Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel. Neue Formen der Zusammenarbeit sowie Mega-Trends wie die Digitalisierung, aber auch der Einfluss der sogenannten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) durchbrechen alte Strukturen. Damit gehen gesellschaftliche Veränderungen und neue Erwartungen der Arbeitnehmer einher.
Olga Gerashchenko betont in ihrer Publikation, dass sinnorientierte Unternehmen profitabler und innovativer sind und ihre Mitarbeiter eine höhere Motivation aufweisen. Doch wie gelingt es einem Unternehmen, den eigenen Sinn herauszuarbeiten und allen Mitarbeitern zu vermitteln? Welche Rolle müssen Führungskräfte in der Sinnorientierung für sich und vor allem für ihre Mitarbeiter übernehmen? Und was bedeutet das konkret für den Führungsalltag?
Gerashchenko erklärt, welche Kompetenzen eine Führungskraft haben muss, um ihre Mitarbeiter nach dem Sinn eines Unternehmens führen zu können. Sie zeigt, wie man eine gelebte Kultur in einem Team, aber auch im gesamten Unternehmen entwickelt. Außerdem verdeutlicht sie, wie wichtig dabei die Authentizität ist. Ihr Buch ist ein hilfreicher Leitfaden für Purpose Driven Organisations.
Aus dem Inhalt:
- Unternehmenswerte;
- Unternehmenskultur;
- Mitarbeitermotivation;
- Mitarbeiterbindung;
- Führungsstil
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs und Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Purpose/Sinn und seine Bedeutung
2.1 Purpose Driven Organisation: Definition
2.2 Begriffe Purpose und Sinn: Abgrenzung / Definition
2.3 Sinn des Unternehmens
2.4 Welche Sinnorientierung für Unternehmen gibt es?
3 Sinnorientierung, Kulturwandel und Rolle der Führungskraft in diesem Prozess
3.1 Zusammenhang Sinnorientierung und Führungsrolle
3.2 Kultur und Kulturwandel
3.3 Rolle der Führungskraft im Kulturwandel
4 Neue Rolle der Führungskraft in „Purpose Driven Organisations“
4.1 Führungsstile mit Nennung der Sinnorientierung
4.2 Managementwirksame Instrumente in Purpose Driven Organisations.
4.3 Erklärung der Notwendigkeit eines neuen Konzepts
5 Good Future Leadership (GFL)®: nach dem Sinn des Unternehmens führen
5.1 Organisation und Sinn (Sinn als Orientierungs-Stern)
5.2 Sinnempfinden am Arbeitsplatz
6 Kompetenzen der Führungskraft in Purpose Driven Organisations
6.1 Selbstführung: Verhalten und Kompetenzen der Führungskraft für Selbstführung
6.2 Verhalten und Kompetenzen der Führungskraft in der Mitarbeiterführung
6.3 Teamarbeit: Eigenschaften und Kompetenzen der Führungskraft in der Teamarbeit
6.4 Organisation: Verhalten und Kompetenzen der Führungskraft in Bezug auf die Organisation
6.5 Methodik
7 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Impressum:
Copyright © EconoBooks 2020
Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München
Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany
Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH
Anhang 1: Methodik und Feedback zur Methodik
Anhang 2. Zusammenfassung Führungsverhalten und -kompetenzen
Abbildungs und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Wofür steht der Trendbegriff "Purpose"
Abbildung 2: Goldene Kreis, S. Sinek
Abbildung 3: Sinn des Unternehmens in Theorie und Realität
Abbildung 4: Erweitertes Schichten Modell zur Unternehmenskultur
Abbildung 5: Komponenten und Wirkungszusammenhänge des Transformationsmanagements
Abbildung 6: Harte und weiche Bausteine
Abbildung 7: Sinn unterstützt Netzwerke und erhöht Agilität
Abbildung 8: TOP-Organisationsmodell nach Nowak
Abbildung 9: True North Diagram
Abbildung 10: Wer ist in erster Linie Verantwortlich für die Sinnstiftung bei der Arbeit?
Abbildung 11: Sinnmatrix
Tabelle 1: Zusammenfassung Verhalten und Kompetenzen der Führungskraft in Purpose Driven Organisations aus Literaturrecherche
Tabelle 2: Verhalten und Kompetenzen für „Good-Future-Leadership (GFL)®“
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Unsere Arbeitswelt befindet sich heute in einem stetigen Wandel. Beispiele wie neue Formen der Zusammenarbeit oder der Einfluss der sogenannten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity: bedeutet, dass die Welt volatil, unsicher, komplex und ambique ist)[1] durchbrechen alte Strukturen und bringen Unternehmen auf neue Pfade der Entwicklung. Sowohl die Arbeit der Zukunft als auch Mega-Trends wie „Digitalisierung“, „Demografischer Wandel“ und „Individualisierung“ werden die Arbeitswelt an sich, aber auch Arbeitnehmer (im Sinne einer besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf Gendering verzichtet) in all ihren Bereichen (persönlich, sozial, beruflich) beeinflussen. Die Arbeit wird schon heute in zunehmendem Maß von digitalen Informationen und einem technischen Arbeitsumfeld geprägt. Die darin enthaltenen Berufsbilder, Arbeitsaufgaben und Tätigkeitsprofile wandeln sich stetig.
