Praxiseinsatz und Kundenerwartungen von Social Customer Care bei Facebook

Thèse de Bachelor , 2019 , 127 Pages , Note: 2,0

Psychologie - Psychologie des médias

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen von Customer Care, von Social Customer Care und von Facebook als Kommunikationskanal näher betrachtet. Darauf folgt die theoretische Betrachtung der Relevanz von Facebook als Kommunikationskanal für Unternehmen.

Anschließend erfolgt eine Koppelung der vorangegangenen theoretischen Teilbereiche hin zu der Betrachtung und Analyse von Facebook als Social Customer Care Kanal. Es wird auf die Unterschiede zu klassischen Customer Care Kanälen und auf die gebotenen Möglichkeiten an Aktivitäten auf Facebook eingegangen. Zudem werden mögliche Gefahren und rechtliche Vorgaben vorgestellt.

Im Rahmen der Arbeit wurde eine empirische Erhebung mit Hilfe einer standardisierten Befragung mittels schriftlichem Fragebogen erhoben. Diese soll analysieren, welche Erwartungen Facebook-Nutzer an die Kundenbetreuung und Kommunikation von Unternehmen auf Facebook haben. Weiterhin soll geklärt werden, welche positiven und negativen Erfahrungen Facebook-Nutzer bereits mit Kundenbetreuung auf Facebook gemacht haben. Außerdem wird in der Befragung untersucht, auf welche Weise Facebook-Nutzer Customer Care auf Facebook nutzen und inwiefern sich Facebook als Kanal für Customer Care Angelegenheiten eignet.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Problemstellung, Zielsetzung und eigene Motivation
1.3 Aufbau der Arbeit und methodische Vorgehensweise

2 Grundlagen von Customer Care und Facebook als Kommunikationskanal
2.1 Customer Care Management
2.1.1 Begriffsdefinitionen und -erläuterungen
2.1.2 Perspektiven von Customer Care
2.1.3 Erfolgsfaktoren von Customer Care
2.2 Social Customer Care
2.3 Facebook als Kommunikationskanal für Unternehmen
2.3.1 Die Relevanz von Facebook
2.3.2 Nutzungsmöglichkeiten von Facebook als Kommunikationskanal
2.3.3 Eigenschaften von Kommunikation über Facebook

3 Facebook als Social Customer Care Kanal
3.1 Unterschiede zu klassischen Customer Care Kanälen
3.2 Möglichkeiten von Social Customer Care auf Facebook
3.3 Gefahren und rechtliche Vorgaben
3.4 Studien und Praxisbeispiele zu Customer Care auf Facebook
3.5 Positive und negative Effekte auf Kunden und Unternehmen

4 Praxiseinsatz und -erfahrungen aus der Nutzung von Social Customer Care auf Facebook
4.1 Wahl der Befragungsmethode und Hypothesen
4.2 Entwicklung des Fragebogens
4.3 Durchführung der Befragung
4.4 Darstellung und Reflexion der Befragungsergebnisse

5 Bewertung und Interpretation der Ergebnisse

6 Fazit

7 Anhang

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Relevante Social Customer Care Kanäle (heute) (eigene Darstellung, in Anlehnung an USU, 2018, S. 12 f.)

Abbildung 2: Relevante Social Customer Care Kanäle (1-3 Jahre) (eigene Darstellung, in Anlehnung an USU, 2018, S. 12 f.)

Abbildung 3: Die vier Content-Arten (eigene Darstellung, in Anlehnung an Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 107)

Abbildung 4: Banner Reaktionsfreudigkeit am Beispiel der Facebook-Seite Urlaubspiraten (https://www.facebook.com/Urlaubspiraten/)

Abbildung 5: Banner Antwortzeit am Beispiel der Facebook-Seite Urlaubspiraten (https://www.facebook.com/Urlaubspiraten/)

Abbildung 6: Content-Rubrik „Frage der Woche“ der Facebook-Community „Telekom-hilft“ (https://www.facebook.com/telekomhilft/)

Anhang 7: Auswertung der Antworten von Frage 6 basierend auf der Ergebnisliste von Anhang 6 (eigene Darstellung)

Abbildung 8: Verteilung der Stichprobe (Alter in Relation zum Geschlecht) (eigene Darstellung)

Abbildung 9: Verteilung der Stichprobe (Besitz eines Facebook-Accounts in Relation zur Aktivität auf Facebook ) (eigene Darstellung)

Abbildung 10: Ergebnisverteilung des siebten Antwort-Items von Frage 16 des Fragebogens in relativen Zahlen (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Korrelation von Alter zu Erwartungen der Befragten (eigene Darstellung)

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Fragebogen (blanko)

Anhang 2: Fragebogen-Ergebnisse (alle Beantwortungen)

Anhang 3: Fragebogen-Ergebnisse (vollständige Beantwortungen)

Anhang 4: Auflistung der Antworten von Frage 8 nach Bereich und Antwort-Häufigkeit (eigene Darstellung)

Anhang 5: Zusammenfassung der Antworten auf die offene Frage 14 in Bezug zu zuvor ausgewählter Antwort auf die geschlossene Frage 13 (eigene Darstellung)

Anhang 6: Excel-Tabelle der Befragungsergebnisse (mit durchgeführten Änderungen) (eigene Darstellung)

Anhang 7: Auswertung der Antworten von Frage 6 basierend auf der Ergebnisliste von Anhang 6 (eigene Darstellung)

Anhang 8: Auswertung der Antworten von Frage 15 basierend auf der Ergebnisliste von Anhang 6 (eigene Darstellung)

Anhang 9: Auswertung der Antworten von Frage 16 basierend auf der Ergebnisliste von Anhang 6 (eigene Darstellung)

Anhang 10: Ergebnisverteilung der Antwort-Items von Frage 15 in Relation zum Alter der Befragten in relativen Zahlen (eigene Darstellung)

Einleitung

Dieses Kapitel gibt eine kurze Einführung in das Thema und die theoretischen Hintergründe dieser Arbeit. Außerdem werden hier die Problemstellung, Fragestellungen und Zielsetzungen vorgestellt, die diese Bachelorarbeit beantworten soll, sowie die eigene Motivation zum Verfassen dieser Arbeit behandelt. Weiterhin wird der Aufbau der Arbeit geklärt und die methodische Vorgehensweise festgelegt, unter der die geplante Erhebung stattfindet.

1.1 Einführung in das Thema

Im letzten Jahrzehnt ist die Beliebtheit von Social Media Plattformen, beispielsweise Facebook, stetig gewachsen. Laut den von Facebook Ende Oktober veröffentlichten Nutzungszahlen gab es im September 2018 weltweit 1,49 Milliarden täglich aktive und 2,27 Milliarden monatlich aktive Facebook-Nutzer (vgl. Facebook, 2018a, S. 2). Da ist es für Unternehmen naheliegend auf diesem Online-Kanal für ihre Zielgruppen sichtbar zu sein und mit ihnen zu interagieren. Mithilfe von Social Media Marketing erhoffen sich laut der aktuellen Social Media Marketing Studie der DIM (Deutsches Institut für Marketing GmbH) deutsche Unternehmen neben den Hauptzielen der Neukundengewinnung und Kundenbindung unter anderen auch den Dialog mit Kunden und verbesserten Kundenservice (vgl. DIM, 2018, S. 8). Diese Erkenntnisse und die weiteren Ergebnisse der DIM-Studie bestätigen den Trend, dass immer mehr deutsche Unternehmen neben den klassischen Customer Care Kanälen, beispielsweise persönlich und telefonisch, auch Social Media Plattformen, insbesondere Facebook, als Servicekanal bereits nutzen oder zukünftig nutzen wollen.

In der Literatur sowie in der Praxis gibt es keine einheitliche Bestimmung des Begriffs Customer Care. Das mag auch unter anderem daran liegen, dass die Aufgabenbereiche der Kundenbetreuung in jedem Unternehmen unterschiedlich geregelt sind, was eine einheitliche Abgrenzung des Begriffs schwer macht. Ein Charakteristikum von Customer Care ist die ergänzende beziehungsweise unterstützende Leistung, die zusätzlich zur eigentlichen Kernleistung eines Unternehmens erbracht wird (vgl. Schmidt, 2007, S. 9), beispielsweise die Betreuung von Kunden bei Fragen zu Problemen mit einem Produkt oder Beschwerden über ein Produkt.

Customer Care ist ein zentraler Bereich für Unternehmen, in dem sie zeigen können, wie professionell die Kundenorientierung und wie gut das Serviceangebot ist (vgl. Schmidt, 2007, S. 9 f.). Er kann weiterhin beschrieben werden als „die umfassende Betreuung der potentiellen, aktuellen und ehemaligen Kunden des Unternehmens bezüglich aller Anliegen, die sich im Zusammenhang der beabsichtigten, derzeitigen oder vergangenen Nutzung der Kernleistung des Unternehmens ergeben“ (Schmidt, 2007, S. 10). Die Customer Care Qualität eines Unternehmens ist damit maßgeblich für die Zufriedenheit und Bindung von Kunden verantwortlich und trägt somit auch zu langfristigen Umsatzsteigerungen bei (vgl. Krah, 2013, o. S.). Im Kundenservice kann ein Unternehmen seine Expertise im Umgang und der Beratung von Interessenten, Kunden und potentiellen Geschäftspartnern zeigen und somit direkt den Erfolg des Unternehmens beeinflussen.

Die Arbeit in der Kundenbetreuung beinhaltet unterschiedliche Aufgaben und die Nutzung verschiedener Kanäle. Genauso vielfältig wie die Aufgaben des Customer Care sind auch die Begriffe, die synonym genutzt werden. Wenn im Laufe dieser Arbeit von Customer Care, Customer Service, Kundenbetreuung, Kundenservice, Kundendienst oder Kundenpflege die Rede ist, ist ohne Differenzierung immer das Gleiche gemeint.

