Ziel dieser Arbeit ist es, fundamentierte Mitarbeiterbindungsmethoden aufzuzeigen und zu analysieren, inwiefern die Utilitarians und Idler der Generation Y von diesen Maßnahmen angesprochen werden.
Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird zunächst der demografische Wandel samt den einhergehenden Folgen für Arbeitsmarkt und Unternehmen thematisiert. Anschließend wird die Generation Y und ihre grundlegenden Persönlichkeitsmerkmale definiert. Darauf aufbauend folgen Ansprüche, die diese Altersgruppe gegenüber dem künftigen Arbeitgeber erhebt, welche im Rahmen der Mitarbeiterbindung zunehmend an Wichtigkeit gewinnen.
Da es sich um Individuen handelt, lassen sich auch innerhalb einer Kohorte verschiedene Charakterzüge finden. Im darauffolgenden Abschnitt wird ein wissenschaftliches Modell angewendet, welches unterschiedliche Charakteristika voneinander abgrenzt. Das Modell basiert auf einer Studie von Dr. Obermeit, welche sich mit der Auswahl der passenden Universität für verschiedene Personengruppen im studentischen Umfeld befasst. Da die befragten Probanden der Kohorte der Generation Y entstammen, lässt sich ein Transfer bezüglich Anforderungen an Universitäten zu Anforderungen gegenüber dem Arbeitgeber erbringen. Zwei der identifizierten Persönlichkeitstypen, die Utilitarians und Idler, werden anschließend tiefergehend charakterisiert und Überschneidungen sowie Differenzen dieser Gruppen aufgezeigt.
Der vierte Abschnitt beschäftigt sich mit drei grundlegenden Maßnahmen, mit denen Unternehmen das Personal im Zuge der Mitarbeiterbindung motivieren und zufriedenstellen können. Diese werden erläutert und in Bezug auf ihre Wirksamkeit gegenüber der Generation Y und den beiden behandelten Kohorten analysiert. Schlussendlich wird abgewogen, welche Maßnahmen sinnvoll erscheinen und welche Klientel sich mit ihrer Hilfe vornehmlich an ein Unternehmen binden lassen.
I nhaltsverzeichnis
I. Abkürzungsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
III. Tabellenverzeichnis
IV. Disclaimer
1. Einleitung
1.1 Die demografische Ausgangssituation in Deutschland
1.2 Problemstellung
2. Definition der Generation Y
3. Verschiedene Persönlichkeitstypen
3.1 Der Utilitarian
3.2 Der Idler
3.3 Gegenüberstellung der Utilitarians und Idler
4. Mitarbeiterbindung
4.1 Flexible Arbeitsmodelle
4.1.1 Standortunabhängiges Arbeiten
4.1.2 Flexible Arbeitszeitmodelle
4.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.3 Personalentwicklung
4.4 Auswertung der Maßnahmen
5. Fazit
V. Literaturverzeichnnis
I. Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung Deutschlands bis 2060
Abbildung 2: Mögliche Formen der Teilzeit
III. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ausprägung der Eigenschaften beider Gruppen
Tabelle 2: Mitarbeiterbindungsmaßnahmen und ihre Eignung
IV. Disclaimer
In dieser Arbeit wird auf die geschlechtsspezifische Schreibweise verzichtet. Soweit überwiegend die maskuline Form verwendet wird, dient dies ausschließlich dem Zweck der vereinfachten Lesbarkeit und stellt keine Wertung dar. Alle personenbezogenen Begrifflichkeiten sind somit geschlechtsneutral zu verstehen.
1. Einleitung
Aktuell vollzieht sich in Deutschland ein Wandel der Demografie. Die Geburtenraten stagnieren und die Gesellschaft altert zunehmend. Aufgrund dieser Veränderungen der Bevölkerungsstruktur nimmt auch die Zahl gut ausgebildeter Fachkräfte im Arbeitsmarkt ab. In der Folge sehen Unternehmen sich zunehmend mit der Problematik der Mitarbeiterbindung von fähigem Personal konfrontiert. Besonders in den Fokus rückt dabei die sogenannte Generation Y, da sie mittel- bis langfristig den Arbeitsmarkt dominieren wird.
Ziel dieser Arbeit ist es, fundamentierte Mitarbeiterbindungsmethoden aufzuzeigen und zu analysieren, inwiefern die Utilitarians und Idler der Generation Y von diesen Maßnahmen angesprochen werden.
Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird zunächst der demografische Wandel samt den einhergehenden Folgen für Arbeitsmarkt und Unternehmen thematisiert. Anschließend wird die Generation Y und ihre grundlegenden Persönlichkeitsmerkmale definiert. Darauf aufbauend folgen Ansprüche, die diese Altersgruppe gegenüber dem künftigen Arbeitgeber erhebt, welche im Rahmen der Zufriedenstellung der Belegschaft zu beachten sind.
Da Menschen Individuen sind, lassen sich auch innerhalb einer Kohorte verschiedene Charakterzüge finden. Im darauffolgenden Abschnitt wird ein wissenschaftliches Modell angewendet, welches unterschiedliche Typen voneinander abgrenzt. Das Modell basiert auf einer Studie von Dr. Obermeit, welche sich mit der Auswahl der passenden Universität für verschiedene Personengruppen im studentischen Umfeld befasst. Da die befragten Probanden der Kohorte der Generation Y entstammen, lässt sich ein Transfer bezüglich Anforderungen an Universitäten zu Anforderungen gegenüber dem Arbeitgeber erbringen. Zwei der identifizierten Persönlichkeitstypen, die Utilitarians und Idler, werden anschließend tiefergehend charakterisiert und Überschneidungen sowie Differenzen dieser Gruppen aufgezeigt.
Der vierte Abschnitt beschäftigt sich mit drei grundlegenden Maßnahmen, mit denen Unternehmen das Personal im Zuge der Mitarbeiterbindung motivieren und zufriedenstellen können. Diese werden erläutert und in Bezug auf ihre Wirksamkeit gegenüber der Generation Y und den beiden behandelten Kohorten analysiert. Schlussendlich wird abgewogen, welche Maßnahmen sinnvoll erscheinen und welche Klientel sich mit ihrer Hilfe vornehmlich an ein Unternehmen binden lassen.
1.1 Die demografische Ausgangssituation in Deutschland
„ Be i m demografischen Wandel geht es um eine tiefgreifende Veränderung unserer Gesellschaft, die alle Lebensbereiche betrifft. Wenn wir in Deutschland auf lange Sicht weniger, älter und vielfältiger werden, hat das Auswirkungen auf Junge wie Alte, auf die Menschen in den Städten wie auf dem Land, auf Arbeitnehmer wie Arbeitgeber. “ 1 - Angela Merkel Mit dem Begriff des demografischen Wandels wird eine Veränderung in der Bevölkerungsstruktur und Tendenzen in der Bevölkerungsentwicklung beschrieben. Geburten sowie Zuzüge aus dem Ausland haben eine ansteigende Wirkung auf die Bevölkerungszahl, Todesfälle und Fortzüge in das Ausland einen gegenteiligen Effekt.2
Laut der Bevölkerungsvorausberechnung des statistischen Bundesamts aus dem Jahr 2015 steigt das Durchschnittsalter der Deutschen in naher Zukunft kontinuierlich an – so weit, dass die herkömmliche Bevölkerungspyramide auf den Kopf gestellt wird. Innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte nahm die Geburtenrate beinahe stetig ab, während sich die Anzahl der ab 70-Jährigen um 5 Millionen (1990: 8,1 Millionen; 2013: 13,1 Millionen) erhöhte. Infolgedessen stieg das Medianalter von 37 auf nunmehr 45 Jahre. Auch Maßnahmen wie bspw. die aktuell gestiegene Zuwanderung aus dem Ausland werden laut Berechnungen des statistischen Bundesamts keine signifikanten Auswirkungen auf diesen Trend haben.3
Mittel- bis langfristig wird die Bevölkerungszahl in Deutschland rückläufig sein, da die Zahl der Gestorbenen die der Geburten deutlich übersteigt. Zudem herrscht eine seit mittlerweile vier Jahrzehnten konstant stagnierende Geburtenrate von 1,4 Kindern pro Frau. 4 Im Rahmen des analytischen Modells wurde allerdings ein Bestandserhaltungsniveau, also die Anzahl der Geburten, welche erforderlich wären, um das Bevölkerungsniveau konstant zu halten, von 2,1 Kindern pro Frau errechnet.5 Das hat zur Folge, dass jeder neue Geburtsjahrgang kleiner als der seiner Eltern ausfallen wird.6
Eine weitere Konsequenz dieser Entwicklung ist eine Reduktion der Personen im erwerbsfähigen Alter (definiert als Spanne zwischen 20-64 Jahren). Betrug die Anzahl der sich in diesem Korridor befindenden Bevölkerung im Jahr 2013 noch 49,2 Millionen Menschen, geht diese Summe laut Berechnungen im Jahr 2030 auf 44-45 Millionen Arbeitnehmer zurück. Gestützt auf diese Prognosen wird die Bevölkerung im Jahr 2060 auf rund 38 Millionen Menschen im Erwerbsalter beziffert, das negativste Szenario geht sogar von lediglich 34 Millionen Menschen in dieser Kohorte aus. Verglichen mit dem Stand von 2013 bedeutet dies einen Rückgang von 30 %.7 Ein Schaubild des statistischen Bundesamts verdeutlicht diesen Trend. Unter den Annahmen der Kontinuität einer weiterhin stärkeren Zuwanderung, einer konstanten Geburtenhäufigkeit von 1,4 Kindern je Frau sowie eines jährlichen Wanderungssaldos von +200.000 ab 2021, ergibt sich zwischen 2018 und 2060 folgende Änderung der Bevölkerungsstruktur.8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung Deutschlands bis 2060
