Die Wertanalyse ist ein im Controlling vor allem von Industriebetrieben seit Jahrzehnten gebräuchliches Verfahren, das seine Anhänger größtenteils unter den Ingenieuren hat. Dagegen ist das Business Process Reengineering ein Managementverfahren aus den USA, das als entsprechend modern gilt und von interessierten Kreisen wie Unternehmensberatungen und Stimmen in der Literatur fast schon als "Allheilmittel" für die Erneuerung und Verbesserung von Prozessen gepriesen wird.
Diese Arbeit soll nun zeigen, ob es Parallelen zwischen dem modischen Managementkonzept auf der einen Seite und dem etablierten Controllinginstrument auf der anderen Seite gibt. Ist die Wertanalyse doch eher eine Methode, die sich lediglich in einem eher speziellen Anwenderkreis innerhalb der Unternehmen fest etabliert hat, während den Begriff des Business Process Reengineering und den Namen seines "geistigen Vaters" - Michael Hammer - fast jeder an Wirtschaft Interessierte schon einmal gehört hat.
Beide Verfahren sind bei der momentanen Wirtschaftslage, die von gesättigten/ stagnierenden Märkten mit hohem Wettbewerbs- und Kostendruck gekennzeichnet ist, hochaktuell: versprechen sie den Unternehmen doch eine Möglichkeit Kosten zu senken und Dienstleistungen und Prozesse entscheidend zu verbessern.
Diese Arbeit zeigt auf, wo die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beiden Verfahren liegen und beantwortet die Frage, ob sich beide Verfahren möglicherweise in eine Richtung entwickeln und ob eine Kombination bzw. Ergänzung möglich ist.
Inhaltsverzeichnis
1. Entstehung und Stellenwert der Wertanalyse und des Business Process Reengineering
1.1. Entstehung der Wertanalyse
1.2. Entstehung des Business Process Reengineering
1.3. Stellenwert der beiden Verfahren
2. Überblick zum "System Wertanalyse" und Manage- mentkonzept Business Process Reengineering
2.1. "System Wertanalyse"
2.1.1. Das Konzept und seine Zielsetzung
2.1.2. Wertanalyse - Arbeitsplan
2.1.3. Stärken und Schwächen
2.1.4. Bedeutung in der Praxis
2.1.5. Anwendungsbeispiel "Auftragsdurchlauf in einem Kleinbetrieb"
2.1.6. Abgrenzung zur Gemeinkostenwertanalyse
2.2. Business Process Reengineering
2.2.1. Das Konzept und seine Zielsetzung
2.2.2. Stärken und Schwächen
2.2.3. Bedeutung in der Praxis
2.2.4. Anwendungsbeispiel "IBM Credit Corporation"
3. Vergleich der Wertanalyse und des Business Process Reengineering
3.1. Herkunft
3.2. Ausgangspunkt
3.3. Zielsetzung
3.4. Objekt
3.5. Methodisches Vorgehen
3.6. Personelle Umsetzung
3.7. Strategie der Umsetzung
3.8. Zeithorizont
3.9. Änderungsbreite
3.10. Kundenorientierung
3.11. Erfolgsfaktoren
4. Fazit
Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Kommen und Gehen von Managementmoden
Abb. 2: Budgetprioritäten potentieller Beratungskunden
1. Entstehung und Stellenwert der Wertanalyse und des Business Process Reengineering
Die Wertanalyse ist ein im Controlling vor allem von Industriebetrieben seit Jahrzehnten gebräuchliches Verfahren, das seine Anhänger größtenteils unter den Ingenieuren hat. Dagegen ist das Business Process Reengineering ein Managementverfahren aus den USA, das als entsprechend modern gilt und von interessierten Kreisen wie Unternehmensberatungen und Stimmen in der Literatur fast schon als "Allheilmittel" für die Erneuerung und Verbesserung von Prozessen gepriesen wird.
