Das Thema Digitalisierung gehört zweifelsohne auf die Agenda jedes Versicherungsunternehmens (VU). Der hohe Wettbewerbsdruck drängt VU dazu, innovativer zu denken und Kosten zu senken. Bisher wagen die Akteure keine genauen Prognosen über die Zukunft der Versicherungswirtschaft. Ein Grund dafür ist auch der Eintritt von neuen Wettbewerbern in Form von InsurTechs, welche zunehmend an Bedeutung gewinnen. InsurTechs sind Start-ups, welche durch die Anwendung moderner Technologien die Versicherungsbranche revolutionieren wollen. Mittlerweile existieren bereits über 100 dieser Start-ups in Deutschland.
Die steigende Bedeutung spiegelt sich auch in den Investitionen wider. Zwischen 2014 und 2017 ist die Investitionshöhe in InsurTechs weltweit jährlich bereits durchschnittlich um 36,5 % und die Anzahl der Investitionen um 29 % gestiegen.
Eine entscheidende Frage, die sich hier stellt, ist, wie die beiden Parteien sich gegenüberstehen. Fühlen sich VU durch InsurTechs in ihren Geschäftsmodellen bedroht oder sehen sie die Start-ups als hilfreiche Partner bei der Umsetzung ihrer Digitalisierungsstrategie? Die gleiche Frage kann selbstverständlich auch aus der Perspektive der InsurTechs gestellt werden. Auch sie müssen erörtern, ob eine künftige Kooperation mit Versicherern strategische Vorteile erbringt.
Ziel der Arbeit ist die Beantwortung der folgenden Forschungsfrage: Welche Kooperationsmöglichkeiten existieren zwischen traditionellen VU und InsurTechs? Für die Beantwortung der Forschungsfrage müssen anliegende Themengebiete beleuchtet werden. Zuerst muss geklärt werden, in welcher Ausgangslage sich die Betroffenen befinden. Weiterhin ist es wichtig zu erfahren, welche Vor- und Nachteile Kooperationen mit sich bringen und welche Kooperationen bereits existieren. Ebenfalls muss überprüft werden, in welchen Bereichen der Wertschöpfungskette von VU InsurTechs Ansatzpunkte haben.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen der Arbeit
2.1 Wertschöpfungskette von Versicherungsunternehmen
2.2 Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft
2.3 Definition und Entwicklung der InsurTechs
3. Kooperationen zwischen Versicherungsunternehmen und InsurTechs
3.1 Vorteile einer Kooperation
3.2 Mögliche Kooperationsformen
3.3 Bestehende Kooperationen
4. Ansatzpunkte für InsurTechs in der Wertschöpfungskette von Versicherungsunternehmen
4.1 Potenzialanalyse in der Wertschöpfungskette
4.2 Ansätze in den Funktionen Vertrieb, Kundenbetreuung und Marketing
4.3 Ansätze in der Funktion Schaden- und Leistungsmanagement
4.4 Ansätze in den Funktionen Produktentwicklung, Underwriting und Risikotragung
4.5 Fehlende Ansätze in weiteren Bereichen
5. Fazit, kritische Würdigung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Verzeichnis der elektronischen Quellen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die Wertschöpfungskette von Versicherungsunternehmen
Abb. 2: Strukturierung von Schlagwörtern im digitalen Wandel
Abb. 3: Abhängigkeit zwischen Versicherungsunternehmen und InsurTechs
Abb. 4: Potenziale für InsurTechs in den Wertschöpfungsfeldern
Abb. 5: Vereinfachtes 3-Phasen Modell bei einem Produktkauf
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Geschiiftsmodelle von InsurTechs
Tab. 2: Vortcilc von InsurTcchs und traditionellen Versicherern
1. Einleitung
Das Thema Digitalisierung gehört zweifelsohne auf die Agenda jedes Versiche- rungsunternehmens (VU). Der hohe Wettbewerbsdruck drängt VU dazu, innova- tiver zu denken und Kosten zu senken. Bisher wagen die Akteure keine genauen Prognosen über die Zukunft der Versicherungswirtschaft. Ein Grund dafür ist auch der Eintritt von neuen Wettbewerbern in Form von InsurTechs, welche zu- nehmend an Bedeutung gewinnen. InsurTechs sind Start-ups, welche durch die Anwendung moderner Technologien die Versicherungsbranche revolutionieren wollen. Mittlerweile existieren bereits über 100 dieser Start-ups in Deutschland.1 Die steigende Bedeutung spiegelt sich auch in den Investitionen wider. Zwischen 2014 und 2017 ist die Investitionshöhe in InsurTechs weltweit jährlich bereits durchschnittlich um 36,5 % und die Anzahl der Investitionen um 29 % gestiegen.2
Eine entscheidende Frage, die sich hier stellt, ist, wie die beiden Parteien sich ge- genüberstehen. Fühlen sich VU durch InsurTechs in ihren Geschäftsmodellen bedroht oder sehen sie die Start-ups als hilfreiche Partner bei der Umsetzung ihrer Digitalisierungsstrategie? Die gleiche Frage kann selbstverständlich auch aus der Perspektive der InsurTechs gestellt werden. Auch sie müssen erörtern, ob eine künftige Kooperation mit Versicherern strategische Vorteile erbringt.
Ziel der Arbeit ist die Beantwortung der folgenden Forschungsfrage: Welche Ko- operationsmöglichkeiten existieren zwischen traditionellen VU und InsurTechs? Für die Beantwortung der Forschungsfrage müssen anliegende Themengebiete beleuchtet werden. Zuerst muss geklärt werden, in welcher Ausgangslage sich die Betroffenen befinden. Weiterhin ist es wichtig zu erfahren, welche Vor- und Nachteile Kooperationen mit sich bringen und welche Kooperationen bereits exis- tieren. Ebenfalls muss überprüft werden, in welchen Bereichen der Wertschöp- fungskette von VU InsurTechs Ansatzpunkte haben.
