Die fortschreitende Globalisierung erhöht den Konkurrenzdruck zwischen Unternehmen. Um diesem Druck standzuhalten, ist es für Unternehmen wichtig, die Produktivität ihrer Mitarbeiter zu steigern. Eine mögliche Lösung bietet die Zielsetzungstheorie, mit der Unternehmen ihre Mitarbeiter durch persönliche Ziele zu bestmöglichen Leistungen motivieren.
Was sind die Rahmenbedingen für Zielsetzungsprozesse am Arbeitsplatz? Wie viel dürfen Mitarbeiter bei den Zielsetzungen mitbestimmen? Inwieweit steigern Zielsetzungen die Zufriedenheit von Mitarbeitern? Und was sind mögliche Risiken von Zielsetzungsprozessen?
Der Autor Lovis Stricker erläutert die Zielsetzungstheorie und beleuchtet, wie Unternehmen die Leistung ihrer Mitarbeiter steigern können. Dabei gibt Stricker einen Überblick über die Chancen und Risiken von Zielsetzungsprozessen in Unternehmen und leitet Handlungsempfehlungen für die konkrete Umsetzung am Arbeitsplatz ab.
Aus dem Inhalt:
- Motivation;
- Lernziele;
- Output;
- Zielbindung;
- Optimierungspotenzial
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Allgemeines
2.1 Begriffliche Einführung
2.2 Prinzipal-Agenten Modell im Kontext der Zielsetzung am Arbeitsplatz
2.3 Beweggründe und Erwartungen von Arbeitgebern
2.4 Form von Zielen am Arbeitsplatz
2.5 Theoretischer Ansatz
3 Auswirkung verschiedener Zielsetzungsprozesse
3.1 Exogen vorgegebene Ziele
3.2 Mitbestimmte Ziele
3.3 Selbstgewählte Ziele
3.4 Vergleich von exogenen und selbstgewählten Zielen
3.5 Vergleich von exogenen und mitbestimmten Zielen
3.6 Vergleich von selbstgewählten mit mitbestimmten Ziele
4 Diskussion
4.1 Negativer Einfluss von Zielen
4.2 Weiterer Forschungsbedarf
5 Handlungsempfehlung
6 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
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Impressum:
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Eigene Darstellung angelehnt an die Balanced Scorecard
Abbildung 2: Übersicht über die verschiedenen Aspekte des Zielsetzungsprozess
Abbildung 3: Werte für Ziele und Produktions Output im Perfekten Informationsgleichgewicht
Abbildung 4: Hypothesenübersicht
Abbildung 5: Output der Mitarbeiter in den verschiedenen Treatments
Abbildung 6: Verschiebung der Produktions-Kurve bei zu leichten (rechts) beziehungsweise zu schweren (links) Zielen
Abbildung 7: Übersicht über die Hypothesen
Abbildung 8: Übersicht der einzelnen Treatments
Abbildung 9: Zusammenhänge zwischen Partizipationsgrad, wahrgenommene Prozessfairness, Vertrauen zwischen den Mitarbeitern und Zielbindung, welche laut den Hypothesen (H1 bis H6) bestehen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht über Variablen des Regressionsmodells Kapitel 3.1
Tabelle 2: Regressionstabelle mit zufälligen Effekten für den Output
Tabelle 3: Regressionstabelle mit zufälligen Effekten für den Arbeitseinsatz, Anzahl an bearbeiteten Tabellen und dem Anteil an richtig gelösten Tabellen
Tabelle 4: Durchschnittsnote bei den Halbjahres Klausuren
Tabelle 5: Durchschnitt der gewählten Ziele (Standartabweichung in Klammern)
Tabelle 6: Durchschnittlich erreichte Noten in den Abschlussarbeiten und Notenverbesserung der wiederholenden Studenten
Tabelle 7: Regressionsmodell um die Wahl der Ziele zu erklären
Tabelle 8: Regressionsmodell zu Erklärung der Note
Tabelle 9: Mittelwert, Median, Standartabweichung, Minimum und Maximum und 0,25 und 0,75 Quantil der gescannten Bücher für die unterschiedlichen Gruppen
Tabelle 10: Regressionsmodell zur Erklärung der Anzahl an gescannten Büchern
Tabelle 11: Deskriptive statistische Auswertung des Fragebogens
Tabelle 12: Regressionsmodell (PLS-Methode)
1 Einleitung
Wir leben in einer Zeit, in welcher der Markt durch die fortschreitende Globalisierung immer homogener wird. Hierdurch verschwimmen die Grenzen zwischen Unternehmen und ihren Konkurrenten immer mehr. Um sich von der Konkurrenz abzuheben wird das Humankapital in Unternehmen immer bedeutsamer. Umso wichtiger ist es, die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern. Dabei spielt die, in dieser Arbeit behandelte, Zielsetzungstheorie eine wichtige Rolle. Dabei sollen Mitarbeiter durch Ziele am Arbeitsplatz zu ihren bestmöglichen Leistungen motiviert werden. Speziell beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Aspekt des Zielsetzungsprozesses. Intention dieser Arbeit ist es, eine Handlungsempfehlung für Unternehmen zu formulieren, ob und inwieweit Mitarbeiter bei der Festlegung der Ziele mitbestimmen sollten.