Diese Arbeit soll nun zeigen, ob es Parallelen zwischen dem modischen Managementkonzept auf der einen Seite und dem etablierten Controllinginstrument auf der anderen Seite gibt. Ist die Wertanalyse doch eher eine Methode, die sich lediglich in einem eher speziellen Anwenderkreis innerhalb der Unternehmen fest etabliert hat, während den Begriff des Business Process Reengineering und den Namen seines "geistigen Vaters" - Michael Hammer - fast jeder an Wirtschaft Interessierte schon einmal gehört hat.
Beide Verfahren sind bei der momentanen Wirtschaftslage, die von gesättigten/ stagnierenden Märkten mit hohem Wettbewerbs- und Kostendruck gekennzeichnet ist, hochaktuell: versprechen sie den Unternehmen doch eine Möglichkeit Kosten zu senken und Dienstleistungen und Prozesse entscheidend zu verbessern.
Wo liegen die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beiden Verfahren und entwickeln sich beide möglicherweise in eine Richtung und ist eine Kombination bzw. Ergänzung möglich?
Auf diese Fragen versucht diese Hausarbeit eine Antwort zu geben.
1.1. Entstehung der Wertanalyse
Die Grundlagen der Wertanalyse wurden 1947 in den USA vom Chefeinkäufer des Unternehmens General Electric - Lawrence D. Miles - entwickelt.[1] Er hat seine Überlegungen unter der Bezeichnung "Value Analysis" und später "Value Engineering" fortgeführt. Sein Ausgangspunkt war, dass in Mangelzeiten häufig gute Ersatzlösungen gefunden werden, die sogar höheren Ansprüchen genügen und oft zu niedrigeren Kosten als gewohnte Lösungen herstellbar sind.
Miles untersuchte die Ursachen für diese zunächst überraschende Feststellung und entwickelte eine Methode, mit der der Effekt der Wertverbesserung systematisch und zielgerichtet erreicht werden kann.
Für ihn war die Wertanalyse "eine organisatorische Anstrengung, die Funktionen eines Produktes für die niedrigsten Kosten zu erstellen, ohne dass die erforderliche Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit des Produktes negativ beeinflusst werden".[2] Sein erster Ansatz enthielt also als zentrales methodisches Element den Funktionsbegriff und sein Hauptziel war die "Kostensenkung ohne unerwünschte Nebenwirkungen" wie Qualitätseinbußen.
Der Unternehmensberater Reiner Wiest spricht deshalb auch von der Wertanalyse als "der uralten Zauberformel für marktgerechte Produkte und Dienstleistungen".[3]
Es zeigte sich schon zu einem frühen Zeitpunkt der Weiterentwicklung des Verfahrens, dass unter dem Begriff Produkt nicht nur gegenständliche Objekte, sonder auch immaterielle Leistungen wie Prozesse zu versehen sind. Es geht ganz allgemein um ein Verfahren zur Verbesserung jeder Art von Leistung.
Die Wertanalyse - Methode wurde durch Vorträge und Veröffentlichungen in der amerikanischen Industrie schnell bekannt und später vom amerikanischen Verteidigungsministerium und anderen Behörden bei größeren Aufträgen sogar zwingend vorgeschrieben. 1959 wurde in den USA die "Society of American Value Engineering" (SAVE) gegründet, die sich um die Ausbildung und Weiterentwicklung der Methode kümmerte. Ähnliche Ziele verfolgte in Deutschland seit 1975 der Gemeinschaftsausschuss "Wertanalyse" des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI), dessen Aktivitäten 1984 vom Zentrum Wertanalyse (ZWA) des VDI übernommen wurden.
Wie sehr das Verfahren inzwischen etabliert und anerkannt ist, zeigt sich auch daran, dass Anwendungsbereich, Zweck, Begriffe, Wirksystem und Arbeitsplan in einer Deutschen Industrienorm (DIN 69910) und neuerdings auch in einer europäischen Norm (EN 1325-1) festgeschrieben wurden.
