Positive Leadership. Erfolgreiche Unternehmensführung in Zeiten der Globalisierung

Fachbuch , 2019 , 114 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Die heutige Unternehmenskultur ist geprägt von schnellen Marktveränderungen und unvorhersehbaren Geschäftsentwicklungen. Dieser stetige Wandel stellt neue Anforderungen an die Führungs- und Organisationskultur von Unternehmen und erfordert neue Führungsstile. Vor allem die emotionale Bindung der Arbeitnehmer zum Arbeitgeber spielt eine zentrale Rolle für den unternehmerischen Erfolg. Ein Führungsansatz, der diesen Zusammenhang berücksichtigt, ist Positive Leadership.

Wie kann Positive Leadership zur Leistungssteigerung von Unternehmen beitragen? Wie lässt sich Positive Leadership im Unternehmen verankern? Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Ausübung dieses Führungsstils? Und wie lassen sich diese meistern?

Der Autorin Corinna Bauer klärt alle wichtigen Fragen zum Positive-Leadership-Ansatz. Anhand von Experteninterviews bewertet Bauer das Entwicklungspotential von Positive Leadership und gibt hilfreiche Handlungsempfehlungen zur Verankerung dieses Führungsstils in Unternehmen.

Aus dem Inhalt:
- Führungskraft
- Vision
- Flow
- Motivation
- Produktivität

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.1.1 Externe Herausforderungen für Unternehmen
1.1.2 Interne Herausforderungen für Unternehmen
1.1.3 Ableitung der Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Positive Leadership-Ansatzes
2.1 Positive Leadership
2.1.1 Ursprünge der Positiven Psychologie
2.2 Sinn und Vision
2.2.1 Wirkung und Bedeutung
2.3 Talente und Stärken
2.3.1 Wirkung und Bedeutung
2.4 Flow und Engagement
2.4.1 Wirkung und Bedeutung
2.5 Zusammenfassung und Ableitung der Forschungsfragen
2.5.1 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen
2.5.2 Ableitung der Forschungsfragen

3 Methode
3.1 Darstellung des Forschungsdesigns
3.1.1 Beschreibung des Forschungsmodells
3.1.2 Auswahl und Beschreibung des Erhebungsinstrumentes
3.1.3 Auswahl und Kontaktierung der Experten
3.2 Erstellung und Anwendung des Interviewleitfadens
3.2.1 Operationalisierung des Positive Leadership-Ansatzes
3.2.2 Darstellung des Interviewleitfadens
3.2.3 Beschreibung der Datenerhebung
3.3 Beschreibung der Auswertungs- und Analysemethode
3.3.1 Darstellung der Auswertungsmethode
3.3.2 Beschreibung der Analysemethode
3.4 Zusammenfassung relevanter Erkenntnisse

4 Darstellung der Ergebnisse
4.1 Darstellung der Einzelanalyse
4.1.1 Dimension Vision (Status Quo)
4.1.2 Dimension Stärken (Status Quo)
4.1.3 Dimension Flow (Status Quo)
4.1.4 Dimension Vision (Perspektive)
4.1.5 Dimension Stärken (Perspektive)
4.1.6 Dimension Flow (Perspektive)
4.2 Darstellung der Gesamtanalyse
4.2.1 Darstellung des Forschungshorizontes Status Quo
4.2.2 Darstellung des Forschungshorizontes Perspektive
4.3 Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfragen
4.3.1 Beantwortung der ersten Forschungsfrage
4.3.2 Beantwortung der zweiten Forschungsfrage

5 Diskussion und Interpretation
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.1.1 Status Quo des Konstruktes Positive Leadership
5.1.2 Perspektive des Konstruktes Positive Leadership
5.1.3 Positive Leadership
5.1.4 Vision
5.1.5 Stärken
5.1.6 Flow
5.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen
5.2.1 Funktionale Handlungsempfehlung
5.2.2 Prozessuale Handlungsempfehlung
5.3 Reflexion des eigenen Vorgehens
5.3.1 Intersubjektivität
5.3.2 Offenheit
5.3.3 Analysemethode
5.3.4 Reflexivität
5.4 Konsistenzregel

6 Fazit und Ausblick
6.1 Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse
6.2 Wissenschaftliche und praxisbezogene Implikation
6.3 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis
Artikel und Bücher
Fachzeitschriften und Publikationen
Internetquellen

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Impressum:

Copyright © Science Factory 2019

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Vorwort

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit ist für alle Manager, Führungskräfte, Unternehmer, angehende Führungspersönlichkeiten sowie alle Menschen verfasst worden, die sich mit den Inhalten einer wertebasierten und stärkenorientierten Unternehmenskultur befassen möchten. Sie soll einen Beitrag dazu leisten, die Bewusstheit in Unternehmen zu schaffen, dass durch den Einsatz der Positiven Psychologie das psychologische Kapital eines Unternehmens erhöht und so auf Organisationsebene eine Leistungssteigerung erzielt werden kann.

Da ich unternehmensinterne und -externe Workshops zum Thema Change-Management, Organisationskultur und Führungskompetenz begleite und moderier, möchte ich die bereits wissenschaftlich bestätigten, positiven Wirkungen von Positive Leadership, wie die Verringerung der Krankheitsquote, die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit oder die Erhöhung der gesamten unternehmerischen Leistung durch zusätzliche empirische Forschungen untermauern und diese Erkenntnisse Unternehmen zugänglich machen

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlechter

Abstract

Ziel: Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Führungsansatz Positive Leadership wissenschaftlich zu untersuchen. Im literaturbasierten Abschnitt wird das Modell der Mitarbeiterführung und -motivation auf den drei Säulen Vision, Stärken und Flow begründet sowie der Nutzen von Positive Leadership beschrieben. Der interviewbasierte Teil umfasst die Beantwortung von zwei Forschungsfragen und die Darstellung von Handlungsempfehlungen. Mit der ersten Forschungsfrage werden aktuelle Ansätze sowie Herausforderungen der Führungsaufgabe von leitenden Angestellten erhoben. Die zweite Forschungsfrage adressiert das Entwicklungspotenzial und die perspektivischen Maßnahmen zum Ausbau des Führungsansatzes. Unter Verwendung der Forschungsergebnisse werden anwendungsbezogene Mitarbeiter- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen abgeleitet.

Methoden: Zur Datenerhebung werden fünf leitfadengestützte Experteninterviews geführt. Die Interviews werden vollständig transkribiert und anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Durch die Erstellung von Einzelanalysen werden die Ergebnisse dimensionsbezogen analysiert und anschließend in einer Gesamtanalyse auf das Konstrukt Positive Leadership, zur Beantwortung der Forschungsfragen, übertragen.

Ergebnisse: Aus den literaturbasierten Erkenntnissen geht hervor, dass der Einsatz des Führungsmodells Positive Leadership die psychologischen Voraussetzungen zur Leistungssteigerung von Unternehmen auf individueller, interpersoneller sowie organisationaler Ebene erhöht und die leistungsbezogenen Ergebnisse von Organisationen begünstigt. Die literaturbasierten Ergebnisse zeigen, dass neben der fehlenden organisatorischen Verankerung des Positive Leadership-Ansatzes, die größten Herausforderungen zur Ausübung des Führungsmodells, der Verlust der Sinngebung der Tätigkeit von Mitarbeitern, die nicht-stärkenorientierte Personalentwicklung sowie der zu seltene Führungskräfte- und Mitarbeiterdialog sind. Durch den Einsatz eines Chief Mindfulness Officers sowie Führungskräftecoaches, kann Positive Leadership in der Organisation verankert werden.

