Mitarbeiterbindung beim Wandel von Unternehmen. Eine Analyse im Rahmen von Change Management Prozessen

Tesis (Bachelor) , 2015 , 68 Páginas , Calificación: 2,3

Economía de las empresas - Administración de empresas, gestión, organización

Welche Anforderungen müssen Unternehmen erfüllen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten und vor allem welche Anforderungen müssen erfüllt werden, um die Mitarbeiter in dieser Phase an das Unternehmen zu binden? Dieser Fragestellung geht die vorliegende Arbeit nach.

Unternehmen müssen sich in der heutigen Zeit schneller verändern um im Wirtschaftsleben die eigene Existenz und den Fortbestand zu sichern. Dabei bedarf es einzelner Managementtechniken, die sich unter dem Begriff Change Management zusammenfassen lassen. Der Faktor Mensch steht bei allen Betrachtungen im Vordergrund, damit dieser die Umsetzung des Wandels aktiv unterstützen kann, besonders solch hochqualifizierte Mitarbeiter, die ihr Wissen hinsichtlich der Produkte und Prozesse in den Change Prozess mit einfließen lassen können. Diese Mitarbeiter müssen mit Hilfe spezieller Mitarbeiterbindungsmaßnahmen an das Unternehmen gebunden werden und tragen somit zum weiteren Unternehmenserfolg bei.

Eine zusätzliche wesentliche Rolle spielt dabei die Planung und Durchführung von diesen Veränderungen. Der Wandel tritt oftmals in Folge von Fusionen, von Unternehmenszusammenschlüssen, von Entlassungen und externen oder internen Einflüssen und in Folge von technologischen Veränderungen auf. Die Betroffenen müssen ermutigt werden, gewohnte und vertraute Strukturen im Unternehmen zu überdenken, zu verbessern oder sogar neu zu organisieren.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Change Managements
2.1 Abgrenzung des Begriffs Change Management
2.2 Formen und Voraussetzungen für das Change Management
2.2.1 Externer vs. Interner Wandel
2.2.2 Geplanter vs. Ungeplanter Wandel
2.2.3 Gradual vs. Radical Change
2.3 Phasen des Change Managements
2.3.1 Phasenmodell nach John P. Kotter
2.3.2 Phasenmodell nach Kurt Lewin
2.3.3 7-S-Modell
2.4 Der Faktor „Mensch“ im Change Management Prozess: Kommunikatoren und Mitarbeiter
2.4.1 Kommunikatoren im Veränderungsprozess
2.4.2 Mitarbeiter im Veränderungsprozess
2.4.2.1 Analyse der Widerstände im Change Management
2.4.2.2 Gründe für Widerstände
2.4.2.3 Maßnahmen um die internen Widerstände zu beseitigen

3 Grundlagen der Mitarbeiterbindung
3.1 Abgrenzung des Begriffs Mitarbeiterbindung
3.2 Ansätze der Mitarbeiterbindung
3.2.1 Motivationstheorie nach Maslow
3.2.2 Motivationstheorie nach Herzberg
3.2.3 Motivationstheorie nach Alderfer
3.3 Instrumente der Mitarbeiterbindung
3.3.1 Gestaltungsmethoden: materielle Anreizsysteme
3.3.2 Gestaltungsmethoden: immaterielle Anreizsysteme
3.4 Zusammenfassung und Bewertung immaterieller und materieller Anreizsysteme

4 Analyse der Mitarbeiterbindung in Change Management Prozessen unter besonderer Berücksichtigung des Phasenmodells nach John P. Kotter
4.1 Kommunikation – der Schlüssel zum Erfolg
4.1.1 Die Frage nach dem „Wann“ und „Was“
4.1.2 Die Frage nach dem „Wie“ – Methoden der Kommunikation
4.2 Führen und Managen im Change Management Prozess
4.2.1 Aufgaben und Anforderungen an die Führungskraft
4.2.2 Aufgaben und Anforderungen an die Mitarbeiter
4.3 Wirkung der Kommunikation und Anreizsysteme auf die Mitarbeiterbindung im Phasenmodell nach John P. Kotter

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis und sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Handlungsfelder des Change Managements