1.2. Entstehung des Business Process Reengineering
Das Konzept des Business Process Reengineering wurde in erster Linie von Michael Hammer, einem ehemaligen Informatikprofessor am Massachusetts Institut of Technologie (MIT) in den USA entwickelt.[4] Sein Leitgedanke kann als Antwort auf die zahlreichen japanischen Managementkonzepte Ende der 80er Jahre wie z.B. Kaizen, Lean Production und Total Quality Management (TQM) angesehen werden.[5] Seine Gedanken zum Reengineering veröffentlichte er erstmals im Harvard Business Review in der Ausgabe Juli/August 1990 unter dem Titel "Reengineering Work: Don`t Automate, Obliterate".[6]
Ausgangspunkt für die Reengineering - Welle der folgenden Jahre, die bis zum heutigen Tage anhält, war das 1993 erschienene Buch "Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution" von Michael Hammer und seinem Co - Autor James Champy, dem Chef der Managementberatung CSC Index Inc. Auf deutsch erschienen 1994 mit dem Titel "Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen".[7]
Michael Hammer ist heute Präsident von Hammer and Company Inc., einer Schulungs- und Beratungsfirma für Manager. Unter Reengineering versteht Hammer ein "fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Prozessen mit dem Ziel, damit deutliche Verbesserungen an dem kritischen aktuellen Zustand von Kosten, Qualität, Service und Zeitansatz zu erreichen".[8]
Seinem grundlegenden Werk von 1993 hat er drei weitere Bücher - "The Reengineering Revolution", "Beyond Reengineering" und "The Agenda" folgen lassen, die seine Vorstellungen weiterentwickeln und Vorschläge für die Anwendung machen.[9]
In der deutschen betriebswirtschaftlichen Forschung sind seit dem Erstwerk von 1993 fast unzählige Beiträge erschienen, die sich mit Hammers Konzept kritisch auseinander setzen. Aus meiner Sicht bedeutsam ist u.a. die Arbeit von Frau Prof. Dr. Margit Osterloh von der Universität Zürich (Beispiel für eine Veröffentlichung "Business Reengineering: Modeerscheinung oder Business Revolution?"[10] )
1.3. Stellenwert der beiden Verfahren
Die Wertanalyse wird inzwischen weltweit als ein wirkungsvolles Instrument zur Wertverbesserung bestehender Leistungen (Value Analysis) und zur Wertgestaltung (Innovation) neuer Leistungen (Value Engineering) genutzt.[11] Das Verfahren ist also sehr anerkannt und kann aufgrund seines Merkmals des "anwendungsneutralen Einsatzes" für eine große Zahl betrieblicher Aufgaben und Probleme eingesetzt werden.[12] Die betrieblichen Praktiker in Management, Stabsabteilungen oder Produktion/Leistungserstellung können sich vom VDI Zentrum Wertanalyse in der Methode ausbilden lassen. In der öffentlichen Wahrnehmung ist die Wertanalyse bei weitem nicht so bekannt, wie das Business Reengineering. Das hat sicher damit zu tun, dass die Wertanalyse schon ein relativ altes Instrument ist, das aber kontinuierlich weiterentwickelt wurde.
Dagegen kamen beim Business Process Reengineering eine Reihe von Faktoren zusammen, die dessen Verbreitung und den hohen Stellenwert, den dieses Managementverfahren genießt, förderten. Michael Hammer sagt selbst in einem Interview mit Michael Gaitanides, dass er folgende Gründe für den Erfolg seines ersten Buches "Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen?" sieht:[13]
"Das Buch ist einfach zu lesen, in einer verständlichen Sprache geschrieben und nicht zu lang. Die Gesellschaft war reif für Reengineering. .Ich hatte Glück, dass es das richtige Buch war, das zum richtigen Zeitpunkt veröffentlicht wurde."