Wissenschaftliche Schlagwörter:

VUCA-Welt, Positive Leadership, psychologisches Kapital, Positive Psychologie

Praxisbezogene Schlagwörter:

Industriebranche, Interviewforschung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konstrukt des Positive Leadership-Ansatzes

Abbildung 2: Darstellung des Flow-Zustandes

Abbildung 3: Darstellung des Forschungsmodells

Abbildung 4: Darstellung des Operationalisierungsprozesses

Abbildung 5: Darstellung der Analysedimensionen im Forschungsmodell

Abbildung 6: Darstellung der Fragenkomplexe im Forschungsmodell

Abbildung 7: Ausschnitt aus dem Interviewleitfaden Teil A

Abbildung 8: Darstellung der Auswertungs- und Analysephase

Abbildung 9: Analysemethode zur Beantwortung der zwei Forschungsfragen

Abbildung 10: Darstellung der Matrix 1 im gesamten Forschungsmodell

Abbildung 11: Darstellung der Matrix 2 im gesamten Forschungsmodell

Abbildung 12: Darstellung der Matrix 3 im gesamten Forschungsmodell

Abbildung 13: Darstellung der Matrix 4 im gesamten Forschungsmodell

Abbildung 14: Darstellung der Matrix 5 im gesamten Forschungsmodell

Abbildung 15: Darstellung der Matrix 6 im gesamten Forschungsmodell

Abbildung 16: Darstellung der funktionalen Handlungsempfehlung

Abbildung 17: Darstellung der prozessualen Handlungsempfehlung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der förderlichen Wirkung von Positive Leadership

Tabelle 2: Übersicht statistische Angaben der Interviewpartner

Tabelle 3: Darstellung der Fragenkomplexe 1-6 der Analysedimension Vision

Tabelle 4: Darstellung der Fragenkomplexe 7-12 der Analysedimension Stärken

Tabelle 5: Darstellung der Fragenkomplexe 13-18 der Analysedimension Flow

Tabelle 6: Strukturbaum der Analysedimension Vision

Tabelle 7: Strukturbaum der Analysedimension Stärken

Tabelle 8: Strukturbaum der Analysedimension Flow

Tabelle 9: Übersicht der Prüffragen und den daraus resultierenden Maßnahmen

Tabelle 10: Anwendung der Prüfkriterien und Darstellung der Maßnahmen

Tabelle 11: Repräsentative Darstellung der Anwendung von Prüffragen

Tabelle 12: Übersicht der umformulierten Fragen nach Prüfungsprozess

Tabelle 13: Darstellung der verschiedenen Fragetypen im Interviewleitfaden

Tabelle 14: Ausschnitt aus dem Verdichtungsprotokoll

Tabelle 15: Exemplarischer Aufbau einer Profilmatrix

Tabelle 16: Ausschnitt aus der Einzelanalyse der Dimension Vision Status Quo

Tabelle 17: Zusammenfassung der Ergebnisse der Fragenkomplexe 1-3

Tabelle 18: Zusammenfassung der Ergebnisse der Fragenkomplexe 7-9

Tabelle 19: Zusammenfassung der Ergebnisse der Fragenkomplexe 13-15

Tabelle 20: Zusammenfassung der Ergebnisse der Fragenkomplexe 4-6

Tabelle 21: Zusammenfassung der Ergebnisse der Fragenkomplexe 10-12

Tabelle 22: Zusammenfassung der Ergebnisse der Fragenkomplexe 16-18

Tabelle 23: Zusammenfassung der Erfüllungsquoten der Fragenkomplexe

Tabelle 24: Zusammenfassung der Ergebnisse des Horizontes Status Quo

Tabelle 25: Zusammenfassung der Ergebnisse des Horizontes Perspektive

Tabelle 26: Übersicht der Bewertungskategorien der Forschungsfrage 1

Tabelle 27: Übersicht der Bewertungskategorien der Forschungsfrage 2

Tabelle 28: Übersicht der Inhaltskategorien der Forschungsfrage 1

Tabelle 29: Übersicht der Inhaltskategorien der Forschungsfrage 2

Tabelle 30: Gegenüberstellung quantitativer und qualitativer Gütekriterien

1 Einleitung

In diesem Abschnitt werden die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit beschrieben.

1.1 Problemstellung

1.1.1 Externe Herausforderungen für Unternehmen

Das heutige Geschäftsumfeld ist von schnellen Marktveränderungen, unvorhersehbaren Geschäftsentwicklungen sowie nichtlinearen Kundenentscheidungen geprägt. Diese Situation wird durch die vier Konstrukte Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität („VUCA-Welt“) beschrieben.¹ Wesentliche Megatrends des agilen Umfeldes, wie beispielsweise die Globalisierung, Digitalisierung und der Wertewandel, beeinflussen sich gegenseitig und wirken sich auf die Unternehmens- sowie Personalmanagement-Ebene aus.² Diese Effekte führen dazu, dass neue Anforderungen an die Führungs- und Organisationskultur von Unternehmen gestellt werden.³

1.1.2 Interne Herausforderungen für Unternehmen

„Die Unternehmenskultur entscheidet maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg.“⁴ Mit dieser Überschrift beginnt die Pressemitteilung der jüngsten Ausgabe des Gallup Engagement Index 2018. Demnach spielt neben einer erfolgreichen Unternehmenskultur die emotionale Bindung der Arbeitnehmer zum Arbeitgeber eine zentrale Rolle für den unternehmerischen Erfolg. Gemäß statistischen Aufzeichnungen haben 14 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland innerlich gekündigt und besitzen somit keine emotionale Bindung zum Unternehmen. 71 Prozent haben einen geringen emotionalen Bindungsgrad zum Arbeitgeber und machen damit „Dienst nach Vorschrift“. Lediglich 15 Prozent der Angestellten haben eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Damit liegt Deutschland im Vergleich zu den sieben führenden Industrieländern auf Platz drei.⁵

Diese geringe emotionale Mitarbeiterbindung kann auf Schwächen in der Organisationskultur und des Personalmanagements zurückgeführt werden. Ausschlaggebend dafür sind die fehlenden positiven Reaktionen (Lob, Anerkennung, Dankbarkeit) von den Führungskräften sowie die geringe Fokussierung auf das individuelle Mitarbeiterprofil (Stärkenorientierung).⁶ Die daraus resultierende marginale Leistungsfähigkeit wirkt sich auf den wirtschaftlichen Erfolg von deutschen Unternehmen aus. So verursacht die innere Kündigung der fünf Millionen Arbeitnehmer (14 Prozent) einen jährlichen, volkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 103 Milliarden Euro.⁷

Umgekehrt und gleichzeitig als auffordernden Appell wird der Sachverhalt in den Worten des deutschen Sozialpsychologen und Autors utho creusen wie folgt ausdrücken: „Zufriedene Mitarbeiter leisten mehr.“⁸

Zudem untermauern empirische Studien, dass eine emotionale Mitarbeiterbindung sowohl auf menschlicher als auch auf organisationaler Ebene zu einer „[…] höhere[n] Produktivität, höhere[n] Qualität, höhere[n] Kundenbindung und geringere[n] Personalfluktuation führt.“⁹

1.1.3 Ableitung der Problemstellung

Demnach lässt sich die zentrale Frage stellen, warum es einige Unternehmen schaffen, in dieser „VUCA-Welt“ kontinuierliche, überdurchschnittliche Unternehmensergebnisse bis hin zu organisationalen Spitzenleistungen erzielen, wohingegen andere Unternehmen mit negativen Zahlen zu kämpfen haben.¹⁰

Eine mögliche Antwort gibt das Gallup Institut, indem es feststellt, dass agile Unternehmen auf die Defizite in der Organisationskultur mit einer toleranten Fehlerkultur, der Förderung von Wissensaustausch sowie der Geschwindigkeitserhöhung von Entscheidungsfindungen antworten und damit erfolgreicher sind als andere.¹¹

Ein Führungskonzept, das sich in der betriebswirtschaftlichen Praxis bewährt hat die Agilität von Unternehmen zu fördern, stammt aus der positiv-psychologischen Forschung. Dieser Führungsansatz wird als Positive Leadership bezeichnet.¹²

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit untersucht den Positive Leadership-Ansatz. Im literaturbasierten Teil wird das Führungsmodell durch relevante Theorien und wissenschaftliche Forschungsergebnisse beschrieben. Gemäß dem Stand der Wissenschaft, wird eine Definition des Führungsansatzes abgeleitet. Der interviewbasierte Teil umfasst zwei Forschungsfragen. Die erste Forschungsfrage adressiert aktuelle Maßnahmen des Führungsansatzes sowie Herausforderungen der Führungsaufgabe von leitenden Angestellten ermittelt. Dabei werden sowohl konkrete Ansätze aufgezeigt als auch eine qualitative Einschätzung der Maßnahmen vorgenommen. Die zweite Forschungsfrage erfasst das Entwicklungspotenzial und die perspektivischen Maßnahmen zum Ausbau des Führungsansatzes. Auch hier erfolgt die konkrete Darstellung von Maßnahmen sowie eine qualitative Bewertung des Entwicklungspotenzials von Positive Leadership im Unternehmen. Unter Verwendung der Ergebnisse der beiden Forschungsfragen werden anwendungsbezogene Handlungsempfehlungen konzipiert. Diese umfassen sowohl Mitarbeiter- als auch Organisationsentwicklungsmaßnahmen.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Die Grundstruktur basiert auf einer theoriegeleiteten Vorgehensweise. Das bedeutet, dass bereits die Definition des Untersuchungsgenstandes auf theoretischem Wissen gebildet wird und die Ergebnisse der Analyse in den theoretischen Kontext gebracht werden.