Den Grundstein für dieses Forschungsgebiet legte der Psychologe E. A. Locke im Jahr 1968. Er untersuchte mithilfe seines Kollegen G. P. Latham über 30 Jahre lang den psychologischen Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung und ist ein Pionier auf diesem Gebiet. Eines der bekanntesten Prinzipien das in diesem Zusammenhang entwickelt wurde, ist das Konzept Ziele S.M.A.R.T. zu wählen (vgl. Doran, 1981, S. 35 f., Latham & Locke, 2002, S. 705 ff.). Dabei sollen Ziele folgende Eigenschaften erfüllen, um optimale Ergebnisse zu erzielen:
S pecific – Umso spezifischer Ziele gewählt werden, desto genauer kann die Leistung beeinflusst werden (vgl. Locke, 1996, S. 118). Auch die Messbarkeit von Zielen ist einfacher bei spezifischeren Zielen.
M easurable – Die Messbarkeit von Zielen ist sehr wichtig, um zu überprüfen, ob die Ziele erreicht wurden.
A chievable – Ziele sollten erreichbar sein, da sie andernfalls keinen beziehungsweise gegebenenfalls sogar einen negativen Einfluss auf die Leistung haben können (vgl. Lee, Locke, & Phan, 1997, S. 541 ff.; Goerg & Kube, 2012, S. 20; Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-Gonzálezd, 2015, S. 2938).
R ealistic – Es ist auch wichtig realistische Ziele zu wählen, da diese sonst keine Wirkung auf die Leistungen der Mitarbeiter haben (vgl. Doran, 1981, S. 6).
T ime-based – Die Ziele sollten einen zeitlichen Rahmen, wie Deadlines oder einen Zeitplan, besitzen.
Seit den 1990er Jahren wurde Zielsetzung auch in Forschungen mit Fokus auf den ökonomischen Nutzen immer wichtiger und die Erkenntnisse immer zahlreicher. Hier setzt diese Arbeit an und analysiert die vorhandene Literatur im Zusammenhang mit dem Zielsetzungsprozess. Die heutige Forschung tendiert zu der Aussage, dass korrekt gewählte Ziele am Arbeitsplatz zu einer Leistungssteigerung der Mitarbeiter führen (vgl. Latham & Locke, 2002, S. 705 ff.).
Zu Beginn der Arbeit werden die Rahmenbedingen für Ziele am Arbeitsplatz aufgezeigt und die Notwendigkeit von Zielsetzungen verdeutlicht. Daraufhin werden im Hauptteil zuerst die Grade an Mitbestimmung beim Zielsetzungsprozess einzeln und danach im direkten Vergleich miteinander betrachtet. Im Anschluss werden mögliche negative Aspekte der Zielsetzung diskutiert. In diesem Kapitel wird auch weiterer Forschungsbedarf aufgezeigt. Zum Schluss wird eine Handlungsempfehlung gegeben und mit einem Fazit konkludiert.
Ziel dieser Arbeit ist es dem Leser einen Überblick über die Möglichkeiten und Auswirkungen durch Zielsetzung zu geben und diese, falls nötig, auch am Arbeitsplatz anwenden zu können.
2 Allgemeines
Dieses Kapitel gibt einen kurzen Überblick über das Thema Zielsetzung. Darüber hinaus wird gezeigt, warum und in welcher Weise diese Ziele konkret am Arbeitsplatz gestaltet werden.
2.1 Begriffliche Einführung
Hodge und Anthony (1988, zitiert nach Emsley 2013, S. 345) definieren Ziele als „an unrealised state or condition that members of an organization do not possess but which is deemed desirable”. Demnach ist ein Ziel ein erstrebenswerter Zustand, der noch nicht erreicht wurde. Am Arbeitsplatz können Ziele viele Formen annehmen (siehe Kapitel 2.4).