Zusätzlich haben aus seiner Sicht auch die Beratungsfirmen von seinem Konzept profitiert und dieses entsprechend verbreitet:[14] Aktuell haben die Strategieberater allerdings eine intellektuelle Krise. "Sie können nicht mehr sagen: Hier ist die neueste Idee. Jetzt müsst ihr uns anheuern, damit sie funktioniert".
Michael Nippa, geschäftsführender Partner eines Beratungsunternehmens und Verfassers des Buches "Prozeßmanagement und Reengineering" sieht bei aller kritischer Betrachtung auch einen Gutteil Bewunderung, wie Hammer längst bekannte Ansätze zu einer leicht verdaulichen Managementbibel mit locker eingestreuten Beispielen aus der Beratungspraxis verarbeitet hat und wie konsequent er das Reengineering und sich selbst vermarktet.[15]
Der Beratungsforscher und Leiter des "Institute of Management and Consulting Sciences", Professor Dietmar Fink, von der Fachhochschule Bonn Rhein - Sieg hat für die Managementmoden eine Art Produktlebenszyklus entwickelt.[16]
Nach diesem Ansatz durchlaufen Managementkonzepte die Phasen Thematisierung, Expansion, Dominanz und Dethematisierung. Das Business Process Reengineering befindet sich nach seiner Ansicht in der Phase der Dominanz, in der Ideen als allgemeingültige Norm anerkannt werden.
Diesen Stellenwert in der öffentlichen Wahrnehmung und den Rang eines Managementkonzepts, das die gesamte Ausrichtung eines Unternehmens bestimmt, kann die Wertanalyse für sich nicht in Anspruch nehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Kommen und Gehen von Managementmoden
Quelle: Wirtschaftswoche Nr. 34 vom 14.08.2003
Dietmar Fink führt an seinem Institut in regelmäßigen Abständen Studien zum Beratungsmarkt durch. Für die neueste Studie "Management Consulting 2004" wurden 224 Führungskräfte (Vorstände, Geschäftsführer und Manager der obersten Führungsebene / darunter 47 Vorstände der 100 größten Unternehmen in Deutschland) befragt.[17] Die Erhebung ist sehr umfangreich, wegen ihrer Methodik aber nicht repräsentativ. Es werden vor allem Führungskräfte aus den Branchen TIME (Telekommunikation, Informationstechnik, Medien und Elektronik), Maschinen-/Anlagen-/Fahrzeugbau, Konsumgüter, Banken/Versicherungen und Chemie/Pharmazie befragt.
Eine Fragestellung ist, ob die Unternehmen in der Zukunft daran denken die Hilfestellung von Unternehmensberatungen in Anspruch zu nehmen und zu welchem Thema. Hier werden den Führungskräften folgende aktuelle Managementthemen vorgeschlagen:
Shareholder Value Management, Wachstumsstrategien, Business Process Reengineering, TQM, Wissensmanagement/Lernende Organisation, Customer Relationship Management (CRM), E-Business, Kernkompetenzen - Management, Lean Management, Co - Kompetenzen (Outsourcing) und Virtuelle Unternehmen.
Es ist schon etwas überraschend und gleichzeitig beeindruckend, dass sowohl bei den kurzfristigen Beratungsaufträgen als auch bei der mittelfristigen Planung bis 2008 Unternehmensberatungen in erster Linie für das Business Process Reengineering engagiert werden sollen.
Das Thema ist seit seiner Entwicklung 1993 auch jetzt noch in den Unternehmen hochaktuell und genießt einen überragenden Stellenwert. Die Beschäftigung mit diesem Thema und den Berührungspunkten zu anderen Instrumenten der Rationalisierung und Kostensenkung ist also weiterhin sehr interessant.