Für die Beantwortung der Forschungsfrage setzt der Verfasser die qualitative Un- tersuchungsmethode der Fachliteraturanalyse ein. Verwendet wird Literatur in Form von Monografien, Sammelbänden und Fachzeitschriften. Darüber hinaus werden insbesondere in Kapitel 3.3 Mitteilungen der Presse verwendet, um In- formationen über bestehende Kooperationen herauszuarbeiten. Die Inhalte werden nach sinnvollen Themenblöcken kategorisiert und im gegeben Kontext neu be- wertet und zusammengefasst. Ziel dieser Forschungsmethode ist, die Wiedergabe des aktuellen Forschungsstandes. Darauf aufbauend sollen eigene Ideen in die Arbeit eingebracht werden. Ergänzend hierzu werden bei der Analyse von Ge- schäftsmodellen Unternehmensinformationen, welche auf der Website der Unternehmen zur Verfügung gestellt werden, verwendet.
Die Arbeit beginnt mit der Erarbeitung der theoretischen Grundlagen der Thema- tik. Insbesondere wird zu Beginn aufgezeigt, wie die Wertschöpfungskette von VU aussieht und welche Tätigkeiten für den Kunden einen Wert schöpfen. Au- ßerdem wird dargestellt, welche Rolle die Digitalisierung in der Versicherungs- wirtschaft spielt und welche neuen Technologien diese Entwicklung begleiten. Weiterhin wird der Begriff „InsurTech“ definiert und erklärt, mit welchen Ge- schäftsmodellen die Start-ups im Markt erfolgreich sein wollen. Dabei wird auch beantwortet, wie disruptiv die neuen Anbieter tatsächlich sind und welchen Her- ausforderungen sie bei einem Markteintritt begegnen.
Das dritte Kapitel zeigt auf, welche Besonderheiten InsurTechs und VU haben und wie sich diese auf mögliche Kooperationen auswirken. Im Anschluss werden verschiedene Kooperationsformen erläutert. Es folgt eine umfangreiche Auflis- tung bereits bestehender Partnerschaften. Diese beinhaltet neben der Angabe der Kooperationspartner und dem Zeitpunkt auch die Begründung, warum die Betei- ligten zusammenarbeiten und was sie sich hierdurch für die Zukunft erhoffen. Nicht zugängliche Informationen zu den o. g. Punkten werden weggelassen.
Kapitel vier beginnt mit der Darstellung einer Potenzialanalyse für Ansatzpunkte von InsurTechs in der Wertschöpfungskette von VU. Als Nächstes wird aufgezeigt, wie Startups die Digitalisierung des Vertriebs von Versicherern vorantreiben können. Insbesondere wird gezeigt, welche Phasen ein Kunde beim Erwerb eines Versicherungsproduktes durchläuft und wie InsurTechs mögliche Störungen des Kauferlebnisses in diesem Prozess beheben können. Des Weiteren wird aufgezeigt, wie sich mögliche Partnerschaften auf das Marketing und die Kundenbetreuung auswirken können.
Ferner wird in diesem Kapitel diskutiert, wie das Schadenund Leistungsmanagement von VU optimiert werden kann. Unter anderem werden bereits bestehende Lösungen von Start-ups vorgestellt. Zusätzlich wird diskutiert, ob InsurTechs durch den Einsatz moderner Technologien die Schadenbearbeitungsdauer reduzieren und die Entwicklung von Betrugserkennungssystemen vorantreiben können.
Überdies wird erörtert, welche Probleme Versicherer bei der Produktentwicklung haben und ob InsurTechs in diesem Bereich die Anforderungen der Kunden besser umsetzen. Ergänzend hierzu wird aufgezeigt, wie InsurTechs in Kooperation mit Versicherern neue Produkte entwickeln können. Im letzten Teil des Kapitels werden sinnvolle Ansatzpunkte für Start-ups im Underwriting dargestellt und die Erfolgswahrscheinlichkeit in der Risikotragung wird beurteilt. Außerdem wird begründet, warum nicht alle Aktivitäten in der Wertschöpfungskette Ansatzpunkte für InsurTechs bieten.
Das letzte Kapitel fasst die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammen. Zu- dem werden die Ergebnisse kritisch gewürdigt. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf die Entwicklung zwischen Versicherern und InsurTechs und mit Empfehlungen für weitere anknüpfende Forschungsfelder ab.
Innerhalb dieser Arbeit wird eine Vielzahl von Unternehmen aufgeführt. Um den Lesefluss zu erleichtern und eine Vereinheitlichung zu gewährleisten, wird die Firmierung der VU ersetzt durch die Bezeichnung Versicherungsgesellschaft und dem Markennamen. Die Bezeichnung für die Allianz SE lautet folglich die Versi- cherungsgesellschaft Allianz. Nach dem erstmaligen Erwähnen wird auf den Zu- satz Versicherungsgesellschaft verzichtet, sodass nur noch der Markenname verbleibt. InsurTechs und andere Unternehmen werden zu Beginn mit der voll- ständigen Firmierung und im weiteren Verlauf mit dem Markennamen erwähnt. Bei Unternehmen mit unbekannter Rechtsform, wird auf die Nennung der Rechts- form verzichtet.