1.2 Problemstellung
Anhand der Prognosen wird erkennbar, dass das Erwerbspersonenpotenzial in Zukunft durch die Änderungen in den Altersstrukturen, also das simultane Schrumpfen und Altern der Gesellschaft, zurückgehen wird. In der Voraussicht, dass zukünftig insgesamt weniger erwerbsfähiges Personal auf dem Arbeitsmarkt zugegen sein wird, kann die Annahme getroffen werden, dass sich dies auch auf die Anzahl der Akademiker und Fachkräfte9 übertragen lässt. Aufgrund einer verringerten Anzahl an Akademikern wird in der Konsequenz das Angebotspotenzial an Arbeit sinken, während die Nachfrage nach Arbeitskräften von Unternehmensseite aus nicht in demselben Maße zurückgehen wird.10 Als Resultat werden daher Engpässe in einer Vielzahl an Wirtschaftsbereichen im Hinblick auf die Füllung von offenen Arbeitsstellen ersichtlich.11 In der Zukunft zeichnet sich demnach ein fortschreitender Fachkräftemangel ab.
Der Fachkräftemonitor der Handelskammer Hamburg konstatiert, dass sich der demografische Wandel insbesondere zwischen den Jahren 2020 und 2030 auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar machen wird. Begründet wird die Aussage damit, dass dies der Zeitraum ist, in welchem die sogenannte „Babyboomer-Generation“12 sukzessiv in den Ruhestand eintreten wird.13 So entwickelt sich der Faktor Arbeit mehr denn je zu einer knappen Ressource.
Hervorgerufen durch die Folgen des demografischen Wandels und dem daraus entstehenden Fachkräftemangel, erwächst ein steigender Konkurrenzdruck zwischen den am Markt partizipierenden Unternehmen, um die High Potentials für sich zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Das zunehmende Buhlen nach den besten Nachwuchsfachkräften wird auch durch den Begriff „War for Talents“ bezeichnet, der durch die amerikanische Unternehmensberatung McKinsey geprägt wurde. Dementsprechend wird laut McKinsey die Thematik des Personals zum strategischen Wettbewerbsfaktor, der auf gleicher Stufe wie beispielweise Finanz- oder Produktionsfragen eine zentrale Rolle einnimmt.14
Angetrieben durch den fortlaufenden War for Talents, vollzieht sich auch ein Wandel der Machtverhältnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
Bestand die Herausforderung für Arbeitgeber ehemals in Selektion und Auswahl des passenden Personals, so besteht die größte Hürde künftig darin, fähige Bewerber für das Unternehmen zu gewinnen. Insbesondere in Schlüsselpositionen, in denen Fachkräfte unabdingbar sind, liegt die Wahl mittlerweile häufiger beim Arbeitnehmer als dem Arbeitgeber. In der daraus resultierenden Folge sollten Unternehmen ein Augenmerk darauf werfen, sich attraktiv im Arbeitsmarkt zu positionieren und die eigenen Vorteile offen zu kommunizieren.15
Vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels und den verschobenen Machtverhältnissen im Arbeitsmarkt wird vor allem einer neuen Generation von Arbeitnehmern, der sogenannten „Generation Y“, große Aufmerksamkeit zuteil, denn mittel- bis langfristig wird diese Alterskohorte den Arbeitsmarkt dominieren. Im Jahr 2018 macht diese etwa 25 % der Bevölkerung aus. Da sich derzeit in Deutschland 62 % aller Personen im erwerbstätigen Alter befinden, ist die Folge, dass rund 40 % der insgesamt arbeitsfähigen Bevölkerung aus der Generation Y entspringt. Im Jahr 2030 steigt diese Summe auf knapp 49 %, im Jahr 2040 sogar auf beinahe 51 % an. Die Hälfte aller Arbeitnehmer wird demnach künftig aus der Altersgruppe der Generation Y stammen.16
In diesem Zusammenhang müssen sich Unternehmen vermehrt mit Maßnahmen der Mitarbeiterbindung beschäftigen, um geeignetes Personal langfristig an sich zu binden. Angesichts des drohenden Fachkräftemangels bieten sich Unternehmen drei grundsätzliche Handlungsoptionen:
- Den Fachkräftebedarf im Unternehmen senken. Eine sich anbietende
Möglichkeit besteht bspw. im Outsourcing.