Dies gilt auch, wenn man die Einschränkung zulässt, dass das Konzept von verschiedenen Seiten ganz unterschiedlich interpretiert wird und manche Beratungshäuser versuchen ihr Standardrezept mit dem Etikett des "Allheilmittels" Business Process Reengineering zu verkaufen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Budgetprioritäten potentieller Beratungskunden
Quelle: Institute of Management and Consulting Sciences, Studie "Management Consulting 2004"
2. Überblick zum "System Wertanalyse" und Manage-mentkonzept Business Process Reengineering
Das "System Wertanalyse" und das Managementkonzept Business Process Reengineering sollen an dieser Stelle in ihren Grundzügen vorgestellt werden. Daneben werden die Stärken und Schwächen des jeweiligen Verfahrens erläutert. Ein Anwendungsbeispiel aus dem Bereich der Ablauforganisation bzw. Prozessgestaltung in Verbindung mit der Wertanalyse bzw. dem Business Process Reengineering verdeutlicht die Parallelen und ähnlichen Anwendungsmöglichkeiten der beiden Ansätze.
Im Abschnitt "System Wertanalyse" wird dieses gleichzeitig zur Gemeinkostenwertanalyse (GWA) abgegrenzt und erläutert, warum die Wertanalyse die größere Nähe zum Business Process Reengineering aufzuweisen scheint und dieser Vergleich deshalb interessanter ist, als der zwischen BPR und GWA.
2.1. "System Wertanalyse"
Die Wertanalyse ist heute allgemein anerkannt als universelle Vergehensweise zur Lösung komplexer Probleme. Sie wird vor allem in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen der Wirtschaft, zunehmend aber auch in Verwaltungsorganisationen der Öffentlichen Hand zur effizienteren Gestaltung von Veränderungsprozessen erfolgreich eingesetzt. Dabei geht es sowohl um die Verbesserung bestehender, als auch um die Entwicklung und Einführung neuer Leistungen mit Hilfe von interdisziplinär zusammengesetzten Projektgruppen.[18]
Die Wertanalyse ist weniger eine Methode der Ideensammlung als vielmehr ein erfolgreiches Verfahren zur Ideenproduktion und ein System zum Lösen komplexer, schlecht - strukturierter Problemsituationen. Sie erfüllt in hervorragendem Maße die Anforderungen an Methoden des strukturwandelbedingten Veränderungsmanagements im Unternehmen, da sie ein hohes Kreativitäts- und Akzeptanzpotential besitzt.[19]
2.1.1. Das Konzept und seine Zielsetzung
In der DIN 69910 wird die Wertanalyse als ein System zum Lösen komplexer Probleme beschrieben, die nicht vollständig algorithmierbar sind. Sie enthält das Zusammenwirken der Systemelemente Methode, Verhaltensweisen, Management bei deren gleichzeitiger gegenseitiger Beeinflussung mit dem Ziel der Optimierung des Ergebnisses. Auf der Grundlage dieser Definition sollen die wichtigsten Merkmale der Wertanalyse herausgearbeitet werden. Dazu zählt in erster Linie das strukturierte und systematische Vorgehen mit dem in der DIN festgelegten Arbeitsplan.
2.1.2. Wertanalyse - Arbeitsplan
Der Wertanalyseprozess lässt sich in sechs Phasen bzw. Arbeitsschritte aufteilen: Projektvorbereitung, Analyse des Ist-Zustandes, Beschreibung des Zielzustandes, Entwicklung von Lösungsansätzen, Auswahl der Lösungsmöglichkeiten und Realisierung der Lösung.[20]
Projektvorbereitung
Bei der Projektvorbereitung wird der Analysebereich definiert. Dieser legt fest, auf welchem inhaltlichen Feld die Wertanalyse erfolgen soll und welche Unternehmensbereiche davon betroffen sind. Danach sind Grobziele zu definieren. Diese konkretisieren die Richtung der Wertanalyse und welche Erwartungen an das Ergebnis gestellt werden. Anschließend können die Mitglieder der Wertanalyse - Arbeitsgruppe ausgesucht und benannt werden. Eine besondere Rolle spielt dabei der Moderator.[21]
Die Wertanalyse ist ein interdisziplinärer Ansatz, da er in der Regel Experten aus verschiedenen Unternehmensbereichen wie Forschung und Entwicklung, Fertigungstechnologie, Beschaffung und Controlling erfordert. Die Experten sorgen dafür, dass die Objekte ganzheitlich beurteilt und alternative Lösungswege erarbeitet werden. Zum Abschluss der ersten Phase wird ein Ablaufplan für das gesamte Projekt entworfen. Er sichert die Einhaltung der zeitlichen Vorgaben und begrenzt den zeitlichen Aufwand.