2. Grundlagen der Arbeit
2.1 Wertschöpfungskette von Versicherungsunternehmen
Die Wertschöpfungskette ist ein von Micheal E. Porter entwickeltes Modell, wel- ches die verschiedenen Wertaktivitäten eines Unternehmens darstellt. Porter un- terteilt in primäre und unterstützende Aktivitäten. Unter primäre Aktivitäten fallen Herstellungs-, Vertriebs- und Serviceprozesse, durch die ein direkter Wert für den Kunden geschöpft wird. Unterstützende Aktivitäten hingegen haben die Aufgabe, primäre Aktivitäten aufrechtzuerhalten. Obwohl hierdurch kein direkter Wert für Kunden geschaffen wird, sind diese Aktivitäten zweifelsohne für die Erhaltung des Unternehmens unverzichtbar.3 Hierunter fallen die Bereiche Unternehmens- struktur, Beschaffung, Technologieentwicklung und Personalwirtschaft.4 Mit Blick auf die Spezifika der VU wird deutlich, dass es einer Modifikation der Wertschöpfungskette nach Porter bedarf. Der Verfasser wählt hierzu die von Köhne vorgeschlagene Gliederungssystematik, welche im Folgenden dargestellt wird.
Abb. 1: Die Wertschöpfungskette von Versicherungsunternehmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Köhne, Thomas (2006), S. 261.
Auch Köhne unterteilt die Wertschöpfungskette in primäre und unterstützende Aktivitäten, wobei er die Letzteren als sekundäre Aktivitäten bezeichnet. Zu den primären Aktivitäten zählt er die Rückversicherung, die Produktentwicklung, das Underwriting, die Risikotragung, das Asset Management, das Leistungs- und Schadenmanagement, das Marketing und den Kundenkontakt.5 Die Bereiche Be- standsverwaltung, Informationstechnologie (IT), Unternehmensführung, Perso- nalwesen und Finanz- und Rechnungswesen werden den sekundären Aktivitäten zugeordnet.6
Die Rückversicherung ist der Startpunkt der Wertschöpfungskette und geht als Vorleistung in den Produktionsprozess ein. Hierbei werden Schadenwahrschein- lichkeitsverteilungen gegen Zahlung einer Rückversicherungsprämie an den Rückversicherer übertragen. Neben der Risikotragung steht der Rückversicherer dem Erstversicherer auch in beratender Funktion zur Verfügung.7 Unterschieden wird in aktive und passive Rückversicherung. Die Rückversicherungsnahme wird als passive Rückversicherung bezeichnet. Vorsicht ist geboten bei der aktiven Rückversicherung. Dabei handelt es sich um das Angebot von Rückversiche- rungsschutz durch das VU selbst. Dies ist nicht in das Feld Rückversicherung einzuordnen, weil dabei selbst Versicherungsschutz produziert wird und dies nicht als Produktionsfaktor in die Wertschöpfungskette eines klassischen Erstversiche- rungsunternehmens eingeht. Die aktive Rückversicherung kann den Feldern Underwriting und Risikotragung zugeordnet werden.
In die Produktentwicklung gehören Entwicklungsprozesse von Versicherungspro- dukten. Die Entwicklung ist ein abteilungsübergreifendes Projekt, welches verschiedene Phasen durchläuft. Beginnend mit der Ideenfindung und Ideenselektion, folgt anschließend eine erste Vorstudie zur weiteren Fortführung eines Produkt- entwicklungsprojektes. Wird entschieden, das Projekt fortzuführen, wird ein Tarif entwickelt, welcher unter anderem die Perspektiven des Vertriebs, der Kunden und die juristische Perspektive berücksichtigt. Unter Umständen wird ein zweiter Testlauf durchgeführt, welcher über die Zukunft des Projektes entscheidet. Bei positiver Entscheidung erfolgt im Anschluss die Implementierung des Produktes. Neben dem Produktmanagement, dem Aktuariat und dem Marketing sind weitere Abteilungen in den Entwicklungsprozess involviert.8
Ein weiterer wichtiger Bereich ist das Underwriting. Unter Berücksichtigung der Risikopolitik des Unternehmens wird in diesem Bereich darüber entschieden, welche Versicherungsverträge gezeichnet oder abgelehnt werden. Darüber hinaus werden auch die Konditionen und Bedingungen der Verträge festgelegt. Diese sind unter anderem abhängig von den Rückversicherungsmöglichkeiten und dem gegebenen Versicherungsbestand.9
Nach der Zeichnung eines Risikos erfolgt die Risikotragung durch das VU. Hier- bei handelt es sich faktisch um den Kernprozess der Produktion von Versiche- rungsschutz und sie bietet somit die höchste Wertschöpfung für den Kunden. Bei dieser Kernkompetenz werden verschiedene Schadenwahrscheinlichkeitsvertei- lungen der Versicherungsnehmer auf das VU transferiert. Dies geschieht durch die Abgabe eines Leistungsversprechens des Versicherers gegen Zahlung einer Versicherungsprämie. Die Risiken werden durch die Effekte des Risikoausglei- ches im Kollektiv und in der Zeit ausgeglichen.10
Asset Management ist der Oberbegriff für die Verwaltung und die operative An- lage von Kapital. Innerhalb der Asset Allokation wird versucht, Portfolios zu er- stellen, welche den Grundsätzen der Rentabilität, Sicherheit und Liquidität genügen.11 Die Notwendigkeit des Asset Managements ergibt sich unter anderem durch die Vorauszahlung der Prämien und das Spar- und Entspargeschäft, welches durch das VU betrieben wird.12
