Im Rahmen immer schneller sich verändernder Geschäftsbedingungen und Prozesse ist es wichtig, seine Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten und weiter zu steigern. Globalisierung und neue Märkte verursachen Veränderungen, die es nötig erscheinen lassen, manche Geschäftsprozesse neu zu organisieren. Alte Modelle verlieren ihren Sinn und sind unrentabel, denn alle im Speziellen in der Automobilindustrie zielen auf profitables Wachstum ab. Dieser spezielle Wirtschaftssektor stand von jeher unter Druck, denn geringe Änderungen können große finanzielle Budgets vernichten. Optimaler Ressourceneinsatz und Nähe zum Kunden sollen verstärkt werden. Das Denken in Abteilungen (wie Marketing, Produktion etc.) muss aufgebrochen werden, um das Ganze zu sehen, denn nur eine Sichtweise im Sehen des Gesamtprozesses vom Rohstoff bis hin zum Endkunden kann den Erfolg der Zukunft bringen. Vertrauen und „Informations-Transparenz“ sind ein wichtiger Bestandteil.
Dieses Managementkonzept wird Supply Chain Management genannt und ist das Zukunftsmodell für effizientes Arbeiten. Der wichtigste Begriff in diesem Zusammenhang ist die Wertschöpfungskette. Einzelne Prozesse werden in Teilprozesse zerlegt, um unnötige, kostenintensive, überflüssige und zeitverzögernde Teilstücke zu eliminiert und um später wieder ein schlüssiges Ganzes zu ergeben. Durch neue Technologien können Teilstücke weiterhin optimiert werden.
Meine Aufgabe ist es den Zustand bevor Supply Chain Management eingesetzt wird, in der Automobileindustrie aufzuzeigen, die wichtigsten Instrumente des Supply Chain Managements zu beleuchten und die Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Das Ziel der Optimierung soll in Zukunft letztendlich ein 10 Tage Auto hervorbringen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
I. Vorwort
II. Hauptteil
A. Automobilproduktion
1. Automobilproduktion und Industriepark
2. Automobilproduktion im globalen Wandel
3. Outsourcing
4. Treibende Veränderungsfaktoren
5. Die Rolle der Zulieferer
6. Lieferantenanalyse
B. Basis Supply Chain Managment
1. Vor Supply Chain Management
2. Definition: Supply Chain Management
3. Virtuelle Marktplätze
4. E-Sourcing
5. Bausteine des Supply Chain Managements
a. 1. Baustein
b. 2. Baustein
c. 3. Baustein
6. Transparenz
7. Schnelligkeit und Flexibilität
C. Optimierungen, Potenziale, Probleme und Tools
1. Potenziale des Supply Chain Managements
2. Supplier Cost Reduction Program (SCORE-Modell)
3. Sourcing - Strategien
4. Probleme im Supply Chain Management
5. Bullwhip- Effekt (Peitscheneffekt)
6. Wo wird Supply Chain Management eingesetzt?
7. Globalisierung und ihre Vorteile
8. CKD Logistik
9. Supply Chain Management–Auftragserfüllungsprozess
10. Tools, die den Prozess visualisieren und eine Hilfestellung geben
11. Auswirkung des AEP-Ist Prozesses auf die Situation der Produktionskapazität
a. Make to Plan (MTP)
b. Engineering to Order: (ETO)
c. Make to Order (MTO)
D. Zukunftsweisende Ansätze
1. Logistics Information Service Application (LISA)
2. Prozesse
3. E-Supply
4. Fixierung von Zielen
5. Top-Down oder Bottom-up
E. Viel versprechende Ansätze
1. Vor Kooperationen und Netzwerken
2. Kooperationen
3. Netzwerke
F. Fallstudie DaimlerChrysler
1. Beispiel: Eine Pilotphase führte Daimler Chrysler im Jahre 2000 mit dem
Systemlieferanten Johnson Controls Interior durch
2. DaimlerChrysler
3. Netzwerke-kommunizierende Röhren
4. Neue E-Prozesse- Pilotphasen von Daimler Chrysler
G. Software
1. Supply Chain Software
2. Der Beweis für den Erfolg der Manugistics Software
H. Modelle
1. Reengineering im Supply Chain Management
2. Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR)
3. Das SCOR-Modell gliedert sich in vier Ebenen
4. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
5. Efficient Consumer Response
6. Cross Docking
III. Schlussbetrachtung
IV. Anhang
V. Literaturverzeichnis
Danksagung
Ehrenwörtliche Erklärung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Richtlinie zur Soll-Prozess-Entwicklung im AEP- Projekt
Gronalt M., Logistikmanagement, Erfahrungsberichte und Konzepte zum (Re-) Design der Wertschöpfungskette, Wiesbaden 2001,
Abbildung 2: Die drei Phasen des ETO- Prozesses
Gronalt M., Logistikmanagement- Erfahrungsberichte und Konzepte zum (Re-) Design der Wertschöpfungskette, Wiesbaden 2001,