Ein Begriff, der die Nutzung von Social Media Kanälen für die Kundenbetreuung beschreibt, ist „Social Customer Care“ beziehungsweise „Social Customer Service“. Darunter versteht man das „Abbilden von relevanten Kundenservices in den sozialen Netzwerken, wie beispielsweise Facebook […]“ (USU, 2018, S. 5). Auch wenn der Begriff und die Definition noch nicht etabliert sind, werden sie für das Thema dieser Arbeit als treffend bewertet und weiterhin genutzt.

Wenn Unternehmen Social Customer Care nutzen wollen, sind jedoch nicht nur die Möglichkeiten zu beachten, die im weiteren Verlauf der Arbeit vorgestellt werden, sondern auch die grundlegenden Eigenheiten, die die Kommunikation auf Social Media Plattformen, wie beispielsweise Facebook, mit sich bringt.

1.2 Problemstellung, Zielsetzung und eigene Motivation

Laut der Studie des Deutschen Instituts für Marketing GmbH (kurz: DIM) (2018, S. 4) holen sich 64,9 % der Unternehmen bei ihren Social Media Aktivitäten keine Unterstützung von externen Agenturen, sondern übernehmen ihre Social Media Präsenz und Kommunikation selbst. Das führt jedoch für Unternehmen oft dazu, dass alle Möglichkeiten auf der Plattform Facebook ausprobiert werden, ohne dabei eine bestimmte Strategie zu verfolgen. Das kann nicht nur in einer öffentlich sichtbaren unprofessionellen Bedienung der unternehmenseigenen Facebook-Seite resultieren, sondern verschlingt auch unnötige und knappe Kapazitäten der zuständigen Mitarbeiter. Neben dieser Schwierigkeit kommt hinzu, dass die Erschließung von Facebook als Customer Care Kanal die bisher übliche und auch gewohnte Kommunikation und Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden verändert. 78,6 % der befragten Unternehmen geben an, dass sie Social Media Marketing für ihre Unternehmenskommunikation verwenden (vgl. DIM, 2018, S.4), jedoch sind sich viele dieser Unternehmen nicht bewusst, dass digitale Kommunikation in der heutigen Zeit anderen Regeln und Gesetzen unterworfen ist beziehungsweise viele lang übliche Kommunikationsregeln und -grundlagen dort nicht oder nur bedingt funktionieren. Wenn die Customer Care Qualität und der Kommunikationsstil eines Unternehmens auf Social Media Plattformen nicht mit den Erwartungen der Kunden übereinstimmen, kann dies auch negative Folgen für Unternehmen haben.

Trotz der zunehmenden Relevanz von Kommunikation und Customer Care auf Facebook mangelt es Unternehmen nach wie vor an Erkenntnissen und Know-how zur effektiven Umsetzung von Kommunikation und Interaktion mit Kunden auf Facebook. Unternehmen kennen ihre Zielgruppe zwar, wissen jedoch oftmals nicht, was diese von dem Online-Auftritt des Unternehmens erwartet. Diese Arbeit untersucht deshalb auf der Grundlage einer quantitativen Befragung von Facebook-Nutzern, welche Erwartungen kundenseitig bei der Inanspruchnahme von Customer Care über die Social Media Plattform Facebook bestehen. Es soll weiterhin beleuchtet werden, inwieweit Facebook als eigenständiger Customer Care Kanal für Unternehmen geeignet ist oder inwieweit eine erfolgreiche Kundenbetreuung noch an eine Verknüpfung mit den traditionellen Customer Care Kanälen angewiesen ist.

Einige Unternehmen haben seit Jahren eine Vorreiterstellung angenommen, wenn es um eine professionelle Präsenz in den sozialen Netzwerken und um einen kunden- und serviceorientierten Facebook-Auftritt geht. An Unternehmen mit einem guten System für ihr Facebook Customer Care kann man sich ein Beispiel nehmen und von bereits gemachten Erfahrungen profitieren. Jedoch sind Unternehmen bei dem Versuch von professioneller Social Customer Care auch ebenso kläglich gescheitert. Von diesen Unternehmen kann man lernen, wie es nicht gemacht werden sollte. Die kurze Vorstellung von bekannten positiven sowie negativen Facebook-Auftritten kann weitere Erkenntnisse für die erfolgreiche Handhabung von Customer Care auf Facebook bringen und somit einen Mehrwert zu dieser Arbeit leisten.

Die dargestellten Probleme veranschaulichen die Notwendigkeit einer Beschäftigung mit dem Thema Customer Care auf Facebook. Es lassen sich folgende Fragestellungen ableiten, die die Arbeit beantworten soll:

- Welche Erwartungen haben Facebook-Nutzer an die Qualität von Customer Care auf Facebook?
- Inwiefern eignet sich Facebook als Kanal für Customer Care Angelegenheiten?
- Welche positiven sowie negativen Praxisbeispiele gibt es zu Customer Care auf Facebook?

Zielsetzung dieser Bachelorarbeit ist, neben der Beantwortung der vorgestellten Fragestellungen, auch die Ergänzung des Wissensstands zu diesem Thema um die kundenseitigen Erwartungen an Customer Care auf Facebook.

Die Motivation zum Verfassen dieser Arbeit entspringt unter anderem dem persönlichen Interesse an Kundenbetreuung via Facebook. Weiterhin zeigt sich eine immer größer werdende Relevanz einer eigenen Facebook-Präsenz. So nutzen beispielsweise 95,7 % der Unternehmen Facebook für ihre Social Media Aktivitäten (vgl. DIM, 2018, S. 16). Zwar gibt es, wie bereits vorgestellt, einige Erkenntnisse aus bisherigen Forschungen, Studien und Praxisbeispielen, diese sind jedoch vor allem themenübergreifend oder kanalübergreifend gestaltet und gehen meist nicht auf die verschiedenen Aspekte von Kundenbetreuung auf Facebook ein. So will zwar ein Großteil der Unternehmen auch über Facebook mit Kunden interagieren, weiß jedoch nicht genau wie. Laut dem Deutschen Institut für Marketing GmbH (kurz: DIM) ist einer der Hauptgründe für die Nichtnutzung von Social Media für Unternehmen mitunter fehlendes Know-how (vgl. DIM, 2018, S. 5). Daher wird die Kundenbetreuung über Facebook in der geplanten Bachelorarbeit thematisiert und ist nicht nur Teil der Befragung, sondern Kern der Erhebung.

1.3 Aufbau der Arbeit und methodische Vorgehensweise

Im Verlauf der Bachelorarbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen von Customer Care (Kapitel 2.1), von Social Customer Care (Kapitel 2.2) und von Facebook als Kommunikationskanal (Kapitel 2.3) näher betrachtet. Hierzu wird der Begriff Customer Care (Management) genau definiert (Kapitel 2.1.1), woraufhin mögliche Perspektiven von Customer Care (Kapitel 2.1.2) erläutert werden. Das Kapitel 2.1 endet mit der Vorstellung der Erfolgsfaktoren von Customer Care (Kapitel 2.1.3). Das Kapitel 2.2 beschäftigt sich mit dem neuen Aspekt der Kundenbetreuung, nämlich Social Customer Care. Unter diesem, noch nicht etablierten, Begriff werden die bisherigen theoretischen Erkenntnisse aus der Literatur vorgestellt. Darauf folgt die theoretische Betrachtung der Relevanz von Facebook als Kommunikationskanal für Unternehmen (Kapitel 2.3.1). Nach einer Vorstellung der Nutzungsmöglichkeiten von Facebook als Kommunikationskanal (Kapitel 2.3.2) schließt dieser theoretische Teil mit einer Betrachtung der Eigenschaften von Kommunikation über Facebook (Kapitel 2.3.3).

In Kapitel 3 erfolgt eine Koppelung der vorangegangenen theoretischen Teilbereiche hin zu der Betrachtung und Analyse von Facebook als Social Customer Care Kanal. Es wird auf die Unterschiede zu klassischen Customer Care Kanälen (Kapitel 3.1) und auf die gebotenen Möglichkeiten für Aktivitäten auf Facebook (Kapitel 3.2) eingegangen. Zudem werden mögliche Gefahren und rechtliche Vorgaben vorgestellt (Kapitel 3.3). Der bisherige Stand der Forschung und bereits durchgeführte Studien werden in Kapitel 3.4 betrachtet und zusätzlich erfolgt eine Vorstellung von positiven und negativen Musterbeispielen aus der Praxis. Anschließend werden positive und negative Effekte auf Kunden und Unternehmen durch Customer Care auf Facebook dargestellt (Kapitel 3.5).

Kapitel 4 handelt von der empirischen Erhebung anhand einer standardisierten Befragung mittels schriftlichem Fragebogen, die im Rahmen der Bachelorarbeit als Methode angewendet wird. Die Befragung erstreckt sich über einen Zeitraum von 10 Tagen und besteht aus geschlossenen sowie offenen Fragen. Die empirische Erhebung soll neben der Bereicherung des bestehenden Forschungsstands analysieren, welche Erwartungen Facebook-Nutzer an die Kundenbetreuung und Kommunikation von Unternehmen auf Facebook haben. Weiterhin soll geklärt werden, welche positiven und negativen Erfahrungen Facebook-Nutzer bereits mit Kundenbetreuung auf Facebook gemacht haben. Außerdem wird in der quantitativen Befragung untersucht, auf welche Weise Facebook-Nutzer Customer Care auf Facebook nutzen und inwiefern sich Facebook als Kanal für Customer Care Angelegenheiten eignet. Hierzu werden die Wahl der Befragungsmethode und Hypothesen (Kapitel 4.1), die Entwicklung des Fragebogens (Kapitel 4.2) sowie die Durchführung der Befragung (Kapitel 4.3) näher beleuchtet. Daraufhin folgt eine Darstellung und Reflexion der gewonnenen Befragungsergebnisse (Kapitel 4.4).

Die Bewertung und Interpretation dieser Ergebnisse wird unter Rücksichtnahme der theoretischen Hintergründe und zur Beantwortung der zuvor formulierten Fragestellungen und Hypothesen in Kapitel 5 vorgenommen. Hier fließen neben den Ergebnissen der Befragung auch die Erkenntnisse aus der Literatur sowie aus den vorgestellten Studien und Praxisbeispielen ein. Die Bachelorarbeit schließt mit einem Fazit in Kapitel 6.