Abbildung 2: Objekte und Formen des Wandels

Abbildung 3: Wandel 1. und 2. Ordnung

Abbildung 4: Der Acht-Stufen-Prozesses nach Kotter

Abbildung 5: Der typische Verlauf der Betriebsleistung während eines umfangreichen Veränderungsprozesses

Abbildung 6: 7-S-Modell nach Peters/Waterman (2006)

Abbildung 7: Beeinflussbarkeit und Zeitbedarf bei Veränderungen

Abbildung 8: Top-Down-Ansatz

Abbildung 9: Sieben typische Grundtypen auf Veränderungen

Abbildung 10: Ursachen für Widerstände

Abbildung 11: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 12: Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg

Abbildung 13: Übersicht über mögliche Erfolgsbeteiligungen

Abbildung 14: Übersicht über mögliche Kapitalbeteiligungen

Abbildung 15: Übersicht über Sozial- und Zusatzleistungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Motivatoren und Hygienefaktoren

1 Einleitung

„Qualität beginnt beim Menschen, nicht bei den Dingen. Wer hier einen Wandel herbeiführen will, muss zu allererst auf die innere Einstellung aller Mitarbeiter abzielen.“

Philip B. Crosby (*1926), amerik. Unternehmensberater und Schriftsteller

Unternehmen müssen sich in der heutigen Zeit schneller verändern um im Wirtschaftsleben die eigene Existenz und den Fortbestand zu sichern. Dabei bedarf es einzelner Managementtechniken, die sich unter dem Begriff Change Management zusammenfassen lassen. Der Faktor Mensch steht bei allen Betrachtungen im Vordergrund, damit dieser die Umsetzung des Wandels aktiv unterstützen kann¹, besonders solch hochqualifizierte Mitarbeiter, die ihr Wissen hinsichtlich der Produkte und Prozesse in den Change Prozess mit einfließen lassen können. Diese Mitarbeiter müssen mit Hilfe spezieller Mitarbeiterbindungsmaßnahmen an das Unternehmen gebunden werden und tragen somit zum weiteren Unternehmenserfolg bei.

Eine zusätzliche wesentliche Rolle spielt dabei die Planung und Durchführung von diesen Veränderungen. Der Wandel tritt oftmals in Folge von Fusionen, von Unternehmenszusammenschlüssen, von Entlassungen² und externen oder internen Einflüssen und in Folge von technologischen Veränderungen auf. Die Betroffenen müssen ermutigt werden, gewohnte und vertraute Strukturen im Unternehmen zu überdenken, zu verbessern oder sogar neu zu organisieren.

Deshalb stellt sich in dieser Arbeit folgende zentrale Frage: Welche Anforderungen müssen Unternehmen erfüllen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten und vor allem welche Anforderungen müssen erfüllt werden, um die Mitarbeiter in dieser Phase an das Unternehmen zu binden?

1.1 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Bachelorthesis ist es, eine Möglichkeit auf zu zeigen, wie Mitarbeiter in Change Management Prozessen an das Unternehmen gebunden werden können. Dabei werden die materiellen und immateriellen Anreizsysteme genauer betrachtet, auf welche bereits Herzberg, Maslow und Alderfer eingegangen sind. Diese Motivationstheorien werden im 8 Stufen Modell nach John P. Kotter angewendet und können dazu beitragen, die Mitarbeiter und vor allem deren Know-How, in einer notwendigen und nicht mehr abzuwendenden Veränderung des Unternehmens, zu binden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung, welche die Problemstellung, die Zielsetzung und den Aufbau dieser Bachelorthesis umfasst, wird in Kapitel 2 auf die komplette Analyse des Change Managements eingegangen. Dazu gehören die Begriffsbestimmung, die Grundlagen und die Voraussetzungen und die einzeln Phasenmodelle nach Lewin, Kotter und das 7-S- Modell nach Peters und Waterman. Zusätzlich wird noch auf den Faktor „Mitarbeiter“ eingegangen, welche Widerstände von diesem in einem Change Management Prozess ausgehen und wie die Widerstände beseitigt werden können. In Kapitel ³ wird anschließend auf die Analyse der Mitarbeiterbindung eingegangen. Dabei wird der Begriff ebenfalls genauer definiert. Zusätzlich werden die einzelnen Einflussfaktoren und die Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung dargestellt. Im vierten Kapitel wird die Mitarbeiterbindung im Rahmen von Change Management Prozessen genauer unter die Lupe genommen. Die Mitarbeiterbindung wird mit den einzelnen Ansätzen von Herzberg, Maslow und Aldefer genauer erläutert. Ein zusätzlicher wichtiger Punkt ist die Kommunikation in solch einem Change Management Prozess. Dabei werden folgende Fragen beantwortet: das WANN, das WIE und das WAS. Zu guter Letzt wird auf die Mitarbeiterbindung und die daraus folgende Wirkung der Kommunikation und Anreizsysteme anhand des Phasenmodells nach John P. Kotter eingegangen.