Der tatsächliche Nutzen einer Versicherung für den Versicherungsnehmer zeigt sich im sogenannten „Moment of Truth“. Dieser wird maßgeblich durch das Schaden- und Leistungsmanagement im VU beeinflusst. Bei Eintritt eines Scha- den- oder Leistungsfalls wird ein mehrstufiger Prozess durchlaufen, welcher im Folgenden verkürzt dargestellt wird. Zu Beginn wird der Schaden durch einen Kommunikationsweg entgegengenommen und innerhalb der Abteilung der zu- ständigen Einheit zugeordnet. Im Anschluss erfolgen die Deckungsprüfung und die Bildung einer Schadenreserve, welche mit Bekanntwerden neuer Informatio- nen angepasst wird. Zuletzt erfolgt entweder eine vollständige oder eine gekürzte Zahlung an den Versicherungsnehmer oder aber eine Ablehnung des Schaden- oder Leistungsfalls.13
Das Marketing von VU muss produktspezifische Eigenschaften berücksichtigen. An erster Stelle ist zu erwähnen, dass es sich bei dem Produkt Versicherung um eine Dienstleistung handelt. Diese charakterisieren sich beispielsweise durch die Notwendigkeit der Integration des externen Faktors bei der Leistungserstellung und durch ihre Immaterialität. Weiterhin sind Versicherungsprodukte aufgrund ihrer Komplexität sehr erklärungsbedürftig und vor allem schwer verkäuflich, da sich der Nutzen für den Kunden erst bei Eintritt eines Versicherungsfalles zeigt.14
Entsprechend groß ist die Herausforderung im Vertrieb von Versicherungsproduk- ten. Dabei werden die Produkte über verschiedene Vertriebskanäle, wie zum Bei- spiel durch angestellte Vermittler oder durch Versicherungsmakler, an den Kunden transferiert. Das VU entscheidet, ob es eine Single- oder Multichannel- strategie wählt. Darüber hinaus ist es Aufgabe des Bereichs Vertrieb, verkaufsför- dernde Maßnahmen wie beispielsweise Vertriebsschulungen durchzuführen.15 Nach Beratung und Abschluss eines Versicherungsvertrags werden die Kunden innerhalb der Vertragslaufzeit bei ihren Anliegen betreut.16
Ein wesentlicher Unterstützer der bisher genannten Aktivitäten ist der Bereich IT. Dessen Kernaufgabe ist die Versorgung aller Abteilungen mit der nötigen Hard- und Software und die Behebung möglicher Störungen.17
Der Bereich Bestandsverwaltung umfasst im engeren Sinne die Bearbeitung von Versicherungsanträgen und die Änderung von Tarifmerkmalen. Beispielsweise kann hier eine Änderung der Kilometerlaufleistung in der Kfz-Versicherung genant werden.
Die Bereiche Unternehmensführung & Controlling, Personalwesen, Betrieb und Finanz- und Rechnungswesen werden aufgrund ihrer mangelnden Bedeutung für diese Arbeit nicht weiter erläutert.
2.2 Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft
78 % der deutschen Bürger wollen mit ihrem Versicherer digital kommunizieren. Dies ist das Ergebnis einer Befragung von 10.000 Bürgern im Rahmen der Bain- Studie im Jahr 2016. Gemeint ist hiermit nicht nur der einfache E-Mail-Kontakt mit dem Versicherer, sondern alle Touchpoints, beginnend mit dem Produktab- schluss bis zur Schadensabwicklung.18 Es ist wahrscheinlich, dass dieser Wert 2019 noch weiter gestiegen oder konstant geblieben ist. Im Wesentlichen trägt hierzu der gesellschaftliche Wandel bei, welcher durch die steigende Anzahl von Digital Natives verursacht wird. Weiterhin öffnen sich immer mehr Bürger dem Internet. Lag die Zahl der täglichen Internetnutzer 2015 noch bei 63,1 Mio., waren 2018 bereits 77 Mio. Nutzer täglich online.19
Aus diesen Informationen lassen sich gleich zwei Erkenntnisse generieren. Die erste Erkenntnis lautet: VU müssen die Digitalisierung vorantreiben, um auch in Zukunft erfolgreich im Wettbewerb zu sein, denn Fakt ist, dass nur jene Unter- nehmen in Zukunft bestehen werden, welche die Wünsche der Kunden optimal erfüllen. Die zweite, indirekt ableitbare Aussage ist, dass die Digitalisierung kein Selbstzweck ist, sondern vielmehr ein Mittel zum Zweck. Sie ermöglicht eine weitere Wertschöpfung für den Kunden und sorgt auf diese Weise für die Gene- rierung von Wettbewerbsvorteilen im Markt.
Auch wenn der Begriff „Digitalisierung“ in der Versicherungswirtschaft allge- genwärtig ist und nahezu jeder sich etwas darunter vorstellen kann, ist nicht ab- schließend geklärt, was sich hinter diesem Begriff verbirgt. Maas/Bühler definie- ren den Begriff Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft als „die Nutzung digitaler Informationen und Informations-Systeme zur Erbringung von Versiche- rungs-Dienstleistungen“.20 Diese weitgefasste Definition ist zwingend notwendig, um das große Spektrum von Digitalisierungsprozessen zu erfassen. Hierunter fällt bspw. die Transformation von analogen Informationen in die digitale Welt oder die Automatisierung von Geschäftsprozessen, aber auch die Entwicklung neuer, digitaler Geschäftsmodelle, welche sich beispielsweise bei InsurTechs beobacht lassen.