Zwei Begriffe, die auch in der Literatur zu Zielsetzungstheorie oft verwendet werden, sind intrinsische und extrinsische Motivation. „Intrinsische Motivation ist die innere, aus sich selbst entstehende Motivation.“ (Lernpsychologie, 2019). Diese Motivation kann daraus entstehen, dass etwas Spaß macht, herausfordernd ist oder etwas einfach sinnvoll ist (vgl. Lernpsychologie, 2019). Bei der extrinsischen Motivation hingegen, entsteht die Motivation durch äußere Einflüsse (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2019). Bei der Zielsetzungstheorie können das beispielsweise Bonuszahlungen beim Erreichen des Ziels sein.
2.2 Prinzipal-Agenten Modell im Kontext der Zielsetzung am Arbeitsplatz
Das Prinzipal-Agenten Modell bietet eine theoretische Grundlage, auf der die Notwendigkeit und der Nutzen von Zielen am Arbeitsplatz begründet werden kann. Zwei Akteure spielen in diesem Modell eine Rolle: Zum einen der Prinzipal, der Auftraggeber und zum andern der Agent, der Beauftragte. In dem hier betrachteten Rahmen, stellt der Arbeitgeber den Agenten und der Arbeitnehmer den Prinzipal dar. Das Modell beschreibt das Ungleichgewicht von Informationen. Der Arbeitnehmer kennt seine eigenen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen besser als der Arbeitgeber. Dies wird „Adverse Selektion“ genannt. Außerdem ist es oft schwierig für den Arbeitgeber bestimmte Handlungsspielräume und das Engagement des Arbeitnehmers am Arbeitsplatz zu überwachen. Dies wird „Moral Hazard“ genannt. Außerdem haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer oft unterschiedliche Interessen. Dem Arbeitgeber ist der maximale Nutzen durch seine Mitarbeiter am wichtigsten. Den Arbeitnehmern hingegen ist es oft nicht wichtig, den Umsatz des Unternehmens zu steigern. All dies führt zu einer Situation, in welcher der Arbeitnehmer nicht mit Konsequenzen rechnen muss, falls er sein volles Potenzial nicht ausschöpft und keinen vollen Einsatz bringt. Eine Lösungsmöglichkeit bietet hier die Zielsetzung. Die einerseits, die Überprüfung durch den Arbeitgeber, andererseits auch die Steigerung der Motivation des Arbeitnehmers mit sich bringt (vgl. für diesen Absatz Jensen & Meckling, 1976, S. 305 ff.).
2.3 Beweggründe und Erwartungen von Arbeitgebern
Durch Ziele versprechen sich Unternehmen und ihre Manager Verbesserungen. Sie sollen den Fokus, die Beharrlichkeit, die Zufriedenheit und das Selbstvertrauen der Mitarbeiter steigern und zu einer höheren Produktivität führen (vgl. Latham & Locke, 2002, S. 705 f.).
Bereits 2001 wird über das sogenannte „Cyberslacking“ berichtet (vgl. Mills, Hu, Beldona, & Clay, 2001, S. 34ff). Dabei handelt es sich um die nicht arbeitsrelevante Nutzung des Internets während der Arbeitszeit (vgl. Camebridge Dictionary online). Bereits drei Jahre vor der Gründung von Facebook gaben Mills et al. (2001, S. 34 ff.) eine durchschnittliche Nutzungsdauer des Internets von bis zu 2 Stunden pro Tag für nicht arbeitsrelevante Tätigkeiten an gut vernetzten Arbeitsplätzen an. Diese These wird auch 2006 von American Online und Salary.com veröffentlichten Studie gestützt, bei der 29% der Befragten aussagten, bis zu 5 Stunden pro Woche mit „Cyberslacking“ zu verbringen (Malachowski & Simoni, 2006, zitiert nach Strader, Simpson und Clayton 2009, S. 465). Facebook wurde als meistbesuchte Seite in dieser Zeit angegeben. Die durchschnittliche tägliche Verweildauer im Internets hat sich von 2006 bis 2017 mehr als verdreifacht (vgl. ARD, ZDF, 2017). Dies lässt darauf schließen, dass auch die Zeit, die am Arbeitsplatz mit „Cyberslacking“ verbracht wird, gestiegen ist. Das ist nur ein Teil der Zeit, die am Arbeitsplatz mit nicht arbeitsrelevanten Tätigkeiten verbracht wird. Als zweithäufigster Grund für ineffiziente Arbeitszeit nennen Malachowski und Simoni (zitiert nach Strader, Simpson und Clayton 2009, S.465) Unterhaltungen über nicht arbeitsrelevante Themen mit den Arbeitskollegen. Dies verdeutlicht nur einen kleinen Ausschnitt des Problems und den Gründen, warum Mitarbeiter am Arbeitsplatz nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt der Zielsetzung ist die bessere Planungssicherheit für die Zukunft. Durch Ziele und deren Überprüfungsmechanismen erhalten die Vorgesetzten im Optimalfall eine klare Vorstellung über die Strukturen und Abläufe des Unternehmens und zukünftige Entwicklungen. Auch retrospektiv können Unternehmen von Zielsetzung profitieren. Aus den Ergebnissen der Überprüfungen der Ziele wird leichter ersichtlich, in welchen Bereichen es noch Verbesserungspotenzial gibt (vgl. Andrews, Carpentier, & Gowen, 2001, S. 44 ff.; Anderson, Dekker, & Sedatole, 2010, S. 90 ff).