In der Einleitung (Kapitel 1) wird das Forschungsproblem dargestellt. Ebenso wird die Zielsetzung beschrieben sowie die Vorgehensweise der Arbeit erläutert.

Anschließend werden im Kapitel Theoretische Grundlagen des Positive Leadership-Ansatzes (Kapitel 2) wissenschaftliche Grundlagen zum Forschungsgegenstand Positive Leadership aufgezeigt. In diesem Kontext erfolgt eine theoretische Herleitung des Führungsansatzes, die sowohl Betrachtungsweisen von unterschiedlichen Forschern sowie Forschungsmodelle und -theorien umfasst. In Anlehnung an die Beschreibung des Forschungsgegenstandes und der Zusammenfassung der Erkenntnisse, werden anschließend die einzelnen Komponenten (Vision, Stärken und Flow) des Positive Leadership-Ansatzes beschrieben. Abschließend werden die Erkenntnisse zusammengefasst und zwei zentrale Forschungsfragen abgeleitet.

Das Kapitel Methode (Kapitel 3) umfasst den Methodenteil der wissenschaftlichen Arbeit. Zu Beginn dieses Kapitels wird das Forschungsdesign beschrieben, relevante Rahmenbedingungen definiert, das entwickelte Forschungsmodell aufgezeigt, ein geeignetes Erhebungsinstrument festgelegt sowie die Auswahl und Kontaktierung der Interviewpartner dargestellt. Der Interviewleitfaden basiert auf der Operationalisierung des Forschungsgegenstandes und wird durch einen Pre-Test optimiert. Nach der Beschreibung der Datenerhebung werden die Auswertungs- und Analysemethoden dargestellt.

Auf dieser Basis werden die Ergebnisse aus den Interviews im Kapitel Darstellung der Ergebnisse (Kapitel 4) erläutert. Die erhobenen Daten werden transkribiert und anhand eines definierten Forschungsmodells durch eine qualitative Textanalyse kategorisch ausgewertet. Darauf folgend werden die Ergebnisse der Forschungsarbeit an den wissenschaftlichen Kriterien des Positive Leadership-Ansatzes reflektiert und interpretiert, um abschließend die Forschungsfragen zu beantworten.

Der Bereich Diskussion und Interpretation (Kapitel 5) umfasst sowohl die Methodenkritik als auch die Reflexion des Vorgehens anhand wissenschaftlicher Kriterien. Anschließend erfolgt eine Interpretation der Ergebnisse mit einer daraus abgeleiteten Handlungsempfehlung auf Basis der empirischen Ergebnisse der Interviews sowie Empfehlungen aus der wissenschaftlichen Literatur im Bereich Positive Leadership.

Im abschließenden Kapitel Fazit und Ausblick (Kapitel 6) werden die Ergebnisse zusammengefasst und ein wissenschaftlicher sowie praxisbezogener Ausblick gegeben.

2 Theoretische Grundlagen des Positive Leadership-Ansatz es

Im weiteren Verlauf wird auf Basis des definierten Forschungsproblems der Forschungsgegenstand beschrieben sowie die Forschungsfragen abgeleitet.

2.1 Positive Leadership

Anknüpfend wird das Konstrukt Positive Leadership hergeleitet und beschrieben.

2.1.1 Ursprünge der Positiven Psychologie

Bereits in den philosophischen Schriften befasste sich aristoteles mit den Konstrukten Glück und Sinn. Seiner Auffassung nach führen die Entwicklung und der Einsatz der individuellen Charakterstärken zu Wohlbefinden. Damit beschreibt er bereits vor 2300 Jahren zwei zentrale Elemente, die bis heute in der Positiven Psychologie Bestand haben.¹³

Wiederum nach dem Zweiten Weltkrieg konzentriert sich die traditionelle Psychologie vorwiegend auf die defizitorientierte Forschung, wie beispielsweise die Analyse von psychischen Störungen und Problemen. Durch die traumatischen Erlebnisse während des Zweiten Weltkrieges, stellten Mediziner das Erkennen und Heilen seelischer Störungen wie posttraumatische Belastungsstörungen in den Vordergrund.¹⁴

Ende des zwanzigsten Jahrhunderts legte Professor marty seligman den Grundstein für die wissenschaftliche und gedankliche Wende der psychologischen Wissenschaft. Er reformierte die Forschungs- und Behandlungsmethodik der Positiven Psychologie, indem er die Zufriedenheit, das Wohlbefinden und die Erfüllung der Menschen in den Fokus rückte.¹⁵ Im Zuge dessen befasste er sich mit der systematischen Erkennung und Förderung positiver Effekte und hebt dabei die drei folgenden Forschungsfelder hervor:

- Positive subjektive Erfahrungen (z.B. Erfüllung)
- Positive individuelle Charaktereigenschaften (z.B. Talente)
- Positive Institutionen (z.B. Unternehmen)¹⁶

Auf diese Weise stellt er eine Verbindung zwischen dem Wohlbefinden eines Individuums und der Förderung positiver Wirkungen in Organisationen her.

Einen der ersten Ansätze der Positiven Psychologie prägt der Soziologieprofessor aaron antonovsky mit dem Antonovsky-Modell der Salutogonese. Demnach wird „[…] Gesundheit nicht nur durch die Abwesenheit von Krankheit, sondern als Zustand des Wohlbefindens definiert […].“¹⁷

Die Psychologieprofessoren marty seligman und mihály csikszentmihályi treiben diesen Richtungswechsel weg von der Fokussierung psychischer Krankheiten hin zu der Positiven Psychologie weiter voran.¹⁸ So konzentriert sich marty seligman in seinem Forschungsfeld auf positive Emotionen, positive Eigenschaften sowie eine positive Gemeinschaft. In seiner Antrittsrede als Präsident der American Psychological Association im Jahr 1998 beschreibt er, dass die Elemente der Positiven Psychologie wie „[…] Stärken, Gesundheit, Entwicklung, Blühen, Zufriedenheit, Optimismus, Hoffnung und weitere positive Zustände […] [in den Vordergrund der psychologischen Forschung zu stellen sind].“¹⁹

Auch abraham maslow (Begründer der humanistischen Psychologie) sowie carl rogers (Mitbegründer der humanistischen Psychologie) tragen durch die Annahme, dass Menschen positiv und entwicklungsfähig sind, einen entscheidenden Beitrag zu der Entwicklung der Positiven Psychologie bei.²⁰

Eine weitere bedeutende Forscherin im Bereich der Positiven Psychologie ist barbara fredricksons. Die von ihr geprägte „Broaden-and-Build-Theory“ (zu Deutsch: „Erweiterungs- und Aufbau-Theorie“) beschreibt die Wirkung der Positiven Psychologie als „[…] positive […] Emotionen wie Freude, Interesse, Stolz, Dankbarkeit und Zufriedenheit.“²¹ Bildlich dargestellt lässt sich das Modell als Aufwärtsspirale beschreiben, bei der positive Emotionen das eigene Denken erweitern und diese sich auf das unmittelbare Umfeld übertragen.²²

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die beschriebenen Elemente der Positive Psychologie zu einer förderlichen Entwicklung von Individuen, Teams sowie Organisationen beitragen.