2 Grundlagen des Change Managements

In Kapitel zwei wird der Begriff des Change Managements dargestellt. Anschließend auf die wesentlichen Voraussetzungen eines Wandels und auf die einzelnen anwendbaren Phasenmodelle des Change Managements eingegangen. Zusätzlich wird der Faktor „Mensch“ in einem Change Management Prozess berücksichtigt.

2.1 Abgrenzung des Begriffs Change Management

„ Nichts ist so beständig wie der Wandel.“

Heraklit von Ephesus etwa 540-480 v. Chr.

Wenn von dem Begriff Change Management oder auch Veränderungsmanagement gesprochen wird, ist damit die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, die die optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen ermöglicht, gemeint. Dazu zählen die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter, welche auf solch eine zukünftige Situation vorbereitet werden müssen.3 Egal ob in der Fertigung, im IT-Bereich oder in der Logistik, jeder Mitarbeiter muss sich den geplanten Veränderungsmaßnahmen anpassen.⁴ In Abbildung 1 sind die vier Handlungsfelder zu sehen. Diese bestehen aus der Strategie, der Technologie, der Kultur und der Organisation. Und nur wenn in diesen vier Bereichen ein reibungsloses Zusammenspiel funktioniert, können Unternehmen deren Erfolgspotenziale bestmöglich nutzen.⁵ Aus diesen Gründen dürfen die einzelnen Handlungsfelder nicht isoliert voneinander betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Handlungsfelder des Change Managements ⁶

Als erstes Handlungsfeld wird die Strategie genannt, welche den Weg eines Unternehmens zu einem bestimmten Ziel aufzeigen soll.⁷ Wenn die Strategie reaktiv erfolgt, wird von einer Anpassungsstrategie gesprochen, also wird sich an bereits eingetretene Rahmenbedingungen orientiert⁸. Sie kann aber auch aktiv erfolgen, dann wiederum spricht man von einer Innovationsstrategie,⁹ diese versucht sich an den zukünftigen zu erwartenden Rahmenbedingungen zu orientieren.¹⁰

Als zweites Handlungsfeld ist die Kultur zu nennen, in der stellt sich die Frage, wie sich die Unternehmenskultur auf die Veränderungen auswirkt. Dabei sollen die Mitarbeiter übergreifend denken und sich die Wirtschaftlichkeit und das Kostenbewusstsein stets vor Augen halten.¹¹

Auf die Organisationsstruktur eines Unternehmens können die technischen Methoden und Verfahren einen großen Einfluss nehmen. Deshalb beschäftigt sich das Handlungsfeld Technologie mit dem Vernetzen von Bestell- und Liefersystemen zwischen Kunden und Unternehmen. Dies hat in den letzten Jahrzehnten sehr stark zugenommen und macht so die Bearbeitungsprozesse effizienter und ökonomischer.¹²

Das vierte Handlungsfeld Organisation beschäftigt sich mit den internen Strukturen, den internen Prozessen und der zielorientierten Gestaltung eines Unternehmens.¹³

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Handlungsfelder des Change Managements vielseitig sind. Allerdings ist nicht gesagt, dass alles besser wird, wenn sich etwas ändert - wenn es jedoch besser werden soll, muss etwas geändert werden.¹⁴ Diese Änderungen werden in der laufenden Arbeit noch weiterhin beschrieben und erläutert.