2.4 Form von Zielen am Arbeitsplatz
Um eine Steigerung der Produktivität im Unternehmen zu erreichen, gibt es viele verschiedene Ansätze und Stellschrauben für Ziele am Arbeitsplatz. Die wichtigste Eigenschaft der gesetzten Ziele am Arbeitsplatz ist die Messbarkeit (vgl. Doran, 1981, S. 35 f.). Darum haben sich viele Studien mit sogenannten „Measurement Systems“ beschäftigt und verschiedene Lösungen entwickelt (vgl. Kaplan & Norton, 1992, S. 71 ff.; Neely et al., 2000, S. 156 ff.; Bourne, Kennerley und Franco Santos, 2005, S. 171 ff.; Safari, 2016, S. 307 ff.). Dabei handelt es sich um die verschiedenen Möglichkeiten die Effizienz und Wirksamkeit bestimmter Handlungsbereiche zu quantifizieren (vgl. Neely et al., S. 157 f.). Jedoch wird in diesen Studien meist Zielsetzung nicht speziell untersucht, sondern lediglich ein System entwickelt bzw. bewertet, um die Effizienz eines Unternehmens zu überprüfen und zu überwachen. Die Ergebnisse bieten allerdings Ansätze für ein besseres Verständnis, an welcher Stelle und in welcher Form Ziele genutzt werden können.
Die von Kaplan und Norton (1992, S. 71 ff.) entwickelte „Balanced Scorecard“ (vgl. Abbildung 1) gibt einen guten Überblick, welche Faktoren innerhalb eines Unternehmens messbar sind und in welche Kategorien man diese einteilen kann. Kaplan und Norton unterscheiden in vier Kategorien: Finanzielle, Interne Geschäftsprozess-, Kunden- und Lern- und Entwicklungsperspektive. Für jede dieser Kategorien machen sie Vorschläge, welche Faktoren gemessen und überprüft werden sollten. Diese bieten sich auch an Ziele zu formulieren. Auch die sich mit der Zielsetzungstheorie beschäftigende Literatur unterscheidet oft zwischen leistungsbasierten Zielen und Lernzielen (vgl. Latham & Locke, 2002, S. 706 ff.; Seijts & Latham, 2005, S. 291 ff.; Bhargava & Pradhan, 2018, S. 91 f.). Leistungsbasierte Ziele sind leichter zu messen und zu überwachen. Darunter versteht man beispielsweise Verkaufszahlen und Umsatzziele. Bei den lernbasierten Zielen hingegen liegt der Fokus nicht auf dem Endresultat, sondern auf dem Erwerb und der Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Wissen. Das Ziel dahinter ist es, die Mitarbeiter zu motivieren und effektivere Herangehensweisen und Problemlösungen bei ihren Aufgaben zu entwickeln (vgl.Bhargava & Pradhan, 2018, S. 91).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Eigene Darstellung angelehnt an die Balanced Scorecard
(Quelle: Kaplan& Norton, 1992, S. 72)
Die wahrscheinlich weitverbreitetste Form von Zielen sind Deadlines. Dabei handelt es sich um Zeitvorgaben, zu denen bestimmte Aufgaben oder Projekte abgeschlossen sein müssen. Diese sind leicht zu implementieren und zu überprüfen (vgl. Balasubramanian, Lee, & Sivadasan, 2018, S.1804 ff.).
