Im Zuge der Arbeit stehen die beiden Konstrukte "Führung" und "Leadership" im Fokus der Betrachtung. Die beiden Begriffe betreffend soll ein Überblick geschaffen werden. Dazu werden diese und weitere zentrale Begriffe zunächst definiert, erläutert und als Grundlage der weiteren Thematik die Entwicklung des Menschenbildes beleuchtet. Der Überblick wird darauf aufbauend um ausgewählte Führungsstile und -techniken ergänzt. Daran anschließend folgt eine Betrachtung von Leadershipstilen, sowie Leadershipformen. Abschließend werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von "Führung" und "Leadership" gegenübergestellt, um die inhaltlichen Grenzen anschaulich ziehen zu können.
Mit dem Abschluss des Überblicks folgt der zweite Teil und somit der Transfer der Führungsthematik auf die Fitnesswirtschaft. Aufgrund der defizitären Forschungslage von Führung in der Fitnessbranche, soll eine Überlegung stattfinden, welche Anforderungen an Führung speziell in der Fitnessbranche gestellt werden müssen.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
2 ZIELSETZUNG
3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Begriffsdefinitionen
3.1.1 Führung
3.1.2 Leadership
3.1.3 Motivation
3.1.4 Personalfluktuation
3.2 Entwicklung des Menschenbilds
3.3 Führungsstile
3.3.1 Klassischer Ansatz nach Lewin
3.3.1.1 Autokratischer Führungsstil
3.3.1.2 Demokratischer Führungsstil
3.3.1.3 Laissez- faire Führungsstil
3.3.2 Traditioneller Ansatz nach Weber
3.3.1.1 Patriachalischer Führungsstil
3.3.1.2 Charismatischer Führungsstil
3.3.1.3 Bürokratischer Führungsstil
3.3.3 Situative Führung nach Hersey und Blanchard
3.3.4 Gruppenführung nach Rahn
3.3.4 Transaktionale/ Transformationale Führung
3.4 Führungstechniken
3.3.1 Management-by-Exeption (MbE)
3.3.2 Management-by-Objectives (MbO)
3.3.3 Management-by-Delegation (MbD)
3.3.4 Management-by-Results (MbR)
3.3.4 Management-by-Participation (MbP)
3.5 Leadershipstile
3.5.1 Direktiver Stil
3.5.2 Partizipativer Stil
3.5.3 Affiliativer Stil
3.5.4 Visionärer Stil
3.6 Leadershipformen
3.6.1 Value Based Leadership
3.6.2 Servant Leadership
3.6.3 Authentic Leadership
3.6.4 Self Leadership
3.7 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Führung und Leadership
3.8 Anforderungen an Führung/ Leadership in der Fitnessbranche
3.8.1 Mitarbeiterreifegrad
3.8.2 Mitarbeitermotivation
3.8.2.1 Quellen der Motivation
3.8.2.2 Rubikon-Modell nach Heckhausen
3.8.2.2 Anreizsysteme
3.8.3 Mitarbeiterfluktuation
3.8.2.1 Ursachen
3.8.2.2 Bedeutung für das Unternehmen
3.8.3 Mitarbeiterbindung/ Retentionmanagement
3.8.2.1 Faktoren
3.8.2.2 Maßnahmen
4 METHODIK
5 ERGEBNISSE
5.1 Ergebnisse: Abgrenzung Führung / Leadership
5.2 Ergebnisse: Anforderungen an Führung in der Fitnesswirtschaft
5.3 Handlungsempfehungen zukünftiger Forschung
6 DISKUSSION
7 ZUSAMMENFASSUNG
8 LITERATURVERZEICHNIS
9 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
Die Frage der Wichtigkeit von Führung beschäftigt den Menschen durch alle Epochen hindurch. Schon Niccolò Machiavelli stellte seiner Zeit fest, dass wirksames Führungs- verhalten in unterschiedlichen Ausprägungen daherkommt. Die beiden bedeutendsten Feldherren seiner Zeit, Manlius und Valerius, führten jeweils auf ihre eigene, aber gleichzeitig wirksame Art, wodurch Machiavelli die folgenden Überlegungen tat (Ulich, 1971):
- „Woher kommt es, daß Manlius gezwungen war, so streng zu verfahren";
- „woher kommt es, daß Valerius so menschlich verfahren konnte";
- „was ist der Grund, daß ihre entgegengesetzte Handlungsweise denselben Erfolg hatte";
- „welche der beiden Methoden ist besser und nachahmungswerter?"
Neben der militärischen und politischen Führung ist richtiges Führungsverhalten essen- ziell für den Unternehmenserfolg. Die Führungsperson stellt einen entscheidenden Fak- tor dar, positiv, als auch negativ. Dies kann dem „Leadership Forecast" (Bernthal & Wellins, 2005) entnommen werden. Leistungsstarke Führungskräfte erhöhten die Wahr- scheinlichkeit einer erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie um 22%, mangelhafte Führung führte in 25% der Fälle zu einem Scheitern der Strategie.