2.1.1.1 Abgrenzung und Beschreibung von Positive Leadership

Der Positive Leadership-Ansatz basiert auf dem psychologischen Kapital und der Positiven Psychologie. Das Psychologische Kapital lässt sich als die „[…] Wissenschaft und Anwendung positiv orientierter menschlicher Stärken [sowie] psychologischer Kapazitäten [zusammenfassen], die gemessen, entwickelt und effektiv zur Leistungssteigerung am Arbeitsplatz eingesetzt werden können.“²³ Folglich ist es ein Indikator für persönliche Leistungsfähigkeit und Mitarbeiterzufriedenzeit. Positive Leadership umfasst die vier Ressourcen Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus sowie Resilienz. Personen mit einem hohen psychologischen Kapital arbeiten in einem positiven psychologischen Zustand an der Erreichung von Zielen (Hoffnung), fühlen sich herausfordernden Aufgaben gewachsen (Selbstwirksamkeit), können selbst bei Problemen eine positive Erwartungshaltung einnehmen (Optimismus) und erzielen trotz negativer Einflussfaktoren förderliche Ergebnisse (Resilienz).²⁴

Zur begrifflichen Abgrenzung des Konstrukts Positive Leadership erfolgt an dieser Stelle eine Beschreibung zu der Organisationslehre Positive Organizational Scholarship. Diese Organisationslehre basiert auf den Erkenntnissen der Positiven Psychologie und insbesondere auf der „Broaden-and-Build-Theory“. Positive Organizational Scholarship (POS) rückt die Positive Psychologie zur Erhaltung der organisationalen Leistung in den Vordergrund und beschreibt die leistungssteigernden Ergebnisse des Führungsansatzes Positive Leadership in Organisationen.²⁵

Die amerikanischen Psychologen marty seligman und mihály csíkszentmihályi führen die Erkenntnisse der vorangegangenen Ausführungen fort, indem sie das Konstrukt Positive Leadership in Hinblick auf drei Ebenen (individuell, interpersonell und organisatorisch) beschreiben. Als essentielle Bestandteile des Positive Leadership-Ansatzes nennen sie auf individueller Ebene: „[…] the capacity for love and vocation, courage, interpersonal skill, aesthetic, sensibility, perseverance, forgiveness, originality, future mindedness, spirituality, high talent, and wisdom […].”²⁶ Auf interpersoneller sowie organisationaler Ebene fassen die beiden Forscher das Führungsmodell durch die Erfolgsfaktoren „[…] responsibility, nurturance, altruism, civility, moderation, tolerance, and work ethic […]“²⁷ zusammen.

2.1.1.2 Förderliche Wirkung von Positive Leadership

Die vorangegangenen, theoretischen Erkenntnisse der Forscher werden in der aktuell jüngsten Metaanalyse untermauert. In dieser empirischen Studie wird nachgewiesen, dass Positive Leadership zu einer Verbesserung des Wohlbefindens und Verringerung von Depressionen führt.²⁸

Das Ziel des Positive Leadership-Ansatzes ist es die „[…] individuelle und organisatorische Entwicklung zu fördern und das Gute in Menschen, Unternehmen und der Gesellschaft zu unterstützen.“²⁹ Darüber hinaus wird nachgewiesen, dass der Ansatz einen wesentlichen Beitrag im Bereich der Präventionsarbeit leistet, um Burnout sowie Depressionen, durch eine stärkenorientierte Unternehmenskultur und eine sinngebende Tätigkeit, vorzubeugen.³⁰

Zu Beginn der 2000er befassen sich nicht nur Psychologen, sondern auch Organisationsforscher mit der Fragestellung, wie Organisationen vor allem in Krisenzeiten erfolgreich sein können. Der US-amerikanische Managementforscher kim cameron fokussiert sich im Rahmen von Positive Leadership auf die Stärken von Managern und belegt, dass die positive Führung zu einer Leistungssteigerung beiträgt.³¹

Die bisher bekannte förderliche Wirkung von Positive Leadership erfährt durch die gemeinsame Forschungsarbeit des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) und der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) im Jahr 2005 erneut einen Aufschwung. Im Rahmen des Projektes „Forum, gute Führung“ wird die Entwicklung von zukunftsfähigen Führungskonzepten kontinuierlich vorangetrieben und ein Beitrag geleistet, die Bewusstheit für Positive Leadership bundesweit zu stärken.³²

2.1.1.3 Kritik des Positive Leadership-Ansatzes

Trotz jüngster Nachweise von Neurowissenschaftlern, dass durch positive Gedanken strukturelle Veränderungen im Gehirn nachgewiesen und Krankheiten positiv beeinflusst werden können, wird die Positive Psychologie noch immer kontrovers diskutiert.³³

Kritiker der Positiven Psychologie regen in der wissenschaftlichen Literatur den Diskussionspunkt an, dass Menschen nicht nur durch positive, sondern auch durch negative Emotionen wie Ärger oder Frust zu einer Handlung motiviert werden können. Demnach zeigt sich, dass ein Grundmotiv zur Veränderung eines Menschen oder einer Situation entweder auf negative Emotionen wie Schmerz oder positive Emotionen wie Begeisterung zurück zu führen ist.³⁴ Neurologisch betrachtet ist jedoch die sogenannte „Hin-zu-Etwas-Motivation“ (Appetit), bei der Dopamin ausgeschüttet wird und Glückshormone produziert werden, für den menschlichen Organismus langfristig gesünder als die „Weg-von-Etwas-Motivation“. Hierbei werden vorwiegend Adrenalin sowie Noradrenalin ausgeschüttet und in Folge dessen Stress erzeugt.³⁵

Als Grundkonzept für die weitere Forschungsarbeit wird die psychologische Betrachtungsweise von marty seligman herangezogen, der Positive Leadership auf den drei Dimensionen Vision, Stärken und Flow begründet.³⁶ Zur Veranschaulichung werden die einzelnen Komponenten des Positive Leadership-Ansatzes in Abbildung 1 grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konstrukt des Positive Leadership-Ansatzes³⁷

Im weiteren Absatz werden die drei Dimensionen des Positive Leadership-Ansatzes (Vision, Stärken und Flow) näher erläutert.

2.2 Sinn und Vision

Folgend werden die Begriffe Sinn und Vision näher erläutert. Sinn kann auf individueller Ebene als eine „[…] Bedeutung oder Bewertung verstanden werden, die einer Tätigkeit, einem Geschehen oder einem Ereignis zugeschrieben wird.“³⁸ Sinnerfahrungen haben eine kognitive (Annahmen und Überzeugungen) und affektive (Gefühle und Emotionen) Komponente.³⁹ Demnach lassen sich auf psychischer und physischer Ebene positive Effekte wie die Zunahme von Motivation und Einsatzbereitschaft sowie eine Abnahme von Belastung und Müdigkeit feststellen.⁴⁰

Menschliche Handlungen lassen sich nicht nur vor dem Hintergrund des Sinnstrebens, sondern ebenfalls im Hinblick auf die Motivationstheorie beschreiben. Diese Grundlagendisziplin wird wesentlich durch die drei Forscher david mcclleland, henry murray und john atkinson geprägt.⁴¹ Sie umfasst die Untersuchung des zielgerichteten Verhaltens von Menschen und erforscht dabei die Ausrichtung, Ausdauer sowie Intensivität bei einer Zielerreichung von Individuen. In diesem Forschungsfeld zählen das Meistern von Herausforderungen (Leistungsmotivation), das Beeindrucken oder Beeinflussen anderer Menschen (Machtmotivation) sowie das Knüpfen oder Pflegen von sozialen Kontakte (Anschlussmotivation) zu den meist genannten Anreizen zur Verfolgung eines Zieles.⁴²

Konträr zur traditionellen humanistischen Psychologie, die durch Forscher wie abraham maslow (Theorie: bedürfnisgeprägte Motivationstheorie) oder erich fromm (Forschungsschwerpunkt: psychische Voraussetzungen für ein gelingendes gesellschaftliches Zusammenleben) geprägt werden, entwickelt der österreichische Neurologe und Psychiater viktor e. frankl in den 50er und 60er Jahren ein alternatives psychotherapeutisches Konzept. Dieses Konzept basiert auf der Annahme, dass es im Menschen eine ureigene Antriebskraft (primäre Motivationskraft) gibt, die Menschen unabhängig von psychologischen Bedürfnissen zu einer Handlung bewegen.⁴³