Ein weiterer wichtiger Faktor in der Zielsetzung ist die Entscheidung, wer die zu erreichenden Ziele festlegt. Hier gibt es verschiedenste Möglichkeiten. Eine davon ist das exogene Festlegen der Ziele. Hier werden die Ziele durch einen Vorgesetzten ausgewählt. Dies wurde in vielen Studien getestet und diskutiert (vgl. Latham & Locke, 2002, S. 708; Goerg & Kube, 2012, S. 1 ff.; Sholihin, Pike, Mangena, & Jing, 2011, S. 135 ff.). Der entscheidende Faktor hierbei ist die Menge und Qualität der Informationen, die dem Vorgesetzten zur Verfügung stehen, um die Ziele festzulegen. Da diese oft nicht ausreichen, gibt es eine zweite Möglichkeit der Zielsetzung: Die Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern festzulegen (vgl. Anderson, Dekker, & Sedatole, 2010, S. 90 ff.; Clark, Gill, Prowse, & Rush, 2017, S. 1 ff.). Dies geschieht meist in gemeinsamen Gesprächen, in denen die Mitarbeiter ihre Zielvorstellungen mit den Vorgesetzten besprechen können und diese entweder das Ziel akzeptieren oder die Mitarbeiter zu höheren Zielen motivieren können (vgl. van Lent & Souverijn, 2017, S. 1 ff.). Die dritte und letzte Möglichkeit ist es, die Mitarbeiter selbst ihre Ziele wählen zu lassen (Goerg & Kube, 2012, S. 1 ff.; Buser, 2016, S. 3439 ff.; Clark, Gill, Prowse, & Rush, 2017, S. 1 ff.). In diesem Fall geschieht dies ohne Absprache mit den Vorgesetzten.
Als letztes ist zu entscheiden, welche Anreize gewählt werden, die das Erreichen der Ziele belohnen beziehungsweise das Nichterreichen bestrafen. Bestrafungen sind nicht sehr verbreitet und spielen daher keine große Rolle in der Literatur. Der einzige untersuchte Sachverhalt, bei dem das Nichterreichen tatsächlich bestraft wird, sind Deadlines (vgl. Balasubramanian, Lee, & Sivadasan, 2018, S. 1804 ff.). Balasubramanian, Lee und Sivadasan untersuchen 2018 den Einfluss von Deadlines. Hier gibt es beispielsweise eine Vertragsstrafe, falls Deadlines beim Einreichen von Patentanträgen nicht eingehalten werden. Weitaus verbreiteter sind jedoch Bonussysteme, bei denen das Erreichen von Zielen in Bonuszahlungen resultiert (vgl. Dohmen & Falk, 2011; Goerg & Kube, 2012; Buser, 2016; Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015). Häufig werden Ziele jedoch gar nicht belohnt. Bei dieser Vorgehensweise werden die Ziele als intrinsischer Motivator gesehen und die verbesserte Leistung kommt nicht von der Absicht, das Gehalt zu verbessern (vgl. Goerg & Kube, 2012, S. 32 ff.;Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2926 ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Übersicht über die verschiedenen Aspekte des Zielsetzungsprozess
(Quelle: Eigene Darstellung)
2.5 Theoretischer Ansatz
Um den Zusammenhang von Zielsetzung und Leistung von Mitarbeitern zu beschreiben, modellieren Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González (2015, S. 2931 ff.) eine extrinsische und eine intrinsische Nutzenfunktion. Als extrinisischer Nutzen VE wird der Lohn wi des Angestellten gewählt. Dieser setzt sich hier aus der Fähigkeit des Angestellten i θi, der Zeit, die zum produktiven Arbeiten genutzt wird ei und dem Lohn pro geleistetem Output α zusammen:
Die intrinsische Nutzenfunktion VI hängt hingegen von dem Ziel g und vom produzierten Output y ab. Außerdem wird in diesem Modell, wie auch in vielen anderen Modellen, die Verlustaversion λ > 1 berücksichtigt (vgl. Heath, Larrick, & G., 1999, S. 82 ff. Gómez-Miñambres, 2012, S. 1226 ff.). Der Output hängt von der Fähigkeit des Angestellten und der investierten Zeit ab: . Damit Ergibt sich folgende Funktion für VI:
Als Kosten kann die geleistete Anstrengung gesehen werden. Subtrahiert man von der Summe der beiden Nutzenfunktionen diese Anstrengungsfunktion c( ergibt sich die Gesamtnutzenfunktion U:
Die Absicht des Managers, welcher das Ziel für den Angestellten wählt, ist es lediglich, das Ziel so zu wählen, dass der Output des Angestellten maximal wird.
Die Angestellten werden immer versuchen ihren Gesamtnutzen zu maximieren. Somit erhält man Abbildung 3. Hier kann man leicht ablesen, dass die Anstrengung der Mitarbeiter mit größerem finanziellem Anreiz steigt. Außerdem wird hier deutlich, dass die Leistung mit schwereren Zielen steigt, so lange diese erreichbar sind. Das ist eine sehr wichtige Schlussfolgerung, auf welche in Kapitel 3.1 noch näher eingegangen wird.