Analyse des Ist-Zustandes
Zu Anfang werden die Arbeitsgruppenmitglieder über die in der Projektvorbereitung fixierten Abgrenzungen, Ziele und Planungen informiert. Es gilt nun, Informationen über das Wertanalyseobjekt zu beschaffen. Dazu wird das Objekt in seine Elemente und Funktionen eingeteilt. Kriterien für die Gliederung können z.B. Bedeutung, Wirkungsrichtung oder die Stellung in einem Funktionsstrukturbaum sein. Die Bedeutung des Wertanalyseobjektes erfolgt in Haupt-, Neben- und unwichtige Funktionen. Danach werden die Funktionskosten ermittelt. Die Funktionskostenmatrix unterstützt dies, in dem die Kosten der Elemente auf Funktionen verteilt werden. Die ermittelten Funktionen und deren Kosten werden kritisch betrachtet. Es geht darum, unnötige Funktionen und Elemente, die zu hochwertige sind, zu ermitteln.
Beschreibung des Zielzustandes
Die Grobziele aus der Projektvorbereitung können nun mit den Ergebnissen aus der Analysephase konkretisiert und quantifiziert werden. Es werden abstrahierte Sollfunktionen beschrieben, die das Wertanalyseobjekt erfüllen soll. Die Leistungsfähigkeit eines zukünftigen oder existierenden Objekts wird durch dessen Funktionen festgelegt, die in Haupt- und Nebenfunktionen unterteilt werden können.
Entwicklung von Lösungsansätzen
Zuerst werden vorhandene Ideen gesammelt, die schon vor dem Wertanalyseprojekt generiert wurden bzw. auf früheren Erfahrungen mit ähnlichen Objekten beruhen. Das Wertanalyse-Team denkt dann über neue Lösungsmöglichkeiten nach. Dies geschieht mit Hilfe von Kreativitätstechniken und analytischen Problemlösungsmethoden wie z.B. dem Brainstorming und der 6-3-5 Methode. Abschließend werden die Lösungsmöglichkeiten zu ganzheitlichen Lösungsansätzen zusammengefasst.
Auswahl der Lösungsmöglichkeiten
Bevor verschiedene Lösungsmöglichkeiten bewertet werden können, müssen verschiedenen Vorbereitungen getroffen werden. Die Auswahl kann mit Bewertungsverfahren wie der Nutzwertanalyse oder der Kosten-Nutzen-Analyse erfolgen. Dazu sind Bewertungskriterien zu definieren und zu gewichten. Dann erfolgt die Bewertung der einzelnen Alternativen. Abschließend erstellt das Team eine Entscheidungsvorlage, in der es die beste Lösungsmöglichkeit empfiehlt, wobei technische und wirtschaftliche Risiken und die notwendigen Investitionen berücksichtigt werden.
Realisierung der Lösung
Die einzelnen Schritte zur Umsetzung der Lösungsmöglichkeit müssen mit Rahmenbedingungen, Terminen und Verantwortlichkeiten geplant werden. Ein projektspezifisches Controlling soll sicherstellen, dass die Vorschläge erfolgreich umgesetzt werden.
2.1.3. Stärken und Schwächen
Die Wertanalyse bietet eine ganze Reihe an Stärken, die zur Optimierung von Abläufen und Produkten genutzt werden können. Dazu zählt z.B. deren hohe Anwendungsneutralität.[22] Sie ist unabhängig vom Objekt und von dessen Phase innerhalb des Produktlebenszyklus.
