ziele des Betriebs für sich selbst übernehmen (Anhang A, Z. 57–58; Anhang B, Z. 60–62; Anhang F, Z. 50–51). Der Befragte ZM2 gab im Gegensatz dazu an, dass seine Ziele nichts mit der Karriere bzw. dem Berufsleben zu tun hätten. Er führte diese Zielsetzung darauf zurück, dass ausschließlich in der Freizeit Aktivitäten gesetzt werden könnten, die Freude bereiten (Anhang E, Z. 31–33). Der HR-Experte HM1 sah im Interview ebenfalls einen Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der Motivation der Mitarbeiter. So würden der Leistungsanspruch und die Definition von Zielen ein Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Belegschaft entstehen lassen. Dieses wirke sich wiederum positiv auf die Motivation des einzelnen Mitarbeiters aus (Anhang D, Z. 84–86).
3.2.4 Kategorie D – Erwartungen der Generation Z an die Personalentwicklung
Im Rahmen der Interviews wurden verschiedene Facetten der Personalentwicklung deutlich. Neben den klassischen Fortbildungsmaßnahmen wurde die Praxis der regelmäßigen Wechsel der Abteilungen angemerkt. Für die Mitarbeiter entsteht so eine Abwechslung hinsichtlich des Tätigkeitsfelds (Anhang B, Z. 83–84), die sich positiv auf die Bindung an den Betrieb (Anhang D, Z. 54). Gleichzeitig werden sie so umfassend in den verschiedenen Unternehmensbereichen geschult.
Eine Befragte der Generation Z gab an, dass ihr nicht nur die Chance bzw. die Möglichkeit auf eine berufliche Weiterentwicklung von Bedeutung sei, sondern auch, dass das Unternehmen die Mitarbeiter in der Weiterbildung aktiv unterstützt (Anhang B, Z. 29–31). Der Interviewpartner ZM2 meinte, dass die Generation Z allgemein viel Wert auf Freude am Beruf lege, weshalb viel Zeit investiert werde, um den richtigen Beruf zu finden. Weiterbildungen und zusätzliche Ausbildungen seien ebenfalls nicht ausgeschlossen (Anhang E, Z. 78–82). Diese Einschätzung wurde vom Befragten ZM4 bestätigt (Anhang G, Z. 63–68). In einigen Interviews wurde zudem deutlich, dass die Vertreter der Generation Z eine berufliche Weiterentwicklung in demselben Unternehmen einer Weiterentwicklung auf Basis eines Unternehmenswechsels vorziehen. Eine Befragte meinte, dass sie nur ungern den Betrieb wechseln würde (Anhang A, Z. 72).
Die Möglichkeit, an vielen Schulungen bzw. Trainings im Unternehmen als Teil der Personalentwicklung teilnehmen zu können, wurde grundsätzlich als sehr positiv wahrgenommen (Anhang G, Z. 92). Die Interviewpartnerin ZW3 wurde im Hinblick auf die Weiterbildung konkreter, indem sie die hohe Relevanz der Erweiterung der sprachlichen Kompetenzen betonte. Mithilfe einer internationalen Ausrichtung des Unternehmens würden die Mitarbeiter nicht nur ihre sprachlichen Kompetenzen erweitern, sondern auch den kulturellen Austausch über nationale Grenzen hinweg pflegen können (Anhang C, Z. 37–39).