In diesem Modell wird der Effekt eines finanziellen Anreizes beim Erreichen des Ziels, wie zum Beispiel Bonuszahlungen, außer Acht gelassen. Da in dieser Arbeit jedoch der Fokus auf dem Zielsetzungsprozess liegt, stellt dies kein Problem dar. (Vgl. für das in diesem Kapitel vorgestellte Modell Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2931 ff.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Werte für Ziele und Produktions Output im Perfekten Informationsgleichgewicht (Quelle: Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S 2932)
3 Auswirkung verschiedener Zielsetzungsprozesse
In dem folgenden Kapitel werden verschiedene Studien auf dem Gebiet der Zielsetzung vorgestellt und deren Ergebnisse, bezogen auf den Grad der Partizipation der Mitarbeiter am Zielsetzungsprozess, analysiert.
3.1 Exogen vorgegebene Ziele
Oft hat der Arbeitnehmer keinen Einfluss auf das gegebene Ziel, sondern dies wird exogen, meist von dem Vorgesetzten, vorgegeben. Ob und inwieweit dieses Vorgehen die Leistung der Mitarbeiter steigert, haben Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González (2015, S. 2926 ff.) untersucht. Ihr Ziel war es, die Wirksamkeit von vorgeschriebenen und lohnunabhängigen Zielen und den Zusammenhang mit Provisionszahlungen in einem Labor zu prüfen. Dazu nutzten sie ein Prinzipal-Agenten Setting, das es ihnen gleichzeitig auch ermöglichte, zu untersuchen, wie der Prinzipal die Ziele des Agenten wählt.
Es gibt zwar in der psychologischen Literatur eine Vielzahl an Studien, die vorgegebene, nicht verbindliche Ziele, d.h. Ziele dessen Erreichen, beziehungsweise Nichterreichen, keine Konsequenzen für den Betroffen haben, untersucht (vgl. Heath, Larrick, & Wu, 1999, S. 75ff; Latham & Locke, 2002, S. 705 ff.). Jedoch wurde dies in der Wirtschaftsliteratur größtenteils vernachlässigt. Wu, Heath und Larrick (2008, S. 1 ff.) untersuchten zwar nicht verbindliche Ziele, jedoch ohne finanzielle Anreize. Die einzige Studie, die Ähnlichkeit mit der Studie von Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González aufweist, machten Goerg und Kube (2012, S. 1 ff.). Jedoch wurde hier der Fokus auf den Einfluss der selbstgewählten Ziele gelegt und nichtbindende Ziele sind hier nur eins von drei untersuchten Treatments.
Laut den Autoren hebt sich die Studie durch mehrere Punkte von anderen Studien ab (vgl. Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2927). Die von den Autoren gewählte provisionsbasierte Vergütung hat zur Folge, dass der finanzielle Anreiz überwiegend für das Verhalten und die Motivation der Teilnehmer verantwortlich ist. Damit wollten die Autoren das Zusammenspiel von Zielsetzung und finanziellen Anreizen und den damit verbundenen Crowding-Out-Effekt untersuchen. Beim Crowding-Out-Effekt handelt es sich um ein Konzept aus der Psychologie, im Hinblick auf Motivation (vgl. Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2927). Hierbei wird der Effekt beschrieben, bei dem sich eine Motivationsquelle, wie zum Beispiel die Freude an der Arbeit, mit einer anderen, zum Beispiel Bonuszahlungen, überschneidet und dadurch der Effekt einer der Motivationen an Einfluss auf das Verhalten verliert (vgl. Frey & Oberholzer-Gee, 1997, S. 746 ff.). Des Weiteren wurden die Ziele von den Probanden, denen die Managerrolle zufällig zugewiesen wurde, gewählt. Das machte es den Autoren möglich, das Verhalten bei der Wahl der Ziele zu beobachten. Der dritte, sehr wichtige Unterschied ist, dass die Probanden während der Studie die Möglichkeit hatten, im Internet zu surfen und somit eine tatsächliche Alternative zur eigentlichen Aufgabe hatten (vgl. Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2927). Dies spiegelt die Realität sehr viel besser wieder, als vergleichbare Studien ohne Ausweichmöglichkeit und hat einen Effekt auf das Ergebnis von Studien zu Motivation (vgl Corgnet, Hernán González, & Schniter, 2015, S. 284 ff.).
Basierend auf dem in Kapitel 2.5 vorgestellten theoretischen Ansatz, entwickelten die Autoren zwei Hypothesen. Die erste Hypothese bezieht sich auf den Output und die Anstrengung, welche in dieser Studie mit der Zeit, die der Proband der produktiven Aufgabe widmet, gemessen wird. Die Autoren rechneten damit, dass Manager Ziele nutzen, um die intrinsische Motivation und somit die Anstrengung der Mitarbeiter zu erhöhen und daraus folgt, dass durch das Festlegen von Zielen der Output steigt (vgl. Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2933).