Darüber hinaus findet ein Werte-Wandel statt. Der Arbeitnehmer der Zukunft orientiert sich mehr an Werten wie Sinn, Achtung, Respekt und Wertschätzung als dies bisher der Fall war. Außerdem gewinnt für den Endverbraucher der Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR) immer mehr Aufmerksamkeit. Kunden legen vermehrt Wert darauf, dass Unternehmen nicht mehr nur an den finanziellen Erfolg denken, sondern auch auf dessen Auswirkung auf Umwelt und Menschen (Kunden, Angestellte, Kommunen) achten.[2] Auch für die neue „Millenials Generation“ (Geburtenjahrgänge zwischen 1980 und 2000) sei es nach Fink wichtig: „….., dass ein Unternehmen die Gesellschaft verbessert, als dass es kurzfristig hohe Gewinne erwirtschaftet.“[3]
Was bedeuten diese Veränderungen daher für Unternehmen? Die Unternehmen suchen neue Wege, um mehr Innovationskraft zu entwickeln, damit Kunden zu gewinnen und Mitarbeiter möglichst motiviert zu halten. Zudem bringen diese Veränderungen viele neue Management Moden und Methoden mit sich: man spricht von Agilität, Resilienz, New-Work und Purpose. Das aktuellste Schlagwort „Purpose Driven Organisations“ (bedeutet sinngemäß die Suche der Unternehmen nach dem Sinn) ist der Anstoß für das Thema dieser Masterarbeit.
Im Jahr 2009 spricht Simon Sinek in einem TED-Talk über „Start with Why“[4], der zum Zeitpunkt des Verfassens dieser Arbeit auf YouTube 5.827.221 Aufrufe hat. Im gleichen Jahr erscheint ebenfalls sein Buch mit dem deutschen Titel „Frage immer erst Warum“[5], in dem er seinen Ideen vorstellt, dass Unternehmen erst nach einem WHY (warum) suchen sollten, um erfolgreich und innovativ zu sein. Er beschreibt dies mit folgendem Satz: „People don’t buy what you do, they buy WHY you do it and what you do is a proof of your believe“. Die in seinem Buch genannten Beispiele sind unter anderem Unternehmen wie Apple, mit seinem Gründer Steve Jobs. Steve Jobs wollte den Menschen neue Lösungen für Bedürfnisse anbieten, die damals noch keiner kannte. Heute sind diese Lösungen zu Statussymbolen herangewachsten. Auch das Kaffeehaus Starbucks mit seiner Idee nicht einfach nur Kaffee zu verkaufen, sondern einen „dritten Platz zwischen dem Haus und der Arbeit zu schaffen“ ist in Sinek ‘s Buch aufgeführt.
Im März 2018 schrieb Larry Fink, Chef und Mitgründer der Fondgesellschaft Black Rock, einen Brief an 500 CEO‘s US-amerikanischer Unternehmen, die an der größten Börse der Welt gelistet sind. Darin appellierte er mit den folgenden Worten an alle Manager nach dem Sinn (Purpose) für ihr Unternehmen zu suchen: „Ohne ein Gefühl für die Bedeutung des eigenen Tuns kann kein Unternehmen sein volles Potenzial ausschöpfen“. Boston Consulting Group gründet daraufhin eine Beratungsfirma, die Firmen auf der Sinnsuche unterstützt.[6]
Aktuelle Studien belegen, dass sinnorientierte Unternehmen profitabler[7],[8],[9] und innovativer[10] sind, deren Mitarbeiter höhere Motivation und Engagement aufweisen.[11]
Die Suche nach dem Unternehmenssinn scheint eine wichtige Bewegung geworden zu sein. Angesichts der Tatsache, dass die Menschheit vor sehr großen Herausforderungen steht, die nur gemeinsam zu bewältigen sind, ist es für Unternehmen lohnenswert sich mit neuen Gedanken zu beschäftigen. Diese neuen Gedanken sollten einen anderen Zweck verfolgen, als einfache Gewinnmaximierung. So sagt Weckmüller: „Sinnvolle Arbeit fördert die Zufriedenheit der Beschäftigten und wirkt auf personalwirtschaftliche Zielgrößen. In diesem Sinne steht der aktuelle Trend Purpose in einer langen Tradition nicht nur der empirischen Personalforschung, sondern auch der New-Work-Bewegung und ist keineswegs eine reine Managementmode“ (Weckmüller, 2019)
1.1 Fragestellung
Die Autorin dieser Masterarbeit ist selbst Führungskraft in einem Unternehmen, welches vor einem Jahr den Sinn (Purpose) ausgearbeitet hat. Dabei ist sie zur Erkenntnis gekommen, dass es nicht sehr einfach ist, ohne passendes Verständnis bei allen Mitarbeitern, die Werkezuge dieses Sinnes in den Arbeitsalltag zu implementieren. Darüber ist es ebenfalls schwierig eine gelebte Kultur in einem Team, aber auch im gesamten Unternehmen zu entwickeln. Außerdem können der Sinn und die Werte im Unternehmen sowohl motivieren als auch bis zur innerlichen Kündigung führen, wenn diese nicht authentisch gelebt werden.
Die Suche nach dem Sinn für ein wirtschaftlich agierendes Unternehmen erzeugt daher einerseits viele motivierende Kräfte, vor allem bei den Mitarbeitern, andererseits steigen parallel auch die Erwartungen der daran Mitarbeitenden an das Unternehmen selbst. Da der Sinn nicht nur vorgegebenen werden kann, sollte er viel mehr als innere Richtschnur oder Kompass von Mitarbeitenden verstanden und gelebt werden.