Grundlagen von Customer Care und Facebook als Kommunikationskanal

In diesem Kapitel werden nachfolgend die theoretischen Grundlagen von Customer Care Management behandelt. Anschließend wird auf die neueste Ausprägung von Customer Care eingegangen, nämlich Social Customer Care. Zu guter Letzt folgt eine Vorstellung von Facebook als Kommunikationskanal für Unternehmen.

1.4 Customer Care Management

In diesem Teilkapitel werden zunächst die Begrifflichkeiten definiert und erläutert, bevor die verschiedenen Perspektiven von Customer Care beleuchtet werden. Das Teilkapitel schließt mit einer Vorstellung der Erfolgsfaktoren von Customer Care und soll einen Überblick über diesen Bereich geben, bevor das Thema Social Customer Care behandelt wird.

1.4.1 Begriffsdefinitionen und -erläuterungen

Customer Care ist eine Unternehmensdisziplin, die seit vielen Jahrzehnten von großer Bedeutung für Unternehmen ist. Das zeigt unter anderem eine Begriffserklärung aus dem Jahr 1927, in der Jacoby Kundendienst beschreibt als alles, „was dazu beiträgt, den Käufer mit Zufriedenheit zu erfüllen, was dazu hilft, ihn zu veranlassen, wiederzukommen, seine Zufriedenheit anderen mitzuteilen und neue Kunden zu werben für das Unternehmen, das ihn durch Kundendienst gefesselt hat“ (Jacoby, 1927, S. 8 f.).

Bereits vor 90 Jahren wurde Kundenserviceaktivitäten also eine große Relevanz zugeschrieben und schon damals schloss Kundendienst, neben der Phase nach dem Kauf, auch die Verkaufsphase an sich sowie die Kundenakquisition mit ein (vgl. Frisch, 2013, S. 114). Doch abgesehen von potenziellen Kunden sowie Bestandskunden schließt Customer Care Management ebenso das Reklamationsmanagement mit ein und ist oftmals auch für Kundenverluste verantwortlich, wie eine Untersuchung der DZ-Bank (ehemalige DG Bank) aus dem Jahr 1999 zeigt. Damals wurde ermittelt, dass für 68 % aller Kundenverluste mangelnder Kundenservice verantwortlich war (vgl. Biesel & Hame, 2018, S. 212). Nichtsdestotrotz hat sich im Verlauf der Jahre und Jahrzehnte bis heute keine allgemein gültige Definition beziehungsweise Begriffserläuterung in der Wissenschaft etabliert. Es existieren viele Definitionen, die auf unterschiedliche (Teil-) Bereiche von Kundenservice eingehen und jeweils verschiedene Aspekte von Customer Care Management mehr oder minder stark gewichten.

Customer Care beziehungsweise Kundendienst kann grundsätzlich beschrieben werden als „Dienste eines Herstellers oder Händlers, die er seinen Abnehmern vor dem Kauf (Pre-Sales-Service), kaufbegleitend (episodenbegleitende Dienstleistungen) oder nach dem Kauf (After-Sales-Service) erbringt“ (Kirchgeorg, 2018, o. S.).

Zu Beginn der Bachelorarbeit wurde bereits eine, für diese Arbeit treffende, Definition vorgestellt, die an dieser Stelle nochmals wiederholt wird: „Customer Care ist die umfassende Betreuung der potentiellen, aktuellen und ehemaligen Kunden des Unternehmens bezüglich aller Anliegen, die sich im Zusammenhang der beabsichtigten, derzeitigen oder vergangenen Nutzung der Kernleistung des Unternehmens ergeben“ (Schmidt, 2007, S. 10). Diese Definition wird zwar als zutreffend bewertet, jedoch ist die Formulierung an manchen Stellen sehr vage. Was bedeutet beispielsweise die „Betreuung aller Anliegen im Zusammenhang mit der Kernleistung des Unternehmens“?

Hierzu liefert die Lünendonk GmbH im Zusammenhang mit ihrer Basisstudie „Customer Services“ aus dem Jahr 2009 spezifischere Informationen. Zu Customer Service gehören laut diesem unabhängigen Beratungs- und Marktforschungsunternehmen neben den produkt- beziehungsweise dienstleistungsspezifischen Kernleistungen auch Zusatzleistungen, wie zum Beispiel Beratungsaktivitäten im Vorfeld eines Kaufs, Call-Center Aktivitäten, allgemeine Serviceaktivitäten und Reklamations-, Reparatur- sowie Ersatz(teil)-Lösungen. Kurz gesagt beschäftigt sich Customer Care also mit der gesamten Service-Prozesskette eines Unternehmens (vgl. Lünendonk, 2009, S. 8).

Genaueres zu Aufgabenfeldern, möglichen Ausprägungen sowie Perspektiven von Customer Care wird im nachfolgenden Kapitel behandelt.

1.4.2 Perspektiven von Customer Care

Die Arten beziehungsweise Perspektiven von Customer Care und ihre dazugehörigen Aufgabenbereiche lassen sich auf unterschiedliche Weise einteilen. In diesem Kapitel werden zunächst die möglichen Kontaktkanäle von Kundenservice betrachtet, anschließend werden verschiedene Formen von Kundendienst erläutert und daraufhin wird eine Abgrenzung der unterschiedlichen Kaufphasen vorgenommen.

Die verschiedenen existierenden Customer Care Kanäle lassen sich zunächst in vier Typen unterscheiden: Individuell-menschlicher Kundenservice, maschineller Kundenservice, Kundenservice im Internet sowie Kundenservice im mobilen Web. Individuell-menschlicher Kundenservice beinhaltet die traditionellen Kontaktkanäle, wie beispielsweise ein persönliches Gespräch, Briefkontakt, Telefon sowie Fax, wurde jedoch um elektronische Postwege ergänzt, sodass sich E-Mail, elektronische Kontaktformulare, Text- und Video-Chats mittlerweile auch zu diesem Kontaktkanal zählen lassen. Ausschlaggebend ist hierbei, dass abgesehen von der Nutzung elektronischer Wege eine Mensch-zu-Mensch-Kommunikation erfolgt. Anders als bei maschinellem Kundenservice, der sich durch eine Mensch-Maschine-Kommunikation auszeichnet. Hierzu lassen sich Sprachportale, beispielsweise automatisierte Bandansagen und Navigationsmöglichkeiten in Hotline-Warteschlangen, SMS sowie MMS zählen (vgl. Bock, 2012, S. 20-23).

Die innovativsten Kontaktkanäle für Kundenservice sind webbasiert und bieten großes Potenzial für den Customer Service der Zukunft (vgl. Bock, 2012, S. 21). Im Zuge der Digitalisierung entstanden mit Webseiten, mobilen Applikationen sowie sozialen Medien zusätzliche Kontaktpunkte zwischen Kunden und Unternehmen (vgl. Tiefenbacher & Olbrich, 2018, S. 135). Zu Kundenservice im Internet lassen sich folgende Kanäle zählen: das Social Web, die Kommunikation mithilfe von Web-Instrumenten (E-Mail, Chats, Kontaktformulare), Web-Content (unter anderem Produktinformationen, Online-Anleitungen, Auflistungen häufig gestellter Fragen) sowie Funktionen und Communities zur Selbsthilfe, Selbstadministration und Selbstkonfiguration von Verträgen beziehungsweise Vertragsbestandteilen (vgl. Bock, 2012, S. 24). Durch die Mobilisierung des Internets und des Web 2.0 wurden die zuvor genannten Möglichkeiten von Kundendienstkanälen in das mobile Web übertragen und um weitere Kanäle, wie Applikationen, ergänzt, in denen beispielsweise Tickets für Bahnfahrten gebucht und angezeigt werden können (vgl. ebd., 2012, S. 21).

Mitunter durch die Schaffung neuer webbasierter und mobiler Kontaktkanäle änderte sich das Kommunikationsverhalten in dem Sinne, dass die Nutzung traditioneller Kanäle stagniert und digitale sowie soziale Kundenservice-Kanäle an Relevanz gewinnen (vgl. Henn, 2016, S. 5). Auf Customer Care mithilfe von sozialen Medien wird im Kapitel 2.2 genauer eingegangen.

Kundenservice kann auch unterschiedliche Formen annehmen, da seine Aufgabengebiete je nach Unternehmen variieren. Grundsätzlich lassen sich warengebundener und nicht warengebundener Kundendienst unterscheiden. Ersterer beinhaltet unter anderem die Lieferung und Montage eines Produkts, wohingegen nicht warengebundener Kundendienst zusätzliche Leistungen ohne Abhängigkeit eines Produktes beschreibt, beispielsweise Kinderbetreuungsangebote in Warenhäusern (vgl. Kirchgeorg, 2018, o. S.). Weitaus bekannter ist eine Aufteilung von Customer Care in technischen und kaufmännischen Kundenservice. Hierbei beschreibt kaufmännischer Kundendienst Aktivitäten wie Beratung, Bestellung, Reklamation und Umtausch. Technischer Kundendienst hingegen beinhaltet die, unter technischem Know-how erfolgende, Installation sowie Montage von Produkten (vgl. Kirchgeorg, 2018, o. S.). Laut Hofbauer und Hellwig (2016, S. 108) stehen neben dem Angebot von Service-Dienstleistungen nach bereits erfolgten Produktkäufen sowie Ersatzteilverkäufen auch die Bindung von Kunden mittels Wiederholungskäufen im Mittelpunkt des technischen Kundendienstes. Im Einzelnen beinhaltet Customer Care allgemeine Beratungs-, Verkaufs- und Koordinationsaktivitäten sowie die Bearbeitung von Ersatz-, Garantie-, Umtausch- und Reklamationsfällen. Weiterhin beschäftigt sich der Kundendienst mit der stetigen Beobachtung von Wettbewerbern sowie der Unterstützung bei neuen Produkteinführungen (vgl. Hofbauer & Hellwig, 2016, S. 108).