Während die Frage nach dem richtigen Führungsansatz in der Vergangenheit vor allem das Militär und die Staatsführer prägten, verlangt heutzutage die Wirtschaft nach dem optimalen Führungsverhalten. Über die vergangenen Jahrzehnte wurden etliche Ansätze aufgestellt, akzeptiert oder deren Praxistauglichkeit in Zweifel gestellt.
Mit dem Ansatz des „Leaderships" etablierte (Kotter, 1990) sich ein neuer Vertreter der Führungsforschung in den letzten Jahrzehnten. Besonders im deutschsprachigen Raum setzte sich der Begriff „Leadership" gegenüber „Führung" durch. Ausschlaggebend kann die negative Behaftung des Wortes „Führer" aufgeführt werden. Problematisch erweist sich, dass beide Begriffe oftmals synonym verwendet werden, obwohl inhaltli- che Differenzen bestehen.
Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff Führung mit dem Managementbegriff erwei- tert, damit die Grenzen zum Konstrukt des Leaderships klarer gezogen werden können. Die Literatur bietet dabei Abgrenzungen zwischen ausschließlich den Begriffen Ma- nagement mit Führung und/oder Leadership als neuartigen Gegensatz (Kotter, 1991, S.17).
Obwohl die sich Forschungslage bezüglich der Themen „Führung" und „Leadership" stetig verbessert und ausweitet, kann die Studienlage in der Fitnesswirtschaft als defizi- tär angesehen werden. Konträr dazu erweist sich die Entwicklung der Fitnessbranche beispielsweise in Hinsicht auf die Umsatzentwicklung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Umsatz der Fitnessbranche in Deutschland in den Jahren 2010 bis 2016 in Mrd. Euro (DSSV & Deloitte, 2018)
Wie aus der Abbildung ersichtlich wird erzielte die Fitnessbranche in den letzten fünf Jahren ein Umsatzanstieg um die 20%. Die prognostizierte Zunahme des deutschland- weiten, allgemeinen Fachkräftemangels auf ca. 4 Millionen Arbeiter bis 2040 (vbw, 2015, Vorwort) in Kombination mit dem erwarteten Zuwachs an Branchenmitgliedern auf ca. 12 Millionen bis 2020 (DSSV, 2017), lässt dem Ringen um qualifiziertes Perso- nal eine immer größer werdende Rolle zukommen lassen. Grade durch den hauptsächli- chen Verkauf von Dienstleistungen fällt den Mitarbeitern und deren adäquate Führung eine entscheidende Rolle im Wertschaffungsprozess zu.
Fehlerhafte Mitarbeiterführung und die daraus folgend geringe Mitarbeiterbindung und erhöhte Mitarbeiterfluktuation haben seinen Preis: Gallup (2014) bezifferte den damali- gen jährlichen Verlust durch Produktivitätseinbußen (Fehltage, Arbeitsunfälle, Quali- tätsmängel, etc.) auf 76 bis 99 Mrd EUR.
Als Forschungsgegenstand ergibt sich hieraus, die beiden Konstrukte wieder aufzubre- chen und ihre Eigenständigkeit zu erläutern. Im zweiten Schritt widmet sich die vorlie- gende Arbeit der Frage, welchen Anforderungen Personen in einer leitenden Position genügen sollten. Hierzu wird sich besonders dem Mitarbeiter als für die Dienstleis- tungserbringung essenzielles Kapital gewidmet, im Fokus stehen die Mitarbeiteraktivie- rung und die Mitarbeiterbindung.
2 Zielsetzung
Im Zuge der Arbeit stehen die beiden Konstrukte „Führung" und „Leadership" im Fokus der Betrachtung. Die beiden Begriffe betreffend soll ein Überblick geschaffen werden. Dazu werden diese und weitere zentrale Begriffe zunächst definiert, erläutert und als Grundlage der weiteren Thematik die Entwicklung des Menschenbildes beleuchtet.
Der Überblick wird darauf aufbauend um ausgewählte Führungsstile und -techniken ergänzt. Daran anschließend folgt eine Betrachtung von Leadershipstilen, sowie Lea- dershipformen. Abschließend werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von „Führung" und „Leadership" gegenübergestellt, um die inhaltlichen Grenzen anschau-lich ziehen zu können.
Mit dem Abschluss des Überblicks folgt der zweite Teil und somit der Transfer der Füh- rungsthematik auf die Fitnesswirtschaft. Aufgrund der defizitären Forschungslage von Führung in der Fitnessbranche, soll eine Überlegung stattfinden, welche Anforderungen an Führung speziell in der Fitnessbranche gestellt werden müssen.
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
Das Kapitel widmet sich zunächst der Klärung relevanter Begriffe, danach folgt die Erstellung des Überblicks mit den in Kapitel 2 erwähnten Inhalten.
3.1 Begriffsdefinitionen
Vor dem Einstieg in die Thematik bedarf es der Klärung einiger Begriff. Zunächst die zentralen Konstrukte wie Führung, Leadership und zugrundeliegend das Menschenbild, für den Transfer die Begriffe Motivation und Fluktuation.