Abbildung 3: Ansätze für Prozessoptimierungen
Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 4: Die Potenziale der Reorganisation von Prozessen
Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 5: Die Verschiebung der strategischen Zielgrößen
Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 6: Top–Down und Bottom-up Festlegung von Zielen
Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 7: Vom Supply Chain Management zum Supply Network: größtmögliche Transparenz durch modernste Kommunikationstechnologie
Daten zu Daimler Chrysler aus Global Supplier Extended Enterprise, 3. Quartal 2000 Heft Nr.3, Europäische Ausgabe, Ein Extended Enterprise® -Magazin für Zulieferer und Mitarbeiter von Daimler Chrysler
Abbildung 8:Voraussetzung für die Umsetzung von SCM-sechs Bausteine
Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 9:. Das SCOR-Modell
Original-Quelle: Supply Chain Council, gefunden in Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 10: Modellelemente von SCOR
Original-Quelle: Supply Chain Council, gefunden in Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 11:Die Modellebenen des SCOR-Modells
Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 12: Das CPFR-Prozessmodell
Original-Quelle: CPFR Komitee, gefunden in Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 13: Operativer Ablauf der CPFR-Prozesse
Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002,
Abbildung 14: Pull-versus Push-Prinzip
Original-Quelle: Ahlert 2000, S.9, gefunden inWannenwetsch H., E-Logistik und E-Business, Stuttgart, 2002 Seite 151.
I. Vorwort
Im Rahmen immer schneller sich verändernder Geschäftsbedingungen und Prozesse ist es wichtig, seine Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten und weiter zu steigern. Globalisierung und neue Märkte verursachen Veränderungen, die es nötig erscheinen lassen, manche Geschäftsprozesse neu zu organisieren. Alte Modelle verlieren ihren Sinn und sind unrentabel, denn alle im Speziellen in der Automobilindustrie zielen auf profitables Wachstum ab. Dieser spezielle Wirtschaftssektor stand von jeher unter Druck, denn geringe Änderungen können große finanzielle Budgets vernichten. Optimaler Ressourceneinsatz und Nähe zum Kunden sollen verstärkt werden. Das Denken in Abteilungen (wie Marketing, Produktion etc.) muss aufgebrochen werden, um das Ganze zu sehen, denn nur eine Sichtweise im Sehen des Gesamtprozesses vom Rohstoff bis hin zum Endkunden kann den Erfolg der Zukunft bringen. Vertrauen und „Informations-Transparenz“ sind ein wichtiger Bestandteil.
Dieses Managementkonzept wird Supply Chain Management genannt und ist das Zukunftsmodell für effizientes Arbeiten. Der wichtigste Begriff in diesem Zusammenhang ist die Wertschöpfungskette. Einzelne Prozesse werden in Teilprozesse zerlegt, um unnötige, kostenintensive, überflüssige und zeitverzögernde Teilstücke zu eliminiert und um später wieder ein schlüssiges Ganzes zu ergeben. Durch neue Technologien können Teilstücke weiterhin optimiert werden.
Meine Aufgabe ist es den Zustand bevor Supply Chain Management eingesetzt wird, in der Automobileindustrie aufzuzeigen, die wichtigsten Instrumente des Supply Chain Managements zu beleuchten und die Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Das Ziel der Optimierung soll in Zukunft letztendlich ein 10 Tage Auto hervorbringen.
Dominic F. Stephan Herbst 2003
II. Hauptteil
A. Automobilproduktion
1. Automobilproduktion und Industriepark
Traditionell entstand ein Automobilwerk an einem infrastrukturell günstigen Ort mit viel Fläche um das Industrieunternehmen herum, auf der sich viele Zulieferer (Supplier) ansiedeln konnten. Reduzierung der Kosten durch geringe Transportkosten für Logistik sowie schnelle Verfügbarkeit sprachen für dieses Konzept. Dies kann bei Volkswagen beobachtet werden, welche einen Industriepark gründeten. Zulieferer für Teile jeglicher Art sind auf dem Gelände um das Hauptwerk angesiedelt. Verkehrschaos, Erliegen des Verkehrs und das damit nicht zur Verfügungstehen der Teile bei „Just in Time“-oder neuerdings „Just in Sequence“-Prozessen kann damit unterbunden werden. Vollständigkeitshalber sollen hier auch noch Vor-Ort-Montage und Inhouse Production genannt werden. Die Automobilproduktion erfährt durch die Globalisierung grundlegende Veränderungen.