Die Wertanalyse versucht durch interdisziplinäre Teams Ressortegoismen zu überwinden und zu neuen Lösungen zu kommen. Dies ermöglicht auch eine ganzheitliche Betrachtung des gesamten Lösungsfeldes. Das systematische Vorgehen, das sich am Vorgehen anhand eines Arbeitsplanes zeigt, sorgt für eine konsequente Ausschöpfung von Verbesserungsmöglichkeiten und dass dies lückenlos geschieht. Die Erfahrungen des Wertanalyseteams und der Vergleich mit ähnlichen Objekten ermöglichen konkret quantifizierbare Zielvorgaben. Durch die durchgängige Funktionsbetrachtung ist die Wertanalyse eine Kostensenkungsmethode, bei der eine systematische Erforschung der tieferliegenden Kostenursachen erfolgt.
Die Wertanalyse hat aber auch Schwächen. So ist zu kritisieren, dass sämtliche Überlegungen zur Prozessoptimierung oder Produktverbesserung nur innerhalb des Unternehmens angestellt werden und selten externer Sachverstand hinzugezogen wird. Auch das Kostensenkungsziel wird innerhalb des Unternehmens festgelegt. Damit besteht kein Bezug zum Markt und zu den Kostenstrukturen von Wettbewerbern. Die Wertanalyse weist deshalb eine zu geringe Marktorientierung auf.
2.1.4. Bedeutung in der Praxis
In der Vergangenheit war die Wertanalyse überwiegend ein Verfahren zur Kostensenkung, das bei bestehenden Produkten eingesetzt wurde (Value Analysis).[23] In den letzten Jahren gewann sie auch bei der Entwicklung von Produkten an Bedeutung, da die Kostenstruktur eines Produktes zum größten Teil während der Entwicklungsphase festgelegt wird. Dabei werden die technischen Umsetzungsmöglichkeiten von Produktideen unter wertanalytischen Gesichtspunkten betrachtet und optimiert (Value Engineering).
Wertanalysen in den Unternehmensbereichen Forschung und Entwicklung und bei der Beschaffung sind primär auf Produkte ausgerichtet, wobei Kostensenkungen und Qualitätssteigerungen erreicht werden sollen. In den Bereichen Produktion und Administration stehen Prozess-Wertanalysen im Vordergrund, bei denen Informations- und Materialflüsse untersucht werden. Für das Prozessergebnis unerhebliche Schritte werden eliminiert. Auf diese Weise können Investitionen in Anlagen reduziert, Durchlaufkosten gesenkt und Prozesse überschau- und beherrschbarer gemacht werden. Auch die Logistik bietet der Wertanalyse ein breites Anwendungsfeld. Dabei wird versucht die Komplexität von Prozessen zu reduzieren.
Gerade diese vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten der Wertanalyse zur Optimierung von Geschäftsprozessen legen einen Vergleich mit dem Business Process Reengineering nahe.
2.1.5. Anwendungsbeispiel "Auftragsdurchlauf in einem Kleinbetrieb"
Der Auftragsdurchlauf bietet eine ganze Reihe von Ansatzpunkten für die Optimierung mit der Wertanalyse. Es geht um Vorteile für die Kunden (z.B. Reduzierung der Lieferfristen), um transparentere interne Abläufe und um Kostensenkungen durch die Eliminierung von überflüssigen Prozessschritten.[24]
Projektvorbereitung
Die Geschäftsleitung hat ich entschlossen im Bereich des Auftragsdurchlaufes eine Wertanalyse nach DIN 69910 durchzuführen und dabei anhand des genormten Arbeitsplanes vorzugehen. Ein erfahrender externer Moderator wurde beauftragt den Arbeitsablauf zu managen. Die Geschäftsführung hat der Wertanalyse-Gruppe eine Verbesserung bzw. Kostensenkung um 20% als konkretes Ziel vorgegeben.