3.1.1 Führung
„Unter Personalführung ist eine soziale (interpersonelle) Beziehung zu verstehen, die es Mitgliedern einer (wirtschaftlichen oder administrativen) Organisation er- möglicht, einen intendierten und (zumindest positionell) legitimierten Einfluss auf das Verhalten anderer Organisationsmitglieder im Interesse der Verwirklichung vorgegebener Organisationsziele auszuüben" (Kossbiel, 1990).
Als grundlegende Merkmale der Führung lassen sich somit feststellen:
- vorhandene Hierarchie durch Beteiligung von mindestens zwei Personen (Führer/Geführter)
- soziale Interaktion zwischen den Individuen
- die Führung folgt einer Zielorientierung
- es erfolgt eine Verhaltensbeeinflussung
Der Führer stellt dabei die hierarchisch überlegene Person dar, welche durch die seiner Position zugeordnete Macht seinen Einfluss auf den Geführten wirken lässt, um die In- teressen des Unternehmens wahren zu können (Jung, 2017, S.411).
Stippler et al. (2017) beschreiben Führung als „[...] Prozess, durch den die Führungsper- son die Veränderung fördert, und bezeichnet meist die gemeinsame Handlung des Füh- renden, der Geführten und die Situation" (S.12).
Die Personalführung lässt sich dabei in zwei Funktionsbereiche unterteilen (Ridder, 2013; Zander, 1992):
1. Führung als Funktion umfasst die Erfüllung und Sicherstellung von festgeleg- ten Zielen unter Leistungsvorgaben mit einer zeitlichen Terminierung. Die Füh- rung umfasst dabei die Bereiche der Planung, Koordination, sowie der Kontrolle aller Aufgaben eines Unternehmens unter der Prämisse der Zielerreichung.
2. Führung als leistungssteigernde Maßnahme befasst sich mit dem Leistungs- potential des Mitarbeiters. Im Fokus steht die bewusste, individuelle Beeinflus- sung/Erhöhung der Arbeitsleistung durch die Stimulierung der Motivation mit- tels ausgewählter Anreizsysteme (Prämien, Provision, Beförderungen, etc.).
Als Teil des Führungsverständnis dieser Arbeit erweitert der Managementgedanke den Aufgabenbereich des Führers/ Managers auf die Organisation, Vorbereitung und Durch- führung von Entscheidungen in der komplexen Unternehmensumwelt bei vollkomme- nem Informationszugang (Neske, 1985, S.760f.).
3.1.2 Leadership
„In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst." (Augustinus Aurelius, 354 - 430, Bischof von Hippo, Philosoph)
Im Laufe der 1980er Jahre wurde die Diskussion einer Alternative zum klassischen Ma- nagement laut. Aussagen, dass Organisationen „overmanaged" und „underled" seien (Peters & Austin, 1985) spiegeln die zentralen Probleme der Unternehmen wieder.
In Anlehnung an Darwin Evolutionstheorie erforderten die sich verändernden Rahmen- bedingungen der Führung deren Anpassung an die neue Gegebenheiten. Leadership löste den Managementgedanken größtenteils ab (Hegele-Raih, 2004). Besonders John P. Kotter tat sich als Pionier auf diesem Gebiet vor und kennzeichnete Leadership durch folgende Punkte (Kotter, 1991, S.21):
- Prägung der Zukunft durch die Entwicklung einer Vision
- Aktivierung aller Mitarbeiter durch Commitment mit dem Ziel
- Motivation durch individuelle Unterstützung der Mitarbeiter
- Resultat erzielt einen drastischen Wandel (neue Produkte, verbesserte Wettbe- werbssituation, etc.)
Leadership inkludiert demzufolge dieselben Punkte wie die klassische Führung, jedoch erfolgt der Ansatz der Umsetzung über einen anderer Weg. Die Beeinflussung der Mo- tivation erfolgt über Emotionen und Wertschätzung der Arbeit durch den Leader. Die Überzeugung und Wertvorstellung des Leaders dienen in Anlehnung an das oben ge- nannte Zitat von Aurelius als treibende Kraft bei der Umsetzung der Vision. Die Vision umfasst die Sinngebung der Unternehmung bzw. die Frage, welcher Mehrwert dem Kunden/ der Gesellschaft geboten werden kann, sie wirkt dementsprechend als Leitstern (Hinterhuber & Krauthammer, 2015, S.39).
„Leadership ist die Fähigkeit, einer Gruppe von Menschen eine (neue) Vision und Richtung zu geben, so dass diese sich mit dem Ziel und der Haltung aktivie- rend identifizieren können. Ein guter Leader ist in der Lage, diese Vision, nicht nur sprachlich attraktiv zu formulieren, sondern sie auch mit Werten und Überzeugungen zu füllen und- die wichtigste Voraussetzung von allen- sie durch das eigene Handeln vorzuleben" (Grzeskowitz, 2012).