Eine Sinnsuche in Unternehmen ist nur zielführend und wirtschaftlich erfolgreich, wenn die Führungskräfte diesen Sinn des Unternehmens in ihrer täglichen Führungsrolle leben und konsequent danach handeln. So zeigen beispielsweise neueste Studien, dass der Sinn nur einen positiven Einfluss auf den finanziellen Erfolg des Unternehmens haben kann, wenn es dem Management gelingt, diesen klar zu formulieren und zu kommunizieren.[12]
Hieraus ergeben sich unterschiedliche Fragestellungen: was bedeutet diese Entwicklung konkret für den Führungsalltag? Welche Rolle muss die Führungskraft in der Sinnorientierung für sich und vor allem für ihre Mitarbeiter übernehmen bzw. ausfüllen?
In dieser Arbeit möchte die Autorin untersuchen, welche Kompetenzen eine Führungskraft haben muss, um ihre Mitarbeiter nach dem Sinn eines Unternehmens führen zu können.
Dafür untersucht sie die Rolle der Führungskraft in den Prozessen des Kulturwandels, was Purpose/Sinn im unternehmerischen und persönlichen Kontext bedeutet und welche Faktoren für eine Führungskraft zu berücksichtigen sind, wenn sie Mitarbeiter nach dem Sinn eines Unternehmens führen soll. Um dies entsprechend zu untermauern, wird sie einerseits intensive Literaturrecherche betreiben und andererseits ein eigenes Konzept entwickeln, welches sie „Good-Future-Leadership (GFL)®“ nennen wird, dass als Handlungsempfehlung für Führungskräfte bzw. die Führungsrolle selbst angewendet und verstanden werden kann.
1.2 Aufbau der Arbeit
Zuerst werden die Bedeutungen der Begriffe „Purpose Driven Organisations“, „Purpose“ sowie seine sinngemäße Übersetzung ins Deutsche – auch „Sinn“ genannt erläutert (Kapitel 2). Da die Bedeutung des Sinns unterschiedlichste Aspekte hat (psychologischer, philosophischer sowie unternehmerischer Hintergrund) wird in der Erläuterung zur Vereinfachung nur kurz auf einzelne Forscher eingegangen, die sich eindringlich mit dem Begriff Sinn beschäftigt haben. Ebenfalls wird analysiert, welche Bedeutung der Sinn in der Arbeitswelt und für Unternehmen selbst hat (Kapitel 2.3.).
Die Autorin fokussiert sich in ihrer Arbeit speziell auf die Rolle der Führungskraft, welche im Unternehmen die nachhaltige Implementierung des Sinnes unterstützen muss. Da dieser Prozess in der Regel die Unternehmenskultur verändert, wird sie in Kapitel 3 darlegen, welche Rolle die Führungskraft im Kulturwandel spielt und welche Einflussfaktoren die Kultur des Unternehmens und der Kulturwandel selbst dabei haben.
Im Kapitel 4 wird die neue Rolle der Führungskraft in Purpose Driven Organisations noch detaillierter betrachtet. Dabei werden unterschiedlichste Fragestellungen beleuchtet wie beispielsweise die Bedeutung der sinnorientierten Führung, in welchen anderen Führungskontexten die Sinn-Führung als Aufgabe der Führungskraft genannt wird, wie diese Rolle genau ausgestaltet sein muss und was eine Führungskraft tun kann, um Mitarbeiter nach dem Sinn eines Unternehmens zu führen.
Im Kapitel 5 stellt sie ihr neu erschaffenes Model „Good-Future-Leadership (GFL)®“ vor und erläutert, wie ein übergreifendes Verständnis der Führungsrolle in diesem Prozess zu definieren ist.
Aufbauend auf das Model-Verständnis der Verbindung von Unternehmen und Sinn, die auf dem TOP-Organisationsmodell von Prof. Nowak und den True North Erklärungen von Murray basieren (Kapitel 5.1.), erklärt sie, welche Bereiche einer Organisation vom neu gefundenen Unternehmens-Sinn beeinflusst werden und wie eine Führungskraft den Mitarbeiter mit dem Sinn des Unternehmens verbinden kann (Kapitel 5.3.).
Die daraus erwachsenden und aufgeführten Kompetenzen einer Führungskraft basieren grundlegend auf Literaturrecherche im Wesentlichen jedoch auf den Erfahrungen der Autorin in ihrem Berufsleben als Führungskraft. Ausgeführt werden diese Kompetenzen in Kapitel 6. Zum besseren Verständnis und Praxistransfer führt sie zudem Methoden und Übungen an (Anhang 1 und 2). Diese entspringen aus ihrer Aufgabe als Teil des „Purpose Teams“ in ihrem Unternehmen.
2 Purpose/Sinn und seine Bedeutung
In diesem Kapitel wird zuerst auf die allgemeine Definition des Purpose eingegangen und wie dieser heute in der Arbeitswelt verstanden wird. Danach fällt die Betrachtung kurz auf die Bedeutung des Persönlichen Sinns im Kontext der Arbeit und ausgeübten Tätigkeiten und abschließend auf den Begriff Purpose in Sinne des Unternehmens.