Für eine erfolgreiche digitale Transformation eines Unternehmens spielt die Basis des Geschäftsmodells eine wesentliche Rolle. Die Versicherungswirtschaft bringt hierzu optimale Bedingungen mit, da bei VU in großem Umfang Daten erhoben und verarbeitet werden. Hierbei handelt es sich beispielsweise um kundenspezifi- sche oder risikobezogene Daten. Zum Beispiel bedarf die Bestimmung des erwar- teten Schadenwertes einer sehr großen Datenmenge, damit die Schätzung möglichst präzise erfolgt. Darüber hinaus sind Versicherungen standardisierbare Dienstleistungen, was sich auch positiv auf den Digitalisierungsprozess auswirkt.21
Ob die Digitalisierung Fluch oder Segen für die Branche ist, ist bis heute unge- klärt. Diverse Studien konkurrieren um die Beschreibung der Chancen und Risi- ken für die Versicherungsbranche. Beispielsweise prognostizierte das Bera- tungsunternehmen McKinsey & Company Inc. 2017 einen Wegfall von 40 % der Versicherungsjobs innerhalb der nachsten zehn Jahre.22 Auf der anderen Seite prophezeit eine Studie von Bain & Company Inc. und Google LLC. aus dem Jahr zuvor eine 18 Mrd. Euro-Chance fiir deutsche Sachversicherungsuntemehmen, welche sich zu 14 Mrd. Euro aus Kostensenk:ungen und 4 Mrd. Euro Wachstums potenziale ergeben soll.23
Der digitale Wandel im VU wird begleitet von einer Reihe von Schlagwortem, deren Einordnung nicht immer einfach ist. Die folgende Tabelle soU einerseits einen Oberblick iiber die wichtigsten Begriffe verschaffen und andererseits die Begriffe sinnvoll kategporisieren.
Abb. 2: Strukturierung von Schlagwortem im digitaen wandel
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung.
Die Automatisierung von Geschaftsprozessen im VU wurde ma.Bgeblich durch die Einfiihrung von IT vorangetrieben. Wahrend in den 1920er Jahren die IT erstmalig fiir einzelne Prozesse angewendet wurde, existierte ab den 1960er Jahren bereits eine auf GroBrechnem basierende IT fiir vollstiindige Prozesse beim VU. Dies hatte den Vorteil, dass Kemaufgaben, wie beispielsweise die Erfassung und Policierung von Antragen sowie Schadenprozesse automatisiert werden konnten.24 Ziele im 21. Jahrhundert sind unter anderem das papierlose Arbeiten und die Vermeidung von Medienbriichen. Die durch Automatisierun erzielte Steigerung der Produktivität und Effizienz führt dazu, dass VU Kostenein- sparungen realisieren und somit im Wettbewerb bestehen können. Aufgrund dessen ist die Automatisierung immer noch eines der wichtigsten Ziele der Digitalisierung von VU.
Im Bereich Datengenerierung wird häufig der Begriff Internet der Dinge verwendet. Diese Technologie ermöglicht die digitale Kommunikation von Gegenständen über das Internet.25 In den vergangenen Jahren wurde in diesem Kontext die Einführung von Telematik-Tarifen in Kfz-Versicherungen diskutiert. Telematik ist eine neue Technologiebezeichnung, welche sich aus den Begriffen Telekommunikation und Informatik zusammensetzt.26 Mit diesem neuen Instrument erhofft man sich beispielsweise die automatische Schadenmeldung bei einem Unfall mit einem Kfz. Weitere Ziele sind die Messung des Fahrverhaltens und eine auf dieser Basis aufbauende individuelle Tarifgestaltung. Ermöglicht wird die Technologie durch die Anbringung von Sensoren am Fahrzeug, welche Informationen an das VU übermitteln. Die Datengenerierung über Sensoren ist auch Bestandteil der Smart Home-Technologie. Auch hier ist in Zukunft eine direkte Kommunikation zwischen dem Eigenheim und dem VU im Schadenfall denkbar.
Wie sich der richtige Umgang mit Daten auf die Kaufentscheidung von Kunden auswirkt, hat Amazon.com Inc. in den vergangenen Jahren mustergültig bewiesen. Daten liegen auch Versicherern reichlich vor und werden bereits heute benutzt, um beispielsweise Cross- und Up-Selling zu betreiben. Darüber hinaus werden die großen Datenmengen auch dazu genutzt, präzisere Tarife zu kalkulieren, wodurch eine dem Risiko tatsächlich entsprechende Prämie kalkuliert werden kann. Diese konservative Form der Datennutzung, die bereits seit langer Zeit Anwendung findet, ist aber nicht das Ende der Möglichkeiten. VU müssen verstehen, dass die Daten der Kunden einen immateriellen Vermögensgegenstand für sie darstellen, welcher sich noch anderweitig nutzen lässt. Beispielsweise kann das VU Gesundheitsdaten, die durch eine App erfasst werden, nutzen, um hilfreiche Tipps für einen gesunden Lebensstil zur Verfügung zu stellen. Der Versicherer kann hierdurch unter Umständen teure Behandlungskosten einsparen und der Kunde profitiert durch die Erhaltung seiner Gesundheit.27
Daten allein reichen allerdings nicht aus, um neue Einkommensquellen oder Einsparpotenziale zu generieren. Es kommt auch auf die richtige Verarbeitung dieser riesigen Datenmengen an. Ein Schlagwort, das in diesem Kontext sehr häufig fällt, ist die künstliche Intelligenz (KI). Sie ist im Grunde genommen der Versuch, menschliches Verhalten mithilfe von Computern vorherzusehen und nachzustellen.28 Erste Anwendungen der KI innerhalb der Versicherungsbranche sind bereits zu beobachten. Einfache Kundenanfragen oder die Regulierung von Schäden kann bereits heute mit KI-Systemen bewältigt werden, ohne dass ein Sachbearbeiter tätig werden muss.29 Das Besondere dabei ist, dass die KI es heutzutage auch schafft, Emotionen zu deuten, beispielsweise Ironie in einem Schreiben des Kunden.30