2. Automobilproduktion im globalen Wandel
Die Globalität hatte tiefgreifende Auswirkungen für die Automobilindustrie. Outsourcing einzelner Teilbereiche „verschlanken“ das Unternehmen und lassen die Wertschöpfungskette im Unternehmen kürzer werden. Infolge der Verkürzung der Wertschöpfungskette, wird eine höhere Leistung der Koordination von Abläufen und Prozessen benötigt.
Ein weiterer Faktor ist das Global Sourcing. Darunter versteht man, dass Zulieferer im Ausland produzieren, die Teile zu den gewünschten Orten in gleicher Qualität, aber zu günstigeren Konditionen liefern. Außerdem verkürzen sich die Produktlebenszyklen. Gesetze, Zölle und Begünstigungen der Regierungen unterstützen die Ansiedlung der Zulieferer im Ausland. Weiterhin wirken sich die reduzierten Personalkosten günstig auf die Gesamtkosten der Produktion aus. Der Zulieferer bzw. der Logistikdienstleister hat neue und weiterführende Aufgaben übernommen. Gleichzeitig übernimmt der Logistikprovider auch die Verantwortung für seine Dienstleistung und für die Arbeiten am Produkt. Diese weiterführenden Aufgaben beziehen sich auf gefertigte Module, die geliefert werden. Einzelne Komponenten werden vom Logistikdienstleister zusammengefügt und als System oder Modul geliefert. Somit kann sich der Automobilkonzern (entspricht OEM=original equipment manufacturer) auf seine Kernkompetenzen (Core Business) konzentrieren. Dadurch verringert sich die Fertigungs- und Leistungstiefe des Endherstellers.
Tracing and Tracking, das genaue Wissen darüber, wo die Teile gerade sind, verbunden mit großem Vertrauen und beidseitigem Informationsaustausch, hat die Welt der Autoindustrie verändert. Merger & Aquisitions reduzieren immer stärker die Anzahl der kleineren Automobilzulieferer. Nach Schätzungen wird es bald nur noch 50 Automobilzulieferer in der ganzen Welt geben. Einsparungspotenzial kann auch in der Lagerhaltung gesehen werden. Zu viele Teile in einem Lager sind unwirtschaftlich und verschlingen nur Lagerkosten, jedoch sollen für einen Puffer immer eine bestimmte Menge an Teilen präsent sein. Synergieeffekte werden von allen großen Automobilfirmen ausgenutzt, Volkswagen und Porsche bauten in Zusammenarbeit einen Geländewagen und nutzen diese dort. Vorteile ergeben sich in der Einsparung der Entwicklungskosten und der Entwicklungszeit.
3. Outsourcing
Unter Outsourcing versteht man das Auslagern von einzelnen Betriebsbereichen. Lagerung und Transport nehmen den größten Teil dieser Auslagerung ein. Outsourcing wird praktiziert, um Kosten durch Spezialisten in den „outgesourcten“ Bereichen einzusparen. Verschiedene Vorteile stellen sich heraus, wie das Multiple-User–Konzept, die Synergieeffekte oder die Mengeneffekte. Ein kleiner Teil der Unternehmen vergibt an Logistikdienstleister Aufgaben wie den innerbetrieblichen Transport, die Produktionsplanung und die Auftragsabwicklung. Man geht davon aus, daß die Outsourcingaktivitäten weiterhin zunehmen werden, um sich auf die Kernkompetenzen spezialisieren zu können. Auch hier ist Vorsicht geboten, denn sich ständig wechselnde „Umwelteinflüsse“ können zuvor „optimale Partner“ zu Partnern werden lassen, die nicht mehr von großer Bedeutung für das Unternehmen sind. Deshalb muss der Partner vor einer Vergabe an externe Firmen sorgfältig durchleuchtet werden, damit man sicher gehen kann, dass dieser Partner zum Unternehmen passt und eine Wertsteigerung für die Unternehmung darstellt.[1]
4. Treibende Veränderungsfaktoren
1. Märkte sind der Ausgangspunkt allen Handelns und werden von Kunden am Leben erhalten, welche auf Angebot und Nachfrage reagieren. Eine weitere Neuerung ist die Kommunikation zwischen Kunde und Verkäufer mit Hilfe der neuen Kommunikationsmittel z.B. dem Internet. Letztendlich spielen alle Faktoren zusammen und bilden eine neue Situation. Ein enormer Fortschritt dieser Technik lässt eine starke Durchdringung der Märkte zu.