2.1 Purpose Driven Organisation: Definition
In der Regel werden damit Organisationen beschrieben, die nach einen Purpose (gemeinsamen Sinn oder Zweck) suchen und deren Handeln danach ausrichten. So schreibt Fink: „Es sind Organisationen, deren Herz und Motor ein „higher Purpose“ein höherer Sinn sind. Eine Energie und Orientierungsstiftende Überzeugung und Motivation, einen Beitrag zu etwas zu leisten, das über den eigenen Vorteil und Nutzen weit hinausgeht“. (Fink & Moeller, 2018). Somit liegt der Sinn oder Zweck von Purpose Driven Organisations außerhalb der reinen Profitorientierung und bietet den Mitarbeitern zusätzlich Möglichkeiten, ihren eigenen Purpose (Sinn) im Arbeitsalltag zu (er‑)leben.[13] Wie in Kapitel 2.4 beschrieben, gilt diese Beschreibung nicht immer, da in Unternehmen das Verständnis des Sinns unterschiedlich interpretiert werden kann.
Da in der deutschen Literatur keine analogen bzw. aussagefähigen Beschreibungen gefunden werden konnten, wird die Autorin in ihrer Arbeit Unternehmen, die einen Sinn in ihrer Arbeit gefunden haben, Purpose Driven Organisations nennen.
2.2 Begriffe Purpose und Sinn: Abgrenzung / Definition
In der Regel wird Purpose entweder als Zweck oder Sinn in die deutsche Sprache übersetzt. In Bezug auf die Persönlichkeit wird Purpose auch als Daseinszweck, Berufung und Bestimmung verstanden. Nach Ryff (1989) zum Beispiel bedeutet Purpose im Leben zu haben, ein Ziel oder eine bestimmte Richtung zu verfolgen (Ryff zitiert von (Martela & Steger, 2016)). Martela und Steger beziehen sich in gleichen Studien auf Mcknight and Kashdan, die den Purpose als einen „zentralen, selbstorganisierten Lebenssinn verstehen, die Ziele anregen, Verhalten regeln und dem Sinn eine Bedeutung geben“.
Aus der Analyse des MeinungsMonitor zum Thema „Was macht Sinn?“ zeigt sich, dass das allgemeine Verständnis, wofür der Begriff „Purpose“ auf Deutsch steht, nicht deutlich ist (Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wofür steht der Trendbegriff "Purpose"
(Lipkowski , 2019)
Da in der deutschen Literatur unterschiedlichste Übersetzungen für Purpose existieren, wird in dieser Arbeit der Begriff „Purpose“ mit „Sinn“ tituliert werden, was laut dieser Umfrage am häufigsten auch so verstanden wird.
In der Literatur wird „Sinn“ mit zwei unterschiedlichen Bedeutungen behandelt:
Einerseits hat er eine emotionale Dimension: Sinn ist etwas, was Motivation gibt, Energie treibt und sich mit der inneren Einstellung des Menschen verbindet.
Andererseits eine sachlich-inhaltliche Dimension: es ist das Ziel, welches den höheren Zweck des Daseins entweder eines Menschen oder eines Unternehmens beschreibt.[14]
2.2.1 Emotionale Dimension des Sinnes
Das Bedürfnis, Sinnvolles zu erleben und zu tun, ist bei Menschen neurobiologisch bedingt. Der Sinn oder die Kohärenz gehören zu den psychologischen Grundbedürfnissen, die einen Menschen glücklich und zufrieden machen.[15] Nach Maslov sind die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung essentiell für jeden Menschen, nach dem seine Grundbedürfnisse (wie essen, trinken, schlafen) befriedigt sind. Da für viele Menschen, die in industriellen Ländern tätig sind, die Grundbedürfnisse vollkommen befriedigt sind, wird zunehmend nach dem Sinn selbst gesucht. Es entsteht ein Bedürfnis etwas anderes, sinnvolles zu tun.[16] Auch im Aspekt der Arbeitswelt wird das Bedürfnis nach dem Sinn zunehmend wichtig. Die Erfahrung der Sinnhaftigkeit am Arbeitsplatz ist von Bundesministerium für Arbeit und Soziales als wichtiger Bestandteil zur Erhaltung – oder Beschädigung – der Gesundheit am Arbeitsplatz anerkannt.[17] Daraus erklärt sich, dass ein Mensch, der sowohl im privaten Umfeld als auch im Arbeitsleben keinen Sinn (mehr) in seinem Leben sieht, eine Beeinflussung seiner Gesundheit und Motivation erfahren kann. Dies kann im schlimmsten Fall zur Depression führen.[18]
Die folgenden Beispiele zur Definition des Sinnes werden nur oberflächlich und kurz dargestellt, um einen Überblick zu erhalten.