Wie bereits in den vorangegangen Begriffsdefinitionen ersichtlich wurde, ist eine Unterscheidung von Customer Care Aktivitäten nach Kaufphasen in der Praxis am meisten etabliert. Wie die Begriffsdefinition von Schmidt (2007) bereits besagt, bedeutet Kundendienst die Betreuung von potenziellen, aktuellen sowie ehemaligen Kunden. Hieraus ergeben sich folgende Kauf- beziehungsweise Service-Phasen: Pre-Sales-, Sales- und After-Sales-Service. Durch die unklare Abgrenzung zwischen Kundenerstkontakt und Erstnutzung des Produkts werden die ersten zwei Phasen an dieser Stelle unter dem Begriff Pre-Sales-Service zusammengefasst (vgl. Seiter, 2016, S. 28).

Unter Pre-Sales-Services fallen zunächst grundlegend die Ermöglichung eines Nutzungsrechts des Produkts oder der Dienstleistung, die Bereitstellung der Nutzungsmöglichkeit sowie die Sicherstellung der Fähigkeit der Nutzung durch den Kunden. Diese sogenannten Pre-Sales-Dienstleistungen beinhalten unter anderem die Informationsbereitstellung sowie das Wecken von Kundeninteresse bezüglich des Unternehmensangebots sowie weiterhin die Zahlung eines Kaufpreises im Gegenzug des Eigentumsübergangs. Die Nutzungsmöglichkeit wird beispielsweise bereitgestellt durch die Lieferung und Montage von Produkten bis hin zu Versicherungsdienstleistungen. Die Fähigkeit der Nutzung durch den Kunden beinhaltet konkret die Schulung beziehungsweise (technische) Einweisung des Kunden in das Produkt oder die Inanspruchnahme der Dienstleistung (vgl. Seiter, 2016, S. 28 f.). Durch den erfolgreichen Verkaufsabschluss, die Lieferung und Montage sowie die Ermöglichung der Nutzung des gekauften Guts ist jedoch nur ein kleiner Teil der Customer Care Aktivitäten abgedeckt, denn gerade fortlaufender Kundenkontakt und –service ermöglicht Unternehmen die Sammlung von relevantem Wissen und Informationen über ihre Kunden (vgl. Schmidt, 2007, S. 11).

Sobald der Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung erstmalig nutzt, kommt der After-Sales-Service zum Tragen. Bei diesem Serviceangebot geht es grundsätzlich um die Erhaltung der Nutzungsmöglichkeit durch den Kunden, um die Verbesserung der Nutzung, um die Ausweitung der Produktnutzung sowie ebenfalls um die Beendigung der Nutzung (vgl. Seiter, 2016, S. 30). Da sich dieses Serviceangebot auf die wichtigste und relevanteste Phase, nämlich die Nutzungsphase, bezieht, müssen diesbezügliche Customer Care Aktivitäten mit großer Sorgfalt betrieben werden, um Zufriedenheit, Loyalität und Bindung beim Kunden aufzubauen. Im Bereich des technischen Kundendienstes können unter After-Sales-Aktivitäten Aufgaben, wie die Bereitstellung von Ersatzteilen oder die Instandhaltung eines Produkts sowie die Übernahme der Entsorgung durch das verkaufende Unternehmen, fallen. Kaufmännische After-Sales-Betreuung hat unter anderem zur Aufgabe, dass Beschwerden aufgenommen werden, die Kundenzufriedenheit analysiert wird, Folgebedarfe bei Kunden ermittelt werden, kognitive Dissonanzen des Kunden frühzeitig erkannt und abgewendet werden sowie, dass verloren geglaubte Kunden zurückgewonnen werden (vgl. Hofbauer & Hellwig, 2016, S. 320 f.). Zu beachten ist hier, dass After-Sales-Dienstleistungen bei den genannten Wiederholungs- oder Ergänzungskäufen ebenso als erneute Pre-Sales-Aktivitäten angesehen werden können.

Grundsätzlich besteht in jeder dieser Phasen die Notwendigkeit einer kundenorientierten Betreuung, da Unternehmen heutzutage meist nicht mehr nur durch ihre Produkte Wettbewerbsvorteile und Alleinstellungsmerkmale gewinnen, sondern auch durch ihr Service- und Dienstleistungsangebot (vgl. Schmidt, 2007, S. 11).

1.4.3 Erfolgsfaktoren von Customer Care

In diesem Kapitel werden nun, aufbauend auf das bisherige Verständnis von Customer Care, die Erfolgsfaktoren von Kundenservice-Aktivitäten behandelt.

Die Relevanz von Customer Care Maßnahmen und Kundenorientierung hat sich grundsätzlich vor dem Hintergrund gebildet, dass härtere Wettbewerbsbedingungen vorherrschen und Unternehmen ihren Erfolg durch eine Differenzierung am Markt erlangen (vgl. Schmidt, 2007, S. 10 f.). Diese Marktdifferenzierung wird durch Serviceleistungen jedoch nur erreicht, sobald sie von Kunden nicht nur als durchschnittliche Basisdienstleistung, sondern als außergewöhnlich positiv und kundenindividuell treffend wahrgenommen werden, denn alles andere wäre aus Kundensicht austauschbar. Um dieses Level an treffendem Service zu erreichen, ist es von besonderer Wichtigkeit für Unternehmen kundenspezifische Anforderungen an Serviceleistungen zu kennen (vgl. Nagl, 2011, S. 170). Dies kann nur im stetigen Dialog zwischen Unternehmen und Kunden geschehen, aus dem sich kundenseitige Informationen, Wünsche, Vorstellungen und Anforderungen herauskristallisieren (vgl. Hofbauer & Hellwig, 2016, S. 97). Genau wie Informationen bezüglich Kundenwünschen sollten auch Informationen bezüglich Beschwerden sowie Verbesserungsvorschläge ernst genommen und systematisch als Hinweise und wichtiger Informationsmehrwert aufgenommen und bearbeitet werden (vgl. Nagl, 2011, S. 170).

Trotz des Bewusstseins über die Wichtigkeit von exzellentem Kundenservice schieben Unternehmen Kundenabwanderungen nach wie vor gerne auf ihre Produkte statt auf unzureichenden oder nicht individuellen Kundenservice und reagieren daher basierend auf den falschen Ansatzpunkten. Einer Quote von 14 % der Kundenabwanderungen aufgrund von Unzufriedenheit mit Produkten steht ein Anteil von 68 % an Kundenabwanderungen aufgrund von mangelndem Service entgegen (vgl. Meier, 2001, S. 14). Neben der Identifikation von Abwanderungsgründen ist das Kennen von branchen- und zielgruppenabhängigen Anforderungen und Eigenheiten an das Geschäft ein wichtiger Bestandteil für Unternehmen. Durch das Bewusstsein über die Zielgruppe und Branche können Serviceleistungen und Kontaktkanäle treffender gestaltet werden, was in einer direkten Steigerung der wahrgenommenen Servicequalität resultiert. Außerdem können Unternehmen sich dadurch von Wettbewerbern abgrenzen, die Bedürfnisse ihrer Kunden leichter und besser befriedigen und für eine gesteigerte Kundenzufriedenheit (vgl. Jacob, 2015, S. 89) und damit auch Kundenbindung sorgen (vgl. Schmidt, 2007, S. 11).

Weitere Faktoren, die vor allem in der After-Sales-Betreuung die Wahrnehmung von exzellentem Customer Care begünstigen, sind außerdem die schnelle Bearbeitung, Hilfestellung, Ersatzteillieferung sowie Reaktionszeit. Weiterhin ergeben sich durch einwandfreies Beschwerde- und Kundenrückgewinnungsmanagement, durch das Angebot zusätzlicher Leistungen, durch Cross- sowie Up-Selling-Aktivitäten, durch geschulte Service-Mitarbeiter und durch einen ständigen Austausch von Informationen Faktoren, die die kundenseitige Wahrnehmung des Customer Care Angebots eines Unternehmens positiv beeinflussen (vgl. Hofbauer & Hellwig, 2016, S. 338).

1.5 Social Customer Care

Nach der vorangegangenen Vermittlung eines grundlegenden Verständnisses für Customer Care wird nun in diesem Teilkapitel eine der aktuellsten Ausprägungen von Kundendienst behandelt, nämlich der über soziale Netzwerke.

Wie bereits in der Einführung dieser Arbeit erwähnt wurde, bedeutet Social Customer Care, auch Social Customer Service und Social Media Service genannt, das „Abbilden von relevanten Kundenservices in den sozialen Netzwerken, wie beispielsweise Facebook, aber auch auf Online-Plattformen wie […] Amazon“ (vgl. USU, 2018, S. 5).

Die Betreuung von Kunden über soziale Netzwerke ist, laut Hyken (2017, o. S.), die aktuellste und relevanteste Form des neuen Marketings. Doch obwohl 62 % der befragten Unternehmen in der Social Customer Care Studie von 2018 eine hohe Relevanz von Social Media Kanälen für Customer Care Angelegenheiten angeben, existieren bis heute nur wenige gut geführte Kundenserviceangebote in den sozialen Netzwerken (vgl. USU, 2018, S. 4, 8). Dabei sind die Wünsche und Anforderungen, die aus Kundensicht an (Social) Customer Service bestehen, bekannt: Kunden erwarten sich einfache Zugänge zu Servicekanälen und –mitarbeitern sowie schnelle und persönliche Reaktionen auf Anfragen (vgl. ebd., 2018, S. 3, 15).