3.1.3 Motivation
Jung (2017, S. 367) definiert Motivation als „die Vorgänge und Faktoren, die menschli- ches Verhalten auslösen bzw. verständlich machen. Die Frage nach der Motivation ist daher eine Frage nach den Gründen für ein bestimmtes Verhalten."
„Motivation is frequently described in work settings by referring to what a person does (direction), how hard a person works (intensity), and how long a person works (persis- tence)" (Kanfer, 1990, S.78).
Motivation beinhaltet demnach die Summe der internen und externen Faktoren, welche das Arbeitsverhalten in seiner Richtung, Intensität und Beständigkeit beeinflussen.
Die Grundlage von Motivation sind die individuellen Bedürfnisse jedes Menschen. Die Kombination von Bedürfnisbewusstsein und dem Streben nach dessen Befriedigung führt zu einer latenten Handlungsbereitschaften. Diese resultiert in der Ausprägung von Motiven, welche als Antrieb des menschlichen Verhaltens angesehen werden. Heck- hausen & Heckhausen (2010, S.4) umschreiben Motive als Handlungsziele, die zeit- überdauernd ohne große Abweichungen auftreten. Um das Motiv zu aktivieren bedarf es einen Anreiz (z.B. zunehmendes Durstgefühl), welcher die Spannung/ das Bedürfnis aufbaut, die erst durch die Bedürfnisbefriedigung erfüllt werden kann:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: vereinfachter Motivierungsprozess nach Jung (2017, S.368)
Durch einen Anreiz kommt es zu einem Aufbau einer Erwartungshaltung, die zur Aus- wahl einer spezifischen Handlung führt, um den angestrebten Zielzustand zu erreichen. Stroebe und Strobe (1994, S.30 f.) teilen den Motivierungsprozess in fünf Schritte ein:
1. Entstehung eines Bedürfnisses
2. Spannungsaufbau für das spezifische Bedürfnis
3. realistische Aussicht auf die Bedürfnisbefriedigung führt zu einer angemesse- nen Handlung
4. Spannungsabbau während der Bedürfnisbefriedigung
5. Entstehung neuer/ anderer Bedürfnisse
3.1.4 Personalfluktuation
Unter Personalfluktuation bzw. Mitarbeiterturnover kann generell eine Abnahme des Humankapitals durch freiwilligen Austritt aus dem Unternehmen verstanden werden. Während Marr (1975, S.846) und Nanz (1965, S.25) in der Fluktuation ausschließlich das freiwillige Ausscheiden eines Arbeitnehmers mit unbefristeter Tätigkeit in eine an- dere Unternehmung sehen, umfassen die neueren Ansichtsweisen von Führing (2006, S. 189) und Nieder (2006, S.1834) keine Limitierungen auf das Beschäftigungsverhältnis mehr. Generell beschreibt der Mitarbeiterturnover das verfrühte, vom Unternehmen unerwünschte, Ausscheiden eines Mitarbeiters aus der Organisation (Langholz, 1972, S.58).
Neben der unternehmensexternen Fluktuation, bestehen noch die unternehmensintere und die natürliche Fluktuation. Die unternehmensintere Fluktuation beschreibt jeglichen Stellenwechsel innerhalb eines Unternehmens, unter die natürliche Fluktuation fallen Todesfälle von Mitarbeiter, sowie Ausscheiden zur Eintritt in das Rentenalter.
3.2 Entwicklung des Menschenbilds
Als Menschenbild bezeichnet man die „Vorstellungen über grundlegende Wesens- merkmale des Menschen" (Margraf & Schneider, 2009, S.63). Demnach repräsentiert das Menschenbild die Sammlung an Grundannahmen, welche einen Menschen ausma- chen.Bei der Betrachtung der Motivationstheorie, welche später zur Entwicklung von Führungstheorien führte, empfiehlt es sich die Berücksichtigung und Einbindung der Menschenbilder, die diesen zugrunde gelegt werden.
Der unmündige (Mit-)Arbeiter
Bis zum Ende des 19. Jahrhunderts lässt sich keine ernsthafte wissenschaftliche Be- trachtung des arbeitenden Menschen und seiner Motive, Bedürfnisse und Werte finden. Der Mensch galt als unmündiges Wesen, welches beispielsweise im Mittelalter durch die Ständeordnung seinen Platz in der Gesellschaft abhängig von seiner Familie erhielt (Bak, 1973). Was gut oder schlecht für den Menschen war, wurde zumeist von einer übergeordnete Person entschieden (Lehnsherr, Kleriker, König, etc.), woraus sich bei- spielsweise der patriarchische oder hierarchische Führungsstil ableiten lässt.
Der rationale Mensch
Mit Beginn des 20. Jahrhundert tat der amerikanische Ingenieur F. W. Taylor erste Überlegungen wissenschaftliche Methoden zur Analyse und Systematisierung der Ar- beit in der Industrie zu entwickeln. Neben dem Nutzen für die Unternehmen, stand auch die Schaffung eines höheren Wohlstandsniveaus für die Arbeiter durch eine Erhöhung der Arbeitsleistung im Vordergrund (Jung, 2017, S. 376).
