Digitalisierung, Globalisierung und der demografische Wandel zwingen Unternehmen dazu, sich anzupassen. Der Wettbewerbsdruck treibt sie zu Innovationen an. Um das zu bewerkstelligen, setzen sie auf neue Arbeitsmethoden und agile Formen des Projektmanagements.
Zugleich befinden sich viele Unternehmen in einem „War for Talents“. Wie kann ihre Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert werden? Wie unterscheiden sich die Anforderungen der Generation Z von denen der Generation Y?
Nora Wirtz untersucht, wie die zukünftige Generation der Arbeitnehmer zu agilen Projektmanagementmethoden steht. Sie geht ebenfalls darauf ein, welche Faktoren einen Arbeitgeber für die Generation Z attraktiv machen, und gibt anhand dessen konkrete Handlungsempfehlungen. Ihr Buch richtet sich an Führungskräfte und Recruiter.
Aus dem Inhalt:
- War for Talents;
- Demografischer Wandel;
- Generation Y;
- Employer Branding;
- Projektmanagement;
- Fachkräftemangel
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Projektmanagement
2.2 Generationen
2.3 „War for Talents“
2.4 Persönlichkeitseigenschaften
2.5 Aktueller Forschungsstand
2.6 Forschungsanliegen
3 Methodik
3.1 Stichprobenbeschreibung
3.2 Vorgehensweise
4 Ergebnisdokumentation
4.1 Hypothesenprüfende Ergebnisse
4.2 Explorative Ergebnisse
5 Diskussion
5.1 Ergebnisdiskussion
5.2 Theoretische und praktische Implikationen
5.3 Kritische Reflexion des methodischen Vorgehens
Literaturverzeichnis
Anhang
Zusammenfassung
Der demografische Wandel zwingt Unternehmen dazu, der Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte mehr Aufmerksamkeit zu geben. Da Deutschland ein Fachkräftemangel bevorsteht, ist es für Unternehmen von zunehmender Relevanz, eine attraktive Employer Brand auszubauen, um im „War for Talents“ gegen andere Unternehmen bestehen zu können. Um Organisationen einen Überblick über die Faktoren zu liefern, die die Attraktivität als potenziellen Arbeitgeber für Nachwuchskräfte steigern, wird in dieser empirischen Studie die Generation Z näher erforscht sowie ein Vergleich zu ihrer Vorgängergeneration, der Generation Y, hergestellt. Hierfür werden im Rahmen einer quantitativen Querschnittstudie 358 Personen mithilfe eines Online-Fragebogens befragt, die zwischen 1980 und 2001 geboren wurden. Ziel der Studie ist zu erörtern, wie die Generationen zu agilen Arbeitsmethoden stehen und welche weiteren Faktoren die Attraktivität eines Arbeitgebers aus ihrer Sicht steigern können. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Ausarbeitung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Generationen. Ein zentrales Resultat der Studie ist, dass die Arbeitgeberattraktivität durch agile Arbeitsmethoden sowohl für Generation Y als auch für Generation Z gesteigert werden kann. Weitere Ergebnisse widerlegen größtenteils die zuvor getroffenen Hypothesen. Die Erkenntnisse der Studie werden genutzt, um Handlungsempfehlungen für Unternehmen zu formulieren sowie eine Bedeutung der Ergebnisse für zukünftige Studien mit der Generation Z auszusprechen.
Abstract
Demographic change is forcing companies to pay more attention to recruiting qualified young talents. As Germany is facing a shortage of qualified employees, the relevance for companies to develop an attractive employer brand to compete against other companies in the "war for talents" is increasing. In order to provide organizations with an overview of the factors that increase their attractiveness as potential employers for young talents, this empirical study examines Generation Z in more detail and compares it with its predecessor, Generation Y. For this purpose, 358 people born between 1980 and 2001 will be asked in an online questionnaire as part of a quantitative cross-sectional study. The aim of the study is to discuss how the generations relate to agile working methods and which other factors can increase the attractiveness of an employer from their point of view. Of particular importance for this study is the elaboration of differences and similarities between the two generations. A core result of the study is that the attractiveness of employers can be increased for both Generation Y and Generation Z through agile working methods. Further results largely refute the hypotheses previously made. The findings of the study were used to formulate recommendations for action for companies as well as to express a significance of the results for future studies with Generation Z.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Generationszugehörigkeit der Probanden in Prozent
Abbildung 2: Die Verteilung der Geschlechter der Probanden in Prozent, in der jeweiligen Generation
Abbildung 3: Altersstruktur der Befragten der Generation Z
Abbildung 4: Altersstruktur der Befragten der Generation Y
Abbildung 5: Generationszugehörigkeitsbasierte Verteilung der Beurteilung des Arbeitgebers mit der agilen Projektmanagementmethode
Abbildung 6: Generationszugehörigkeitsbasierte Verteilung der Beurteilung des Arbeitgebers mit der klassischen Projektmanagementmethode
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:Interkorrelationsmatrix der Persönlichkeitsfaktoren und der Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität
Tabelle 2: Unterschied zwischen den Generationen bezüglich der Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität
Tabelle 3: Unterschied zwischen den Generationen bezüglich der Persönlichkeitsfaktoren
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
„Der demographische Wandel müsste auch unser Denken wandeln.“ (Helmut Glaßl, o.J., zitiert nach Schefter, o.J.)
Die gegenwärtige Arbeitswelt bietet den Unternehmen die Chance neue Möglichkeiten zu erschließen. Gleichzeitig stellt sie die Unternehmen aber vor verschiedene Herausforderungen. Längst identifizierte Trends und Treiber des heutigen Zeitalters sind die Digitalisierung, die Globalisierung, der demografische sowie der kulturelle und gesellschaftliche Wandel. Diese bieten den Unternehmen die Gelegenheit flexibler, vernetzter und produktiver sowie über Grenzen hinweg zu arbeiten. Allerdings ist nicht alles, was mit diesen Trends und Treibern einhergeht, positiv zu bewerten, da diese auch einen Anpassungs-, Veränderungs- und Innovationsdruck auf die Unternehmen ausüben (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2017).
Der Wettbewerbsdruck treibt die Unternehmen zu neuen Innovationen an. Zusätzlich sind sie dazu aufgefordert, ihre Produktivität bei gleichzeitig sinkenden Kosten zu steigern. Um diesem Druck standzuhalten, setzen zunehmend mehr Unternehmen auf neue Arbeitsmethoden. Agile Formen des Projektmanagements werden immer bekannter und finden vermehrt Anwendung in unterschiedlichsten Bereichen der Unternehmen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2017). Grund hierfür ist vor allem die Möglichkeit, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Durch agiles Management werden hierarchische Strukturen und starre bürokratische Abläufe abgeschafft. Eine modernere Kommunikationsform findet Einzug in die Unternehmen. Eine Vertrauenskultur ist unabdingbar für eine Implementierung agiler Methoden, da Mitarbeiter mehr Verantwortung übertragen bekommen (tw Tagungswirtschaft, 2016). Der Umstieg von klassischen zu agilen Verfahren, oder auch die Anwendung hybrider Methoden, einer Mischung der beiden Verfahren, stellen sich als sinnvoll heraus, da von Unternehmen zunehmend mehr Flexibilität und Komplexität gefordert wird. Agiles Projektmanagement kann hier von großem Wert sein (Canditt, 2018).
Eine weitere Herausforderung der Unternehmen allerdings gegenüberstehen, ist der Fachkräftemangel. Die Bevölkerung in Deutschland altert. Die Anzahl derer, die in das Rentenalter eintreten, übersteigt die derer, die in den Arbeitsmarkt eintreten (Salzmann et al., 2010). Die Berufswelt ist einem sogenannten „War for Talents“ ausgesetzt. Dies beschreibt den Kampf um talentierte Nachwuchskräfte, der aus dem demografischen Wandel sowie auch wirtschaftlichen und sozialen Entwicklungen resultiert. Da diese Entwicklung auch zukünftig fortschreiten wird, sind Unternehmen damit konfrontiert, der Bindung und Anziehung von Talenten eine größere Bedeutung zuzusprechen (Kienbaum Management Consultants GmbH, 2010).
Das Thema der „Arbeitgeberattraktivität“ gewinnt somit zunehmend an Relevanz in der heutigen Personalwirtschaft. Der damit einhergehende Begriff des Employer Branding, also der Arbeitgebermarke, beschäftigt die Personalbereiche in Unternehmen seit einigen Jahren. Allerdings handelt es sich hierbei nicht zwingend um etwas Neues, da bereits zuvor bekannt war, wie bedeutsam ein gutes Arbeitgeberimage ist (Enderle & Furkel, 2008). Eine einheitliche und starke Employer Brand kann die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber steigern. Das Unternehmen kann sich hierdurch als Wunscharbeitgeber einer Vielzahl von Bewerbern identifizieren. Mit Hinblick auf den Fachkräftemangel kann dies einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darstellen (Salzmann et al., 2010; Wiese, 2005).