a) Das Sinnverständnis nach dem Kohärenzgefühl von Antonovsky:
Das Kohärenzgefühl nach Antonovsky ist die Bezeichnung einer grundlegenden Lebensorientierung, die aus drei Komponenten besteht:
a) Verstehbarkeit
b) Bewältigbarkeit
c) Sinnhaftigkeit
Das Gefühl von Verstehbarkeit beschreibt die Erwartung, dass die Anforderungen des Lebens strukturiert und vorhersehbar sind. Das Gefühl von Bewältigbarkeit beschreibt die Überzeugung, dass der Mensch genügend Ressourcen zu Verfügung hat, um diesen Anforderungen zu begegnen. Sinnhaftigkeit beschreibt das Gefühl, dass die meisten Anforderungen sinnvoll sind und ausreichend Motivation und Energie existiert, um in ihre Bewältigung zu investieren.[19]
b) Der Mensch als sinnbezogenes Wesen nach V. Frankl
Nach V. Frankl (Gründer der Logotherapie) kann einem Menschen kein Sinn gegeben werden, sondern der Mensch selbst muss Verantwortung für den Sinn des eigenen Lebens übernehmen. So muss der Sinn in der Arbeit gefunden werden, oder der Mensch muss der Bedeutung der Arbeit Sinn geben.[20]
In der heutigen Zeit der Automatisierung erlangt der Mensch mehr Freizeit, die ihn gleichzeitig in einen Zustand der Langeweile versetzt. Auch der demographische Wandel sowie die Überalterung der Bevölkerung drängt mehr Menschen in ein leeres Vakuum, nachdem die berufliche Laufbahn beendet ist.[21] Dieses Vakuum führt zu unterschiedlichen Auswirkungen für das Individuum: Konsumismus, erhöhte Betriebsamkeit und der übertriebene Drang nach neuen Dingen. Darüber hinaus findet sich darunter die Managerkrankheit, der Sucht nach Macht und Geld, wenn der „Willen zum Geld den Willen zum Sinn verdrängt!“[22]
Frankl hat ebenfalls aufgezeichnet, wie wichtig das „dienen“ für die Sinnerfüllung ist. Da wir als Menschen jedoch in einem Zusammenspiel der Welt und unserem Umfeld leben, können wir nicht unseren eigenen Sinn von der Sinnhaftigkeit unseres Handelns (was sich sehr oft in unserem beruflichen Kontext zum Ausdruck bringt) trennen. Nach Frankl erfüllen und verwirklichen wir uns selbst, wenn wir uns mit den Aufgaben der Umwelt und dem Leben beschäftigen anstatt nur mit unseren eigenen Bedürfnissen.[23] So leben wir nach unserem Sinn, wenn wir zum Beispiel
unserem Leben einen Sinn geben bzw. etwas, wofür es sich lohnt zu leben;
eine berufliche Tätigkeit ausüben, die wir als sinnvoll empfinden und uns bewusst machen, dass wir Teil von etwas Größerem sind;
akzeptieren, dass Menschen und unsere Welt nicht perfekt sind;
akzeptieren, dass es auch Situationen des Ungleichgewichts geben kann, die nicht sofort gelöst werden können, und dass das Leben auch aus „schweren Momenten“ besteht.[24]
c) Daniel Pink: Sinnerfüllung als einer der Faktoren von erfüllender Arbeit und intrinsischer Motivation
Daniel H. Pink nennt in seinem Buch „Drive: Was Sie wirklich motiviert“ drei Faktoren für intrinsische Motivation und erfüllender Arbeit: Selbstbestimmung, Perfektionierung und Sinnerfüllung. Glück und Zufriedenheit entstehen keinesfalls dadurch, dass wir etwas Unangenehmes schnell erledigen möchten, so wie uns das Prinzip „Augen zu und durch“ nicht bereichern kann. Damit wir zufrieden unserer Arbeit nachgehen können, sollten wir uns „auf etwas hinzu“ bewegen. Dieses etwas sollte ein persönliches Ziel sein, was angestrebt und gewollt wird. Ein Ziel, das wertvoll und erreichbar ist, wird zu mehr Freude und Motivation führen.[25]
d) Theorie des menschlichen Wohlbefindens
Ergänzt wird dies mit den Forschungen der positiven Psychologie, die den Sinn als eine wesentliche Komponente des menschlichen Wohlbefindens mit einer PERMA-Theorie beschreibt. Dabei ist P Positives Gefühl, E Engagement, R positive Beziehungen (relationship), M Sinn (meaningfulness) und A Zielerreichung (achievement). Der Sinn erfüllt nach Seligmann drei Kriterien:
er trägt zum Wohlbefinden bei;
man geht dem Sinn nach um des Sinnes Willen selbst und nicht um glücklicher zu sein oder erfüllter zu leben;
der Sinn ist nicht von anderen Elementen der PERMA, wie Beziehung und Zielerreichung, abhängig.[26]
2.2.2 Sachlich inhaltliche Dimension des Sinnes
Hier dient der Sinn als Orientierungshilfe, etwas worauf Menschen oder Unternehmen ihre Haltung und Entscheidungen ausrichten und dies als sogenannten „Nord Stern“ einnehmen. Diese Dimension wird in der Systemtheorie durch Niklas Luhmann beschreiben. In dieser Systemtheorie hat der Sinn eine allgemeinere Bedeutung als Möglichkeit zur Unterscheidung des Möglichen vom Gegebenen.[27] Der Sinn hilft im komplexen Kontext psychischen (Bewusstsein) und sozialen Systeme (Organisationen, Familien etc.) eine Orientierung aus unterschiedlichen Möglichkeiten zu finden.
So gibt Dave Ulrich ein Beispiel von Steinmaurern die eine Kathedrale bauen: wenn drei Menschen gefragt werden, wie sie dies machen, antwortet der Erste: „Ich lege die Steine“; der Zweite: „ich baue eine Wand“; der Dritte: „ich baue eine wunderschöne Kathedrale für Gott“. Der Dritte hat eine Sinnhaftigkeit in seiner Arbeit gefunden und gibt seiner Arbeit einen höheren Sinn.[28] Schlussfolgernd ist festzustellen, der dritte Steinmaurer hat sowohl einen sehr emotionalen Sinn für sich gefunden als auch eine sachlich-inhaltliche Dimension, an der er seine Arbeit ausrichtet.