Über die letzten Jahre haben sich, angefangen mit Facebook, immer mehr Social Media Plattformen gebildet, die verschiedene Nutzungsmöglichkeiten für Privatpersonen sowie Unternehmen bieten. In Abbildung 1 ist erkennbar, welche Social Media Plattformen zum Zweck von Social Customer Care Aktivitäten zum heutigen Stand von Unternehmen genutzt werden. Facebook wird von 88 % der befragten Unternehmen als relevanteste Social Customer Service Plattform gesehen, dicht gefolgt von Xing (85 %), Twitter (79 %) sowie Blogs beziehungsweise Foren mit 75 %. Auffällig hierbei ist, dass vor allem die gängigen, seit Jahren etablierten sowie beliebten Plattformen von Unternehmen für solche Zwecke genutzt werden (vgl. USU, 2018, S. 12 f.). Dies mag mitunter an der Relevanz dieser Plattformen für die Zielgruppen der Unternehmen liegen, aber auch an den Möglichkeiten und Funktionen für Unternehmensaktivitäten, die diese Plattformen bieten und über die Jahre immer weiter entwickelt haben. Die jüngst etablierten Social Media Plattformen wie Pinterest, WhatsApp und Snapchat liegen bei den Befragten auf den letzten Stellen. Instagram, ebenfalls als eher junge Plattform, sprengt dieses Bild etwas und hat sich mit einer Relevanz von 60 % schneller als Social Customer Care Kanal in den Köpfen der Unternehmen etabliert, als die anderen jüngeren Plattformen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Relevante Social Customer Care Kanäle (heute) (eigene Darstellung, in Anlehnung an USU, 2018, S. 12 f.)

Noch interessanter ist der Blick auf die Entwicklung der relevanten Social Customer Care Kanäle in den nächsten drei Jahren (siehe Abbildung 2). Hier fällt auf, wie Unternehmen die Entwicklung der neuen Kanäle bewerten: Die zum heutigen Stand als eher irrelevant geltenden Plattformen Snapchat, WhatsApp und Pinterest werden sich laut Umfrage künftig zu den wichtigsten Kanälen für Social Customer Care in Unternehmen entwickeln (vgl. USU, 2018, S. 8). Sollte diese Befragung Recht behalten, wird die Entwicklung in den nächsten Jahren einen Austausch der ersten und letzten Stellen der Abbildungen mit sich bringen, denn die derzeit noch unbeliebten Kanäle wandern an die ersten Plätze und die heute relevanten Kanäle werden an Bedeutung verlieren und an die letzten Stellen wandern. Selbst die Plattform Pinterest, welche momentan noch keine bedeutungsvollen Servicequalitäten bietet, wird von Unternehmen als relevant für die nächsten Jahre bewertet. Grundsätzlich lässt sich erschließen, dass sich das Nutzungsverhalten auf diesen Kanälen in den nächsten Jahren ändern wird und Kunden ihre bevorzugten Social Media Plattformen schnell wechseln werden. Das setzt für Unternehmen heraus, dass sie schneller und agiler auf diese Veränderungen reagieren müssen, um mit diesen Entwicklungen mithalten zu können (vgl. ebd., 2018, S. 12 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Relevante Social Customer Care Kanäle (1-3 Jahre) (eigene Darstellung, in Anlehnung an USU, 2018, S. 12 f.)

Das Bewusstsein über die relevantesten Kanäle kann weiterhin ausgebaut werden, wenn man die einzelnen Kanäle gemäß gewisser Kriterien bewertet. So sind die Stichworte Links, Engagement, Tracking, Produktionsaufwand, Content-Tiefe sowie Lebensdauer nicht nur für das sogenannte „Influencer-Marketing“ relevant, sondern ebenso für alle anderen Bereiche von Unternehmensaktivitäten auf sozialen Netzwerken, also auch für Social Customer Care. So bietet beispielsweise jede Plattform unterschiedliche Möglichkeiten wenn es um die Platzierung von weiterführenden Links auf Homepages oder Online-Shops geht. Engagement hingegen besagt, inwieweit Nutzer passiv beobachten oder aktiv miteinander oder mit Inhalten in Form von Kommentaren oder Erwähnungen interagieren. Um Unternehmenserfolge messen zu können ist weiterhin die Möglichkeit eines durchdachten Trackings relevant und hierbei bietet ebenfalls jede Plattform verschiedene Möglichkeiten und Ausmaße an. Auch der Produktionsaufwand kann kanalspezifisch stark variieren, so ist die Content-Erstellung für YouTube beispielsweise mit weit mehr Aufwand verbunden als die für Pinterest. Die Möglichkeit einer mehr oder weniger ausführlichen Präsentation von Informationen wird durch die Content-Tiefe beschrieben, denn, unter anderem, durch Zeichen- beziehungsweise zeitlichen Begrenzungen sind manche Plattformen eher als andere für die Erstellung von sowie Interaktion mit erklärungsbedürftigen Produkten und Informationen geeignet (vgl. Held, 2018, S. 75 ff.).

Auch das Wissen über die Lebensdauer von Beiträgen, also wie lange sie auf verschiedenen Plattformen als aktuell gelten, ist relevant für die Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen. Auf manchen Plattformen lassen sich beispielsweise viele Beiträge nach kurzer Zeit nur noch schwer finden, wohingegen YouTube-Content über einen langen Zeitraum auf unkomplizierte Art und Weise wieder und wieder aufgerufen werden kann (vgl. Held, 2018, S. 77).

Wenn man bedenkt, dass laut der Internet Trends Studie von 2018 kundenseitige Produktsuchen in 49 % aller Fälle auf Amazon sowie 36 % auf Suchmaschinen beginnen und, dass personalisierte Werbeanzeigen auf Facebook und Instagram Kunden heutzutage automatisch Produkte finden lassen (vgl. Kleiner Perkins, 2018, S. 62-66), stellt sich die Wichtigkeit dieser „digitalen Kundenpfade“ heraus, in denen Unternehmen aktiv Inhalte präsentieren und mit Kunden in Interaktion treten müssen (vgl. Daubner & Hüning, 2018, S. 90). Doch mit digitaler Content-Erstellung zum Zweck eines Produktverkaufs ist es nicht getan, vielmehr geht es um die Unternehmensausrichtung auf Kunden und ihre Bedürfnisse. Pflege und Ausbau von Kundenbeziehungen soll gezielt über den Einsatz von Social Media Kanälen und durch aktives sowie direktes Kommunizieren geschehen, wie beispielsweise die Kundenakquisition oder das (After-) Sales-Management (vgl. Gabriel & Röhrs, 2017, S. 60).

Die Herausforderung liegt für Unternehmen hier meist nicht in der Meisterung der neuen digitalen Kanäle, sondern vor allem in dem parallelen Bespielen verschiedener Kanäle. Dieser Multi-Channel-Ansatz ist relevant, da Kunden das Informationsangebot verschiedener Kanäle nutzen und abgleichen. Sie entscheiden sich also nichtmehr nur für die Informationssuche an einen Touchpoint, sondern beginnen ihre Suche beispielsweise auf Google, gehen dann auf verschiedene Shop-Seiten, vergleichen Produktpreise auf Online-Portalen und nutzen mitunter mobile Applikationen. Unternehmen müssen diese verschiedenen Kanäle gleichzeitig bedienen können und dabei immer auch auf einen einheitlichen Unternehmensauftritt und die Relevanz für ihre Zielgruppe achten (vgl. Daubner & Hüning, 2018, S. 90 f.).

Damit überdies keine unternehmensseitige Frustration bezüglich der richtigen Bedienung der verschiedenen Social Customer Care Kanäle entsteht, gibt es folgende Handlungsempfehlungen (vgl. Hyken, 2017, o. S.):

- Sozial werden: Eine Unternehmenspräsenz auf sozialen Netzwerken besteht zwar in den meisten Fällen, wird jedoch noch nicht oder nicht ausreichend für Zwecke des aktiven Supports genutzt.
- Die sozialen Kanäle nutzen, die Kunden auch nutzen: Ein guter Ansatzpunkt für treffende und zielgruppenrelevante Social Customer Service Aktivitäten ist simpel – die Konzentration auf Kanäle, die die Zielgruppe nutzt.
-Nutzung von Monitoring-Software, die Kundenaktivitäten im Zusammenhang mit der Marke oder dem Unternehmen auf Social Media überwacht, so wie Erwähnungen, Kommentare und Kundenbewertungen.
- Auf alle Kommentare und Erwähnungen antworten: Kein Kommentar und vor allem keine Beschwerde sollte unbeantwortet bleiben oder gar ignoriert werden, denn auch andere Kunden können sehen und werden darauf achten, wie (und ob) Unternehmen darauf reagieren.
- Schnell Antworten: Nicht schnell genug auf Kommentare und Erwähnungen zu antworten ist, neben gar keiner Antwort, der zweitgrößte Fehler den Unternehmen auf Social Media machen können. Anstatt einer Antwort nach Tagen, sollte diese nach wenigen Minuten erfolgen.
- Standard-Antworten vermeiden: Kunden bewerten die Marke nach dem Auftritt und der Interaktion des Unternehmens, daher sollten Antworten authentisch, individuell, persönlich sowie aufrichtig sein.
- Proaktive und engagierte Interaktion mit der Gemeinschaft: Es kommt auch auf die Erstellung von Content an, der nicht nur zu Werbezwecken dient, sondern vielmehr Informationen und Mehrwert für Kunden und Nutzer bereithält.

Doch selbst konkrete Handlungsempfehlungen bringen wenig, wenn die Zuständigkeit für Social Customer Care in Unternehmen nicht geklärt ist. Social Media hat in erster Linie mit der Kommunikation eines Unternehmens nach außen zu tun, weshalb in 60 % der Fälle das Marketing dafür zuständig ist. Nur 25 % der befragten Unternehmen geben eine Zuständigkeit des Kundenservice für Social Media Angelegenheiten an. Wenn man nun davon ausgeht, dass in den meisten Fällen Marketingabteilungen für die Beantwortung konkreter Kundenanfragen über Social Media zuständig sind, liegt es nicht fern, dass unter der Anfragenbeantwortung aus der Unternehmensperspektive keine ausreichende Servicequalität und Kundenzufriedenheit entstehen kann. Es braucht eine Verbindung von Marketing und Kundenservice, aus der heraus ein eigenständiger Verantwortungsbereich für Social Customer Service entstehen kann (vgl. USU, 2018, S. 11). Laut Shankman (2011, S. 13 f.) sollten Mitarbeiter des Kundenservice den Mittelpunkt von Social Media Teams bilden, denn durch die Nähe zum Kunden entsteht ein Informationsmehrwert, der dem gesamten Unternehmen zu Gute kommt. Soziale Medien sind durch die Kommunikation und Interaktion miteinander sozial, daher müssen sich jene Mitarbeiter mit Social Customer Care befassen, die dies auch beherrschen.