2.2 Formen und Voraussetzungen für das Change Management

„ Ein Grashalm wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht.“

Chinesisches Sprichwort

Unter Punkt 2.1 wurde der Begriff des Change Managements erläutert. Doch was sind eigentlich die Voraussetzungen für ein Change Management? In den nachfolgenden Unterpunkten wird auf die verschiedenen Einflussfaktoren eingegangen.

2.2.1 Externer vs. Interner Wandel

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, sollten sich Unternehmen in der heutigen Zeit schneller verändern um im Wirtschaftsleben überleben zu können und die eigene Existenz und den Fortbestand zu sichern. Diese Veränderungen können unterschiedliche Einflussfaktoren haben. Dabei kann es sich um interne oder externe Ursachen handeln. Wenn von externen Ursachen gesprochen wird, steht die Organisation einem von außen gerichteten Problemdruck gegenüber. Dazu gehören bspw. spezifische Anforderungen eines Kunden¹⁵, Gesetzesänderungen¹⁶ oder immer niedriger werdende Absatzpreise und den daraus resultierenden höheren Druck des Wettbewerbs.

Der Druck kann auch von innen auf die Organisation gelenkt werden. Dazu zählen bspw. veraltete EDV-Systeme oder nicht mehr tragbare Organisationsstrukturen.¹⁷ Auch eine veränderte oder neue Unternehmensstrategie kann sich auf die Organisation auswirken. In solch einem Fall ist es erforderlich, die bereits erwähnten Organisationsstrukturen neu und flexibel zu gestalten, denn mit Hilfe von alten Strukturen lassen sich die neuen Strategien und Innovationen meist nur schwer umsetzen.

2.2.2 Geplanter vs. Ungeplanter Wandel

Die Einflussfaktoren eines internen bzw. externen Wandels wurden aufgeführt. Doch hinsichtlich der Planbarkeit von Wandlungsprozessen ist es üblich, zwei grundlegende Formen zu unterscheiden, den geplanten und den ungeplanten Wandel.¹⁸ Der geplante, auch organisationaler Wandel genannt, basiert auf der Annahme, dass in Unternehmen kontinuierlich gewollte und ungewollte Veränderungsprozesse stattfinden. Diese sind meistens jedoch nicht einfach zu kontrollieren und zu lenken.¹⁹ Dabei greift der geplante Wandel in die Organisationsstruktur ein oder wird sogar als Störfaktor in einem ohnehin schon vollzogenen Anpassungsprozess gesehen.²⁰ Die Veränderung in einer Struktur soll dazu dienen, die Leistungsfähigkeit eines Systems zu verbessern. Es sollen in dieser Hinsicht die Schwächen aufgedeckt und die bestehenden Stärken ausgebaut werden.²¹ Zum Beispiel gelten als Formen des geplanten Wandels die Restrukturierung, die Reorientierung, die Revitalisierung und die Remodellierung. Diese werden in der nachstehenden Abbildung als Schichtenmodell dargestellt, dabei nimmt die Tiefe der Veränderung von oben nach unten zu.²² Von einem ungeplanten Wandel wird gesprochen, wenn sich Veränderungen unbewusst ereignen und als Nebeneffekte von anderen Prozessen stattfindet.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Objekte und Formen des Wandels ²⁴

Bei der Restrukturierung, die auch Reorganisation genannt wird, werden die vorhandenen Unternehmensstrukturen- und prozesse genauer durchleuchtet. Dazu gehören bspw. die Logistiksysteme, und Datenverarbeitungsprogramme, die im Rahmen der Restrukturierung die Abläufe optimieren sollen. Solche Programme dienen meist nur als Kostensenkungsmaßnahmen und helfen nicht bei der Verbesserung der Erfolgsposition.²⁵ Im Gegenteil, diese dienen nur zu kurzfristigen Erfolgen, langfristige Erfolge können damit nicht erzielt werden.

Bei der Reorientierung findet die strategische Neuausrichtung des Unternehmens²⁶ statt. Dabei kann bspw. der Aufbau neuer Geschäftsfelder und Aufgeben alter Geschäftsfelder eine Rolle spielen. Dieser Prozess geht weiter in die Tiefe als die Restrukturierung.²⁷

Werden personelle Fähigkeiten beeinflusst oder sind Führungs- und Kooperationsverhalten betroffen, handelt es sich um eine sogenannte Revitalisierung.