Taylor kategorisiert die Menschen in zwei Gruppen: einerseits diejenigen Personen, die irrational handeln und die Personen, welche rational agieren. Die erste Gruppe lässt sich nur durch ökonomische Anreizsysteme motivieren und zu einer Leistungssteigerung leiten. Ihr fehlt die Fähigkeit zur Selbstdisziplin und -kontrolle, was Fremdkontrollen erforderlich macht. Die zweite, rational denkende Gruppe sind die leitenden Positionen vorbehalten, ihr obliegt die Verantwortung über die anderen Personen.
Obwohl der Taylorismus mit der Aufteilung von Arbeitsvorgängen in einzelne Schritte zu ökonomischen Vorteilen führte, wurden diese selten an den Arbeitnehmer weiterge- geben.
Der Arbeiter musste zumeist mit den Nachteilen der reduzierten Arbeitsqualität und - inhalten auskommen, woraus sich eine nachlassende Arbeitszufriedenheit einstellte. Diese ausschließliche Fokussierung auf wirtschaftliche Bezugspunkte des Menschen- bilds des arbeitenden Menschen kreierten das Konstrukt des homo oeconomicus (Schein, 1965).
Der soziale Mensch
Als Gegenbewegung zum mechanischen Bild des arbeitenden Menschen, entwickelte sich Ende der 1920er Jahre die Human-Relations-Bewegung, welche die sozialen Be- dürfnisse der Arbeiter in der Vordergrund stellten. Der soziale Mensch orientiert sich eher an den sozialen Gegebenheiten in seiner Arbeitsgruppe, als an den Anreiz- und Kontrollsystemen der Unternehmensführung. Führungspositionen bedarf es einer zu- nehmenden Berücksichtigung sozialer Komponenten gegenüber der Mitarbeiterschaft um deren Akzeptanz zu erhalten (Staehle, 1999, S.194f.).
Der selbstaktualisierte Mensch
Im Zentrum des Menschenbilds des selbstaktualisierten Menschen, welches sich in den 1950er Jahren etablierte stand der Mensch als Individuum. Die Selbstentfaltung und Autonomie der Arbeiter stand im Vordergrund, zwei Punkte, die in der zeitaktuellen Bedürfnishierarchie nach Maslow (1954) die obersten Punkte einschließen (siehe 3.8.2.1). Daraus folgte die Annahme, dass der Arbeitnehmer eher eine Selbstmotivati- on/-kontrolle bevorzugt als den Nutzen von Kontroll- und Anreizsysteme (Schein, 1980, S.50ff).
Der komplexe Mensch
Die vierte Auffassung zum Bild des arbeitenden Menschen beschreibt diesen als viel- schichtiges Individuum. Seine Motive und Eigenschaften sind abhängig von den Anfor- derungen der Arbeitsumwelt. Er zeichnet sich durch seine Flexibilität und Lernfähigkeit aus (Blessin & Wick, 2014, S.414). Obwohl die Arbeitswelt in ständigem Wandel ist, weist sie starre Grenzen auf, die dem Arbeitnehmer eine Entfaltung seiner selbst er- schweren. Die Individualisierung der Arbeitsbedingungen und Verstärkung intrinsischer Motive müssen verstärkt gefördert werden, um dennoch dem Arbeitnehmer gegenüber die Chance zur Entfaltung zu suggerieren. In der modernen Arbeitswelt muss der Mensch lernen seinen eigenen Wert darstellen und steigern zu können.
Er vermarktet sich selbst als Produkt. „ArbeitskraftunternehmerInnen" (Pongratz & Voß, 2004) und steht in der Eigenverantwortung die „Employability" (Beschäftigungs- fähigkeit; Fugate, Kinicki & Ashforth, 2004, S.14ff) aufrechtzuerhalten. Als Konse- quenz der hohen Anpassungsfähigkeit der eigenen Motive in Verbindung mit dem Auf- rechterhalten des eigenen Werts entsteht, in Anlehnung an Darwins Evolutionstheorie, ein neuer Typ an Arbeitnehmer: der Darwinportunist (Scholz, 1999, S.1182). Der Neo- logismus von Scholz, zusammengesetzt aus Darwinismus und Opportunist, beschreibt die neue Situation der Arbeitskräfte, die nach der eigenen Vorteilsmaximierung streben und sich nicht durch soziale Gepflogenheiten bei der beruflichen Entwicklung hemmen lassen.
3.3 Führungsstile
Unter einem Führungsstil versteht man die Haltung, die eine Führungsperson einnimmt und mit dieser seine Untergebenen leitet:
„Der Führungsstil umfasst die charakteristischen, zeitspezifischen aber situativ adap- tierbaren Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten im Bereich der Führungstechnik, der Menschenführung und der Führungsinhalte mitgestaltet wird" (Rühli, 1992, S.21).
Als Grundlage der verschiedenen Führungsstile dienen die verschiedenen Menschenbil- der (vgl. 3.2), welche zur Ausprägung bestimmter Stile führte.