Eine genaue Vorstellung jeder einzelnen Möglichkeit an Customer Care Aktivitäten auf den genannten sozialen Plattformen würde an dieser Stelle den Umfang der Arbeit sprengen. Der Fokus liegt nach wie vor auf Facebook als Social Customer Care Kanal und die konkreten Möglichkeiten dieses Kanals werden in Kapitel 3.2 genauer behandelt.

1.6 Facebook als Kommunikationskanal für Unternehmen

In diesem Teilkapitel wird zunächst die Relevanz von Facebook unterstrichen, bevor die verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten von Facebook als Kommunikationskanal beleuchtet werden. Das Teilkapitel wird mit einer Vorstellung von Eigenschaften und Handlungsempfehlungen für die Kommunikation über Facebook abgeschlossen.

1.6.1 Die Relevanz von Facebook

Die Entwicklung des Web 2.0 führte zu einer neuen Generation des Internets und beschreibt eine Entwicklung, die soziale und wirtschaftliche Veränderungen mit sich bringt. Durch Anwendungen wie soziale Netzwerke können Nutzer seither selbsterstellte Inhalte veröffentlichen, bearbeiten sowie mit anderen diskutieren (sogenannter „user generated content“). Dies ist zum heutigen Zeitpunkt nichts außergewöhnliches mehr, damals haben sich dadurch jedoch extreme Veränderungen für das Marketing im Allgemeinen sowie für das Online-Marketing im Speziellen ergeben, deren Auswirkungen bis zur heutigen Zeit reichen (vgl. Lammenett, 2017, S. 40). Was anfing mit Unternehmenswebseiten, auf denen Informationen zu Produkten oder zur Marke kommuniziert, besser gesagt einseitig präsentiert, wurden, hat sich zu einem stetigen Dialog zwischen Kunden und Unternehmen entwickelt, in dem die kundenseitige Rezeption, Kundeninteressen, -erfahrungen sowie Produkterlebnisse vordergründig sind (vgl. Daubner & Hüning, 2018, S. 92). Kunden wollen heutzutage über ihre Produktkäufe reden und sie bewerten, was sich Social Media Marketing zu Nutze machen kann, um etwas unternehmensseitige Kontrolle in diesen nachfragerfreundlichen Trend zu bringen. Durch Social Media Marketing Aktivitäten können viele unterschiedliche Unternehmensbereiche positiv beeinflusst werden, beispielsweise neben Customer Care auch die Marktforschung oder der Bereich Human Resources. Es geht zwar nach wie vor um Ziele des Unternehmens- und Markenaufbaus sowie um Vertriebsziele, jedoch mittlerweile auch um mehr (vgl. Lammenett, 2017, S. 40 f.). „Unternehmen müssen sich als Medium verstehen, das die Kommunikation zwischen Produkten und Kunden in den Händen hält“ (Daubner & Hüning, 2018, S. 92).

Seit März 2008 gibt es das soziale Netzwerk Facebook in deutscher Sprache. Zu diesem Zeitpunkt sind bereits 1,2 Millionen Nutzer angemeldet (vgl. Roth, 2018, o. S.). Die rasante Entwicklung von Facebook begann ab dem Jahr 2009 und bereits im Juni 2010 erreichte das Unternehmen in Deutschland insgesamt 10 Millionen Mitglieder (vgl. Lammenett, 2014, S. 261 f.). Ebenso der deutschen Wirtschaft war zu diesem Zeitpunkt der Trend bekannt: So hatten bereits im Jahr 2011 88 % der Unternehmen im Zuge ihres Online Marketings eine eigene Facebook-Seite, ein Jahr zuvor waren es lediglich 60 % (vgl. Lebrenz, 2012, S. 105 f.).

Schon zwei Jahre später, im September 2013, veröffentlichte Facebook offizielle Zahlen zur Nutzung in Deutschland: Demnach nutzten über 25 Millionen Menschen jeden Monat Facebook (vgl. Roth, 2018, o. S.), was 56 % aller aktiven Internetnutzer in Deutschland ausmacht (vgl. Lammenett, 2017, S. 380). Von diesen Nutzern sind 19 Millionen Deutsche täglich auf Facebook unterwegs, was eine Reichweite vergleichbar mit den drei größten Tageszeitungen Deutschlands zusammen ausmacht. Der nächste Meilenstein für das Unternehmen Facebook wurde mit erstmals 30 Millionen monatlich aktiven Nutzern zum ersten Jahresquartal 2017 erreicht, von denen allein 23 Millionen Menschen täglich auf der Plattform aktiv waren. Die aktuellsten Zahlen zur Reichweite und damit auch zur Relevanz von Facebook in Deutschland wurden im November 2018 veröffentlicht. Von mittlerweile mehr als 32 Millionen Facebook-Nutzern, darunter 23 Millionen täglich aktiven Deutschen, nutzen zu diesem Stand über 90 % der angemeldeten Menschen diese soziale Plattform auf mobilen Endgeräten (vgl. Roth, 2018, o. S.).

Dieser über Jahre hinweg starke Anstieg der Nutzungszahlen von Facebook bringt auch eine veränderte Kommunikation mit sich. Viele dieser Nutzer gehen weg von traditionellen Kommunikationskanälen, wie beispielsweise E-Mail oder Telefon, und nutzen die angebotenen Funktionen zur Kommunikation auf sozialen Netzwerken wie Facebook (vgl. Lammenett, 2017, S. 380). Die Nutzungsmöglichkeiten von Facebook als Kommunikationskanal werden im folgenden Teilkapitel vorgestellt.

1.6.2 Nutzungsmöglichkeiten von Facebook als Kommunikationskanal

Facebook bietet eine Reihe an Möglichkeiten damit Nutzer, privat sowie gewerblich, miteinander kommunizieren und interagieren können.

Die Grundlage für Facebook als soziales Netzwerk sind zunächst die Nutzerprofile. Privatpersonen können hier ihre privaten Daten wie Beruf, Familienstatus, Kontaktmöglichkeiten sowie Interessen hinterlegen. Basierend auf diesen Profilen können Nutzer sich miteinander verbinden und sich gegenseitig kontaktieren. Man kann auf Facebook Freunde beziehungsweise Kontakte finden sowie sich mit Unternehmen vernetzen, indem man diese mit „Gefällt mir“ markiert oder ein Fan der Seite wird. Weiterhin besteht die Möglichkeit private Nachrichten zu versenden, die nur Sender und Empfänger lesen können. Dies kann über die Nachrichten-Funktion geschehen oder durch den Messenger beziehungsweise Chat. Aber auch das Verfassen öffentlicher Nachrichten, sogenannter Statusmeldungen, ist möglich. Diese erscheinen dann im eigenen Nutzerprofil, der „Timeline“ sowie auf der Startseite beziehungsweise dem Neuigkeiten-Feed der Nutzer, mit denen der Verfasser vernetzt ist. Auch das Verfassen von öffentlichen Nachrichten auf der Timeline eines anderen Nutzers ist möglich. Auf diese Statusmeldungen, die Texte, Bilder, Videos und Standortmeldungen enthalten können, können andere Nutzer reagieren, indem sie den Beitrag mit „Gefällt mir“ markieren, teilen oder kommentieren. Seit Beginn dieses sozialen Netzwerks ist bei Nutzern die Funktion, Bilder und Videos hochzuladen, sehr beliebt. Man kann diese Beiträge mit Standorterwähnungen versehen und andere Nutzer auf ihnen markieren. In sogenannten Facebook-Gruppen treffen sich zudem Menschen mit gleichen Interessen, um Informationen auszutauschen und Themen zu diskutieren. Auch Veranstaltungen beziehungsweise Events im realen Leben sowie im digitalen Umfeld können erstellt werden. Dort werden andere Nutzer eingeladen, Informationen diskutiert und die Veranstaltung im Allgemeinen promotet und weiter geteilt. Die Funktionalität von Facebook wurde weiterhin erhöht durch die Möglichkeit sogenannter Cross-Postings und die Interaktion mit Applikationen und Spielen. Nutzer haben mittlerweile die Möglichkeit gleichzeitig ein und denselben Beitrag automatisch auf unterschiedlichen sozialen Netzwerken zu veröffentlichen, Beiträge aus anderen Netzwerken auf Facebook zu teilen sowie den aktuellen Spielstand einer mobilen Gaming-App, bekanntestes Beispiel hierfür ist das mobile Spiel „Farmville“, auf ihrem Facebook-Profil zu posten (vgl. Zarrella, 2012, S 68-77). Mit dem ebenfalls im Jahr 2010 etablierten Dienst „Facebook Places“ können Nutzer anderen mitteilen an welchem Ort sie sich gerade befinden. Die Markierung von Unternehmen, Geschäften oder Orten ist hiermit abgedeckt, jedoch gestaltet sich die standortbezogene Suche von Geschäften und Unternehmen auf Facebook weiterhin schwierig, da die Suchergebnisse nach Relevanz und Beliebtheit des gesuchten Stichworts angezeigt werden und selten nach aktuellem Standort des Suchenden. Mehrwert bietet die Suche jedoch unter dem Aspekt, dass das Wissen um die Beliebtheit eines Unternehmens oder Geschäfts auf Facebook ebenso eine wichtige Information darstellt (vgl. Schwarz, 2017, S. 234 f.).

Abgesehen von den Grundfunktionen für private Facebook-Nutzer hat sich das Unternehmen auch anderen Kreisen geöffnet. So haben unter anderem Entwickler die Möglichkeit eigene Anwendungen zur Nutzung auf Facebook zu erfinden und die Chat-Funktion wurde dahingehen angepasst, dass auch eine Kommunikation mit Chat-Clients ermöglicht wird. Ebenfalls wird Entwicklern mobiler Applikationen seit 2010 der Zugriff auf Facebook und die Einbindung von Facebook erleichtert (vgl. Lammenett, 2014, S. 262 f.).