Ebenfalls konträr zu der Psychoanalyse von sigmund freud, die eine psychotherapeutische Methode zur Heilung psychischer Krankheiten durch Bewusstmachung verdrängter Konflikte beschreibt, definiert viktor e. frankl die eigentliche Bestimmung des Menschen in der Verwirklichung von Werten sowie der Erfüllung eines Sinnes. Mit dieser Definition stellt er gemäß der Individualpsychologie von alfred adler das Individuum in den Mittelpunkt. Diese sogenannte Logotherapie und Existenzanalyse von viktor e. frankl wird in der Literatur auch als „Dritte Wiener Schule der Psychotherapie“ bezeichnet.⁴⁴

2.2.1 Wirkung und Bedeutung

Der Direktor des „Center for Organizational Learning des Massachusetts Institute of Technology“, peter m. senge, beschreibt eine zukunftsfähige Organisation als eine auf innere sowie äußere Reize anpassungsfähige Organisation, in der die Visionen eine zentrale Rolle spielen. Nach peter m. senge ist eine gemeinsame Vision „[…] nur dann eine Vision, wenn sich viele Menschen ihr wahrhaft verschrieben haben, weil sie ihre eigene, ganz persönliche Zielstellung widerspiegelt.“⁴⁵

Daraus lässt sich ableiten, dass jeder Mitarbeiter seine eigene Vision sowie die Vision des Unternehmens kennen und verinnerlicht haben sollte. Erst wenn eine gemeinsame Schnittmenge zwischen der eigenen Vision und der Unternehmensvision besteht, kann eine intrinsische Motivation zum unternehmerischen Erfolg beitragen.⁴⁶

Darüber hinaus bestätigen die Forscher james c. collins (Gründer des Zentrums für Managementforschung in Colorado) und prof. dr. jerry i. porras (Professor für Unternehmensorganisation und Verhaltenspsychologie an der kalifornischen Stanford Universität) mittels der Durchführung von Studien, dass Unternehmen mit Visionen erfolgreicher als Unternehmen ohne Vision sind.⁴⁷ Gemäß den empirischen Forschungen ist anzunehmen, dass eine Unternehmensvision zu einer Sinnerfahrung der Mitarbeiter führt. Denn: „Menschen […] möchten sich individuell einbringen, aber gleichzeitig auch Teil einer größeren Gemeinschaft sein, die Sinn und Signifikanz aufs eigene Leben ausstrahlt.“⁴⁸ Im Umkehrschluss entsteht Sinnlosigkeit in Unternehmen, wenn Mitarbeiter äußere oder innere Vorgänge nicht verstehen oder durch die Vorgabe unerreichbarer Ziele. So kann es zu Hilflosigkeit, Angst, Erschöpfung, Stress, Aggressivität, Ohnmacht oder Leistungsabfall kommen.⁴⁹

Folglich ist eine weitere Voraussetzung für die Wirkung einer Unternehmensvision definiert. So stellen die Grundwerte (Werte, die das Unternehmen beschreiben) und der Unternehmenszweck (Existenzbestimmung des Unternehmens) zwei zentrale Elemente einer wirksamen Unternehmensvision dar.⁵⁰

Trotz aller verschiedenen Betrachtungsweisen kommen die Forscher victor e. frankl, james c. collins und jerry i. porras zu der Kernaussage, dass Sinn durch gemeinsame Werte entsteht und zur inneren Motivation eines Menschen beiträgt.⁵¹

Die aktuellen Belege sowie die theoretischen Grundlagen zeigen, dass eine Unternehmensvision, die Sinn vermittelt, positive Wirkungen entfaltet. Folglich kann konstatiert werden, dass diese Dimension für gültig und damit praxisrelevant erklärt werden kann.

2.3 Talente und Stärken

Neben den Bereichen Sinn und Vision sind menschliche Talente und Stärken ein weiterer Bestandteil des Positive Leadership-Ansatzes. Aus psychologischer Betrachtungsweise lassen sich Talente als „[…] wiederkehrende Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster [bezeichnen], die produktiv zur Leistungssteigerung von Individuen eingesetzt werden können.“⁵² Physiologisch sind Talente in menschlichen Gehirnsynapsen verankert und verstärken sich im Laufe des Lebens oder verfallen zwischen dem dritten und 15. Lebensjahr – abhängig von der Häufigkeit der Nutzung.⁵³ Folglich wird aus der psychologischen und physiologischen Perspektive ersichtlich, dass der gezielte Einsatz von Talenten zu einer kontinuierliche Erhöhung der Leistung führt.

Eine Stärke hingegen resultiert daraus, dass Menschen ihre „[…] größten Talente durch Praxis verfeinern und mit erlernten fachbezogenen Qualifikationen und Kenntnissen kombinieren.“⁵⁴ Folglich lassen sich Stärken als ausgebaute Talente beschreiben.

Das Gallup Institut (Markt- und Meinungsforschungsinstitut in Washington) versteht sich in diesem Wissenschaftsbereich als Verbindungselement zwischen der theoriebasierten Forschung innerhalb der Positiven Psychologie sowie den empirisch, belegbaren Praxiseinsätzen. In Zusammenarbeit mit diesem Institut befasste sich der Forschungspionier donald o. clifton vier Jahrzehnte lang mit den Stärken erfolgreicher Führungskräfte. Er kommt dabei zu der Erkenntnis, dass eine Organisation erfolgreicher ist, wenn sie sich auf den Ausbau der Stärken von Mitarbeitern anstatt auf die Kompensation von Schwächen konzentriert.⁵⁵

Diesen Leitgedanken unterstreicht der Vizepräsident der Gallup Organisation, marcus buckingham, wie folgt: „[…] Don´t waste time trying to put in what was left out. Try to draw out what was left in. That is hard enough.“⁵⁶ Mit diesen Worten untermauert marcus buckingham, dass es nicht genügt, die Talente von Mitarbeitern zu kennen, sondern eine gezielte Förderung und systematischer Ausbau notwendig ist, um Talenten als Stärken einzusetzen.

CHRISTOPHER PETERSON gehört neben marty seligman zu den Begründern der Positiven Psychologie. Gemeinsam verfassen sie die aktuell bedeutendste Studie zur Klassifizierung von Charakterstärken im Rahmen der Forschung von Positive Leadership. christopher peterson schlussfolgert aus der Studie, dass der Kern der Positiven Psychologie auf den folgenden Satz zusammengefasst werden kann: „Other people matter“⁵⁷ Damit bringt er zum Ausdruck, dass der Aufbau einer stärkenorientierten Unternehmenskultur auf der Entwicklung individueller Fähigkeiten basiert.

2.3.1 Wirkung und Bedeutung

Die positiven Effekte eines stärkenfokussierten Unternehmens zeigen sich auf der individuellen, interpersonellen sowie organisationalen Ebene.

Auf individueller Ebene treten positive Verhaltensänderungen (z.B. Glück) auf, wenn Mitarbeiter ihre Stärken bei einer Tätigkeit einsetzen können. Dies führt nachweislich zur Erhöhung der Arbeitsproduktivität sowie zur Zunahme des Arbeitsengagements.⁵⁸

Laut donald o. clifton kann ein stärkenorientierter Ansatz auf interpersoneller Ebene nur positive Wirkung erzielen, wenn die einzelnen Stärken der Mitarbeiter in Einklang mit denen des gesamten Teams gebracht werden.⁵⁹ Da die Mitarbeiter ihre persönlichen Stärken einbringen können, sind sie glücklich. Dieses Gefühl drückt sich in einer wertschätzenden Umgangsweise mit Kollegen und Kunden aus. Folglich kann es auf organisationaler Ebene zu einer höheren Kundenzufriedenheit kommen.⁶⁰

Bei der Betrachtung der Bereiche Talente und Stärken, schlussfolgern die Forscher donald o. clifton, marcus buckingham, marty seligmann und christopher peterson, dass Mitarbeiter, die ihre Stärken bei einer Tätigkeit einsetzen können, bessere Leistung erzielen.⁶¹ Daraus lässt sich ableiten, dass auch die zweite Dimension des Konstruktes Positive Leadership als theoretisch fundiert und somit aussagekräftig gilt.