Es wurden folgende Einzelziele bzw. Arbeitsschritte in die Betrachtung einbezogen: Angebotsbearbeitung, Termineinhaltung, Kundenberatung und Auftragsabwicklung.
Das Wertanalyse-Team besteht aus dem Inhaber des Kleinbetriebes, dem technischen Zeichner und Kalkulant, dem Einkäufer, dem Fertigungsleiter und dem externen Moderator.
Analyse des Ist-Zustandes
Die Wertanalyse-Gruppe ermittelt Informationen über das Objekt "Auftragsdurchlauf" und das betriebliche Umfeld.
Der Betrieb besteht aus den Fertigungsabteilungen Stahlbau, Schlosserei und Beschlägeherstellung. Es wurde errechnet, dass 7 MitarbeiterInnen an der Auftragsbearbeitung beteiligt sind und dafür insgesamt 8640 Stunden pro Jahr aufwenden. Für die Kostenkalkulation wurde ein Stundensatz von 65,- DM angesetzt.
Es wurde folgende Gliederung des Arbeitsablaufs erstellt, der sich an den betrieblichen Funktionen orientiert:
- Angebote erstellen (Kunden beraten, Kalkulation erstellen, Angebote schreiben / nachfassen)
- Aufträge bestätigen (Kunden beraten, Auftrag annehmen, Aufträge terminieren, Telefongespräche führen, Technik abklären)
- Aufträge vorbereiten (Auftrag bestätigen, Konstruktion erstellen, Unterlagen ablegen, Telefongespräche führen, Material bestellen)
- Aufträge fertigen (Mitarbeiter- und Maschineneinsatz planen, Material bestellen und überwachen, Fertigungsablauf kontrollieren, Mitarbeiter betreuen)
- Aufträge ausliefern (Montage / Auslieferung planen, Aufträge montieren und
überwachen)
- Aufträge abrechnen (Auftrag kontrollieren, Nachkalkulation erstellen, Aufträge abrechnen, Gewährleistung bearbeiten)
Den verschiedenen Funktionen werden über ihren Zeitverbrauch mit dem Stundenverrechnungssatz die entstehenden Kosten zugeordnet.
[...]
[1] Vgl. VDI - ZWA (1995), S. 10 ff.
[2] Vgl. VDI ZWA (1995), S. 11
[3] Vgl. Wiest (2005), S. 40
[4] Vgl. o.V. (2005) ((www.euphorie.de )
[5] Vgl. Reiter (1996), S. 320
[6] Vgl. Thom (2002), S. 204
[7] Vgl. Gaitanides u.a. (1996), S. 186
[8] Vgl. Dahlke (2001), S. 6
[9] Vgl. Hammer and Corporation Inc. (2005), download www.hammerandco...
[10] Vgl. Osterloh (1996), S. 356
[11] Vgl. VDI ZWA (1995), S. 12
[12] Vgl. Schwarz (2004), www.wertanalyse.de/diewa.htm
[13] Vgl. Gaitanides (1996), 186
[14] Vgl. Schaudwet (2003), S. 73 in Wiwo Nr. ... Interview Hammer
[15] Vgl. o.V. (1995), S. 153 Interview mit Michael Nippa in der zfo
[16] Vgl. Schaudwet (2003), S. 72 und 74
[17] Vgl. Fink (2004)
[18] Vgl. VDI ZWA (1995), S. 9
[19] Vgl. Jehle (1991), 288
[20] Vgl. Specht/Mieke (2005), 183
[21] Vgl. Jehle (1991), S. 288
[22] Vgl. Reichmann/Stippel (1998), S. 101
[23] Vgl. Specht (2005), S. 182
[24] Vgl. VDI ZWA(1995), S. 229 ff.
- Citar trabajo
- M.A. Jochen Weber (Autor), 2005, Controllinginstrument Wertanalyse - gibt es Bezugspunkte zum Managementverfahren des Business Process Reengineering?, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/50185
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