Durch die empirische Studie soll die Sichtweise der Generation Z auf die Arbeitgeberattraktivität erforscht werden. Von Interesse ist hierbei auch der Unterschied zur Vorgängergeneration, der Generation Y. Ein besonderes Augenmerk soll im Zuge dessen auf die agilen Projektmanagementmethoden gelegt werden, um zu ergründen, wie wünschenswert diese seitens der Generation Z sind. Die Frage ist hierbei, ob die agilen Arbeitsmethoden zukunftsweisend für Unternehmen sind. Aufgrund dessen soll erörtert werden, ob im Hinblick auf den „War for Talents“ mehr Unternehmen auf diese Arbeitsmethoden setzen sollten, um ihre Employer Brand auszubauen. Entscheidend ist hierbei herauszuarbeiten, was die Generation Z von ihrem Arbeitgeber erwartet und inwieweit sich diese Anforderungen von der Generation Y unterscheiden.
In der Vergangenheit wurden Studien zur jüngeren Generation der Arbeitnehmer durchgeführt, allerdings wurden hier meist die Generation Y und Z miteinander vermischt. Die Generationen wurden nicht differenziert voneinander betrachtet, obwohl ihnen in der Literatur unterschiedliche Eigenschaften zugesprochen werden. In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, welche Faktoren der Arbeitgeberattraktivität für die jeweiligen Generationen von besonderer Bedeutung sind und welche Unterschiede bezüglich der Betrachtung eines idealen Arbeitgebers zwischen der Generation Y und Z herrschen.
Das Ziel dieser Arbeit ist zu untersuchen, wie die zukünftige Generation der Arbeitnehmer zu agilen Projektmanagementmethoden steht. Zusätzlich wird erforscht, welche Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren für die Generation Z von besonderer Bedeutung sind. Hierzu wird eine quantitative Querschnittstudie durchgeführt. Teilnehmer der Studie gehören entweder der im Vordergrund der Arbeit stehenden Generation Z oder der Vorgängergeneration, der Generation Y an. Der Vergleich zur Generation Y soll hergestellt werden, um zu ergründen, ob ein Unterschied bezüglich der bevorzugten Arbeitsweise sowie der Rangfolge Arbeitgeberattraktivitätssteigernder Kriterien besteht. Die zentral leitende Fragestellung der Arbeit lautet: „Steigert der Einsatz agiler Arbeitsmethoden die Attraktivität als Arbeitgeber für die Generation Z?“.
Vor dem in der Einleitung genannten Hintergrund des demografischen Wandels und dem hieraus resultierenden Fachkräftemangel, sollen aus den Ergebnissen der empirischen Befragung Handlungsempfehlungen für Arbeitgeber abgeleitet werden. Ziel ist es, dass Unternehmen sich auf dem Arbeitsmarkt als Wunscharbeitgeber der Generation Z positionieren können. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass aus Gründen der Lesbarkeit im Folgenden die männliche Form der Personenbezeichnung eingesetzt wird, diese bezieht sich jedoch in jedem Fall auf beide Geschlechter.
2 Theoretischer Hintergrund
In diesem Kapitel wird ein Überblick zu den, für die empirische Forschung notwendigen, theoretischen Grundlagen gegeben. Als Erstes wird in Kapitel 2.1 das Projektmanagement beschrieben. Hierbei wird sowohl die klassische, als auch die agile Projektmanagementmethode näher beleuchtet, die für die empirische Studie wichtig ist. Zusätzlich wird zu jeder Methode jeweils ein Beispiel beschrieben. Im Anschluss daran wird in Kapitel 2.2 die Generationenthematik näher erläutert. Im Rahmen dessen werden die für die Arbeit relevanten Generationen genauer dargelegt und hinsichtlich ihrer Anforderungen an die Berufswelt betrachtet. Im Kapitel 2.3 „War for Talents“ wird näher auf den Begriff des Employer Branding und der damit einhergehenden Arbeitgeberattraktivität eingegangen. In Kapitel 2.4 werden die Persönlichkeitseigenschaften beschrieben, bevor anschließend in Kapitel 2.5 der aktuelle Forschungsstand zusammengefasst wird. Im Zuge dessen wird ebenfalls das Ziel dieser Arbeit benannt. Der theoretische Hintergrund schließt mit Kapitel 2.6 ab, in dem das Forschungsanliegen betrachtet wird. In diesem Teil des Kapitels werden die für die empirische Studie hergeleiteten Hypothesen beschrieben.
2.1 Projektmanagement
Bei einem Projekt gibt es drei Einflussfaktoren, die über den Erfolg entscheiden. Einen Faktor stellt die Qualität dar, also ob die inhaltlichen Anforderungen des Kunden erfüllt worden sind. Den zweiten und dritten Faktor bilden die Einhaltung des Budgets und des vorab definierten Zeitrahmens. Einer Statistik zufolge erreichen 70 bis 80 % aller Projekte nicht ihre Ziele (Roth & Dineiro, 2008). Weitere Informationen zu einer Studie der Standish Group folgen am Ende dieses Kapitels.
Das Arbeitsverfahren des Projektmanagements wurde Mitte des 20. Jahrhunderts konzipiert. Seit mehr als einem halben Jahrhundert wurde es fortlaufend optimiert und ausgebaut. Durch den kontinuierlichen Weiterentwicklungsprozess hat sich das Projektmanagement an neue Arbeitsweisen und Gegebenheiten angepasst (Meyerbröker, 2011a). In diesem Zusammenhang wird zwischen dem klassischen (siehe Kapitel 2.1.1) und dem agilen Projektmanagementansatz (siehe Kapitel 2.1.2) differenziert. Die beiden Methoden heben sich hinsichtlich der Herangehensweise bei der Bewältigung von Herausforderungen voneinander ab. Die meisten klassischen Projektmanagementansätze haben einen stark strukturierten Charakter um größere Risiken zu reduzieren, allerdings sorgen innovative und komplexe Aufgaben für Schwierigkeiten bei der Erreichung der Ziele. Wenn beispielsweise mehrere Stakeholdergruppen in ein Projekt miteinbezogen werden sollen, kann dies für einfachere Projekte eine Stolpergefahr bergen (Meyerbröker, 2011a). An dieser Stelle zeigt sich ein erster Unterschied zu der agilen Methode, bei der der Kunde und auch weitere Stakeholder während des Prozesses miteinbezogen werden können. Während das Ausmaß des Einflusses der Stakeholder bei agilem Projektmanagement konstant hoch ist, bleiben die Kosten gleichzeitig konstant niedrig. Bei dem klassischen Projektmanagement nimmt der Einfluss durch die Stakeholder im Laufe des Projektes stetig ab. Gleichzeitig steigen die Kosten, die Veränderungen im Verlaufe der Projektzeit mit sich bringen, an (Preußig, 2018).
Die Standish Group International (2015) analysierte im Rahmen ihres CHAOS Report zwischen 2011 und 2015 über 10.000 Projekte. Deren Ergebnisse werden in drei Kategorien eingeteilt. Sie unterscheiden zwischen „Erfolgreich“, „Gefährdet“ und „Gescheitert“. Die Resultate der Studie zeigen, dass Projekte mit agilen Methoden fast viermal erfolgreicher sind als die, in denen mit klassischen Methoden gearbeitet wurde (Erfolgreiche agile Projekte: 39 %; Erfolgreiche klassische Projekte: 11 %). Im Vergleich zu den agilen Projekten scheitern gleichzeitig letztere fast dreimal so häufig (Gescheiterte agile Projekte: 9 %; Gescheiterte klassische Projekte: 29 %) (The Standish Group International, 2015). Die Studie der Standish Group wird allerdings hinsichtlich ihrer Erhebungsmethode und ihrer Ergebnisse in der Literatur kontrovers diskutiert, sodass der CHAOS Report kritisch zu hinterfragen ist (Eveleens & Verhoef, 2010).
Die Antwort auf die Frage, welches Arbeitsverfahren für das jeweilige Projekt am besten geeignet ist, hängt von einer Vielzahl von Aspekten ab. Da dies jedoch nicht relevant für die vorliegende Arbeit ist, wird auf eine detaillierte Abwägung der Vor- und Nachteile beider Methoden verzichtet (Kuster et al. 2019). In den folgenden Kapiteln werden zunächst Grundlagen des klassischen Projektmanagements beschrieben sowie das klassische Phasenmodell näher beleuchtet. Anschließend findet eine Betrachtung des agilen Projektmanagements statt. Im Rahmen dessen wird ebenfalls ein Blick auf das agile Manifest sowie die agile Arbeitsmethode „Scrum“ geworfen.