2. Das Verhältnis des Lieferanten zum Kunden hat sich grundlegend geändert. Früher bestimmte der Hersteller, also der Lieferant die Bedingungen. Heute jedoch geht die Bestimmung größtenteils vom Kunden aus. Der Kunde besitzt die stärkere Position im System. Der Automobilkonzern als Kunde verstanden, bestimmt was, wie und wann Komponenten zur Verfügung gestellt werden. Überproduktionen machen den Herstellern Probleme, denn Teile die nicht häufig bei der Produktion benötigt werden, müssen lange und mit hohem finanziellem Aufwand gelagert werden und sind somit totes Kapital. Eines der Ziele ist, die Produktion so mit Informationen zu versorgen, dass nie zuviele Komponenten produziert werden. Datenbanken geben Aufschluss über bestellte Mengen und können zur groben Einschätzung benutzt werden.
3. Schnelle Entwicklungen mit vielschichtigen Strukturen stellen viele Manager vor dass Problem, dass der Produktlebenszyklus immer kürzer wird. Sich ändernde Nachfragemengen müssen in kürzester Zeit erkannt und technisch umgesetzt werden. Vielschichtige Strukturen können ab einem gewissen Komplexitätsgrad nicht mehr durchschaut werden und verlieren ihre Effizienz. Um dieses Problem zu lösen, müssen die Prozesse oder besser die einzelnen Netze aufgespalten und wieder neu miteinander verknüpft werden. Ein weiterer „Feind“ im System steckt darin, dass Mitarbeiter erlangtes Wissen in ihren Abteilungen zurückhalten und nicht der ganzen Firma zur Verfügung stellen, um den größtmöglichen Nutzen daraus zu ziehen.
Ein gerne verwechselter Sachverhalt der Dynamik und der Planung beeinflussen immer wieder die Prozesse. Nicht nur, dass unser Umfeld immer komplexer wird, sondern es ändert sich auch die Dynamik. Die Dynamik hat auch nicht im entferntesten Sinne etwas mit der Planung zu tun. Eine Planung beschäftigt sich mit einem Zeitfenster, in dem ein Ablauf oder eine Produktion stattfindet. Dynamik ist in dem Sinne zu verstehen, dass ein unvorhergesehener Faktor eine ursprüngliche Situation verändert und das erwartete Ergebnis somit komplett von der vorher errechneten Situation abweicht.[2]
5. Die Rolle der Zulieferer
Es lastete großer Druck auf der Automobilindustrie. Dieser Druck, welcher sich seitens der Kunden in innovativen Lösungen ausdrückt, wird von der Automobilindustrie an die Zuliefererindustrie weitergegeben. Es herrscht permanenter Anpassungsdruck und es wird das „agile Unternehmen“ gefordert, welches sich immer wieder an eine neue Situation blitzschnell anpassen kann. Dies zwingt die Zulieferer, sich zusammen zu schließen und Netzwerke zu bilden. Weiterhin entwickeln sich Zulieferer zu Logistikprovidern. Die Aufgabe der Logistikprovider besteht darin, nicht nur Teile zu liefern, sondern auch „Vor-Schritte“ zu leisten. Das heißt Komponenten oder Module werden vor der Lieferung schon zusammengebaut. Dabei gewinnt die Wertschöpfungskette an Wert. Die Rolle des Zulieferers wird nach und nach von Logistikprovidern übernommen.
6. Lieferantenanalyse
Um heraus zu finden, ob ein Lieferant zum Unternehmen passt oder nicht, welche Vorteile oder Nachteile er mit sich bringt, wird durch eine Analyse herausgefunden. Eine Liste der wichtigsten Punkte sind:
- „ alle infrage kommenden Lieferanten,
- Lieferantenbeurteilungen,
- Liefervolumen jedes Lieferanten,
- Qualitätsbeurteilung,
- Preis und relevante Konditionen,
- Lieferfristen,
- Sonder- und Zusatzleistungen,
- Gegengeschäftsmöglichkeiten,
- Gewährleistungen usw.“[3]
B. Basis Supply Chain Managment
1. Vor Supply Chain Management
Vor dem Supply Chain Management beherrschten den Markt dass MRP Materials Requirement Planning und das MRPII Manufacturing Resource Planning II , sogenannte Planungsmethoden. Diese Lösungen wurden in das Enterprise Resource Planning System implementiert.
[...]
[1] Vgl. Baumgarten H., Logistik im E-Zeitalter, erste Auflage, Frankfurt 2001, Seite 181f.
[2] Kuhn A., Hellingrath H., Supply Chain Management Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin Heidelberg 2002, Seite 1ff.
[3] Steinbuch P., Logistik, Herne/Berlin 2001, Seite 207 f
- Citar trabajo
- Int. Betriebswirt Dominic Stephan (Autor), 2003, Supply Chain Management - Optimierungsprozesse im Automobilbau, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/51081
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