Die zweite Hypothese betrifft die vom Manager festgelegten Ziele und besteht aus drei Punkten. Die Autoren erwarteten, dass die Manager Ziele wählen, die für den durchschnittlichen Mitarbeiter, eine Herausforderung darstellen. Diese, so dachten die Autoren, steigen mit höheren Provisionen. Außerdem nahmen die Autoren an, dass nicht zielbasierte, finanzielle Anreize und Ziele Komplemente sind und dadurch die Folgen von Zielsetzung am stärksten sind, wenn die Anreize hoch sind (vgl. Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2933).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Hypothesenübersicht (vgl. Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2933)
Diese Hypothesen untersuchten die Autoren in einem Laborexperiment. Dieses bestand aus acht Perioden zu jeweils zehn Minuten. Die Probanden wurden zu Beginn jeder der acht Perioden zufällig in eine der zwei Rollen, Mitarbeiter oder Manager, zugeteilt. Daraufhin wurde jedem Mitarbeiter zufällig ein Manager zugeteilt. Am Anfang jeder Periode konnten die Manager des Ziel-Treatments ein Ziel für die jeweiligen Mitarbeiter auswählen. Die Aufgabe der Mitarbeiter war eine sogenannte „real-effort“ Aufgabe. Also eine Aufgabe, die eine tatsächliche Aufgabe der Arbeitswelt widerspiegeln soll. Dabei mussten die Mitarbeiter die Summe der sechs Spalten einer Tabelle mit 36 ganzen Zahlen, die von null bis drei reichten, bilden. Insgesamt mussten sie das für 1 Stunde und 20 Minuten machen. Somit handelt es sich um eine lange und mühsame Aufgabe, für die man Anstrengung und Konzentration benötigt (vgl. Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2929). Außerdem beabsichtigten die Autoren mit ihrer Wahl, die intrinsische Motivation so gering wie möglich zu halten. Die Provisionshöhe pro korrekter Tabelle wurde ebenfalls zufällig am Anfang jeder Periode gewählt. Diese betrug entweder 10¢, 80¢ oder 150¢. Das machte es den Autoren möglich, den Zusammenhang zwischen finanziellen Anreizen und Zielsetzung zu untersuchen (vgl. für den vorgestellten Aufbau des Experiments Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2929). Hier könnte man auch argumentieren, dass dies das Ergebnis verfälscht, da die extrinsische Motivation von beispielsweise 80¢ niedriger sein könnte, nachdem in der vorhergehenden Periode 150¢ gezahlt wurde, als wenn der Proband durchgehend 80¢ bekommen hätte (vgl. Yin, Chen, & Sun, 2013, S. 1191 ff.). Für diese Arbeit hat dies jedoch keinen großen Einfluss, da nicht der finanzielle Anreiz, sondern der Zielsetzungsprozess im Fokus steht.
Es gab keinerlei finanzielle Bestrafung für inkorrekte Tabellen. Am Ende jeder Periode wurde der Gesamtverdienst zwischen dem Manager und dem Mitarbeiter geteilt und auf einem Bildschirm in einem Ereignisfenster angezeigt. Es ist wichtig, dass die Manager nicht die Höhe der Provision wählten, da das einen sogenannten Gift-Exchange zwischen Manager und Mitarbeiter verhindert hätte (vgl. Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2929). Dabei handelt es sich um einen Effekt der beschreibt, dass ein Mitarbeiter den geforderten Mindestanspruch übertrifft. Dies kann als Geschenk des Mitarbeiters gewertet werden. Ursachen hierfür können beispielsweise Verbundenheit oder positive Gefühle gegenüber dem Unternehmen sein. Im Gegenzug erwartet jedoch der Mitarbeiter auch einen fairen Lohn, was als Geschenk von Seiten des Arbeitgebers verstanden werden kann (vgl. Akerlof, 1982, S. 543 ff.). Nachdem die Provisionshöhen festgelegt waren, wurden die Ziele der Manager festgelegt. Als Ziel wurde eine Anzahl an korrekt ausgefüllten Tabellen gewählt. Das Erreichen des Ziels hatte jedoch keinerlei Einfluss auf die Bezahlung. Der Manager hatte auch die Möglichkeit, ausdrücklich die Option „Kein Ziel“ zu wählen. Dies wurde dann dem Mitarbeiter anstelle des Ziels angezeigt. Zu jeder Zeit hatten alle Probanden Einsicht in das Ereignisfenster mit den vergangenen Leistungen. Während des Experiments konnten die Mitarbeiter jederzeit das Fenster auf ihrem Bildschirm wechseln und im Internet surfen. Währenddessen konnten sie aber keine Tabellen lösen. Dabei wurde ausdrücklich betont, dass ihre Internetnutzung vertraulich behandelt wird. Es wurde lediglich die genaue Zeit aufgezeichnet, welche die Probanden im Internet verbrachten. (vgl. für diesen Absatz Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2929)
Insgesamt nahmen 186 Studenten einer großen U.S. Amerikanischen Universität an der Studie teil und wurden zu gleichen Teilen zwei Treatments zugeordnet. Beim „goal“-Treatment konnte der Manager Ziele für seinen Mitarbeiter wählen. Im Baseline-Treatment gab es hingegen nicht die Möglichkeit der Zielsetzung. Die Bezahlung wurde in beiden Treatments gleichermaßen zwischen Mitarbeiter und Manager aufgeteilt. Das Experiment wurde auf 16, in acht Perioden aufgeteilte Sitzungen, verteilt. Die Probanden haben direkt im Anschluss ihren Lohn erhielten. (vgl. für diesen Absatz Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2929 f.)