2.1.1 Klassisches Projektmanagement
Kennzeichnend für klassisches Projektmanagement ist ein sequenzieller und starrer Entwicklungsprozess. Die vom Kunden gestellten Anforderungen sind von Beginn an klar und Änderungen dieser können im Verlauf des Projektes nur schwierig umgesetzt werden. Außerdem gehen spätere Änderungen mit höheren Kosten einher. Projektleiter und Experten schätzen zu Beginn den benötigten Aufwand und teilen die Aufgaben den Mitarbeitern im Projektteam zu. Es gibt klare Hierarchien. So sind auch größere Teams möglich, die teilweise an unterschiedlichen Orten sitzen und an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten. Der Kunde wird erst am Ende wieder miteinbezogen, wenn ihm das Endergebnis präsentiert wird (Preußig, 2018). Bevor am Ende dieses Kapitels das klassische Phasenmodell als Beispiel einer klassischen Projektmanagementmethode beschrieben wird, werden im Folgenden Schwächen der traditionellen Vorgehensweise in Projekten angeführt.
Klassische Methoden des Projektmanagements haben wesentlich dazu beigetragen, die Projektarbeit effizienter und damit nachhaltiger zu gestalten. Nichtsdestotrotz gibt es Bedarf nach besseren Methoden, da sich komplexe Projekte bisher nicht so erfolgreich bearbeiten lassen wie gewünscht (Meyerbröker, 2011a). Der CHAOS Report zeigt, dass insbesondere größere Projekte scheitern. Nur 3 % der großen klassischen Projekte werden als erfolgreich eingestuft. Die Gescheiterten liegen bei 43 % (The Standish Group International, 2015). Gründe hierfür können verschiedener Art sein. Projektmanagementmethoden müssen sich heutzutage in einem viel komplexeren und beschleunigten Arbeitsumfeld bewähren. Somit entstehen veränderte Bedingungen, denen das Projektmanagement nur gerecht werden kann, wenn es sich zeitgemäß weiterentwickelt. Weitergehend ist an den klassischen Methoden zu bemängeln, dass sie, wie oben bereits beschrieben, einen starren Rahmen benötigen, der zu Beginn des Projektes festgelegt wird. Aufgrund dessen werden Veränderungen, wegen des zusätzlichen Aufwandes, meist abgelehnt (Meyerbröker, 2011a).
In einem Phasenmodell werden die einzelnen Schritte in logisch und zeitlich voneinander getrennten Phasen unterteilt (Kuster et al., 2019). Ein typischer Projektlebenszyklus startet mit der Ideenbildung. Anschließend werden allgemeine Rahmenbedingungen definiert. Hierzu gehören die zur Verfügung stehenden Ressourcen, die zeitliche Terminierung sowie die Qualitätsansprüche. In diesen Phasen halten sich die Kosten gering, da nur wenige Mitarbeiter an der Definition beteiligt sind. Die Anzahl der Mitarbeiter, die Teil an dem Projekt haben, steigt jedoch von Phase zu Phase an. In der darauffolgenden Planung erfolgt die Einteilung der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter und die Erarbeitung konkreter Arbeitsabläufe. In der anschließenden Durchführung, der Phase in der die Umsetzung der Idee stattfindet, wird der Höchstbedarf an Ressourcen erreicht. Die Durchführungsphase ist die zeitlich längste Phase. Das Ende des Projektes bildet die Projektabschlussphase (Probst & Haunerdinger, 2007).
Der zuvor beschriebene Projektlebenszyklus kennzeichnet einen klassischen Ablauf eines Projektes. In der Praxis werden verschiedene Phasenmodelle angewandt, deren Phasen unterschiedlich betitelt und manchmal auch unterschiedlich unterteilt werden (Probst & Haunerdinger, 2007). Eine der Varianten des klassischen Phasenmodells gliedert sich in sechs Phasen. Der Phase der Initiierung, der Definition, der Planung, der Ausführung, dem Controlling und einer Abschlussphase (Pröpper, 2012). Der Ablauf aller Phasenmodelle orientiert sich trotz unterschiedlicher Benennung jedoch immer an dem oben beschriebenen Projektlebenszyklus, wie an der folgenden Beschreibung der sechs Phasen erkennbar ist (Probst & Haunerdinger, 2007).
In der Phase der Initiierung findet die Ideenbildung statt, in der die Stakeholder identifiziert und Ziele gebildet werden. In der Definitionsphase wird in Absprache mit den Stakeholdern eine genaue Definition der zuvor erörterten Ziele geschaffen. Zusätzlich werden in dieser Phase auch die Rahmenbedingungen definiert und ein Kernteam zusammengestellt. In der Planungsphase werden alle Abläufe detailliert geplant und strukturiert. Hier erfolgen beispielsweise eine Mitarbeitereinsatzplanung und eine genaue Aufwandsschätzung. Diese Phase geht über in die Ausführungsphase, also die Phase der Durchführung. Im Controlling wird diese Durchführung des Projektes gesteuert, Ergebnisse werden geprüft und an den Kunden freigegeben. Die Abschlussphase bildet die Abnahme des Produktes durch den Kunden sowie ein Rückblick des Projektteams auf den Prozess (Pröpper, 2012).
2.1.2 Agiles Projektmanagement
Die Methoden des agilen Projektmanagements gründen auf dem agilen Manifest (Pröpper, 2012), welches in Kapitel 2.1.2.1 näher erläutert wird. Ursprünglich sind agile Methoden in der Softwareentwicklung entstanden. Agiles Projektmanagement findet allerdings zunehmend Anwendung für Projekte außerhalb des IT Bereichs. Die Methoden stellen dahingehend einen Vorteil für Projekte dar, als dass diese heutzutage in einer zunehmenden Geschwindigkeit bearbeitet werden müssen und mehr Flexibilität erfordern. Teilweise sind Anforderungen an einem Produkt nicht von vornherein klar definiert und entwickeln sich im Laufe des Prozesses. Diese Gegebenheiten sind in agilen Methoden mit einkalkuliert und verhindern höhere Kosten und eine Verlängerung des Projektzeitraums. Besonders für Projekte, in welchen eine kundenorientierte Lösung erarbeitet werden soll, sind agile Projektmanagementmethoden eine ideale Arbeitsweise. Auch dann, wenn die Anforderungen zu Beginn noch unklar sind. Kennzeichnend für agile Methoden ist ein intensiver kontinuierlicher Austausch des Projektteams untereinander, aber auch mit den Stakeholdern. Der Kunde hat die Möglichkeit bereits während des Projektes die Zwischenergebnisse zu evaluieren. So kann der Ablauf des Projektes und die Anforderungen an das Ergebnis regelmäßig angepasst werden. Charakteristisch für agiles Arbeiten in Projekten ist, dass die Mitglieder des Teams selbstorganisiert arbeiten und viel Verantwortung übernehmen. Aufgaben werden selbstständig zugeteilt und auch der benötigte zeitliche Aufwand wird vom Team selbst eingeschätzt. Im Gegensatz zur klassischen Methode fokussieren sich alle Teammitglieder auf ein einzelnes Projekt und arbeiten nicht an mehreren gleichzeitig (Preußig, 2018).
Schwaber und Sutherland (2012) erkannten Probleme und Schwächen klassischer Projektmanagementmethoden, wie beispielsweise in dem klassischen Phasenmodell. Führungskräfte beklagten sich wiederkehrend über dieselben Schwächen, die unter anderem verlängerte Laufzeiten und die damit verbundene nicht Einhaltung von Fristen gegenüber den Kunden betrafen. Im Jahre 1990 entwickelten sie daraus resultierend eine neue Methode namens „Scrum“, eine agile Projektmanagementmethode, welche die Schwächen klassischer Modelle beseitigen sollte. „Scrum“ stellt eine der bekanntesten Verfahrensweisen in der Praxis der Softwareentwicklung dar, die auch in anderen Bereichen in Unternehmen Anwendung findet (Preußig, 2018). Aufgrund dessen wird diese Methode auch in der Fragebogenkonstruktion verwendet und in Kapitel 2.1.2.2 dargestellt. Hierbei werden die Kernmerkmale des Verfahrens beschrieben, aber vor allem Bezug zu den jeweiligen Rollen der Teammitglieder im Projektprozess genommen.