Aus der reinen Unternehmenssicht gibt es zum heutigen Stand ebenfalls einige nutzbare Funktionen auf dem sozialen Netzwerk Facebook, die mit vielen Funktionen von privaten Nutzern übereinstimmen. Eine Unternehmensseite sollte ein ansprechendes und professionell gestaltetes Unternehmenslogo beinhalten, um den Wiedererkennungswert bei Nutzern zu fördern. Schließlich sollen diese Nutzer auf „Gefällt mir“ klicken. Weiterhin müssen Informationen zum Unternehmen hinterlegt werden, unter anderem Branche, Adresse und Unternehmensgröße (vgl. Zarrella, 2012, S. 79 ff.). Ebenso ist die Hinterlegung von Kontaktdaten und Öffnungszeiten relevant (vgl. Schwarz, 2017, S. 238) und auch die Verlinkung auf die Unternehmenswebseite, den Online-Shop sowie auf weitere aktive Social Media Kanäle des Unternehmens machen Sinn (vgl. Zarrella, 2012, S. 83). Auch die Hinterlegung von Facebook-„Gefällt mir“-Buttons auf externen Unternehmenswebseiten sowie Shop-Seiten ist zu empfehlen, denn sobald ein Internetteilnehmer diesen betätigt, erscheint automatisch eine Meldung über diese Aktivität in seinem Profil und auf dem Neuigkeiten-Feed seiner Facebook-Freunde. Dies entspricht wiederum den Grundsätzen des Empfehlungsmarketings (vgl. Lammenett, 2017, S. 385). Das regelmäßige Hochladen von aktuellen Beiträgen, Informationen zum Unternehmen, Fotos sowie Videos, Gewinnspielen, Umfragen, Veranstaltungen und weiterem Content ist ebenfalls wichtig, um die Kommunikation mit der Facebook-Community voranzutreiben. Um eine Interaktion jedoch zunächst einmal möglich zu machen, sollten in jedem Fall die Veröffentlichung sowie das Kommentieren von Beiträgen für andere Facebook-Nutzer erlaubt werden (vgl. Zarrella, 2012, S. 81 ff.). Dies steigert bei den Nutzern das Interesse an der Interaktion mit der Unternehmensseite und bedeutet einen einfachen Zugang zur Kommunikation mit dem Unternehmen, was wiederum Kundennähe demonstriert (vgl. Schwarz, 2017, S. 236). Grundsätzlich sollen Facebook-Nutzer auf Unternehmensseiten Inhalte und Informationen geboten bekommen, die sie über andere Kanäle nicht aufrufen können (vgl. Zarrella, 2012, S. 83).

Die zuvor bereits erwähnte Funktion von Facebook-Veranstaltungen beziehungsweise Events kann einen Mehrwert für Unternehmen mit einer Facebook-Präsenz bieten. Über diese Funktion können Facebook-Nutzer und „Fans“ der Unternehmensseite auf bevorstehende Veranstaltungen des Unternehmens hingewiesen werden, wie beispielsweise Aktionen, Konferenzen, Messen sowie Seminare in der realen oder virtuellen Welt. Diese Veranstaltungen können auf eine ausgewählte Gruppe von Nutzern limitiert sein oder öffentlich für jeden Facebook-Nutzer zugänglich sein. Sie können eine Plattform für Informationsaustausch und Diskussionen sein, von Nutzern geteilt und weiter verbreitet werden und durch einen Klick auf „Teilnahme“ im nutzereigenen Profil als Erinnerung gespeichert werden (vgl. Zarrella, 2012, S. 85).

Wenn ein Unternehmen mit einer Facebook-Präsenz relevante Effekte für das Marketing erzielen will, muss es jedoch weiter gehen und Werbung schalten. Da Konsumenten nirgendwo so viele Informationen über ihre Interessen preisgeben wie auf sozialen Netzwerken, ist die Schaltung von treffender kundenindividueller Werbung dort sehr interessant. Nicht umsonst zählt Facebook heutzutage zu den Marktführern im Display-Werbemarkt (vgl. Lammenett, 2017, S. 381). Eine detaillierte Erklärung der Werbemöglichkeiten für Unternehmen auf Facebook würde an dieser Stelle den Rahmen der Arbeit sprengen, daher wird dieses Thema nur oberflächlich angeschnitten.

Grundsätzlich werden Werbeanzeigen auf Facebook mit dem sogenannten Werbeanzeigenmanager geschaltet. Dieser wurde um den „Facebook Business Manager“ ergänzt, welcher Agenturen die Verwaltung von verschiedenen Unternehmensseiten sowie Unternehmen die Steuerung von unterschiedlichen Werbekonten ermöglicht. Es existieren verschiedene Optionen zur Erstellung von Werbekampagnen. Unternehmen können unter anderem einzelne Beiträge oder die gesamte Unternehmensseite hervorheben, Menschen aufgrund ihrer Standortnähe oder ihrer Interessen erreichen, Nutzer auf die eigene Webseite leiten, Mobile-App-Installationen vorantreiben, Teilnehmer für eine Veranstaltung gewinnen und Leads beziehungsweise Kontakte sammeln. Um die Schaltung von Werbeanzeigen effizient zu gestalten, gibt es die Möglichkeit der Zielgruppenfestlegung. Hierbei werden Standort, Alter, Interessen, Verbindungen zu anderen Seiten sowie die Übermittlung einer „Customer Audience“ an Facebook festgelegt, die die Zielgruppe betreffen. Auch eine sogenannte „Lookalike Audience“ kann festlegt werden und beschreibt Nutzerprofile, welche der bereits bekannten Zielgruppe ähneln. Weiterhin kann ausgewählt werden, ob die Werbeanzeigen in der mobilen oder traditionellen Desktop-Version von Facebook erscheinen oder auf dem zugehörigen Social Media Netzwerk Instagram. Letztlich kann auch der Zeitplan und das Budget für die Werbeanzeige oder -kampagne kontrolliert werden (vgl. Lammenett, 2017, S. 310-321).

Doch nicht jede Funktion, die von Facebook über die Jahre entwickelt wurde, war erfolgreich. Unter dem Begriff Facebook-Commerce (kurz F-Commerce) wurde im Jahr 2010 die Möglichkeit geboten, dass Nutzer direkt in Unternehmens-Shops, die in Facebook integriert wurden, Produktkäufe tätigen können. Die Überlegung dahinter war einfache Einkaufsmöglichkeiten direkt auf Facebook anzubieten, um Nutzer für Produktkäufe nichtmehr aus Facebook herausleiten zu müssen. Die Hoffnungen, die seitens der Unternehmen und Facebook selbst in diesen Trend gelegt wurden, waren jedoch spätestens im Jahr 2012 zerstört, da die neue Funktion von Facebook-Nutzern nicht angenommen wurde. Nutzer, und damit auch die potenziellen Kunden von Unternehmen, bewerteten Facebook-Shops als deplatziert, denn Shopping sollte aus Nutzersicht kein Bestandteil dieses sozialen Netzwerks sein (vgl. Lammenett, 2017, S: 383 f.).

Grundsätzlich lassen sich laut der sogenannten Interaktionsstrategie vier Arten von Content unterscheiden, die Unternehmen für ihre externe Unternehmenskommunikation verwenden können. Diese sind „Earned Content“, „Owned Content“, „Paid Content“ und „Social Content“ (vgl. Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 106). In Abbildung 3 sind diese Content-Arten sowie die damit verbundenen Möglichkeiten der Interaktion und Kommunikation zwischen Unternehmen und Nutzern auf Facebook beziehungsweise auch anderen Netzwerken graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die vier Content-Arten (eigene Darstellung, in Anlehnung an Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 107)

Unter „Owned Content“ versteht man Inhalte, die von Unternehmen zum Zweck der Kommunikation selbst erstellt wurden. Nutzer sehen diese Inhalte als Text- oder graphische Beiträge beispielsweise auf dem Facebook-Profil des Unternehmens sowie auf Blogs und der eigenen Unternehmenswebseite (vgl. Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 106). Eine zusätzliche Verlinkung der aktiven sozialen Netzwerke auf der unternehmenseigenen Homepage ist hierbei zu empfehlen (vgl. Lebrenz, 2012, S. 105). Für Unternehmen besteht der Vorteil von „Owned Content“ in der Kontrollierbarkeit der Inhalte, jedoch sind Reichweite sowie Akzeptanz und Glaubwürdigkeit bei Nutzern eher gering zu bewerten (vgl. Lange, 2014, o. S.).

Bei „Paid Content“ werden die Inhalte zwar auch vom Unternehmen selbst erstellt, jedoch wird eine reichweitenstarke Platzierung mit Geld bezahlt. Durch die Schaltung von Werbeanzeigen auf dem eigenen Facebook-Profil oder die Platzierung von verlinkten Inhalten auf anderen beliebten Webseiten wird so zwar die Reichweite des Contents kontrolliert vorangetrieben (vgl. Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 106), jedoch leidet auch hier die Glaubwürdigkeit sowie die Akzeptanz durch den Nutzer (vgl. Lange, 2014, o. S.).

Mit dem Begriff „Earned Content“ werden alle Inhalte angesprochen, die von Nutzern oder Journalisten erstellt werden und als Beiträge auf Facebook oder Experten-Blogs veröffentlicht werden. Bei diesen Beiträgen ist es für Unternehmen wichtig zuzuhören, zu beobachten und als Experte zu Antworten beziehungsweise sich an Diskussionen zu beteiligen. In jedem Fall sollten Unternehmen zumindest wissen, wer gerade worüber redet (vgl. Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 106 f.). Zwar sind hier die kommunizierten Beiträge nicht vom Unternehmen selbst gestaltet und daher mit einer höheren Akzeptanz, Reichweite und Glaubwürdigkeit bei Nutzern zu bewerten, jedoch entzieht sich diese Art von Kommunikationsinhalten der Kontrolle des Unternehmens (vgl. Lange, 2014, o. S.). Es kann jedoch unternehmensseitig der Versuch unternommen werden, diesen Content mithilfe von Communities zu fördern und hier gezielt Themen einzubringen (vgl. Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 106).