Im Folgenden werden ausgewählte Führungsstile besprochen. Zunächst widmet sich der Abschnitt den klassischen Ansätzen von Lewin und Weber, danach folgen die moderne- ren Theorien der situativen Führung nach Hersey und Blanchard, sowie die Gruppen- führung von Rahn. Abschließend wird sich den gegensätzlichen Ansätzen von transak- tionaler und transformationaler Führung gewidmet.
3.3.1 Klassischer Ansatz nach Lewin
Die Grundlage der Führungsstildiskussionen findet ihren Ursprung am Ende der 1930er Jahre an der Iowa University Elementary School. Lewin, Lippitt und White (1939, S.271f.) versuchten in Laborexperimenten Veränderungen des Verhaltens (Kreativität, Produktivität, etc.) in Abhängigkeit verschiedener Führungsstile zu ermitteln. Die Expe- rimente wurden später Iowa- Studien genannt.
Durch Auswertung der Ergebnisse mittels Dichotomie entstanden erst zwei, nach weite- ren Versuche später die folgenden drei Führungsstile auf die nun vertieft eingegangen wird (Lewin, 1975, S.117f.; Lewin, 1998, S.14f.):
- autokratischer Führungsstil
- demokratischer Führungsstil
- Laissez- faire Führungsstil
3.3.1.1 Autokratischer Führungsstil
Der autokratische Führungsstil kennzeichnet sich durch einen unantastbaren Führer. Die Staffelung der Hierarchie ist dominant ausgeprägt. Die führende Person steuert alle Pro- zesse, sie entscheidet alleine, gibt Anweisungen und muss diese nicht rechtfertigen. Der Führer kontrolliert Verhalten und Ergebnisse ohne einen Aufbau von Beziehungen zu den Mitarbeitern zu vollziehen. Seine Rolle nimmt er dabei außerhalb der Gruppe ein, wodurch er aus einer unpersönliche Position agiert.
Der Vorteil des Führungsstil lässt sich in der Aufgabenorientierung finden. Es herrscht ein hohes Entscheidungstempo, sowie eine hoher Grad an Kontrolle. Zielabweichendes Verhalten wird durch Bestrafung korrigiert. Zudem lässt die autoritäre Führung eine kurzzeitige Verbesserung der Arbeitsleistung durch erhöhten Druck zu.
Nachteilig wirkt sich der Stil auf viele mitarbeiterbezogenen Punkte aus: Zum Einen nimmt diese Führung dem Individuum des Mitarbeiter Freiheiten bei der Arbeitsausfüh- rung, wodurch sich eine Abnahme der Motivation einstellen kann. Zudem Anderen kann bei einer mangelhaften autoritären Führung oder Fehlen der Führungsposition ein Verlust der Orientierung von Seiten der Mitarbeiter folgen, da der Mitarbeiter nie darauf konditioniert wurde eigene Entscheidungen zu treffen. Das soziale Klima wird durch Spannung geprägt, wodurch eine Cliquenbildung begünstigt wird (Baumgarten, 1977, S.29).
3.3.1.2 Demokratischer Führungsstil
Kennzeichnend für den demokratischen Führungsstil ist die Möglichkeit der Mitarbeiter der Arbeitsgruppe auf die zu treffenden Entscheidungen Einfluss zu nehmen (Baumgar- ten, 1977, S.38f.). Es liegt eine verstärkte Mitarbeiterorientierung vor. Die führende Person ermöglicht Abstimmungen und Vorschläge der Gruppe, einzelne Teilaufgaben werden delegiert, es findet eine Selbstkontrolle durch den jeweiligen Mitarbeiter statt.
Der Führer ist kooperativ und bietet seine Unterstützung bei zielabweichenden Verhal- ten an (Blessin & Wick, 2014, S.102). Das Arbeitsklima in der Gruppe wird geprägt von Vertrauen und Ehrlichkeit.
Der demokratische Führungsstil erweist sich gegenüber mitarbeiterorientierten Punkten als vorteilhaft. Dafür spricht die positive Arbeitsatmosphäre, welche die Mitarbeitermo- tivation fördert, die Führungsperson wird entlastet. Nachteilig wirkt sich die Einbindung der Mitarbeiter auf die Entscheidungsgeschwindigkeit aus: durch die Einbindung von Diskussionen und Abstimmung werden schnelle Beschlüsse gehemmt. Bei einem zu stark ausgeprägten demokratischen Führungsstil besteht die Gefahr eines Aufbaus feh- lenden Mitarbeiterdisziplin, da diese nicht mit einer Weisung/ Bestrafung rechnen müs- sen.
3.3.1.3 Laissez-faire Führungsstil
Der Laissez-faire Führungsstil entstand unbeabsichtigt während eines Versuchs mit ei- ner größeren Gruppe, welche durch den demokratischen Leiter geführt werden sollte, dieser die Kontrolle über seine Gruppe verlor. Der Gruppenleiter greift nicht aktiv in den Arbeitsprozess ein, er gibt keine Ratschläge und Anweisungen, Verzichtet somit auf Steuerung und Bewertungen der Arbeiterschaft (Weibler, 2012, S.347). Es findet keine Leitung statt, die führende Person überlässt die Gruppe sich selbst.