2.1.2.1 Agiles Manifest
Im Jahr 2001 trafen sich Beck et al. (2001), 17 erfahrene Softwareentwickler, und formulierten das sogenannte „Agile Manifesto“, das agile Manifest. Ziel war die Entwicklung von Leitsätzen und Prinzipien für die agile Softwareentwicklung (Preußig, 2018). So wurden folgende vier Grundprinzipien definiert, die ein Fundament für agiles Projektmanagement bilden:
Individuen und Interaktionen soll eine größere Rolle zugesprochen werden als Prozessen und Werkzeugen.
Eine funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist bedeutender als die Vertragsverhandlung.
Dem Reagieren auf Veränderung sollte eine höhere Wichtigkeit zugesprochen werden als dem Befolgen eines Plans. (Beck et al., 2001)
Um einen klaren Vorteil zu demonstrieren, welcher aus dem agilen Manifest resultiert, wird im Folgenden beispielhaft der erste Leitsatz herausgegriffen und auf eine Situation projiziert, wie sie in Projekten in der Realität auch passieren könnte. Während es in traditionellen Projekten einen geregelten Prozess gibt, bei dem beispielsweise regelmäßige Treffen in einem Abstand von 30 Tagen stattfinden, wäre eine Verringerung des Abstands des Meetings auf zehn Tage mit höherem bürokratischem Aufwand verbunden. In einem agilen Arbeitsumfeld, bei dem die Individuen und die Interaktionen wichtiger sind als die Prozesse und das Werkzeug, wäre eine zeitliche Umplanung der Projekttreffen viel leichter umsetzbar (Meyerbröker, 2011a).
2.1.2.2 Scrum
„Scrum“ stellt, wie in Kapitel 2.1.2 bereits erwähnt, eine der bekanntesten agilen Methoden dar. Dies wird durch die Ergebnisse einer Studie der GPM, der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, unterstützt, in der sich herausgestellt hat, dass es sich bei der Methode um die bedeutendste Projektmanagementmethode für IT-Projekte handelt (Komus & Kuberg, 2017). Durch die allgemeine, klar strukturierte Darstellung der Abläufe kann „Scrum“ auch in anderen Bereichen als der Softwareentwicklung leicht umgesetzt werden (Meyerbröker, 2011b; Preußig, 2018). In diesem Kapitel wird „Scrum“ sowie die notwendige Rollenzuteilung im Rahmen der Methode kurz näher erläutert. Eine genauere Darstellung dieser Methode des agilen Projektmanagements ist in einem offiziellen „Scrum Guide“ nachzulesen, welcher von den Entwicklern Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelt, regelmäßig angepasst und verbessert wird (Schwaber & Sutherland, 2017).
Bei der Projektmethode „Scrum“ ist das Besondere, dass kein Regelwerk vorgegeben wird, sondern lediglich Rahmenbedingungen gestellt werden. Somit haben die Projektteilnehmer weiterhin ein hohes Maß an Autonomie in der Umsetzung, wie zum Beispiel der Wahl der agilen Techniken (Preußig, 2018). Die Rahmenbedingungen, die von „Scrum“ vorgegeben werden, belaufen sich auf die Zuweisung verschiedener Rollen im Team sowie einer Definition von Regeln, Artefakten und Ereignissen (Schwaber & Sutherland, 2017). Zwei Rollen mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten, die im Team vergeben werden, sind zum einen der „Scrum Master“ und zum anderen der „Product Owner“. Die restlichen Teammitglieder bilden das „Development Team“ (Preußig, 2018). Die einzelnen Rollen werden nun in Kürze näher erläutert:
Der „Scrum Master“ ist dazu da, dem Team im Sinne des „Scrum Guides“ zu helfen, die verschiedenen Werte, Regeln und Praktiken sowie auch die Theorie zu verstehen und außerdem die Methode zu unterstützen und zu fördern. Er ist dafür zuständig dem Team die Arbeit zu erleichtern, die Zusammenarbeit zu verbessern und das Ergebnis dadurch zu maximieren. Beispielweise ist eine seiner Aufgaben mögliche Problematiken aus dem Weg zu räumen, damit das Team effizient arbeiten kann. Er wird auch als „Servant Leader“ bezeichnet, was ein dienendes Führen beschreibt (Schwaber & Sutherland, 2017).
Der „Product Owner“ hat einen engen Kontakt zum Kunden und kennt somit seine Anforderungen, die er an das Team weiterträgt. Somit erhalten diese alle Informationen, die für das Projekt benötigt werden (Preußig, 2018). Er ist daran interessiert, das Ergebnis des Projektes weitestgehend zu maximieren und kann dies nur dann erfolgreich tun, wenn seine Entscheidungen von der gesamten Organisation respektiert und angenommen werden. Das Entwicklungsteam arbeitet anhand eines „Product-Backlogs“, einer geordneten Liste auf der alle Anforderungen vom „Product Owner“ transparent und klar formuliert werden. Seine Aufgabe ist es, ein Verständnis des Teams für diese Anforderungen zu gewährleisten, sodass eine optimale Zielerreichung sichergestellt werden kann (Schwaber & Sutherland, 2017).
Das „Development Team“ besteht aus Entwicklern, die die Anforderungen des Kunden im Projekt umsetzen. Das Besondere an den Entwicklungsteams in „Scrum“ ist, dass diese sich und ihre Arbeit vollständig selbst organisieren und strukturieren. Auch der „Scrum Master“ ist dem Team nicht in dem Sinne vorgesetzt, als dass er anweisungsbefugt wäre. Das Team verfügt über die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten und arbeitet ausschließlich nach den Anforderungen des „Product Owners“ (Schwaber & Sutherland, 2017).
In der Beschreibung des „Product Owners“ wurden bereits „Product Backlogs“ erwähnt, in welcher die Anforderungen an das Projekt priorisiert werden, sodass ein Produkt erfolgreich entwickelt werden kann. Durch das „Product Backlog“ ist es möglich, auch unter Zeitdruck, eine klare Struktur in der Vorgehensweise zu behalten, weil Aufgaben mit niedriger Priorität zunächst unbehandelt bleiben. Das „Product Backlog“ kann durch den „Product Owner“ zu jeder Zeit des Prozesses angepasst werden. Der Prozess von „Scrum“ verläuft iterativ in vorab festgelegten zeitlichen Abständen, von einer Woche bis maximal einem Monat (Rubin, 2014). Diese Zeitabschnitte werden „Sprints“ genannt. Jeder „Sprint“ kann als ein einzelnes Projekt angesehen werden, in dem ein Teilziel verfolgt wird, was das Gesamtergebnis in die richtige Richtung lenken soll (Schwaber & Sutherland, 2017). Wenn ein „Sprint“ beendet wird, startet direkt der nächste „Sprint“. Die Anforderungen, die für einen einzelnen „Sprint“ formuliert werden, werden zu Beginn festgelegt (Preußig, 2018). Dieses Ereignis bezeichnet man als „Sprint Planning“. Die Planung entsteht im gesamten Team, inklusive des „Scrum Masters“ und des „Product Owners“. In der Planungsphase ist es von Bedeutung zu klären, welches Ergebnis der „Sprint“ liefern soll und wie die erforderliche Vorgehensweise sein wird (Schwaber & Sutherland, 2017). Es wird demnach geklärt, welche Punkte des „Product Backlogs“ in den aktuellen „Sprint“ mitaufgenommen werden sollen. Eine eigenverantwortliche, motivierte Arbeit während jeden „Sprints“, soll durch die Planung im gesamten „Development Team“ gewährleistet werden. So wird sichergestellt, dass jeder hinter der Planung steht (Preußig, 2018). Während der einzelnen „Sprints“ finden tägliche Meetings statt. In der „Scrum“ Fachsprache werden diese als „Daily Scrum“ bezeichnet. Anwesend bei diesen Meetings sind das „Development Team“ und der „Scrum Master“. In dem Meeting, welches 15 Minuten dauert, werden die Resultate des Vortags angesehen sowie die nächsten 24 Stunden geplant. Somit soll die Leistung und die Zusammenarbeit optimiert werden (Schwaber & Sutherland, 2017). Durch das „Daily Scrum“ kann sich das Team gegenseitig bei Problemen unterstützen auf die ein Einzelner gestoßen ist. Der „Scrum Master“ sichert im Rahmen des Meetings die ordnungsgemäße Durchführung sowie die zeitliche Planung (Preußig, 2018). Ein „Sprint Review“ wird am Ende eines jeden „Sprints“ angesiedelt. In diesem Ereignis befassen sich die Teammitglieder und die Stakeholder des Projektes mit den Ergebnissen des jeweiligen „Sprints“ (Schwaber & Sutherland, 2017). Das Ergebnis wird im Zusammenhang mit dem übergeordneten Ziel betrachtet. Die Anwesenden werden auf diesem Weg informell über den aktuellen Stand in Kenntnis gesetzt und haben die Möglichkeit, Anregungen für den weiteren Entwicklungsprozess zu geben, damit ein optimales Ergebnis entstehen kann (Rubin, 2014). Auch im „Sprint Review“ ist der „Scrum Master“ wieder für die Gewährleistung einer, nach den Rahmenbedingungen von „Scrum“ gemäßen Durchführung, zuständig (Preußig, 2018). Ein weiteres und letztes Ereignis eines Projektes nach „Scrum“, bildet das Prinzip der „Sprint Retrospective“, was zwischen dem „Sprint Review“ und dem folgenden „Sprint Planning“ stattfindet. Im Rahmen dieses Treffens, welches maximal drei Stunden dauert, hat das Team zum einen die Gelegenheit die eigenen Vorgehensweisen zu reflektieren und zu überprüfen und zum anderen Ideen für eine Verbesserung zukünftiger „Sprints“ zu generieren. Die Aufgabe des „Scrum Masters“ ist hier, das Team in seiner Entwicklung zu unterstützen und bestärken. Verbesserungen können jederzeit im Verlaufe eines Projektes generiert werden, allerdings bietet das Prinzip der Retrospektive einen formellen Anlass, sich ausschließlich mit der Überprüfung des vergangenen „Sprints“ und der Umsetzung von Verbesserungen zu beschäftigen (Schwaber & Sutherland, 2017).