Hier wird die Delegation verstärkt, die Kreativität gefördert und das Eigenverantwortliche bestärkt.²⁸

Die Remodellierung umfasst alle Änderungen von unternehmerischen Werten, die den Kern der Unternehmenskultur bilden.²⁹

2.2.3 Gradual vs. Radical Change

Wie unter den Punkten 2.2.1 und 2.2.2 beschrieben, kann der Wandel externe oder interne Ursachen haben oder in geplanter bzw. ungeplanter Form vorkommen. Allerdings kann ein Wandel auch eine sofortige radikale Veränderung oder eine stufenweise Veränderung bedeuten. Mit dem Begriff gradual Change ist eine stufenweise Neuausrichtung des Unternehmens gemeint, welche in der Regel auf Basis der Zusammenarbeit der Mitarbeiter besteht³⁰ -> zu erwartender Change Management Bedarf: niedrig.³¹

Bei radical Change muss bspw. eine drastische Reduktion der Kosten, in einer schlecht funktionierenden Organisation, erfolgen³² -> zu erwartender Change Management Bedarf: hoch.³³ Sowohl schrittweiser als auch radikaler Wandel kann proaktiv oder reaktiv sein, je nachdem ob die Veränderungen freiwillig oder auf Druck von außen erfolgen. In der Praxis wechseln sich oftmals die aktiven und proaktiven Elemente ab. Zum Beispiel kann eine Krise durch eine radikale Veränderung, wie eine Katastrophe, ausgelöst werden. Aus solch einem Grunde muss proaktiv gehandelt werden, dass das Unternehmen den langfristigen Erfolg aufrecht halten oder sogar maximieren kann.³⁴

Bei gradual change kann auch von Wandel 1. Ordnung³⁵ gesprochen werden, was auch der momentane Istzustand eines Unternehmens darstellen soll. Bei radial change, auch Wandel 2. Ordnung³⁶ genannt, soll der momentane Istzustand in eine Sollsituation übergehen. Dabei kann beobachtet werden, dass der ungeplante Wandel in einen geplanten Wandel abzuleiten ist.³⁷

In der nachstehenden Abbildung wird der Wandel 1. und 2. Ordnung bildlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wandel 1. und 2. Ordnung ³⁸

2.3 Phasen des Change Managements

„ Wenn wir wollen, dass alles so bleibt, wie es ist, dann müssen wir alles ändern.“

Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1886-1957) – italienischer Schriftsteller

Das Change Management kann in unterschiedliche Phasen eingeteilt werden. Kotter bspw., teilte das Change Management in 8 Phasen ein, wobei Lewin dieses Modell von Kotter in 3 Phasen zusammenfasst. In den nachstehenden Unterpunkten werden diese Modelle genauer definiert und erläutert.

2.3.1 Phasenmodell nach John P. Kotter

John P. Kotter hat den Acht-Stufen-Prozess des Wandels entwickelt. Dieser basiert auf der Annahme, dass tief greifender Wandel aufgrund einer langen Liste von Gründen scheitern kann. Zwar ist bei einem Wandel klar und deutlich zu erkennen, warum Änderungen vorgenommen werden müssen doch aufgrund von bspw. einer eingefahrenen Politik im Unternehmen, Führungsdefizite, Veränderungen von Kundenanforderungen, Eigensinnigkeit von Mitarbeitern oder die grundsätzliche Angst vor Veränderungen, ist dieser Wandel oftmals schwer umzusetzen.³⁹

Im nachfolgenden Schaubild sind die acht notwendigen Stufen für einen erfolgreichen Wandel zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Acht-Stufen-Prozesses nach Kotter ⁴⁰

1. Das Gefühl für Dringlichkeit erzeugen

Viele Mitarbeiter in einem Unternehmen müssen das Gefühl von Dringlichkeit empfinden. Es wird dabei aktiv nach Chancen und Problemen Ausschau gehalten, damit sofort entsprechend gehandelt werden kann.⁴¹

2. Eine Führungskoalition bilden

Wenn das Gefühl von Dringlichkeit besteht, erkennen Mitarbeiter kritische Angelegenheiten und bilden umgehend kompetente Teams, die engagiert sind und Durchsetzungsvermögen haben, um selbst durch schwierige Situationen führen zu können, auch wenn einzelne Teammitglieder überlastet oder erschöpft sind.⁴²