2.4 Flow und Engagement

Im Folgenden wird der Flow-Zustand näher erläutert.

Bereits in der antiken Philosophie kommen aristoteles, platon und kant zu der gemeinsamen Erkenntnis, dass Menschen intrinsisch nach Glück streben.⁶² Bei diesem definierten Glücksphänomen geht es um einen positiven Zustand, der bewusst herbeigeführt werden kann und nicht um eine Form des „Glück-habens“ wie beispielsweise dem Effekt eines Lottogewinns.⁶³

Der Glücksforscher mihály csíkszentmihályi belegt durch das Modell der Flow-Theorie, dass Menschen, die in einem Moment der vollen Konzentration, des Könnens und der Begeisterung bei einer Tätigkeit sind, Glück empfinden und dadurch mehr leisten.⁶⁴ Dieser optimale Erlebenszustand geht mit der Abwesenheit von Ängsten, der Erhöhung der Lebenszufriedenheit, der Begünstigung von Kreativität und Entwicklung von Innovationen sowie einem „[…] Höchstmaß an Leistung bei einem gleichzeitigen Maximum von Spaß, Freude und Identifikation mit der Tätigkeit […] [einher].“⁶⁵

In der wissenschaftlichen Literatur wird dieser Flow (zu Deutsch: „im Fluss sein“) als „optimal motivational state“, „optimal expericence“ oder als „peak performance state“ bezeichnet. Folglich wird dieser Zustand als ein „Versinken im Moment“ charakterisiert, bei dem positive Emotionen in einem dynamischen Gleichgewicht aus Gedanken, Gefühlen und Handlung erfahren werden.⁶⁶ In diesem optimalen Motivationszustand wird eine Handlung mit vollständiger Aufmerksamkeit getätigt und führt zu einer Erhöhung der Erlebnisqualität. Demnach lassen sich „[…] Situationen mit den eigenen Tätigkeitsvorlieben in Einklang […] bringen, [sodass] effizientes Handeln auch ohne ständige Willensanstrengung möglich wird.“⁶⁷ Gemäß den „Prinzipien des Verstärkungslernens“ wird die Handlungsausführung dieser Tätigkeit verstärkt und mit einer hohen Wahrscheinlichkeit erneut ausgeführt.⁶⁸ Daraus lässt sich schlussfolgern, dass durch diese intrinsische Motivation das Erreichen von Spitzenleistungen möglich wird.⁶⁹

Das Auftreten des Flow-Zustandes kann durch einen reliabel, validen und ökonomisch einzusetzenden Fragebogen beobachtet werden. Mit der sogenannten „Flow-Kurz-Skala“ weisen die Forscher jackson und ecklund den Flow-Zustand von Menschen in einer empirischen Forschung nach.⁷⁰ Das Flow-Erlebnis lässt sich dabei durch die folgenden vier Merkmale identifizieren: „Tiefes Involviert sein in einer Handlung, Verschmelzung von Handlung und Bewusstsein, Gefühl von Kontrolle [sowie] verzerrte Zeitwahrnehmung.“⁷¹

2.4.1 Wirkung und Bedeutung

Der Flow ist ein individueller Zustand. Auf organisationaler Ebene wird der Flow-Zustand als Engagement bezeichnet.⁷² Laut empirischen Untersuchungen des Gallup Institutes müssen gewisse Voraussetzungen zur Erreichung des Flow-Zustandes erfüllt sein. Demzufolge ist eine Grundvoraussetzung auf individueller Ebene ist, dass Menschen ihre eigenen Talente sowie Stärken kennen und diese im beruflichen Umfeld einsetzen können.⁷³ Somit gilt es für Führungskräfte die Teamarbeit zu fördern sowie die Meinung und die Tätigkeit jedes Einzelnen in den Vordergrund zu stellen.⁷⁴

Die zweite Voraussetzung bezieht sich auf die interpersonelle und organisationale Ebene. Diese ist erfüllt, wenn die individuellen Fähigkeiten von Mitarbeitern ausgebaut und geeignete Rahmenbedingungen zur Erzeugung des Flow-Zustandes geschaffen werden.⁷⁵ Als geeignete Rahmenbedingungen gelten die Unterstützung der Mitarbeiter sowie Lob und Anerkennung von der Führungskraft. Zur Veranschaulichung wird der beschriebene Flow Zustand in Abbildung 2 grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Darstellung des Flow-Zustandes⁷⁶

Aus der vorangegangen Grafik geht hervor, dass das Flow-Erlebnis genau zwischen dem Zustand der Langeweile (Unterforderung) und den Zuständen der Enttäuschung, Stress, Angst (Überforderung) liegt.⁷⁷ Darüber hinaus ist laut mihály csíkszentmihályi das Erleben von Flow von den sieben Faktoren Alter, gesellschaftliche Zustände, individuelle Fähigkeiten, kulturelle Belohnungen, Geschlecht, Sozialisation und psychologischen Merkmalen abhängig.⁷⁸ Somit geht aus den beiden vorangegangenen Erläuterungen hervor, dass der Flow-Zustand von verschiedenen Parametern abhängt und individuell unterschiedlich empfunden wird.

Damit Mitarbeiter sowie Teams von der förderlichen Wirkung des Flow-Erlebnisses in wiederkehrenden Abständen profitieren können, gilt es neue Herausforderungen zu schaffen und die persönlichen Fähigkeiten auszubauen.⁷⁹ Folglich ist es die Aufgabe der Führungskräfte die Arbeitsmenge und den Aufgabenbereich regelmäßig auf die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters abzustimmen.

Die wissenschaftliche Darstellung zeigt, dass der Flow-Zustand zu Glücksempfindungen während einer Tätigkeit führt. Da der Positive Leadership-Ansatz das Ziel von glücklichen Mitarbeitern umfasst, wird diese Dimension aussagekräftig in Zusammenhang mit Positive Leadership gestellt.

2.5 Zusammenfassung und Ableitung der Forschungsfragen

Nachfolgend werden die theoretischen Grundlagen zusammengefasst und die zwei Forschungsfragen abgeleitet.

2.5.1 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen

Unternehmen, die die Stärken ihrer Mitarbeiter fördern sowie Mitarbeitern einen Sinn ihrer Tätigkeit vermitteln, können die Leistungsvoraussetzungen des Unternehmens steigern. Damit können die drei Bereiche Vision, Stärken und Flow anhand von wissenschaftlichen Belegen untermauert werden.

Infolgedessen lässt sich der Positive Leadership-Ansatz als Grundlage für die empirische Untersuchung heranziehen. Die Themenfelder Vision, Stärken und Flow sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern als sich gegenseitig beeinflussend und begünstigende Elemente zu verstehe. Abgeleitet bedeutet das, dass durch eine Unternehmensvision und der gleichzeitigen individuellen Identifikation mit diesem Leitbild (Stärkenorientierung), ein Flow-Zustand erzeugt werden kann.⁸⁰ Die beschriebenen, förderlichen Wirkungen der einzelnen Komponenten von Positive Leadership werden in der nachfolgenden Tabelle (Tabelle 1) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zusammenfassung der förderlichen Wirkung von Positive Leadership⁸¹

2.5.2 Ableitung der Forschungsfragen

Im vorangegangen Abschnitt wurde literaturbasiert gezeigt, dass der Führungsansatz Positive Leadership die Voraussetzungen zur Leistungssteigerung von Unternehmen begünstigt. Auf Basis dieser theoretischen Fundierung soll empirisch ermittelt werden, welche konkreten Maßnahmen des Führungsansatzes im Unternehmen umgesetzt werden und welche aktuellen Herausforderungen durch das agile Geschäftsumfeld in der Führungsaufgabe existieren.

Demzufolge lässt wird die erste Forschungsfrage wie folgt definieren:

- Forschungsfrage 1: Inwieweit sind die Strukturen des Positive Leadership-Ansatzes im Unternehmen verankert? (Status Quo)

Weiterhin wird das Entwicklungspotenzial von dem Positive Leadership-Ansatz und entsprechende Maßnahmen erfasst. Dementsprechend wird die zweite Forschungsfrage wie folgt definieren:

- Forschungsfrage 2: Ist eine Veränderung zugunsten des Positive Leadership-Ansatzes im Unternehmen ersichtlich? (Perspektive)

Jede Forschungsfrage wird in Hinblick auf die drei verschiedenen Dimensionen (Vision, Stärken und Flow) sowie den drei beschriebenen Forschungsebenen (individuell, interpersonell und organisational) untersucht.