Eine innovative Möglichkeit, Daten zu speichern, bietet die Blockchain- Technologie. Grundprinzip der Blockchain-Technologie ist die blockweise Verkettung und die dezentrale Speicherung von Daten.31 Mit Blockchain als Medium können sogenannte Smart Contracts eingesetzt werden, welche aktiv werden, wenn ein festgelegtes Ereignis eintritt. Das hat den Vorteil, dass zum einen Transaktionskosten minimiert werden können und zum anderen die Sicherheit der Erfüllung eines Vertrags erhöht wird.32 Da Versicherungskunden oftmals unzufrieden mit der Schadenregulierung sind, kann die Implementierung dieser Technologie dazu führen, dass Kunden ein größeres Vertrauen in ihre Policen erhalten. Mittlerweile werden bereits Versicherungsverträge auf Blockchain-Basis angeboten. Beispielsweise kann die Flugverspätungs- versicherung „Fizzy“ von der Versicherungsgesellschaft AXA genannt werden, welche bei einer Flugverspätung von über zwei Stunden automatisch leistet.33
Ein weiterer Trend in der Digitalisierung ist die digitale Kommunikation der VU mit den Kunden. Im ersten Schritt wurde es Kunden ermöglicht, online mit dem VU zu kommunizieren, beispielsweise durch den Online-Abschluss von Versiche- rungsprodukten oder Schadenmeldungen auf der Homepage. Inzwischen liegt der Fokus auf dem Einsatz von Chatbots, Robo-Advisors und Videoberatungen. Einer der ersten Akteure in diesem Gebiet in Deutschland ist die Versicherungsgesell- schaft ARAG, welche die Beratung zu Reiseversicherungen über einen Chatbot anbietet.34 Große Vorteile dieser neuen Technologien sind, dass Kunden hierdurch Wartezeiten gänzlich vermeiden und das VU Kosten durch die Standardisierung der Beratung einsparen kann.
Die bisher vorgestellte Auswahl an Technologien und Digitalisierungsimpulsen zeigt auf, wie groß das Spektrum der Möglichkeiten ist. Fakt ist, dass es nicht an Ideen mangelt, das Unternehmen in Zukunft digitaler zu gestalten. Allerdings ist gerade diese Tatsache auch ein wesentliches Problem. Jede Investition ist grundsätzlich mit Kosten verbunden und unterliegt einer Unsicherheit. Die VU können nicht gleichzeitig allen Trends folgen, da die Ressourcen beschränkt sind. Fest steht auch, dass sich nicht alle genannten Innovationen tatsächlich durchsetzen werden. Weiterhin ist nicht klar, ob diese Technologien überhaupt im eigenen Unternehmen sinnvoll einsetzbar sind oder ob sie einen Beitrag zum Geschäftsmodell leisten.35
2.3 Definition und Entwicklung der InsurTechs
Die Begriffe „InsurTech“ und „FinTech“ werden in der Presse bereits seit einiger Zeit verwendet. Umso überraschender ist es, dass bis heute kaum Definitionen für den Begriff InsurTech existieren. Insbesondere bei der Einordnung von Technolo- gieunternehmen in diese zwei Kategorien wird deutlich, dass kein einheitliches Verständnis und keine strikte Abgrenzung dieser Begriffe vorhanden sind.
Der Begriff „FinTech“ setzt sich aus den Begriffen Financial Services und Tech- nology zusammen und wird für Unternehmen verwendet, welche mithilfe von modernen Technologien Finanzdienstleistungen offerieren.36 Der Begriff „Insur- Tech“ ist ebenfalls eine Wortneubildung, welche sich aus zwei Wörtern zusam- mensetzt. Im ersten Teil findet sich der englische Begriff „Insure“, welcher versichern bedeutet, und im zweiten Teil wird eine abgekürzte Variante des Be- griffs „Technology“ verwendet.37 InsurTechs gehören der Gruppe der FinTechs an. Um ein einheitliches Verständnis des Begriffs in der gesamten Arbeit zu etab- lieren, versucht der Verfasser im Folgenden, mithilfe von bestehenden Definitio- nen eine eigene Definition abzuleiten.
Nach Mitschele handelt es sich bei InsurTechs um Unternehmen, die Technolo- gien anbieten und „sich auf kundenorientierte Dienstleistungen im Bereich der Versicherungswirtschaft spezialisiert haben“.38 Nicht geklärt ist allerdings, wie Mitschele den Begriff Kunde deutet. Naheliegend ist aber, dass hier Kunden im Sinne von privaten Nachfragern gemeint sind. Eine solche Interpretation führt dazu, dass Technologieunternehmen, welche zwar Dienstleistungen für VU er- bringen, aber keine direkte Kundenorientierung haben, nicht als InsurTechs be- zeichnet werden. Kühne et al. bezeichnen InsurTechs als „neue Unternehmen, die mittels technologischer Hilfsmittel kundenzentrierte und versicherungsnahe Dienstleistungen anbieten“.39 Auch diese Definition legt den Fokus auf kunden- orientierte Dienstleistungen und Technologien. Ergänzend kommt in dieser Defi- nition hinzu, dass es sich um neue Unternehmen handelt, welche auch als Startups bezeichnet werden können. Dieser Punkt ist nach Ansicht des Verfassers auch wichtig, da dies eine deutlichere Abgrenzung ermöglicht. Auf Basis dieser zwei Definitionen entwickelt der Verfasser folgende eigene Definition:
„InsurTechs sind Technologie-Start-ups, welche mithilfe von modernen Techno- logien und/oder innovativen Geschäftsmodellen Dienstleistungen innerhalb der Versicherungswirtschaft erbringen.“
Der Verfasser umfasst in seiner Definition auch innovative Geschäftsmodelle. Der Grund dafür ist, dass Unternehmen existieren, die sich zwar auch die Technologie zu Nutze machen, bei denen allerdings der Mehrwert größtenteils durch neue Ge- schäftsmodelle geschaffen wird. Ein Beispiel hierfür sind Unternehmen, die als Vergleichsportale auftreten, beispielsweise der Anbieter Gewerbeversicherung24 Vergleichsportal GmbH. Besonders neu ist die Technologie nicht, wenn man be- rücksichtigt, dass Unternehmen wie CHECK24 Vergleichsportal GmbH die Ag- gregator-Funktion bereits seit langem anbieten. Dennoch kann Gewer- beversicherung24 als InsurTech bezeichnet werden, da durch Einsatz dieser Technologie und mit einem innovativen Geschäftsmodell, der Vergleich von Ge- werbeversicherungen online ermöglicht und eine Dienstleistung innerhalb der Versicherungswirtschaft erbracht wird.