3. Vision und Strategie entwickeln

Die zuvor gebildeten Teams formulieren eine neue Vision und Strategie, welche in Zukunft die Richtung weisen sollen – auch wenn diese möglicherweise schwierig umzusetzen ist.⁴³

4. Vision kommunizieren

Die Vision wird von den zuvor gebildeten Teams kommuniziert und zwar so, dass alle Entscheidungsträger und Meinungsmacher die Zielvorstellungen und Strategien verstehen, damit diese auch umgesetzt werden können. Das Gefühl von Dringlichkeit muss auf allen Unternehmensebenen ankommen und muss dadurch weiter verstärkt werden.⁴⁴

5. Mitarbeiter mit einbinden

Mitarbeiter werden in den Prozess mit eingebunden. Allerdings wird den Mitarbeitern genügend Handlungsspielraum gegeben damit diese ihrer Verwirklichung nachkommen können. Die agierenden Personen können so auf ihre eigene Weise Hindernisse aus dem Weg räumen, auch wenn die Hindernisse erstmals als zu groß empfunden werden.⁴⁵

6. Schnelle Erfolge erzielen

Um Skeptikern und Zynikern den Wind aus den Segeln zu nehmen, müssen die Dringlichkeitsteams dafür sorgen, dass schnell sichtbare Erfolge erkennbar sind.⁴⁶

7. Weitere Veränderungen einleiten

Nach den ersten Erfolgen darf nicht nachgelassen werden, dafür müssen die Dringlichkeitsteams sorgen. Diese Teams drängen darauf, dass der zuvor beschlossene Veränderungsprozess weiter durchgeführt und umgesetzt wird und zum Ziel führt.⁴⁷

8. Wandel in der Unternehmenskultur verankern

Die bereits vollzogenen Veränderungen müssen in der Unternehmensstruktur, in die Systeme aber vor allem in die Kultur fest mit eingebunden werden.⁴⁸

Zusammengefasst bedeutet dies folgendes: Die ersten vier Schritte dieses Prozesses sollen dabei helfen, die eingefahrenen Strukturen in den Unternehmen aufzutauen. Die Stufen 5 bis 7 sollen die neuen Verhaltensweisen einführen. Wobei die achte Phase den Wandel in der Unternehmenskultur verankern soll.⁴⁹

Das vorgenannte Phasenmodell nach Kotter zeigt auf, wie ein Wandel in Unternehmen durchgeführt werden kann. Nachstehend werden noch ein paar Vor- und Nachteile aufgezählt:

Vor- und Nachteile: Vorteile:

-wenn ein Gefühl von Dringlichkeit vorhanden ist, laufen Veränderungsprojekte besser ab und versprechen dadurch erfolgreicher zu werden⁵⁰
-mehrere Stufen können gleichzeitig bearbeitet werden⁵¹

Nachteile:

- nur das Durchlaufen sämtlicher Phasen verspricht Erfolg, Rückschritte hingegen sind hierbei nicht vorgesehen⁵²
- wenn einzelne Stufen übersprungen werden, kann es zum späteren Zeitpunkt zu Problemen führen⁵³

Kotter weist ausdrücklich darauf hin, dass tief verwurzelte Verhaltensweisen verändert werden müssen und eine rationale Einsicht nicht genügt. Deshalb müssen Führungskräfte es verstanden haben, auf die Mitarbeiter einzugehen, die Beweggründe für die Veränderung zu verdeutlichen und emotional für den Wandel zu begeistern.⁵⁴

Nachstehend unter Punkt 2.3.2 wird das Phasenmodell von Lewin beschrieben, welches das Phasenmodell von Kotter in drei Bereiche einteilt. Lewin will im Gegensatz zu Kotter, ein Orientierungsraster für Führungskräfte geben und ihnen verdeutlichen welche Aktionen von ihnen verlangt werden.⁵⁵

2.3.2 Phasenmodell nach Kurt Lewin

Das Phasenmodell von Kurt Lewin ist ein simples Modell für soziale Veränderungen in der Gesellschaft. Kurt Lewin setzte dabei auf Gruppendynamik, um die Einstellungen der Mitarbeiter auf die bevorstehenden Veränderungen zu verwandeln.⁵⁶ Dabei stellt das Verhalten, nach Lewin, einer Organisation zweier gegenläufiger Kraftbündel dar – die restraining forces (Widerstände) und die driving forces (antreibende Kräfte). Die restraining forces zielen dabei auf die Beibehaltung der aktuellen Situation ab, wobei die driving forces auf die Veränderung abzielen. Sind die Kräfte ungefähr gleich stark, befindet sich das System im Gleichgewicht.