Für diese Arbeit ist vor allem von Interesse, inwiefern sich die Leistungen der Probanden veränderte, sobald Ziele extern vorgegeben wurden. Im Durchschnitt generierten die Mitarbeiter des „goal“-Treatments 15,2% mehr Output als im Baseline Treatment (siehe Abbildung 4). Output stellt hier korrekt ausgefüllte Tabellen dar. Daraus ergeben sich im Durchschnitt eine Lohnsteigerung von 5,28 $. Besonders interessant ist hier die Beobachtung, dass, wenn der Manager ausdrücklich die Option „kein Ziel“ wählt, der Output nicht nur 37,1% niedriger als mit Zielsetzung im „goal“-Treatment ist, sondern auch 27,6% niedriger als im Baseline Treatment, wo es die Option der Zielsetzung nicht gab. Ein Grund hierfür könnte das Gefühl des Mitarbeiters sein, der Manager habe kein Interesse an seiner Arbeit. Den negativen Einfluss erkennen die Manager und wählen diese Möglichkeit nur in 5,8% der Fälle (vgl. für diesen Absatz Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2934).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Output der Mitarbeiter in den verschiedenen Treatments
(Quelle: Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2934)
Die Signifikanz dieser Ergebnisse testeten die Autoren mit einem Linearen Paneldatenregressionsmodel mit zufälligen Effekten. Hierzu wählten die Autoren den Output als abhängige Variable. Die unabhängigen Variablen wurden durch eine Vielzahl an Dummy Variablen widergespiegelt: Zielsetzungstreatment, kein Ziel, hoher finanzieller Anreiz, Zeit und Mitarbeiter in der letzten Periode. Außerdem wurde eine Variable, die den finanziellen Anreiz in der letzten Periode widerspiegelt, eingeführt. Tabelle 1 zeigt eine Übersicht aller Variablen und ihre Beschreibungen (vgl. Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2934 f.).
Tabelle 2 zeigt, dass die oben beschriebenen Effekte durch Zielsetzung signifikant sind. Die Anzahl der korrekt ausgefüllten Tabellen steigt um 1,43 Tabellen pro Periode. Dieser Effekt sinkt mit niedrigerer Signifikanz mit der Zeit. Tabelle 3 zeigt ein weiteres Regressionsmodell mit den abhängigen Variablen: Arbeitseinsatz, Anzahl der bearbeiteten Tabellen und dem Anteil an richtig gelösten Tabellen. Hier wird deutlich, dass auch die Anstrengung im Zielsetzungstreatment, hier in der Zeit gemessen, die Mitarbeiter mit der Aufgabe anstatt mit surfen, verbrachten, um 5,2% steigt. In der Tabelle 3 ist auch zu sehen, dass es keine signifikanten Unterschiede in der Genauigkeit der Bearbeitung gibt, obwohl die Anzahl der bearbeiteten Tabellen signifikant höher war. Das bedeutete, es kam zu keinerlei Konzentrationsproblemen durch die höhere Anstrengung. Die letzten für diese Arbeit relevanten Ergebnisse betreffen die Wahl der Ziele und deren Einfluss auf die Leistung. Manager wählten herausfordernde Ziele für einen durchschnittlichen Mitarbeiter. So war das durchschnittlich gewählte Ziel 10,2 korrekt gelöste Tabellen pro Periode und die durchschnittliche Anzahl an korrekt gelösten Tabellen, im Baseline-Treatment, 9,7. Im „goal“-Treatment lag der Durchschnitt, mit 10,7 Tabellen, jedoch über dem Ziel und dieses wurde in 59,8% der Fälle erreicht. Die Ziele wurden mit der Zeit gesteigert, da die Manager die Lernkurve der Mitarbeiter erkannten. Waren die Ziele in einem erreichbaren Rahmen, stieg die Produktivität mit höheren Zielen (vgl. für diesen Absatz Corgnet, Gómez-Miñambres, & Hernán-González, 2015, S. 2936 ff.).
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