Darüber hinaus verzichtet der Verfasser in der Definition darauf, den Begriff der Kundenorientierung zu verwenden. Zwar gibt es sehr viele InsurTechs, die sich am Kunden orientieren und Dienstleistungen für diese erbringen, dennoch wird im späteren Verlauf der Arbeit deutlich, dass auch Start-ups existieren, welche andere Funktionen in der Versicherungswirtschaft wahrnehmen.
Um einen Überblick über die am meisten verbreiteten Geschäftsmodelle von Ins- urTechs zu erhalten, werden diese in einer Tabelle kategorisiert. Die Grundlage hierfür ist der Gliederungsvorschlag der EY & InsurLab Germany-Studie, welche jedoch nach eigener Untersuchung der Geschäftsmodelle deutlich modifiziert und ergänzt wurde.40
Tab. 1: Geschäftsmodelle von
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung.
Der Markteintritt der ersten InsurTechs konzentrierte sich auf den Bereich der Distributoren.41 Ziel und Zweck der Distributoren ist es, den Abschluss von Ver- sicherungsprodukten über eine Onlineplattform herbeizuführen. Dabei kommen verschiedene Geschäftsmodelle zum Einsatz. In der Regel handelt es sich hierbei um Aggregatoren, welche es dem Kunden ermöglichen, gleichzeitig eine Vielzahl von Versicherungsanbietern zu vergleichen. Der Vorteil für den Kunden liegt da- rin, dass dieser hierdurch Informationskosten im Sinne der Transaktionskosten- theorie minimieren kann. Solche Plattformen existieren sowohl für das Business- to-Business- als auch für das Business-to-Consumer-Geschäft. Zu beobachten ist, dass viele dieser Unternehmen als Versicherungsmakler auftreten. Im Wesent- lichen wurde dabei ein altbekanntes Geschäftsmodell digitalisiert.
Eine weitere Gruppe innerhalb der Distributoren sind die Cross-Seller. Während das Ziel von Kunden der Aggregatoren der Abschluss eines Versicherungsproduk- tes ist, liegt der Bedarf der Cross-Seller-Kunden zunächst in einem anderen Pro- dukt. Cross-Seller bieten Versicherungsprodukte als sinnvolle Ergänzung zum gekauften Produkt an. Der Kunde möchte beispielsweise online ein Smartphone bestellen. Der Cross-Seller tritt am Ende des Bestellprozesses auf und bietet dem Kunden eine Smartphone-Versicherung an. Ein bekannter Anbieter in diesem Segment ist die Simplesurance GmbH.
Zu den ersten InsurTechs im Markt gehören auch Unternehmen, welche digitale Versicherungsordner anbieten. Das Wertversprechen für den Kunden liegt darin, dass dieser alle Versicherungen, die er besitzt, in einer Plattform, oftmals in einer App, zusammenfassen kann. Im nächsten Schritt wird dem Kunden angeboten, einen Versicherungsvergleich durchzuführen. Im Grunde genommen handelt es sich auch hier um digitale Versicherungsmakler, allerdings setzt diese Gruppe früher an. Sie beginnt mit der Überführung von Informationen in Textform in di- gitale Informationen und schafft hierdurch Übersichtlichkeit. Die Clark Germany GmbH ist ein Vertreter dieser Gruppe.