2.2.3 Sinnvolle und Sinnstiftende Arbeit
Einige Autoren beschreiben den Sinn in der Arbeit mit Begriffen wie: „Meaningfulness in work“ (Sinnvolle Arbeit) und „Meaningfulness at work“ (Sinnstiftende Arbeit).[29]
Prof. Dr. Tatjana Schnell beschreibt diese zwei Bedeutungen[30]:
Sinnvolle Arbeit erfühlt nach ihrer Theorie vier zentrale Kriterien:
1) Bedeutsamkeit: Den Mitarbeitenden ist die Bedeutsamkeit der Arbeit klar.
2) Zugehörigkeit: Der Mitarbeiter kann die Zugehörigkeit erfahren.
3) Passung bzgl. Fähigkeiten, Interessen und Werten.
4) Identifikation mit der unternehmerischen Orientierung: Mitarbeiter können hinter den Zielen des Unternehmens stehen.
Sinnstiftende Arbeit hingegen wird dann erlebt, wenn Arbeit “zusätzlich die Möglichkeit bietet, persönliche Werte zu verwirklichen, wie z.B. soziales Engagement, Naturverbundenheit, Macht, Gemeinschaft oder Moral“ (Prof. Dr. Tatjana Schnell (Rose, 2019)). Der Aspekt, wann ein Unternehmen eine sinnstiftende Arbeit bieten kann, wird mit der aktuellen Bewegung der Unternehmenssuche nach dem Sinn erklärt. Was der Sinn des Unternehmens bedeutet, wird im Weiteren erläutert.
2.3 Sinn des Unternehmens
Wie kann das Wort „Sinn“ im unternehmerischen Kontext verstanden werden? Ist es die Antwort auf Fragen wie beispielsweise warum ein Unternehmen existiert und tut, was es tut? Oder welche Bedürfnisse es für andere erfüllt? und was macht dieses Unternehmen anders als nur profitabel zu sein?
Simon Sinek erklärt in seinem Buch „Frage immer erst nach warum“, dass der Sinn des Unternehmens als eine Antwort auf die Frage nach dem WHY oder WARUM zu sehen ist. Ferner beantwortet es die Frage, was ein Unternehmen in die Welt bringt und für welchen Zweck ein Unternehmen, das tut, was es tut.[31]
Craig und Snook beschreiben Sinn als : „is the statement of a company’s moral response to its broadly defined responsibilities, not an amoral plan for exploiting commercial opportunity.“ (Craig & A. Snook, 2014) (Sinngemäß übersetzt: Es ist die moralische Verpflichtung eines Unternehmen nicht nur dem kommerziellen Erfolg und dessen Vorteilen nachzugehen”. Gartenberg et al. haben den Sinn „[…] as a set of beliefs about the meaning of a firm’s work beyond quantitative measures of financial performance” (Gartenberg, Prat, & Serafeim, 2018) (Sinngemäße Übersetzung: […] als eine Reihe von Überzeugungen über die Bedeutung des unternehmerischen Handels, die über den finanziellen und quantitativen Messgrößen liegen) definiert.”
2.3.1 Goldener Kreis nach Simon Sinek
Simon Sinek hat in seinem Buch das Konzept des Goldenen Kreises vorgestellt, welches in den weiteren Ausarbeitungen verwendet wird. Der Goldene Kreis hilft zwischen dem Sinn und den Kompetenzen oder Aufgaben, die mit dem Sinn verbunden sind, zu unterscheiden.[32] Der Kreis besteht aus drei Schichten (Abbildung 2):
Das WAS beschreibt, was genau jede Firma tut. Erkennbar ist dies an den Produkten sowie Services oder Dienstleistungen. Dies ist somit einfach zu identifizieren.
Das WIE beschreibt, wie die Firmen oder Individuen das WAS tun. Hier sind Merkmale gemeint, die zu einem Ereignis führen und sich von anderen unterscheiden. Zum Beispiel: eine Idee wird durch das WIE (der Weg, Handlungen, Kompetenzen, Entscheidungen) zu einem Produkt (WAS).
Das WARUM ist für den Sinek das Wichtigste, um innovativ und erfolgreich zu sein. Es beschreibt Bewegungsgrund, Glaube, Sinn, als auch Gründe warum ein Unternehmen existiert und warum es tut, was es tut.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Goldene Kreis, S. Sinek
(Sinek, 2018)
Die Verfasserin hat die Erwähnung des Goldenen Kreises an dieser Stelle ihrer Arbeit als besonders sinnvoll erachtet, da er deutlich zeigt, dass es in einem Unternehmen nicht nur um den „Warum-Sinn“ geht, sondern genauso um den eigentlichen Weg dorthin (WIE).
2.4 Welche Sinnorientierung für Unternehmen gibt es?
Da wie bereits beschrieben unterschiedliche Verständnisse und Interpretationen des Sinnes vorliegen, ist es interessant zu sehen, dass „Purpose Driven Organisations“ ihren eigenen Sinn auch unterschiedlich deuten.