Die letzte Möglichkeit der externen Unternehmenskommunikation ist der „Social Content“, der Diskussionen auf sozialen Netzwerken umfasst. Diese Inhalte werden in erster Linie durch die Öffentlichkeit gestaltet und entziehen sich daher komplett der Kontrolle von Unternehmen. Sie zeichnen sich zwar durch eine geringere Reichweite aus, jedoch ist hier die Akzeptanz durch Nutzer wiederum sehr hoch (vgl. Lange, 2014, o. S.). Unternehmen sollten bei dieser Content-Art auf jeden Fall zuhören, beobachten sowie Beiträge kommentieren. Ebenso können Themen gezielt angesprochen werden, jedoch nicht in zu hohem Maße, da dies für Nutzer eine zu große Einflussnahme des Unternehmens bedeutet und negativ wirken kann. „Social Content“ auf den unternehmenseigenen Social Media Präsenzen sollte hingegen von Unternehmen moderiert werden (vgl. Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 106 f.).

Abschließend ist es wichtig anzumerken, dass bei der Nutzung von Facebook als Kommunikationskanal seitens der Unternehmen nicht primär der Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen in den Vordergrund gestellt werden sollte. Vielmehr muss bei dieser Art der Kommunikation die Interaktion und der Dialog mit Kunden sowie eine Bereitstellung von Serviceleistungen als Mehrwert fokussiert werden, um eine emotionale Marken- sowie Kundenbindung zu erreichen, welche dann anschließend in Produktkäufen resultiert (vgl. Lebrenz, 2012, S. 107).

1.6.3 Eigenschaften von Kommunikation über Facebook

Nachdem ein Überblick über Relevanz und Nutzungsmöglichkeiten von Facebook als Kommunikationskanal gegeben wurde, werden im Folgenden die Eigenschaften der Kommunikation über diese Plattform erläutert sowie daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen vorgestellt.

Heutzutage kann es für Unternehmen ein Risiko bedeuten, wenn sie auf die externe Kommunikation über Online-Kanäle verzichten. Man sollte nichtmehr diskutieren, ob ein Social Media Auftritt und die Kommunikation darüber Sinn macht, sondern wie dies in Unternehmen erfolgreich realisiert werden kann (vgl. Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 84). Dazu ist jedoch das Wissen über die Eigenschaften von Online-Kommunikation unabdingbar.

Aufgrund des fehlenden nonverbalen Anteils der Online-Kommunikation kann es vermehrt zu Missverständnissen kommen, da Beziehungsaspekte einer Nachricht durch dieses Medium nicht uneingeschränkt kommuniziert werden können. Hinzu kommt, dass die online herrschende Anonymität zur Enthemmung beiträgt und Nutzer von Online-Medien intimste Informationen kommunizieren (vgl. Kielholz, 2008, S. 35). Dies ist vor allem bei jungen Nutzern von sozialen Netzwerken zu beobachten, die persönliche Informationen öffentlich mit dem gesamten Netzwerk teilen (vgl. Zarrella, 2012, S, 77). Dieses Verhalten kann für Unternehmen einen Gewinn an Informationen über ihre (potenziellen) Kunden bedeuten, jedoch trägt diese Enthemmung auch zu beleidigender und unangemessener Online-Kommunikation bei. Texte und grafischer Content können im Internet effizient vermittelt, schnell sowie günstig gestreut und ohne großen Aufwand aufgerufen sowie auf ihre Glaubwürdigkeit und Richtigkeit kontrolliert werden (vgl. Kielholz, 2008, S. 35 f.). Weitere Eigenschaften der Kommunikation über soziale Medien, wie beispielsweise Facebook, sind die individuelle Kundenansprache, die sich durch die persönlichen Online-Informationen der Nutzer immer gezielter gestalten lässt sowie die niedrige Schwelle der Kontaktaufnahme. Es darf zudem nicht vergessen werden, dass auch online mit gewonnenen sowie mit bereitgestellten Informationen sorgfältig umgegangen werden muss, um Nutzern Wertschätzung zu zeigen. Denn die wohl bekannteste Kommunikationseigenschaft von Online-Medien ist, wie bereits erwähnt, ein durch Enthemmung und Anonymität erhöhtes Potenzial für Missverständnisse, Aggressionen sowie für Konflikte (vgl. Kielholz, 2008, S. 248 f.).

Grundsätzlich lassen sich aus den Eigenschaften, die die Kommunikation über Facebook mit sich bringen, die folgenden Thesen beziehungsweise Handlungsempfehlungen ableiten.

Zunächst sollten Unternehmen die Wichtigkeit der Beschränkung auf wesentliche Inhalte und Aktivitäten verstehen. Um das Angebot für die Zielgruppe attraktiv zu gestalten, müssen die Zielgruppe und ihre Wünsche sowie Anforderungen bekannt sein und Inhalte basierend auf diesem Wissen klar gestaltet werden. Weiterhin muss ein Bewusstsein darüber herrschen, dass auch kleine Störfaktoren, beispielsweise eine fehlerhafte Verlinkung, die Attraktivität eines Angebots rauben können. Auch sollten Inhalte kontextbasiert sein, also auf das Verhalten, die Interessen und die Wünsche von Nutzern zugeschnitten sein, denn vor allem im Rahmen der wachsenden Informationsflut spielt das eine immer größere Rolle (vgl. Kielholz, 2008, S. 294 ff.). Nutzer von sozialen Medien wie Facebook sind gleichzusetzen mit Kunden und wollen dementsprechend behandelt werden (vgl. Chaudhuri & Schmalstieg, 2015, S. 95). Außerdem muss der hohe Grad an Entscheidungsfreiheit von Online-Nutzern berücksichtigt werden, der sich auf die Angebotssuche, zeitliche Aspekte, die Wahl der Kommunikationskanäle sowie auf die Freiheit der Angebotsannahme bezieht. Dies beinhaltet auch die transparente Information über gesponserte Online-Inhalte. Ferner muss ein unternehmerischer Umgang mit positiven wie auch negativen Meinungskundgebungen und deren Auswirkungen gelernt werden (vgl. Kielholz, 2008, S. 296 f.). Denn positive Erfahrungen und Meinungen zu Marken, Produkten, Dienstleistungen und Unternehmen werden online ebenso mit dem Netzwerk geteilt, wie negative Erlebnisse (vgl. Schwarz, 2017, S. 209).

Wichtig ist auch der bewusste Umgang mit persönlichen Daten und Informationen von Kunden, die zu Gunsten des Unternehmenserfolgs genutzt werden. Zudem ist der Verlass auf hauptsächlich technologische Unterstützung bei Online-Aktivitäten nur bedingt empfehlenswert, da grundsätzlich der Mensch den entscheidenden Faktor des Erfolgs darstellt. Ein Unternehmen sollte immer auch die mögliche Trägheit von Nutzern, ihren variierenden technischen Kenntnisstand sowie ihre begrenzte Aufmerksamkeit und Zeit bedenken (vgl. Kielholz, 2008, S. 298 f.). In gleicher Weise ist auch ein Bewusstsein über die voranschreitende Vermischung von Online- und Offline-Welt zu verinnerlichen, denn in der heutigen Zeit verändern Internet und soziale Medien auch die analoge Gesellschaft. Letztlich ist noch anzumerken, dass sich Kommunikation, online wie offline, nicht vollumfänglich kontrollieren lässt. Auch wenn noch so viel Kompetenz hinter Online-Kommunikation steht, kann sie dennoch eine Eigendynamik entwickeln (vgl. ebd., 2008, ab S. 303 ff.).

Facebook als Social Customer Care Kanal

Basierend auf den zuvor vorgestellten theoretischen Hintergründen zu Customer Care, Social Customer Care und Kommunikation auf Facebook wird in diesem Kapitel nun das soziale Netzwerk Facebook als Social Customer Care Kanal behandelt. Hierzu werden zunächst die Unterschiede dieses Social Service Kanals zu klassischen Customer Care Kanälen analysiert, gefolgt von einer Vorstellung der Möglichkeiten Kundendienstaktivitäten auf Facebook zu betreiben. Weiterhin werden auf Gefahren sowie rechtliche Vorgaben bezüglich der Nutzung von Facebook als Kundendienstkanal eingegangen und Studien sowie Praxisbeispiele von Customer Care auf Facebook vorgestellt. Abschließend werden in diesem Kapitel die positiven und negativen Effekte des Betriebs von Social Customer Service über Facebook herausgearbeitet, die sich für Kunden sowie für Unternehmen ergeben.

1.7 Unterschiede zu klassischen Customer Care Kanälen

Der klassische Kundenservice zeichnet sich bislang durch persönliche Einzelgespräche auf den etablierten Kanälen, wie beispielsweise Telefon, E-Mail, persönliche Gespräche im Laden sowie auch Gespräche in Online-Chats, aus (vgl. Bock 2012, S. 10). Bezogen auf den Onlinehandel können auch weitergehend die Kommunikation über Newsletter, Kontaktformulare und Service-Hotlines sowie das Angebot von Seiten mit häufig gestellten Fragen (englisch: „frequently asked questions“ oder FAQ) hinzugezählt werden (vgl. Jacob, 2015, S. 89). Das zeigt, dass, anders als noch vor einigen Jahren, Servicekanäle nicht mehr automatisch als neu und innovativ gelten, nur weil sie internetgestützt sind, sondern auch Abwandlungen traditioneller Kanäle den Sprung in das Internet geschafft haben.

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• Université: University of Applied Management (Wirtschaftspsychologie)
• Note: 2,0
• Auteur: Andrea Martini (Auteur)
• Année de publication: 2019
• Pages: 127
• N° de catalogue: V494826
• ISBN (ebook): 9783346004017
• ISBN (Livre): 9783346004024
• Langue: allemand
• mots-clé: praxiseinsatz, kundenerwartungen, social, customer, care, facebook