Eine weitere Gruppe der InsurTechs sind digitale Versicherer. Ein Geschäftsmo- dell in diesem Bereich ist das Anbieten von Versicherungsprodukten auf Basis einer Low-Cost-Strategie. Hierbei wird versucht, große Teile der Wertschöp- fungskette zu digitalisieren und damit Kostenvorteile zu generieren. Weiterhin gibt es auch Anbieter, die mit neuen Versicherungsprodukten einen neuen Markt erschließen wollen. Beispielsweise können On-Demand-Versicherungen genannt werden, welche situativen Versicherungsschutz bieten. Ebenfalls können Pay-per- Use-Versicherungen erwähnt werden, welche auf die Telematik-Technologie zu- rückgreifen. Maßgeblich für die Einordnung in die Gruppe der digitalen Versiche- rer ist nicht das Vorliegen eines tatsächlichen Versicherungsunternehmens. Es finden sich auch Start-ups, welche keine Zulassung als VU haben. Diese koope- rieren aber mit einem Versicherer zur Entwicklung neuer Versicherungsprodukte. Der tatsächliche Risikoträger ist in den meisten Fällen die Versicherungsgesell- schaft. Der Vertrieb hingegen findet in der Regel auf der Plattform des InsurTechs statt. Ein passendes Beispiel ist die Kooperation zwischen der Rückversiche- rungsgesellschaft Munich Re und dem Start-up Getsafe Digital GmbH.42
Innerhalb der Gruppe Sharing Economy befinden sich InsurTechs, welche Peer- to-Peer-Lösungen anbieten. Als Peers werden dabei Privatpersonen bezeichnet, welche solidarisch für den entstandenen Schaden innerhalb einer Gemeinschaft eintreten. Dabei wird gemeinsam in einen Prämientopf eingezahlt, aus welchem dann bei einem Versicherungsfall Leistungen an den Geschädigten gezahlt werden. 43 Bei der Betrachtung von InsurTechs, die mit diesem Geschäftsmodell werben, wird deutlich, dass es sich hierbei höchstens um eine Vorstufe der Peer-to- Peer-Versicherung handelt. Die Alecto GmbH, besser bekannt unter dem Markennamen Friendsurance, setzt den Peer-to-Peer-Gedanken innerhalb der Selbstbeteiligung um. Schäden oberhalb der Selbstbeteiligung werden durch einen Erstversicherer getragen.44 Ob sich die Peer-to-Peer-Versicherung tatsächlich durchsetzt, ist derzeit noch strittig. Nach einer im Jahr 2017 in Deutschland von der Statista GmbH durchgeführten Umfrage haben 19,2 % der Teilnehmer geantwortet, dass sie sich vorstellen können, eine Peer-to-Peer-Versicherung abzuschließen. Andererseits haben 40,2 % geäußert, dass ein solcher Abschluss für sie nicht infrage kommt.45
[...]
1 Vgl. De la Motte, Laura (2018), S. 4, www.handelsblatt.com (Dokument 1).
2 Vgl. Capgemini Service SAS (2018), S. 7, www.capgemini.com (Dokument 2).
3 Vgl. Porter, Michael E. (2014), S. 67.
4 Vgl. Porter, Michael E. (2014), S. 76.
5 Vgl. Köhne, Thomas (2006), S. 261.
6 Vgl. Köhne, Thomas (2006), S. 263.
7 Vgl. Farny, Dieter (2011), S. 594.
8 Vgl. Köhne, Thomas (2017), S. 692.
9 Vgl. Farny, Dieter (2011), S. 682.
10 Vgl. Farny, Dieter (2011), S. 22.
11 Vgl. Meisch, Jürgen (2017), S. 63f.
12 Vgl. Farny, Dieter (2011), S. 892.
13 Vgl. hierzu ausführlich Tenbieg, Jochen (2017), S. 809-813.
14 Vgl. Sutor, Tim (2019), S. 17f.
15 Vgl. Laue, Uwe (2017), S. 1044.
16 Vgl. Köhne, Thomas (2004), S. 11.
17 Vgl. Hofer, Christian (2017), S. 469f.
18 Vgl. Kotalakidis, Nikos et al. (2016), S. 4, www.bain.com (Dokument 5).
19 Vgl. Frees, Beate; Koch, Wolfgang (2019), S. 399, www.ard-zdf-onlinestudie.de (Dokument 6).
20 Maas, Peter; Bühler, Pascal (2014), S. 9, www.wiso-net.de (Dokument 7).
21 Vgl. Beenken, Matthias (2018), S. 162.
22 Vgl. o. V. (2017),S.373.
23 Vgl. Kotalakidis, Nikos et al. (2016), S. 3, www.bain.com (Dokument 5).
24 Vgl. Beenken, Matthias (2018), S. 163f.
25 Vgl. Lackes, Richard; Siepemann, Markus (2018), S. 1, www.wirtschaftslexikon.gabler.de(Dokument 70).
26 Vgl. Hofer, Christian (2017), S. 909.
27 Vgl. Hansen, Maria-Helena; Ulmer, Stefan (2017), S. 45f.
28 Vgl. Busch, Sebastian (2019), S. 244.
29 Vgl. Busch, Sebastian (2019), S. 247.
30 Vgl. Busch, Sebastian (2019), S. 298.
31 Vgl. Fuchs, Felix; Reich, Michael (2019), S. 265.
32 Vgl. Fuchs, Felix; Reich, Michael (2019), S. 266.
33 Vgl. Bergfeld, Björn (2019), S. 1f., www.versicherungsbote.de (Dokument 8).
34 Vgl. Pohl, Elke (2018), S. 20, www.wiso-net.de (Dokument 9).
35 Vgl. Böhm, Gerrit (2018), S. 228f.
36 Vgl. Metzger, Jochen (2018), S. 1, www.wirtschaftslexikon.gabler.de (Dokument 4).
37 Vgl. Mitschele, Andreas (2018), S. 1, www.wirtschaftslexikon.gabler.de (Dokument 3).
38 Mitschele, Andreas (2018), S. 1, www.wirtschaftslexikon.gabler.de (Dokument 3).
39 Kühne et al. (2017), S. 2, www.newplayersnetwork.jetzt (Dokument 10).
40 Vgl. Escobar, Estefania et al. (2018), S. 6, www.insurlab-germany.com (Dokument 11).
41 Vgl. Surminski, Marc (2018a), S. 301.
42 Siehe Kapitel 3.3.
43 Vgl. Möbius, Christian; Sawatzki, Daniel (2016), S. 773.
44 Vgl. Alecto GmbH (o. J.), S. 2f., www.friendsurance.de (Dokument 12).
45 Vgl. Statista GmbH (2017), S. 20, www.statista.com (Dokument 13).
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