Murray[33] hat 150 Führungskräfte befragt, was sie als den „Purpose of the Business“ betrachten. Die unterschiedlichen Antworten können im Wesentlichen in vier unterschiedlichen Kategorien zusammengefasst werden:
1. Gewinnorientierter Sinn (Shareholder Purpose): die meisten Führungskräfte dieser Gruppe bezeichnen diese Kategorie zur Gewinnorientierung des Business als den Sinn des Unternehmens selbst (nach der Milton Friedman Theorie: Business ist ein Weg um den Gewinn zu maximieren).
2. Kundenorientierter Sinn (Customer Purpose): Murray zitiert Peter Drucker, welcher darlegt, dass die Kunden diejenigen sind, welche die Existenz des Unternehmens sichern. Der Sinn des Unternehmens liegt damit außerhalb des Business.
3. Gesellschaftlicher Sinn (Social Purpsose): Führungskäfte, die diese Kategorie gewählt haben, bezeichnen diesen Sinn des Unternehmens als etwas Größeres. Die Ausrichtung entspricht sowohl den Kunden als auch den Mitarbeitern, Lieferanten und lokalen Einrichtungen, folglich dem gesellschaftlichen Sinn. Daher wird oftmals auch über den Sinn in drei Bereichen gesprochen: People, Planet und Profit. “There is an increasing awareness that the purpose of a company has to be beyond shareholder value, and that this is not something that will cost your business but something that will enhance your business,” (Sinngemäß übersetzt: „Es herrscht ein wachsendes Verständnis am Markt, dass der Sinn unbedingt über dem eigentlichen Unternehmenswert stehen muss, und das dies nicht zu einer Unternehmensschädigung führt, sondern letztendlich das Unternehmen voranbringt” nach Michael Beer (Harvard Business Review, 2019).
4. Höher Sinn (higher Pupose): Die vierte Gruppe der Führungskräfte spricht über den höheren Sinn des Business. In diesem sollten die Unternehmen daran arbeiten, die Probleme der Menschheit zu lösen (so wie beispielsweise Ärzte möchten Menschen heilen möchten, während der Sinn der Piloten das Fliegen darstellt oder der Architekten Gebäude zu erbauen).[34] Dabei versprechen diese u.a. Kundenvorteile, wie beispielsweise das Entlocken der Zufriedenheit, Schaffen von Verbindung unter miteinander, Inspirieren zur Entdeckung des Neuen, Wecken des Stolzes und Beeinflussen der Gesellschaft.[35] Dieser Sinn entspricht der von V. Frankl gegebenen Bedeutung, wonach der Sinn zu erfahren ist, indem man sich mit der Umwelt und anderen Leben beschäftigt (Kapitel 3.1.2). Das Gefühl ein Teil von etwas Größerem zu sein und damit einen Beitrag für etwas Größeres zu leisten, kann sogar motivierender als der finanzielle Verdienst oder Status wirken.[36] Weiterhin bestätigten laut einer Umfrage des Havard Business Review 86% bis 90% der Führungskräfte, dass Unternehmen bessere Ergebnisse erzielen, wenn der Sinn außerhalb der Profitorientierung liegt.[37] Sisodia, Sheth und Wolfe stellen fest, dass der finanzielle Erfolg sinnorientierter Unternehmen mit humanistischen Werten innerhalb von 15 Jahren um das 14-fache gestiegen ist (von Sisodia, Sheth und Wolfe 2007 in (Korn Ferry Institute, 2016)).
Sinnbeschreibungen einiger Unternehmen als Beispiel:
Daimler: „Wir bewegen die Welt zuerst“[38]
Adidas: „Through sport, we have the power to change lives. “[39]
Sonnentor Kräuterhandels GmbH: „Wir von Sonnentor glauben fest daran, dass in der Natur die besten Rezepte für ein schönes und langes Leben liegen. Dafür arbeiten wir. Davon leben wir. und wir glauben, dass die biologische Landwirtschaft die einzige Alternative zu den Folgen von Monokultur und Überproduktion ist.“[40]
Bayer AG: „Science for a better life. “[41]
Thyssen-Krupp: „Der Zweck der Arbeit soll das Gemeinwohl sein.“[42]
Weleda AG: „We dare to care, Inspired by Anthroposophy, we dare to make a difference. “[43]
3 Sinnorientierung, Kulturwandel und Rolle der Führungskraft in diesem Prozess
Da die Sinnorientierung mit Werten und Einstellungen verbunden ist, kann eine Ausrichtung auf den Sinn des Unternehmens nur dann stattfinden, wenn diese auch im kulturellen Kern des Unternehmens verankert ist. In diesem Kapitel möchte die Autorin betrachten, welche Rolle die Führungskraft in der Unternehmenskultur spielt und wie diese mit dem Prozess des Kulturwandels verbunden ist.