Wie bereits erwähnt, teilte Lewin das vorher beschriebene Acht-Phasen-Modell von Kotter in 3 Bereiche ein. Der erste Bereich ist der unfreezing Bereich, das Auftauen. Der zweite Bereich ist der changing Bereich, der des Bewegens und der dritte Bereich ist der refreezing Bereich, das des Einfrierens des neuen Zustandes im Unternehmen.⁵⁷

Bei unfreezing erfolgt die Vorbereitung auf die Veränderungen, wie z.B. Informationen sammeln, Diskussionen führen und Analysen aufstellen. Hier müssen ganz speziell die Kräfte erreicht werden, die auf die Beibehaltung des aktuellen Zustandes abzielen.⁵⁸ In der zweiten Phase werden die zuvor beschlossenen Änderungen tatsächlich durchgeführt. Dies kann durch Trainings und Überwachung der Prozesse erfolgen. Hier können bereits neue Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte generiert werden.⁵⁹ Die dritte und letzte Phase soll den neuen Veränderungsprozess „einfrieren“, damit die getroffenen Veränderungen stabilisiert werden können und die alten Strukturen und Verhaltensweisen aus den Köpfen der Mitarbeiter verschwinden.⁶⁰ Dabei soll der neue Gleichgewichtsstatus stabilisiert werden.⁶¹

Im nachstehenden Schaubild wird deutlich, wie die Theorie von Lewin aussieht und funktioniert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Der typische Verlauf der Betriebsleistung während eines umfangreichen Veränderungsprozesses⁶²

Zusammenfassend können folgende Vor- und Nachteile für das Phasenmodell nach Lewin genannt werden:

[...]

---

¹ Vgl. Lauer, T. (2014), S. 3.

² Vgl. Doppler, K.; Lauterburg, C. (2014), S. 21.

³ Vgl. Stolzenberg, K.; Heberle, K. (2013), S. 6.

⁴ Vgl. Vahs, D.; Leiser, W. (2004), S. 3.

⁵ Vgl. Vahs, D.; Leiser, W. (2004), S. 3.

⁶ Vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an: Vahs, D.; Leiser, W. (2004), S. 3.

⁷ Vgl. Jacob, K. (2009), S. 37.

⁸ Vgl. Kargl, U. (2013), S. 28.

⁹ Vgl. Lippold, D. (2014), o. S.

¹⁰ Vgl. Kargl, U. (2013), S. 28.

¹¹ Vgl. Berger, M.; Chalupsky, J.; Hartmann, F. (2008), S. 365.

¹² Vgl. Kargl, U. (2013), S. 28.

¹³ Vgl. Kargl, U. (2013), S. 28.

¹⁴ Vgl. Ayad, A.-A.; Gattermeyer, W. (2001), S. 13.

¹⁵ Vgl. Geiger, I. A.; Romano, R.; Gubelmann, J.; Badertscher, K.; Pifko, C. (2009), S. 49.

¹⁶ Vgl. Krause, K.-T. (2010), S. 51.

¹⁷ Vgl. Krause, K.-T. (2010), S. 51.

¹⁸ Vgl. Gourmelon, A.; Mroß, M.; Seidel, S. (2014), S. 281.

¹⁹ Vgl. Jones, G. R.; Bouncken, R. B. (2008), S. 598.

²⁰ Vgl. Ridder, H.-G. (2009), S. 154.

²¹ Vgl. Gourmelon, A.; Mroß, M.; Seidel, S. (2014), S. 281.

²² Vgl. Krüger, W. (2006), S. 53 ff.

²³ Vgl. Kolb, M. (2010), S. 543.