Der Laissez-faire Stil zeigt eine sehr hohe Mitarbeiterorientierung. Die Arbeiter haben die Möglichkeit ihre Individualität auszuleben, sie dürfen und sollen ihre eigenen Ent- scheidungen treffen. Nachteilig kann sich die Führung bei der Zielerreichung auswir- ken: Durch fehlende Richtlinien kann schnell Unordnung, Disziplinlosigkeit und Segre- gation in viele Gruppen stattfinden, wodurch die Zielerreichung erschwert wird.
3.3.2 Traditioneller Ansatz nach Weber
Mit seinem grundlegenden Werk „Wirtschaft und Gesellschaft" von 1922 untersuchte Max Weber die Frage, wieso sich Menschen generell beherrschen lassen, bzw. woraus sich der Herrschaftsanspruch einzelner Personen ableiten und rechtfertigen lässt. Weber unterscheidet dabei drei idealtypische Grundformen (Weber, 1964, S.159ff.):
- patriarchalischer Führungsstil
- charismatischer Führungsstil
- bürokratischer Führungsstil
3.3.2.1 Patriarchalischer Führungsstil
Beim patriarchalischen Führungsstil steht der Führer, der Patriarch, an der Spitze der Hierarchie. Sein Herrschaftsanspruch begründet sich aus seinem Altersunterschied, sowie seinem Erfahrungsschatz. Die Mitarbeiter werden nicht in den Entscheidungspro- zess eingebunden, jedoch besteht ein direkter Zugang zum Führer (Jung, 2017, S.423). Dieses Merkmal beruht auf der Treue- und Fürsorgeverpflichtung gegenüber seinen „Belegschaftskindern" (Baumgarten, 1977, S.34). Grade bei größeren Organisationen erweist sich dieses Merkmal als nachteilig, da die Arbeitskapazität des Führers schnell überschritten werden können. Weitere Vor- und Nachteile bezüglich der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung entsprechen größtenteils den Beobachtungen von Lewin zum autokratischen Führungsstil.
3.3.2.2 Charismatische Führungsstil
Der alleinige Herrschaftsanspruch leitet sich beim charismatischen Führungsstil aus der Einzigartigkeit des Herrschers und seiner Persönlichkeit ab. Weber (1976, S.140) be- schreibt dieses Merkmal wie folgt:
„Charisma" soll eine außeralltäglich [...] geltende Qualität einer Persönlichkeit heißen, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugänglichen Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als „Führer" gewertet wird.
Max Weber beschreibt den Herrscher als Übermenschen mit gottesähnlichen Kräften, was eine Anlehnung an die Herrschaftsansprüche von Monarchen darstellt. Konträr zum Patriarchen hegt der charismatische Führer keine Verpflichtungen gegenüber seinen Mitarbeitern, sondern fordert bedingungslosen Gehorsam. Der charismatische Führer ist in der Lage durch die emotionale Transformation der Mitarbeiter seiner Gefolgschaft aufzubauen (Ridder, 2013, S.308ff.).
3.3.2.3 Bürokratischer Führungsstil
Geschichtlich betrachtet entwickelte sich der bürokratische Stil aus dem autokratischen Führungsstil. Die alleinherrschende Führungsperson wurde abgesetzt und durch kompe- tente bürokratische Instanzen ersetzt (Baumgarten, 1977, S.38). Ansonsten finden sich viele Parallelen zum autokratischen Stil:
Eine Hierarchie bleibt bestehen, die Arbeiter unterstehen jedoch Behörden statt einer Einzelperson. Die zwischenmenschlichen Beziehung werden von Unpersönlichkeit do- miniert. Die Bürokratie führt zu einer systematischen Festlegung aller Arbeitsabläufe und Verfahrensweisen einer Arbeitsstelle, als auch deren Rechte und Pflichten. Jede Führungsebene ist von disziplinarischen Maßnahmen eingeschlossen (Hall, 1968, S.70f). Das Element der Kontrolle dient der Vermeidung der Kompetenzüberschreitun- gen. Durch den Aufbau starrer Strukturen wird dem System jedwede flexible Reakti- onsmöglichkeit in Krisenzeiten genommen.
3.3.3 Situative Führung nach Hersey und Blanchard
Hersey und Blanchard entwickelten Ende der 1960er, aufbauend auf dem Ohio- State- Leadership Quadranten, das Reifegrafmodell. Das Modell behandelt die Frage der Aus- wahl eines bestimmten Führungsstil abhängig von der jeweiligen Situation.