2.2 Generationen
Bevor in den folgenden Kapiteln die für die empirische Studie relevanten Generationen näher beleuchtet werden, wird zunächst der für die Arbeit zugrundeliegende Begriff Generation definiert. Außerdem wird Kritik an der Generationeneinteilung geäußert sowie der Nutzen dieser Einteilung herausgearbeitet. Von einer detaillierten Beschreibung der für diese Arbeit nicht relevanten Generationen wird abgesehen. Somit werden nur zwei Generationen, die Generation Y (siehe Kapitel 2.2.2) sowie die Generation Z (siehe Kapitel 2.2.3) hinsichtlich ihrer Werte und prägenden Ereignisse im Laufe ihrer Entwicklung geschildert. Abschließend werden die Anforderungen der Generation Z an ihren zukünftigen Arbeitgeber in Kapitel 2.2.4 kurz zusammengefasst.
2.2.1 Nutzen und Kritik der Generationeneinteilung
Für den Generationenbegriff gibt es eine Vielzahl an Definitionen, weshalb im Folgenden die Bedeutung des Begriffs für diese Arbeit näher erläutert werden soll. Wenn im Rahmen dieser Arbeit von Generationen gesprochen wird, dann wird nicht auf die familiäre Abfolge Bezug genommen, sondern auf eine Gruppe von Menschen, die in einem bestimmten Zeitraum geboren wurden. Die Mitglieder einer Generation erlebten in ihrer Kindheit und Jugend die gleichen großen politischen und sozialen Ereignisse. Diese Phase der Kindheit und Jugend stellt eine prägende Entwicklungsphase für die Menschen dar (Kupperschmidt, 2000). Die gemeinsam erlebten Ereignisse führen zu einer gemeinsamen Wertvorstellung. Aufgrund dessen findet der Generationenbegriff häufig Anwendung bei dem Versuch Generationen voneinander abzugrenzen, um die in der Gesellschaft lebenden Menschen einzuordnen und ihre Denkmuster zu deuten. Eine Einteilung der gesamten Gesellschaft verläuft allerdings meist nicht trennscharf (Krüger, 2016). Eine Person könnte zwar aufgrund ihres Alters zu einer Generation gehören, allerdings gleichzeitig die Wertemuster einer anderen Generation teilen. Innerhalb einer Generation kann nicht von einer reinen Homogenität ausgegangen werden. Doch trotz der vorhandenen Streuung, auch Intragenerationsvarianz genannt, kann klar zwischen den Mittelwerten zweier Generationen differenziert werden. Dies wird Intergenerationsdifferenz genannt. Die Einteilung in Generationen birgt zwar diverse Problematiken, bildet allerdings auch einen Mehrwert, da sie das Verständnis für komplizierte Zusammenhänge erleichtert und einen klaren Blick auf bedeutende Aspekte ermöglicht. So erleichtert es die Thematik beispielsweise den Unternehmen verschiedene Gruppen unterschiedlich zu behandeln (Scholz, 2014). In der Literatur herrscht keine Einstimmigkeit bezüglich der Abgrenzung von Generationen. Ein in der einschlägigen Literatur weit verbreiteter Ansatz der Klassifizierung der aktuell auf dem Arbeitsmarkt aktiven vier Generationen ist der, der unter anderem von Scholz (2014) vertreten wird. Da Generationen nicht nur nach Geburtsjahrgängen definiert werden, sondern auch vor allem bezüglich ihres Wertemusters, beschreibt Scholz die Anfänge der jeweiligen Generationen nur als ungefähre Angabe und hält das Ende offen. Scholz beginnt seine Einteilung mit den geburtenstarken Jahrgängen ab 1950 und bezeichnet diese, wie so oft in der Literatur, als „Babyboomer“. Die darauffolgende Generation, angesiedelt ab 1965, ist die sogenannte „Generation X“. Die in der Literatur auch oft als „Millenials“ bezeichnete „Generation Y“ beginnt ab 1980. Die letzte Generation, die aktuell in den Arbeitsmarkt eintritt, ist die „Generation Z“, die er ungefähr ab 1995 einordnet. Die Einteilung nach Scholz wird in ihren Ansätzen in dieser Arbeit Anwendung finden. Allerdings werden die Generationen nicht nach ihren geteilten Werten und Lebensstilen, sondern ausschließlich nach ihrem Geburtsjahrgang gebildet. Somit fallen beispielsweise Vertreter der Werte, die der Generation Y zugeschrieben sind, nur in diese Kohorte, wenn sie auch zwischen 1980 und 1995 geboren wurden.
Von den vier genannten Generationen, finden zwei nähere Betrachtung im Rahmen der empirischen Studie und werden deshalb in den nachfolgenden Kapiteln näher beleuchtet. Hierbei wird ein besonderes Augenmerk auf die Generation Z gelegt. Zusätzlich wird vorab die Generation Y zum Vergleich herangezogen und kurz beleuchtet, denn in der Literatur wird die Generation Y oft mit der Generation Z gleichgestellt und synonym behandelt (siehe Kapitel 2.5). Dies kann vor allem an den nicht klar definierten Grenzen der in der Literatur vorherrschenden Generationeneinteilungen liegen (Krüger, 2016).
2.2.2 Generation Y
Der Begriff Generation Y taucht zuallererst im Jahr 1993 in der Marketingzeitschrift Ad Age auf. Mit der Bezeichnung sollte einerseits an die Vorgängergeneration angeschlossen werden, da alphabetisch auf das X, das Y folgt. Andererseits spricht sich der Buchstabe im englischen wie das Wort „Why“ (deutsch: Warum) aus und dies soll den Geist der Generation wiederspiegeln. Die Generation Y wird als diejenige Generation bezeichnet, die alles hinterfragt. In der Literatur finden sich viele verschiedene Bezeichnungen für die Generation. Die bekanntesten sind, neben Generation Y, die „Millenials“, die „Generation @“ oder auch vermeintlich die Bezeichnung als „Digital Natives“ (siehe Kapitel 2.2.3). Diese Begrifflichkeiten geben einen klaren Hinweis auf das digitale Zeitalter, in dem die Generation aufgewachsen ist und von dem sie am stärksten geprägt wurde. Die fortschreitende technologische Entwicklung und die zur Verfügung stehenden Medien hatten einen signifikanten Einfluss auf die Entwicklung der Generation. Im Gegensatz zu ihren Vorgängergenerationen, gehört für sie beispielsweise eine Kommunikation über soziale Netzwerke zur Normalität. Neben technischen Fortschritten, haben auch bestimmte wirtschaftliche und politische Ereignisse die Entwicklungsphase dieser Generation geprägt. Hierzu gehört unter anderem die Wiedervereinigung Deutschlands oder der Börsencrash im Jahr 2008. Sie durchlebten eine von Unsicherheit geprägte Sozialisationsphase. Eins der einschneidendsten Ereignisse ihrer Zeit waren die Terroranschläge auf die USA im Jahr 2001 oder auch der Amoklauf von Erfurt (Bruch et al., 2010; Klaffke, 2014).