²⁴ Vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an: Krüger, W. (2009), S. 56.

²⁵ Vgl. Vahs, D.; Weiand, A. (2010), S. 4.

²⁶ Vgl. Vahs, D.; Weiand, A. (2010), S. 4.

²⁷ Vgl. Schuster, K. (2013), S. 101.

²⁸ Vgl. Schuster, K. (2013), S. 101.

²⁹ Vgl. Krüger, W. (1994), S. 358-361.

³⁰ Vgl. Morrison, J. (2009), S. 269.

³¹ Vgl. Frey, S.; Pirker, F.; van den Eynde, K., (2008), S. 374 in: Keuper, F.; Oecking, C. (Hrsg.).

³² Vgl. Morrison, J. (2009), S. 269.

³³ Vgl. Frey, S.; Pirker, F.; van den Eynde, K., (2008), S. 374 in: Keuper, F.; Oecking, C. (Hrsg.).

³⁴ Vgl. Heller, R. (1998), o. S.

³⁵ Vgl. Vahs, D.; Weiand, A. (2010), S. 3.

³⁶ Vgl. Vahs, D.; Weiand, A. (2010), S. 3.

³⁷ Vgl. Weissenbäck, P. (2010), S. 44.

³⁸ Vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an: Vahs, D. (2009), S. 277.

³⁹ Vgl. Kotter, J. P. (2011), S. 29.

⁴⁰ Vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an: Kotter, J. P. (1995), S. 30 ff.

⁴¹ Vgl. Kotter, J. P. (2011), S. 31 ff.

⁴² Vgl. Kotter, J. P. (2011), S. 45 ff.

⁴³ Vgl. Kotter, J. P. (2011), S. 59 ff.

⁴⁴ Vgl. Kotter, J. P. (2011), S. 73 ff.

⁴⁵ Vgl. Kotter, J. P. (2011), S. 87 ff.

⁴⁶ Vgl. Kotter, J. P. (2011), S. 99 ff.

⁴⁷ Vgl. Kotter, J. P. (2011), S. 111 ff.

⁴⁸ Vgl. Kotter, J. P. (2009), S. 123 ff.

⁴⁹ Vgl. Kotter, J. P. (1995), S. 30 ff.

⁵⁰ Vgl. Vahs, D.; Weiand, A. (2010), S. 54.

⁵¹ Vgl. Werther, S.; Jacobs, C. (2014), S. 54 in: Brodbeck, F. C.; Kirchler, E.; Woschée R. (Hrsg.).

⁵² Vgl. Stahl, J. (2014), S. 24.

⁵³ Vgl. Werther, S.; Jacobs, C. (2014), S. 54 in: Brodbeck, F. C.; Kirchler, E.; Woschée R. (Hrsg.).

⁵⁴ Vgl. Kotter, J. P.; Cohen, D. S. (2000), o. S.

⁵⁵ Vgl. Vahs, D.; Weiand, A. (2010), S. 72.

⁵⁶ Vgl. http://www.kurt-lewin.de/3-phasen-modell.shtml Stand: 14.06.2015.

⁵⁷ Vgl. http://www.kurt-lewin.de/3-phasen-modell.shtml Stand: 14.06.2015.

⁵⁸ Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 41.

⁵⁹ Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 41.

⁶⁰ Vgl. http://www.kurt-lewin.de/3-phasen-modell.shtml Stand: 14.06.2015.

⁶¹ Vgl. Deuringer, C. (2000), S. 41.

⁶² http://www.lead-conduct.de/2014/05/25/change-management-kurt-lewin/ Stand: 14.06.2015.

• Universidad: University of Applied Sciences Essen
• Calificación: 2,3
• Autor: Saskia Schiller (Autor)
• Año de publicación: 2015
• Páginas: 68
• No. de catálogo: V500542
• ISBN (Ebook): 9783346039187
• ISBN (Libro): 9783346039194
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Wandel, John P. Kotter, Change Management Prozess, Kommunikation, Mitarbeiterbindung, Analyse der Mitarbeiterbindung, Change Management, Instrumente der Mitarbeiterbindung, Maslow, Herzberg, Alderfer, Kommunikatoren im Change Management, Phasen des Change Management, Führen im Change Management Prozess