Die Führungstheorie von Hersey und Blanchard geht davon aus, dass die situative Füh- rung von drei Faktoren beeinflusst wird (Hersey & Blanchard, 1982, S.150):
1. aufgabenorientiertem Führungsverhalten
2. beziehungsorientiertem Führungsverhalten
3. Reifegrad der Mitarbeiter
Aufgabenorientiertes Führungsverhalten schließt die Vorgabe von Zielen, Strukturen, Zeitrahmen, etc. durch den Vorgesetzten ein, sowie dessen Kontrolle. Beziehungsorien- tiertes Führungsverhalten setzt den Mitarbeiter in den Mittelpunkt und beinhaltet Kom- ponenten wie die Kommunikation, die Mitarbeiterförderung und -unterstützung, als auch die Mitarbeitermotivation (Hersey & Blanchard, 1982, S.152).
Der aufgabenbezogene Reifegrad der Mitarbeiter gliedert sich in die psychologische und die funktionale Reife. Während die psychologische Reife sich mit dem Wollen bzw. der Motivation des Mitarbeiters befasst , eine geforderte Leistung zu vollbringen, bein- haltet die funktionale Reife die arbeitsbezogenen Fähigkeiten und Erfahrungen, welche zur Bewältigung der Aufgabe benötigt werden.
Für das Reifegradmodell unterscheiden Hersey und Blanchard vier Führungsstile (Jung, 2017, S.432):
1. Autoritärer Führungsstil (telling)
2. Integrierender Führungsstil (selling)
3. Partizipativer Führungsstil (participating)
4. Delegationsstil (delegating)
Das Modell beruht auf der Annahme vom arbeitenden Menschen, der im fortschreiten- den (Arbeits-)Leben zu größerer Reife heranwächst und dadurch unabhängiger agieren kann. Ausgehend von dieser Annahme obliegt es dem Vorgesetzten den Reifegrad eines jeden Mitarbeiters herauszufinden um diesen adäquat führen zu können (Weibler, 2012, S.364). Zur Beschreibung der jeweiligen Situation ziehen Hersey und Blanchard als einzige Variable den aufgabenrelevanten Reifegrad des Mitarbeiters zu Rate.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Reifegrad- Modell nach Hersey/ Blanchard (Hersey & Blanchard, 1977, S. 194)
In Abhängigkeit zum Reifegrad kann der Vorgesetzte einen adäquaten Führungsstil auswählen, welcher der Situation am ehesten entspricht (Hersey & Blanchard, 1982, S.152):
-Bei einem niedrigen Reifegrad (S1) bietet sich das Telling an: der Vorgesetzte muss den Mitarbeiter unterweisen, ihm genaue Anweisung zur Ausführung sei- ner Arbeit geben und diese überwachen.
Es herrscht eine hohe Aufgaben-, aber eine niedrige Beziehungsorientierung. Der Vorgesetzte wählt hier einen autoritären Führungsstil, um den Mitarbeiter zu führen, da dieser weder ausreichend Fähigkeiten besitzt, noch Motivation zeigt.
- Weist der Mitarbeiter eine geringe bis mäßige Reife auf, sprich ihm mangelte es an Fähigkeiten, jedoch besitzt er eine hohe Motivation, bietet sich das Selling (S2) an. Durch die fehlenden Fähigkeiten muss der Vorgesetzte zwar direktiv handeln, sollte aber darauf bedacht sein dabei nicht die Motivation des Mitarbei- ters zu schmählern. Es wird der integrierende Führungsstil angewendet, die Auf- gabe wird dem Mitarbeiter „verkauft", indem der Vorgesetzte auf emotionaler Ebene seine Unterstützung anbietet. Es kommt zu einem Anstieg der Bezie- hungsorientierung gegenüber dem Mitarbeiter, während die aufgabenbezogenen Anweisungen reduziert werden.
-Das Participating (S3) empfiehlt sich bei einem mäßigen bis hohen Reifegrad: Der Mitarbeiter ist eigentlich in der Lage durch seine fachliche Kompetenz die Aufgabe selbstständig zu erfüllen, jedoch mangelt es ihm an Motivation, Selbst- bewusstsein, etc.. Der Vorgesetzte führt mit einem partizipativen Stil: durch Austausch mit dem Mitarbeiter versucht er dessen Motivation zu erhöhen. Der Fokus des Vorgesetzten liegt auf dem Ausbau der Eigenständigkeit des Mitar- beiters, wodurch er seine aufgaben- und beziehungsorientierte Führung reduzie- ren kann.
-Das Delegating (S4) wird bei einem hohen Reifegrad angewendet. Der Mitarbei- ter weist eine hohe Verantwortung/ Motivation für seine Arbeit auf und besitzt zudem die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten. Der Vorgesetzte führt mit einem delegativen Führungsstil, indem er seinen Einfluss auf den Arbeitsprozess minimiert und auf sporadische Kontrollen begrenzt. Beide Führungsorientie- rungen sind nunmehr gering ausgeprägt.
3.3.4 Gruppenführung nach Rahn
Die Gruppenführung stellt einen Teilbereich der personenorientierten Unternehmens- führung dar, sie wird auch Gruppenmanagement (Jung 2017, S.483) und Teammanage- ment genannt (Belbin, 2003).
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- Nik Alizadeh (Author), 2018, Führung und Leadership, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/507466
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