Das Stichwort der Orientierungslosigkeit als Eigenschaft ist für diese Generation nicht selten. Grund hierfür ist eine große Auswahlmöglichkeit bezüglich ihrer persönlichen privaten und beruflichen Entwicklung (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011). Diese Vielfalt stellt sich für die Angehörigen der Generation als gleichwohl positiv und negativ heraus, da sie ihnen einerseits Türen öffnet und die Möglichkeit bietet individuell passende Wege einzuschlagen. Andererseits kann diese Optionsvielfalt auch überfordern und zur Orientierungslosigkeit führen (Parment, 2009; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., 2011). Die mit der Angebotsvielfalt verbundene Entscheidungspflicht kann Unsicherheit und Stress auslösen (Klaffke, 2014). Auch das soziale Umfeld hat sich mit der Zeit stark verändert. Neben der altbekannten Zusammensetzung einer Familie gibt es vermehrt Patch-Work-Familien, alleinerziehende Eltern und auch alternative Lebensgemeinschaften, wie beispielsweise die gleichgeschlechtliche Ehe, mit denen die Generation Y aufgewachsen ist (Gerstner & Hunke, 2006; Klaffke, 2014).
Angehörige dieser Kohorte suchen nach Sinnstiftung in ihrem Handeln. Dies zeigt sich auch im Berufsleben, weshalb es wichtig ist ihnen mitzuteilen, welchen Zweck ihre Aufgabe verfolgt und zu welchem Gesamtziel diese beiträgt. Außerdem sind ihnen bei der Arbeitgeberwahl Unternehmenswerte von Bedeutung, die ein nachhaltiges Image implizieren (Klaffke, 2014). Weitere Aspekte, die der Generation bei der Wahl eines Arbeitgebers relevant sind, betreffen eine angenehme Arbeitsatmosphäre und gute Beziehungen zu den Kollegen. Die Stichworte Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeitgestaltung gewinnen zunehmend an Bedeutung (Hellert, 2014). Nicht außer Acht zu lassen sind außerdem die Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten, die der Generation besonders wichtig sind. Die Möglichkeit sich selbst zu verwirklichen und zu entwickeln, nimmt ebenfalls einen hohen Stellenwert ein. Das Angebot einer angemessenen Vergütung und anspruchsvollen Aufgaben gehört allerdings, noch vor den anderen Faktoren, zu den wichtigsten Attributen, die einen attraktiven Arbeitgeber für die Generation Y ausmachen (Kienbaum Management Consultants GmbH, 2010).
2.2.3 Generation Z
Die Generation Z stellt, wie im vorherigen Kapitel bereits erwähnt, die jüngste Generation dar, die für Unternehmen an Bedeutung gewinnt. Die ältesten Vertreter dieser Generation sind im Jahr 1995 geboren und heute 24 Jahre alt. Somit sind einige von ihnen bereits erwerbstätig, gehen einer Ausbildung oder einem Studium nach oder stehen kurz vor ihrem Abschluss. Die jüngsten Vertreter besuchen aktuell noch die Schule, doch auch sie werden sich in naher Zukunft mit ihren beruflichen Zielen auseinandersetzen (Hölscher, 2018; Scholz, 2018a).
Die Angehörigen der Generation Z werden häufig als „Digital Natives“ betitelt, da sie in der technologischen Welt aufgewachsen sind und sich problemlos mit neuen Medien und Technologien auseinandersetzen können. In der Literatur wird beim Gebrauch des Begriffs oftmals nicht zwischen den Generationen unterschieden und so wird er gleichermaßen für die Generation Z, als auch für die Generation Y verwendet (Scholz, 2014). Allerdings lässt sich sagen, dass die Generation Y die Jahrgänge umfasst, die mit dem Einzug des Computerzeitalters in allen Bereichen des Lebens aufgewachsen und durch die schnell fortschreitende Digitalisierung gekennzeichnet sind. Im Vergleich hierzu wurden Angehörige der Generation Z jedoch in dieses Zeitalter bereits hineingeboren und kennen ausschließlich eine digitale Welt (Krüger, 2016). Aufgrund dessen, dass die Generation Y weitestgehend ohne Internet aufgewachsen ist, gelten die Zugehörigen der Generation Z als die wahren „Digital Natives“ (Klaffke, 2014). Die Zunahme der Nutzung digitaler Medien unterstreicht die Studie des Medienpädagogischen Forschungsverbunds Südwest (2014) und zeigt gleichzeitig einen deutlichen Rückgang der Nutzung klassischer Medien. Durchgeführt wurde die Studie mit 1.200 Jugendlichen zwischen zwölf und neunzehn Jahren, die als meistgenutzte Medien das Internet und das Handy nannten. 87 % der Teilnehmer gaben an, das Handy täglich zu verwenden, weitere 6 % sprachen von einer mehrmals wöchentlichen Nutzung. Bücher werden nur noch von 22 % der Befragten in den Alltag eingebunden. Mehrmals wöchentlich werden diese von weiteren 18 % genutzt. Zeitschriften und Magazine liegen weit hinter den technologischen Medien. Lediglich 8 % gaben eine tägliche Nutzung und weitere 13 % eine wöchentliche Nutzung an.
Da die Generation Z noch sehr jung ist, können abschließend noch keine klaren Aussagen über prägende kollektive Ereignisse getroffen werden (Klaffke, 2014). Spezifische Ereignisse, die die Generation allerdings geprägt haben können, sind die Wirtschaftskrise, die Flüchtlingskrise, der Brexit, die #metoo-Bewegung oder auch die Einführung des Rechts auf Eheschließung Gleichgeschlechtlicher. Nicht zu vernachlässigen ist die Angst vor Terror, die nach dem Attentat auf das World Trade Center im Jahr 2001 Einzug erhielt oder auch der arabische Frühling (OC&C, 2019). Hinzukommend sind verschiedene Trends in den Entwicklungsphasen deutlich zu erkennen. Die Sozialisationsphase der Vertreter ist geprägt durch die Digitalisierung, Globalisierung, und Ökonomisierung. Hinzukommt eine Steigerung der Auswahlmöglichkeiten und die Personalisierung von Angeboten im Konsumentensektor. Auch dem bevorstehenden Fachkräftemangel, der aus dem demographischen Wandel resultiert, wird in der Öffentlichkeit eine immer größere Aufmerksamkeit zugesprochen. Ein weiterer Trend, der sich in der Entwicklungsphase der Generation Z abbildet, ist die Multikulturalität in der sie aufwächst. Denn jede fünfte Person, die in Deutschland lebt, hat einen Migrationshintergrund. Viele Angehörige der Generation Z empfinden die kulturelle Vielfalt als vorteilhaft und verbessern hierdurch ihre interkulturellen Kompetenzen und ihre Sprachkenntnisse (Klaffke, 2014).
Familiäre Strukturen haben sich grundsätzlich geändert. Nicht nur die zuvor erwähnte Legalisierung gleichgeschlechtlicher Ehen hat hierzu geführt, sondern auch die gestiegene Zahl an Scheidungen. So werden viele Kinder mit nur einem Elternteil groß und erleben eine Form von sozialer Ungewissheit und Destabilisierung (Klaffke, 2014). Außerdem hat sich die Betreuung von Kleinkindern verändert. Die Betreuung von Kindern im Alter von drei bis fünf Jahren hat sich seit 2007 verdoppelt, was in der steigenden Erwerbstätigkeit von Frauen begründet ist (Tiedemann, 2014). Für Kinder und Jugendliche im Schulalter hat sich durch die Ausweitung von Ganztagsschulen ebenfalls viel verändert, da die betreute Zeit zunimmt und die im familiären Umfeld abnimmt. Auch die Zeit für Freizeitaktivitäten nimmt durch den Wandel des Lernorts ab, der vermehrt zum Lebensort wird. Durch die Einführung von G8-Klassen, also der Verkürzung von dreizehn auf zwölf Jahren auf einem Gymnasium, kann ein Vertreter der Generation Z bereits mit 17 Jahren seinen Bachelor beginnen und seinen ersten akademischen Grad mit 20 Jahren erlangen. Dies wäre im Durchschnitt fünf Jahre früher als bei der Generation der Babyboomer und der Generation X. Durch den früheren Eintritt in das Berufsleben, verlagern sich somit Entwicklungsprozesse, die bei den zuvor genannten Generationen im Studium stattfanden, nun in die Arbeitswelt.
Die Anzahl derer, auf die dies zutrifft ist nicht gering, da sich für die Generation Z ein Trend zu höherer Schulbildung entwickelt hat. Nachhilfeunterricht wird vermehrt in Anspruch genommen, da es hierbei nicht mehr nur darum geht, Defizite aufzuholen. Es wird als zusätzliches Bildungsangebot neben der Schule genutzt (Klaffke, 2014).