Seitens einer Expertin aus dem Bereich ,HR‘ wurde die hohe Priorität der Personalentwicklung für die Arbeitnehmer der Generation Z bestätigt (Anhang H, Z. 34). Zusammenfassend stellten die Befragten immer eine Verbindung zwischen der Weiter- bzw. Fortbildung auf der einen Seite und dem Arbeitgeber auf der anderen Seite her. Im Zusammenhang mit der deutlich gewordenen hohen Bedeutung der Personalentwicklung für die Generation Z sind die Anmerkungen der HR-Experten interessant, wonach deren Vertreter mehr Anleitung für ihren beruflichen Werdegang benötigen, da sie keine festen Vorstellung mitbrächten (Anhang D, Z. 49–51, Anhang H, Z. 42–43). Eine HR-Expertin führte dies auf die mangelhafte Zielorientierung innerhalb dieser Gruppe zurück (Anhang H, Z. 42). Mit konkreten Programmen könnten die Mitarbeiter dieser Generation jedoch gezielt unterstützt werden. Als Beispiele für derartige Programme nannte der HR-Experte HM1 ein Talent-Development-Programm (TDP) und Job-Swap-Möglichkeiten. Die konkrete Ausgestaltung der Personalentwicklungsmaßnahmen habe sich dabei nach der individuellen Mitarbeiterleistung zu richten (Anhang D, Z. 59–61). Auch die Vorstellungen und Wünsche der Mitarbeiter der Generation Z seien für die Programme von hoher Bedeutung. Jene Vorstellungen und Wünsche sollten im Zuge der Personalentwicklung berücksichtigt werden, um so die Proaktivität und Motivation der jungen Beschäftigten zu fördern (Anhang H, Z. 60–62). Gleichzeitig, so die Anmerkung der HR-Expertin, wäre die Personalentwicklung im Kontext der Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen zu betrachten. Die Arbeitnehmer der Generation Z müssten neben der Personalentwicklung auch Chancen für den Aufstieg innerhalb des Betriebs wahrnehmen können (Anhang H, Z. 46–47).
3.3 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
3.3.1 Abgleich mit der Theorie
Hinsichtlich der Anforderungen an die Arbeit allgemein und das Unternehmen im Speziellen wurden im Theorieteil die Möglichkeit zur Weiterentwicklung, die Arbeitsplatzsicherheit und das Vertrauen als wesentliche Faktoren für die Generation Z identifiziert (Meret, Fioravanti, Iannotta & Gatti, 2018, S. 250; Steckl, Simshäuser & Niederberger, 2019, S. 5). In der empirischen Erhebung wurde diesbezüglich der Faktor ,Sicherheit‘ bestätigt. Viele der befragten Vertreter der Generation Z wünschen sich ein langfristiges und stabiles Arbeitsverhältnis, das eine Basis für die weitere Zukunfts- und Karriereplanung darstellen kann (Kap. 3.2.1).
In Bezug auf die Führung wurde im Theorieteil der Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und der Mitarbeiterbindung herausgearbeitet (Angeli, 2018, S. 357). In der Vertiefung im Bereich ,Führungsverhalten‘ wurden unterschiedliche Führungsstile vorgestellt. In Anlehnung an aktuelle Forschungsergebnisse wurde der transaktionale Stil zur Führung der Generation Z empfohlen, da mit diesem eine stabile Austauschbeziehung und gleichzeitig eine starke Anleitung in der Zielerreichung ermöglicht werden (Sass, 2019, S. 124; Volmer, 2013, S. 64). Anhand der empirischen Ergebnisse müssen die Erkenntnisse aus der Theorie jedoch falsifiziert werden. Keiner der befragten Vertreter der Generation Z bevorzugte den transaktionalen Führungsstil. Die meisten präferierten den transformationalen Führungsstil, aber auch der strategische und ethische wurden positiv bewertet (Kap. 3.2.2).
Auch hinsichtlich der Unternehmenskultur konnte im Theorieteil ein Zusammenhang zur Mitarbeiterbindung hergestellt werden. Eine attraktive Unternehmenskultur ist gekennzeichnet durch Mitarbeiterorientierung, dialogorientierte Kommunikation, flache Hierarchien, Wertschätzung der Mitarbeiterleistungen, Förderung der Selbstverantwortung und Berücksichtigung der individuellen Lebenssituation der Mitarbeiter (Müller-Vorbrüggen, 2004, S. 358–360). In der Konsequenz ergibt sich eine angenehme Arbeitsatmosphäre, die positiv auf die Mitarbeiterbindung wirkt (Loffing & Loffing, 2010, S. 54). Über die empirische Erhebung wurden in Bezug auf die Unternehmenskultur die Faktoren der Mitarbeiterorientierung, der flachen Hierarchien und der Wertschätzung von Mitarbeiterleistungen bestätigt. Darüber hinaus wurde eine angenehme Arbeitsatmosphäre als ausschlaggebend für die Bewerbung und Arbeit bezeichnet (Kap. 3.2.3).
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