3 Methode

Nachfolgend wird das methodische Vorgehen zur Erhebung der Daten dargestellt.

3.1 Darstellung des Forschungsdesigns

Nach der Festlegung des Forschungsproblems (siehe Kapitel 1), der Aufarbeitung des Forschungsgegenstandes sowie der Ableitung der Forschungsfragen (siehe Kapitel 2) wird nun das Forschungsmodell beschrieben. Darauf aufbauend werden das Vorgehen zur Identifikation eines geeigneten Erhebungsinstrumentes und der Prozess zur Auswahl der Interviewpartner erläutert.

3.1.1 Beschreibung des Forschungsmodells

Das entwickelte Forschungsmodell ist auf den zentralen Komponenten Forschungshorizont (Status Quo und Perspektive), dem Forschungsgegenstand Positive Leadership (Dimensionen: Vision, Stärken und Flow) sowie den Forschungsebenen (individuell, interpersonell und organisational) aufgebaut. Dabei werden beiden Forschungshorizonten jeweils einer Forschungsfrage zugeordnet. Die genaue Zuordnung der Forschungsfragen und die Übersicht des Forschungsmodells wird aus Abbildung 3 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Darstellung des Forschungsmodells⁸²

Der Forschungsgegenstand Positive Leadership wird auf individueller, interpersoneller sowie organisationaler Ebene untersucht. Die Forschungsebenen spiegeln die Betrachtungsweise von der kleinsten Einheit einer Organisation (individuelle Ebene), über die nächstgrößte Einheit (interpersoneller Ebene) bis hin zur größten Einheit (organisationaler Ebene) wieder. Auf der individuellen Ebene wird die Führungskraft als Individuum in den Mittelpunkt der Forschung gestellt. Im Bereich der interpersonellen Ebene wird das unmittelbare Team der Führungskraft analysiert. Eine Betrachtung der Unternehmenskultur findet auf der dritten Ebene (organisational) statt und baut auf den beiden ersten Ebenen auf.

3.1.2 Auswahl und Beschreibung des Erhebungsinstrumentes

3.1.2.1 Definition und Auswahl der Forschungsmethode

Im Mittelpunkt des qualitativen Forschungsprozesses steht das Ziel der Erfassung einer subjektiven Sichtweise. Im Vergleich zu quantitativen Methoden haben qualitative Methoden eine offenere Zugangsweise zum Forschungsgegenstand.⁸³ Die Forschungsfragen des Forschungsgegenstand (Positive Leadership) sollen mit einer größtmöglichen Offenheit (Prinzip der Offenheit) und Flexibilität beantwortet werden können. Das Prinzip der Offenheit besagt, dass dem Interviewpartner ausreichend „Raum“ zur Entfaltung der individuellen Deutungsmuster eingeräumt wird.⁸⁴ Daher wird die Interviewforschung dem Fragebogen zur Erhebung der Daten vorgezogen.

3.1.2.2 Auswahl der Interviewform

Im Besonderen handelt es sich um ein leitfadengestütztes Experteninterview (halbstandardisiertes Interview). Die Abgrenzung zu weiteren Interviewformen erfolgt über das Ziel der Untersuchung (Beantwortung der Forschungsfragen), den Zweck des Interviews (rekonstruierende Untersuchung) sowie der Rolle der Interviewpartner (Experten). Neben weiteren Varianten qualitativer Experteninterviews, wie dem explorativen Experteninterview oder dem Plausibilitätsgespräch, weist das leitfadengestützte Experteninterview eine stärkere strukturierende Form der Befragung auf.⁸⁵

Weiterhin lässt sich bei dieser Interviewform ein flexibel aufgebautes Frageschema (Leitfaden) darstellen sowie eine offene Gesprächsführung gewährleisten. Im Befragungsprozess kann der Interviewer Verständnisprobleme klären, Nebenfragen stellen sowie Fragen an die jeweilige Gesprächssituation anpassen und zeitlich variieren.⁸⁶

3.1.3 Auswahl und Kontaktierung der Experten

3.1.3.1 Rolle der Experten

Durch die leitfadenbasierte Befragung der Zielgruppe (Interviewpartner in der Rolle von Experten) werden die Meinungen der Experten rekonstruierend auf den Forschungsgegenstand (Positive Leadership) übertragen.⁸⁷

Die Führungskräfte stehen dabei nicht als individuelle Person im Mittelpunkt des Forschungsinteresses, sondern repräsentieren als Experten der Personalführung stellvertretend für andere Führungskräfte die Sichtweise des Positive Leadership-Ansatzes.⁸⁸

Generell wird bei der Befragung von Experten zwischen verschiedenen Dimensionen des Wissens unterschieden. Neben dem Betriebswissen (Kenntnisse der Experten über Prozesse und Routinen) und dem Kontextwissen (Kenntnisse des Experten über Rahmenbedingungen und Interessensstrukturen) kann im Rahmen eines Experteninterviews auch Deutungswissen abgefragt werden. Deutungswissen beinhaltet sowohl subjektive Sichtweisen, Interpretationen und Deutungen als auch normative Dispositionen wie Zielsetzungen und Bewertungen. Als Forschungsziel sollen subjektive Meinungen und Interpretationen im Hinblick auf die Bestandsaufnahme sowie den Potenzialausbau des Positive Leadership-Ansatzes in Erfahrung gebracht werden. Folglich handelt es sich bei der Erfassung um Deutungswissen.⁸⁹

3.1.3.2 Auswahl der Interviewpartner

Die Interviewführung findet in dem Unternehmen statt. Um einen praktischen Bezug zwischen den definierten Forschungsfragen und dem Unternehmen herzustellen, wurden Vorgespräche mit Führungskräften zum aktuellen Status sowie der geplanten Entwicklung von Positive Leadership geführt. Aus diesen Gesprächen geht hervor, dass der Positive Leadership-Ansatz zwar bekannt ist, jedoch nicht entsprechend der Wirkungsebenen Vision, Stärken und Flow eingesetzt wird. Infolge dessen kann mit den beiden formulierten Forschungsfragen relevantes Wissen erhoben werden. Damit gilt dieses Unternehmen für die Forschungsarbeit als geeignet.

Bei der Fokussierung auf diesen Bereich sind die externen Variablen wie Branche und Kundenstruktur identisch. Ebenso haben alle befragten Personen die gleichen Bereichsziele und identische Führungskräfte in den übergeordneten Managementebenen (interne Variablen).

Um ebenso das Gütekriterium der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit zu erfüllen, erfolgt die Auswahl der Experten in Anlehnung an den folgenden drei zentralen Leitsätzen nach jochen gläser und grit laudes:

1. Der Experte muss über relevanten Informationen zur Beantwortung das Forschungsfragegen verfügen.
2. Der Experte muss in der Lage sein, präzise Informationen zu geben.
3. Der Experte muss bereit und verfügbar sein, um diese Informationen zu geben.⁹⁰

Die Auswahl der Interviewpartner in Anlehnung an die drei Kriterien, setzt nicht nur ein hohes Maß an Kenntnis über den Forschungsgegenstand voraus, sondern geht ebenso mit einem hohen Wissensstand der institutionellen Gegebenheiten einher.

Da der Forschungsgegenstand ein Personalführungsthema ist, werden nur Führungskräfte als Experten identifiziert.

Um aus der Grundgesamtheit eine bewusste Fallauswahl zu treffen, welche die Heterogenität des Untersuchungsfeldes falltypologisch repräsentiert, werden die Experten nach dem Prinzip der maximalen Variationsbreite ausgewählt. In dieser Grundgesamtheit werden verschiedene Merkmalskategorien festgelegt, anhand derer geeignete Personen ausgewählt werden. Die Varianzmerkmale umfassen das Geschlecht, das Alter, die Dauer der Betriebszugehörigkeit, die Dauer der Führungsfunktion sowie verschiedene Fachbereiche in der Einheit. Da das Ziel der qualitativen Befragung darin besteht, Positive Leadership auf Basis einer systematischen Analyse transparent darzustellen, werden die Gesprächspartner vorwiegend auf Basis inhaltlicher Kriterien ausgewählt. So hat bei der Auswahl der Experten das Kriterium des inhaltlichen Wissens Vorrang zum Kriterium der Vielfältigkeit.