2.2.4 Generation Z in der Berufswelt
Wird der Blick auf die Arbeitswelt gerichtet, wird der Unterschied zwischen der Generation Z und der Generation Y deutlich. In der Literatur wird die Generation Y als optimistisch beschrieben, als eine Generation mit starker Orientierung in Richtung Wettbewerb und Karriere (siehe Kapitel 2.2.2). Mittelpunkt ihres Lebens ist der Beruf. Sie sind an einer schnellen Führungslaufbahn interessiert und flexible Arbeitszeiten sowie auch das Work-Life-Blending sind in ihren Augen eine akzeptable Arbeits- und Lebensweise. Großen Wert legen sie auf eine leistungsorientierte Entlohnung, Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und darauf, beruflich gefordert zu werden. Wie bereits in den vorangehenden Kapiteln erwähnt, wird zwischen der Generation Y und Z fälschlicherweise oftmals nicht unterschieden. Besonders für Unternehmen ist es wichtig, dies zu erkennen, da die Generation Z andere Werte teilt und somit nicht auf die gleiche Art und Weise gewonnen werden kann wie ihre Vorgänger. Zum Zwecke der Rekrutierung und Bindung der Generation Z ist es wichtig, erst einmal die handlungsleitenden Werte der Generation zu erörtern, um hieraus Gestaltungsmöglichkeiten zu entwickeln. Im Folgenden werden Anforderungen an die Arbeitswelt seitens der Generation Z vorgestellt. Diese wurden von Herrn Prof. Dr. Christian Scholz, einem im Zusammenhang mit der Generation häufig zitiertem Experten, herausgearbeitet und in seinem Werk „Generation Z. Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt“ sowie weiteren publizierten Artikeln und Interviews veröffentlicht. Scholz beschreibt die Berufswelt, die sich die Generation wünscht, als eine von Struktur, Sicherheit und Wohlbefinden charakterisierte Welt. Demnach strebt die Generation Z nach klaren Zielen und Strukturen innerhalb der Organisation, unbefristeten Verträgen, ein Festeinkommen sowie geregelten Arbeitszeiten. Gleichzeitig wünscht sie sich ein gewisses Maß an Flexibilität ihrerseits, sodass sie beispielsweise einen Tag in der Woche als Homeoffice nutzen können. Von einem Work-Life-Blending sehen sie allerdings ab, da dies die Grenzen zwischen dem privaten und beruflichen Leben zu stark vermischen würde und die Fremdbestimmung durch den Arbeitgeber erhöht würde. Im Vergleich zur Generation Y sind sie nicht so karriere- und wettbewerbsorientiert, dafür dennoch erfolgsorientiert. Außerdem ist ihnen eine Sinnfindung in ihrer Tätigkeit bedeutend und auch regelmäßiges positives Feedback des Arbeitgebers. Ferner möchte die Generation Z, im Gegensatz zur Generation Y, nur begrenzt Führungsverantwortung übertragen bekommen (Scholz, 2014, 2017a, 2017b, 2018b, 2018c).
2.3 „War for Talents“
Der Fachkräftemangel, der aus dem demografischen Wandel resultiert, wurde in der Einleitung dieser Arbeit bereits erwähnt. Prognosen schätzen, dass die Anzahl an Erwerbstätigen Personen bis 2030 erheblich sinken wird. Im Vergleich zum Jahr 2010 soll es 2,9 Millionen weniger Erwerbspersonen in Deutschland geben. Eine Stagnation dieses Prozesses ist demnach zukünftig nicht zu sehen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2013). Im Zuge dessen wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger, geeignete Fachkräfte zu gewinnen. Die Herausforderung darin beschreibt der Begriff „War for Talents“, der erstmals 1998 auftaucht, um die Situation in der Arbeitswelt zu beschreiben (Chambers et al., 1998). Es entsteht ein Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt (Kirchgeorg & Müller, 2013). Da die erwerbsfähige Bevölkerung im jungen und mittleren Alter in Zukunft deutlich abnehmen wird (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2013), wird deutlich, wie wichtig es ist, der Generation Y und Z mehr Aufmerksamkeit zu schenken (siehe Kapitel 2.5). In den folgenden Kapiteln wird ein Einblick in das Employer Branding gegeben, bevor anschließend die Arbeitgeberattraktivität erläutert wird, welche ein wichtiges Element der empirischen Studie bildet.
2.3.1 Employer Branding
Der „War for Talents“ bedeutet für Unternehmen, dass sie sich intensiver mit dem Thema Employer Branding auseinandersetzen müssen, da die Arbeitnehmer vermehrt dazu in der Lage sind, sich das Unternehmen auszusuchen, welches für sie das attraktivste ist. Hierdurch wandert der Arbeitnehmer zunehmend in den Fokus von Unternehmen. Aufgrund dessen ist es für Arbeitgeber wichtig zu wissen, dass die Arbeitgebermarke, also die Employer Brand, von Eindrücken der bestehenden und potenziellen Mitarbeiter beeinflusst wird. Ziel ist es, eine Marke aufzubauen, welche von den Individuen als attraktiv erachtet wird, sodass diese sich für das Unternehmen entscheiden, da es für sie einen idealen Arbeitgeber darstellt (Berthon, Ewing & Hah, 2005). Die Darstellung des Unternehmens soll sowohl in den Augen potenzieller und aktueller, als auch in denen ehemaliger Mitarbeiter positiv ausfallen und im Wettbewerb zu anderen Arbeitgebern einen Vorteil bieten. Für die drei genannten Bezugsgruppen werden unterschiedliche Ziele durch das Employer Branding verfolgt. Das Ziel des Ausbaus der Arbeitgebermarke für potentielle Mitarbeiter ist, diese als Angestellte zu gewinnen. Für die aktuellen Mitarbeiter ist es, die Identifikation mit dem Unternehmen zu erweitern und somit gleichzeitig die emotionale Bindung zu erhöhen, da dies das Engagement anhebt. Bezüglich ehemaliger Mitarbeiter ist eine positive Arbeitgebermarke dahingehend sinnvoll, als dass sie die Unternehmensreputation stärken können (Foster, Punjaisri & Cheng, 2010; Sponheuer, 2010). Ein an das Employer Branding angelehntes Konzept stellt die Arbeitgeberattraktivität dar, welche im folgenden Kapitel näher beschrieben wird (Berthon et al., 2005).
2.3.2 Arbeitgeberattraktivität
Die Stärke der Arbeitgebermarke ist davon abhängig, wie attraktiv ein potenzieller Mitarbeiter das Unternehmen bewertet. Das Konstrukt der Arbeitgeberattraktivität beschreibt den wahrgenommenen Nutzen eines Unternehmens für das Individuum und stellt eine Vorstufe des allgemeineren Employer Brandings dar. Sie drückt demnach die Erwartungen aus, die ein Arbeitnehmer an ein Unternehmen hat (Berthon et al., 2005). Wichtig zu berücksichtigen ist, dass diese Erwartungen, die als attraktiv empfunden werden, immer eine subjektive Wahrnehmung darstellen und von Individuum zu Individuum unterschiedlich sein können (Schmicker, Genge & Lüder, 2011). Anreize, welche die Attraktivität eines Arbeitgebers erhöhen, können materieller und auch immaterieller Art sein. Die Materiellen stellen beispielsweise die direkten finanziellen Anreize wie Entlohnung, Sonderprämien oder Mitarbeiterrabatte dar. Aber auch indirekte finanzielle Anreize, wie zum Beispiel ein Firmenhandy oder ein Dienstwagen können ein materieller Anreiz sein, um Mitarbeiter zu motivieren. Immaterielle Anreize können sowohl soziale, als auch organisatorische Gründe haben. Die vorherrschende Kommunikation im Unternehmen, der Führungsstil und auch die erwartete Anerkennung stellen soziale Motivatoren dar. Organisatorische sind beispielsweise die Personalentwicklung und das Arbeitszeitsystem (Wegerich, 2011). Zur Messung der Faktoren, die von Mitarbeitern als Anreiz gesehen werden und die Attraktivität eines Unternehmens als möglichen Arbeitgeber steigern, gibt es viele Verfahren (Parment, 2009). Ein bewährtes Verfahren von Berthon et al. (2005), welches in der empirischen Studie dieser Arbeit Anwendung findet, fasst die Arbeitgeberattraktivität in fünf Dimensionen zusammen.
Die Dimensionen lauten “Interest value”, “Social value”‚ “Development value”, “Application value” und “Economical value”. Das Messinstrument und die Dimensionen werden in Kapitel 3.2.1 näher betrachtet.