3.1 Zusammenhang Sinnorientierung und Führungsrolle
Konkrete Aufträge für die Implementierung sinnorientierter Führung kommen meist von Unternehmen, die einen kulturellen Wandel durchleben oder anstreben (nach Krisen, Fusionen, Führungswechseln) und eine neue Führungsgrundlage implementieren möchten.[44] Wenn ein Unternehmen nach einem Sinn sucht, geht es im Kern um die Unternehmenskultur und die damit verbundenen Veränderungsprozesse. Studien haben gezeigt, dass selbst wenn der Sinn einen hohen Stellenwert hat, trotzdem eine Trennung des gemeinsamen Verständnisses des Sinnes zwischen Mitarbeitenden und Unternehmensführung / Führungskräften existiert.[45]
Eine Studie des Harvard Business Review belegt, dass Mitarbeiter befragter Unternehmen Sinn und Werte des Unternehmens nicht immer verstehen (nur 38% der Befragten verstehen den Sinn ihres Unternehmens). Lediglich 37% dieser Befragten sind der Meinung, dass Business Modelle und operatives Geschäft stark mit dem Sinn verknüpft sind (vgl. Abbildung 3). Nur 46% gaben an, dass sie ihre strategischen und operativen Entscheidungen nach dem Sinn richten.[46] Hier wird die Spaltung zwischen Verständnis und Annahme deutlich, dass der Unternehmenssinn für einen unternehmerischen Erfolg elementar wichtig ist. In der Realität ist der Unternehmenssinn allerdings nicht in vollem Maße etabliert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Sinn des Unternehmens in Theorie und Realität
(Harvard Business Review, 2019)
In Bezug auf die Auswirkung des Sinnes auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens, fanden neueste Studien von Gartenberg et al. heraus, dass der Sinn in Ergänzung zu den bisherigen Forschungsergebissen im Wesentlichen vom mittleren Management gelebt werden muss. Der Einfluß des Top Managements ist in diesen Studien daher als nicht signifikant eingestuft. Ausserdem führt der Sinn des Unternehmens dann zum finanziellen Erfolg, wenn er klar vom mittleren Management an die Mitarbeiter kommuniziert wird und in operative und strategische Entscheidungen eingebunden wird. Das mittlere Management muss eine klare Vorstellung über Ziele und Maßnahmen, die mit dem Sinn verbunden sind, haben.[47]
[...]
[1] Vgl. Heller, 2018, S.V
[2] Vgl. Leipprand, Prof. Allmendinger, Ph.D., Dr. Baum, & Dr. Ritter, 2012, S. 16-17
[3] Vgl. Dörner & Schäfer, 2019 abgerufen am 03.09.2019
[4] Vgl. Weblink zu dem Video: https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA, abgerufen am 03.09.2019
[5] Vgl. Sinek, 2018
[6] Vgl. Lipkowski , 2019, S.20
[7] Vgl. Canwell & Tony, 2018
[8] Vgl. Harvard Business Review, 2019
[9] Vgl. Korn Ferry Institute, 2016
[10] Vgl. Harvard Business Review, 2019
[11] Vgl. Canwell & Tony, 2018
[12] Vgl. Gartenberg, Prat, & Serafeim, 2018
[13] Vgl. Rey, Bastons, & Sotok, 2019, S. 4-9
[14] Vgl. Fink & Moeller, 2018, S. 23-24
[15] Vgl. Mourlane, 2015, S. 30
[16] Vgl. Butzman, 2019, abgerufen am 03.09.2019
[17] Vgl. Nauer, 2013, S. 50
[18] Vgl. Isaksen, 2000
[19] Vgl. Begel & Lyssenko, 2012, S.65f
[20] Vgl. Rose, 2019, S. 235
[21] Vgl. E.Frankl, 2017, S. 295-298
[22] Vgl. E.Frankl, 2017, S. 296-297
[23] Vgl. E.Frankl, 2017, S. 280
[24] Vgl. Mourlane, 2015, S. 130
[25] Vgl. Buchacher, Kölblinger, Roth, & Wimmer, 2015, S. 12-16
[26] Vgl. Seligman, 2011, S. 34-35
[27] Vgl. Fink & Moeller, 2018, S. 24
[28] Vgl. Duncan, 2019, abgerufen am 03.09.2019
[29] Vgl. Gartenberg, Prat, & Serafeim, 2018
[30] Vgl. Rose, 2019, S. 259-262
[31] Vgl. Sinek, 2018, S. 39-41
[32] Vgl. Sinek, 2018, S. 39-41
[33] Vgl. Murray, 2017,S. 124-126
[34] Vgl. Murray, 2017, S. 127
[35] Vgl. Murray, 2017, S. 128
[36] Vgl. Harvard Business Review, 2019, abgerufen am 17.09.2019
[37] Vgl. Harvard Business Review, 2019, abgerufen am 17.09.2019
[38] Vgl. Butzman, 2019, abgerufen am 03.09.2019
[39] Vgl. Fröndhoff & Scheppe, 2019, abgerufen am 17.09.2019
[40] Vgl. Ayberk, Kratzer, & Linke , 2016, S. 35-40
[41] Vgl. Fröndhoff & Scheppe, 2019, abgerufen am 17.09.2019
[42] Vgl. Fröndhoff & Scheppe, 2019, abgerufen am 17.09.2019
[43] Vgl. Weleda AG, 2019, S. 5
[44] Vgl. Grund & Schlegel, 2012, S. 234
[45] Vgl. Harvard Business Review, 2019, S.2, abgerufen am 17.09.2019
[46] Vgl. Harvard Business Review, 2019, S.2, abgerufen am 17.09.2019
[47] Vgl. Gartenberg, Prat, & Serafeim, 2018 abgerufen am 17.09.2019
- Arbeit zitieren
- Olga Gerashchenko (Autor:in), 2020, Good Future Leadership als neuer Führungsstil. Führen nach dem Sinn des Unternehmens in Purpose Driven Organisations, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/510194
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