[...]

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¹ Vgl. Rolfe, M.: 2019, S. 1.

² Vgl. Armutat, S./Bartholomäus, N./Franken, S.: 2018, S. 5.

³ Vgl. ebd.

⁴ Vgl. (o.V.), (01.05.2019), URL: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx

⁵ Vgl. ebd.

⁶ Vgl. Creusen, U./Müller-Seitz, G.: 2010, S. 12.

⁷ Vgl. Creusen, U./Eschemann, N.-R./Thomas, J.: 2010, S. 15.

⁸ Creusen, U./Eschemann, N.-R.: 2008, S. 15.

⁹ Cameron, K. S.: 2003, S. 58.

¹⁰ Vgl. Rolfe, M.: 2019, S. 1.

¹¹ Vgl. ebd.; (o.V.), (01.05.2019), URL: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx

¹² Vgl. Creusen, U. et al.: 2010, S. 23.

¹³ Vgl. Huhn, G./Backerra, H.: 2008, S. 35.

¹⁴ Vgl. Creusen, U./Eschemann, N.-R.: 2008, S. 19.

¹⁵ Vgl. Wilz, G./Risch, A. K./Töpfer, N. F.: 2017, S. 6f.

¹⁶ Vgl. Wilz, G./Risch, A. K./Töpfer, N. F.: 2017, S. 6f.

¹⁷ Wilz, G./Risch, A. K./Töpfer, N. F.: 2017, S. 6.

¹⁸ Vgl. Creusen, U./Eschemann, N.-R.: 2008, S. 19.

¹⁹ Seligman, M. E. P.: 2002, S. 62.

²⁰ Vgl. Blickhan, D.: 2015, S. 18.

²¹ Creusen, U. et al.: 2010, S. 18.

²² Vgl. Cohn, M. A./Fredrickson, B. L.: 2009, S. 16.

²³ Tomoff, M.: 2018, S. 6.

²⁴ Vgl. Tomoff, M.: 2018, S. 7.

²⁵ Vgl. Creusen, U./Müller-Seitz., G.: 2010, S. 12.

²⁶ Seligman, M. E. P./Csikszentmihalyi, M.: 2000, S. 5.

²⁷ Ebd., S. 5.

²⁸ Vgl. Sin, N. L./Lyubomirsky, S.: 2009, S. 479.

²⁹ Rolfe, M.: 2019, S. 18.

³⁰ Vgl. Rolfe, M.: 2019, S. 18.

³¹ Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 14f.

³² Vgl. von Au C.: 2016, S. 5.

³³ Vgl. Esch, T.: 2013, S. 99.

³⁴ Vgl. Wong, P.: 2011, S. 72.

³⁵ Vgl. Esch, T.: 2013, S. 60.; vgl. Sinek, S.: 2017, S. 218.

³⁶ Vgl. Creusen, U./Eschemann, N.-R.: 2008, S. 19.

³⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Creusen, U./Eschemann, N.-R.: 2008, S. 20.

³⁸ Creusen, U./Müller-Seitz., G.: 2010, S. 91.

³⁹ Vgl. Pattakos, A.: 2015, S. 29.

⁴⁰ Vgl. Creusen, U./Müller-Seitz., G.: 2010, S. 91.; vgl. zur Bonsen, M.: 1994, S. 81.

⁴¹ Vgl. Stahl, H. K.: 2013, S. 10.

⁴² Vgl. Brandstätter, V./Schüler, J./Puca, M.R./Lozo, L.: 2013, S. 5.

⁴³ Vgl. Huhn, G./Backerra, H.: 2008, S. 23.

⁴⁴ Vgl. ebd.

⁴⁵ Gleißner, W.: 2004, S. 44.

⁴⁶ Vgl. Creusen, U./Eschemann, N.-R.: 2008, S. 20.

⁴⁷ Vgl. ebd., S. 104.

⁴⁸ Carlson, B./McKee, R. K./Robinson, C.: 2006, S. 3.

⁴⁹ Vgl. Sinek, S.: 2009, S. 30.

⁵⁰ Vgl. Creusen, U. et al.: 2010, S. 105.

⁵¹ Vgl. Collins, J. C./ Collins, J.: 2011, S. 200.

⁵² Creusen, U./Eschemann, N.-R.: 2008, S. 33.

⁵³ Vgl. ebd., S. 34.

⁵⁴ Rath, T./Conchie, B.: 2016, S. 210.

⁵⁵ Vgl. Buckingham, M.: 2006, S. 257; vgl. Buckingham, M./Clifton, D. O.: 2014, S. 17.

⁵⁶ Buckingham, M./Coffman, C.: 1999, S. 35.

⁵⁷ Ernsting, A./Schwarzer, R./Lippke, S./Schneider, M.: 2013, S. 1.

⁵⁸ Vgl. Creusen, U/Müller-Seitz., G.: 2010, S. 34f.

⁵⁹ Vgl. Creusen, U./Müller-Seitz., G.: 2010, S. 83.

⁶⁰ Vgl. ebd., S. 79; vgl. Flato, E./Reinbold-Scheible, S.: 2009, S. 196.

⁶¹ Vgl. Creusen, U. et al.: 2010, S. 24.

⁶² Vgl. Huhn, G./Backerra, H.: 2008, S. 35.

⁶³ Vgl. ebd., S. 35f.

⁶⁴ Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2007, S. 295.

⁶⁵ Creusen, U. et al.: 2010, S. 47; vgl. Brandstätter, V. et al.: 2013, S. 99.

⁶⁶ Vgl. Creusen, U. et al.: 2010, S. 24.

⁶⁷ Rheinberg, F.: 2002, S. 202.

⁶⁸ Vgl. Brandstätter, V. et al.: 2013, S. 99.

⁶⁹ Vgl. Brandstätter, V. et al.: 2013, S. 98.; vgl. Rheinberg, F.: 2008, S. 149.

⁷⁰ Vgl. Rheinberg, F./Vollmeyer, R./Engeser, S.: 2003. S. 269.

⁷¹ Brandstätter, V. et al.: 2013, S. 97.

⁷² Vgl. Creusen, U. et al.: 2010, S. 50.

⁷³ Vgl. ebd., S. 24.

⁷⁴ Vgl. Kerzka, M.: 2017, S. 146.; vgl. Buckingham, M.: 2015, S. 100.; vgl. Brandstätter, V. et al.: 2013, S. 98.

⁷⁵ Vgl. Creusen, U. et al.: 2010, S. 50.

⁷⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Nakamura, J./Csikszentmihaly, M.: 2009, S. 201.

⁷⁷ Vgl. Creusen, U. et al.: 2010, S. 52.

⁷⁸ Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 1998, S. 253.

⁷⁹ Vgl. Creusen, U. et al.: 2010, S. 50.

⁸⁰ Vgl. Creusen, U. et al.: 2010, S. 104.

⁸¹ Eigene Darstellung

⁸² Eigene Darstellung

⁸³ Vgl. Vochezer, R.: 2008, S. 31.

⁸⁴ Vgl. Helfferich: 2009, S. 114.

⁸⁵ Vgl. Schnell, R./Hill, P./Esser, E.: 1999, S. 355f.

⁸⁶ Vgl. ebd., S. 355f.

⁸⁷ Vgl. Gläser, J./Laudel, G.: 2010, S. 13.

⁸⁸ Vgl. Kruse, J.: 2015, S. 166f.

⁸⁹ Vgl. Bogner: 2014, S. 18

⁹⁰ Vgl. Gläser, J./Laudel, G.: 2006, S. 113.

• Autor: Corinna Bauer (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2019
• Seiten: 114
• Katalognummer: V495515
• ISBN (eBook): 9783964870995
• ISBN (Buch): 9783964871008
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Positive Leadership, Führung, Leadership, Management, Neue Organisationskultur, New Leadership, Interviewforschung, Personalmanagement, Führungskultur, Transformation, Führungskraft, Vision, Flow, Motivation, Produktivität