2.4 Persönlichkeitseigenschaften
Die Persönlichkeit eines Individuums wird als ein „Muster des Denkens, Fühlens und Handelns“ definiert (Myers, 2014, S. 552). Seit 1936 beschäftigen sich Forscher mit der Identifikation grundlegender Dimensionen zur Beschreibung von Persönlichkeitsmerkmalen. In der Forschung hat sich ein Modell zur Messung der Persönlichkeit bewährt, welches die Persönlichkeitsstruktur eines Individuums in fünf Faktoren gliedert (Gerrig, 2016). Sinn und Zweck dieser Einteilung ist eine mögliche Charakterisierung der Menschen hinsichtlich der Dimensionen, auf denen der größte Unterschied feststellbar ist. Die dem Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit zugrundeliegenden Dimensionen sind „Extraversion“, „Verträglichkeit“, „Gewissenhaftigkeit“, „Neurotizismus“ und „Offenheit für Erfahrung“ (McCrae & John, 1992). Jede einzelne Dimension wird von vielen verschiedenen Eigenschaften beschrieben, über die im Folgenden Beispiele gegeben werden (McCrae & Costa, 1991).
Menschen mit einer hohen Ausprägung der „Extraversion“ werden als enthusiastisch, aktiv und energisch beschrieben, da sie ein äußerst schnelles persönliches Tempo vorweisen. Zudem wird ihnen ein hohes Durchsetzungsvermögen zugeschrieben. Sie gelten als aufgeschlossene Natur und sind ihren Mitmenschen gegenüber gesellig und gesprächig. Ihre ausdrucksstarke Gesichtsmuskulatur ist häufig von positiven Emotionen, und Wärme geprägt (McCrae & John, 1992).
Der Faktor „Verträglichkeit“ beschreibt Individuen, die nicht kritisch oder skeptisch im Umgang mit anderen Menschen sind. Sie haben großes Mitgefühl für ihre Mitmenschen und gelten als vertrauensvoll, nachsichtig, rücksichtsvoll, altruistisch und gutmütig. Gekennzeichnet von Gradlinigkeit und Bescheidenheit gelten sie als sympathieweckend (McCrae & John, 1992).
„Gewissenhaftigkeit“ kennzeichnet Personen mit einem hohen Anspruchsniveau an Kompetenz und Ordnung. Auch Gehorsam und Selbstdisziplin sind ihnen besonders wichtig. Sie gelten als gründlich, zuverlässig und verantwortungsbewusst (McCrae & John, 1992).
„Neurotizismus“ wird durch Stimmungsschwankungen, Impulsivität, Depressionen und Verletzlichkeit charakterisiert. Menschen mit einer hohen Ausprägung gelten als eher ängstlich, empfindlich, instabil und angespannt. Außerdem fühlen sie ein hohes Maß an Selbstmitleid und besitzen ein mangelndes Selbstbewusstsein (McCrae & John, 1992).
Der letzte Faktor „Offenheit für Erfahrung“ wird durch künstlerische, phantasievolle Eigenschaften gekennzeichnet. Personen sind offen für Ideen und Werte sowie ihren eigenen Gefühlen gegenüber. Außerdem sind sie originell, gebildet und schätzen intellektuelle Gespräche (McCrae & John, 1992).
2.5 Aktueller Forschungsstand
Bei der Recherche zur Generation Z wird deutlich, dass es nicht viele Studien zu ihnen gibt, sondern überwiegend Internetartikel und Lehrliteratur zu finden ist. Aufgrund dessen, dass die Generation Z bis dato in nur wenigen generationenvergleichenden Studien Aufmerksamkeit erhält, wird in dieser Arbeit ein besonderes Augenmerk auf sie gelegt. Als Vergleichsgeneration wird die Generation Y herangezogen, da diese der Generation Z zeitlich am nächsten ist (siehe Kapitel 2.2). Bisherige Studien fokussieren sich stark auf die Generation Y. Dies liegt darin begründet, dass diese Generation die Personen darstellt, welche seit Mitte der 1990er Jahre in die Arbeitswelt Einzug erhalten. Die Generation Z hingegen ist noch recht neu und tritt erst seit ungefähr 2010 in den Arbeitsmarkt ein. In vielen Studien, in denen die Rede von der Generation Y ist, werden neben den Angehörigen der Generation, zusätzlich frühe zugehörige Jahrgänge der Generation Z miterhoben. Meist wird in den Studien keine Einteilung in die unterschiedlichen Generationen vorgenommen, sondern vielmehr eine Alterskohorte zugrunde gelegt (Krüger, 2016). So beispielsweise auch in der SHELL- Jugendstudie, in der die Jahrgänge 1984 bis 1997 erhoben werden (Albert, M. et al., 2015). Aufgrund dessen basieren die Ergebnisse vieler Studien auf einer durchmischten Stichprobe. Um eindeutige Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beiden Generationen festmachen zu können, werden beide Generationen in der empirischen Studie erhoben und verglichen.
Wie in Kapitel 2.3 beschrieben, stellt der „War for Talents“ eine bedeutende Entwicklung für Unternehmen dar, der sie mit Hilfe des Employer Brandings begegnen müssen. Durch den Aufbau einer Arbeitgebermarke können sie ihre Attraktivität bei potentiellen Mitarbeitern erhöhen. Wichtig ist hierfür die Ermittlung der Attraktivitätswerte. Es wurden einige Studien zur Identifikation dieser Werte an Jugendlichen und jungen Erwachsenen durchgeführt. Ein Beispiel hierfür ist die McDonald’s Ausbildungsstudie (2017). Allerdings werden für diese Studie Teilnehmer rekrutiert, die zu dem Zeitpunkt der Befragung zwischen 15 und 24 Jahren alt sind. Demnach sind sie zwischen circa 1993 und 2002 geboren. Folglich wird auch in dieser Beispielstudie erneut nicht zwischen den Generationen unterschieden, sodass keine abschließende Beschreibung der Forderungen der einzelnen Generationen möglich ist. Somit sind auch keine Unterschiede zwischen den Generationen feststellbar. Um näher zu erforschen ob Unternehmen mit dem Trend zur Agilität, im Zuge der Ausarbeitung einer Employer Brand, auf dem richtigen Weg sind, soll in der anschließenden Studie erörtert werden, welche Form des Projektmanagements (siehe Kapitel 2.1) attraktiver für die Generation ist.
Das Ziel dieser Arbeit ist zu untersuchen, wie die zukünftige Generation der Arbeitnehmer zu agilen Projektmanagementmethoden steht. Zusätzlich wird erforscht, welche Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren für die Generation Z von besonderer Bedeutung sind. Der Vergleich zur Generation Y soll zusätzlich hergestellt werden um zu ergründen, ob ein Unterschied bezüglich der bevorzugten Arbeitsweise sowie der Faktoren der Arbeitgeberattraktivität besteht. Die zentral leitende Forschungsfrage dieser Arbeit lautet:
Steigert der Einsatz agiler Arbeitsmethoden die Attraktivität als Arbeitgeber für die Generation Z?
Zusätzlich soll die Frage beantwortet werden, ob in Zukunft, im Hinblick auf den „War for Talents“, mehr Unternehmen auf agile Arbeitsweisen setzen sollten. Entscheidend ist hierbei zu erörtern, was die Generation Z von ihrem Arbeitgeber erwartet. Hier ist es ebenfalls von Interesse dieser Arbeit, den Unterschied der Generation Z zur Generation Y bezüglich ihrer Anforderungen und auch ihrer Persönlichkeitseigenschaften herauszuarbeiten.
2.6 Forschungsanliegen
Da sich Unternehmen zunehmend agil ausrichten (siehe Kapitel 1) und so versuchen, auf die schnelllebige, disruptive und dynamische Arbeitswelt reagieren zu können, fordern sie Flexibilität und Agilität von ihren Mitarbeitern (Scholz, 2017a). Bisherigen Forschungen zufolge entspricht dies allerdings nicht den Anforderungen an einen Arbeitgeber seitens der Generation Z (siehe Kapitel 2.2.4). Vertreter dieser Generation wünschen sich demnach klare Strukturen und Ziele innerhalb einer Organisation. Des Weiteren streben sie nur begrenzt Führungsverantwortung an. Bei der Arbeit an agilen Projekten bekommt das einzelne Teammitglied zwar keine Führungsverantwortung, dennoch trägt das Team gemeinsam die Verantwortung für das Projekt und arbeitet selbstständig daran. Agile Projekte zeichnen sich außerdem dadurch aus, dass Anforderungen zu Beginn noch unscharf definiert sind. Somit entwickelt sich auch der Prozess fortlaufend (siehe Kapitel 2.1.2). Da der Generation Y nachgesagt wird, dass sie großen Wert auf eine berufliche Forderung legt und auch Interesse an einer Führungslaufbahn zeigt (siehe Kapitel 2.2.4), wird angenommen, dass die Generation Y agilen Arbeitsmethoden positiver zuspricht, als vergleichsweise die Vertreter der Generation Z. Dies soll mit Hilfe der ersten Hypothese geprüft werden.
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