- Beteiligung an übergreifenden Initiativen, wie etwa einem
Unternehmensverbund, um langfristig das Fachkräfteangebot zu optimieren.
- Attraktive Anreize schaffen, um das Unternehmen von Konkurrenten abzugrenzen und die Arbeitgebermarke zu stärken.17
Um eine Eingrenzung vorzunehmen, widmet sich diese Ausarbeitung lediglich dem letztgenannten Aspekt.
Im Verlauf der Ausarbeitung wird die angesprochene Generation Y zunächst charakterisiert und hinsichtlich der Arbeit von Dr. Obermeit in zwei verschiedene Gruppen unterteilt. Anschließend folgt eine Auswahl an Tools, um sich als Unternehmen gegenüber der künftigen Arbeitnehmergeneration positiv auszurichten. Danach wird abgewogen, welche Maßnahmen für welche Klientel geeignet erscheinen, und abschließend ein Fazit gezogen.
2. Definition der Generation Y
Der Begriff einer Generation ist schwer zu erfassen, da es zwischen Altersgruppen keine klaren Abgrenzungen gibt und Übergänge häufig fließend verlaufen. 18 Im wissenschaftlichen Diskurs herrscht eine Vielzahl an Unterteilungen, wie die Generation Y zu erfassen ist und welche Personen dieser Kohorte zugeschrieben werden können. Die häufig diskutierten Geburtenjahrgänge rangieren von 1984 bis 199419 und 1980 bis 2000.20 Auch eine detailliertere Betrachtung ist möglich, dann ist von der Generation Z die Rede, die alle Jahrgänge zwischen 1991 und 2000 einschließt.21 Dieser Arbeit dient die Spanne von 1980 bis 2000 als Definition, wobei eine akkurate Eingrenzung im vorliegenden Kontext nicht weiter ausschlaggebend ist. Der Fokus liegt auf den älteren Mitgliedern jener Altersgruppe, die auf der Schwelle ins Berufsleben (inklusive Beginn eines Studiums) stehen bzw. schon einige Jahre Arbeitserfahrung gesammelt haben.
Die Angehörigen der Gen Y werden ferner auch als Millennials bezeichnet22, da mit der Jahrtausendwende der Einstieg ins produktive Leben (Schule, Studium, Ausbildung oder Berufseinstieg) markiert wird.23
Wie auch vorangehende Generationen, wie z.B. die Babyboomer oder die Generation X, ist eine Vielzahl an Merkmalsausprägungen vorhanden, welche die Millennials beschreiben.24 So ist die Bezeichnung der Generation Y selbst aus dem englischen („Why“) abgeleitet und steht metaphorisch für ein Hinterfragen des Dagewesenen.
Mitglieder der Gen Y sind in Zeiten wirtschaftlichen Wohlstands aufgewachsen25 und sind vornehmlich Nachfahren der Nachkriegsgeneration. Dieser standen häufig zwei Einkommen zur Verfügung und so konnte sie ihren Kindern folglich vieles bieten. Waren die Babyboomer noch eine bevölkerungsreiche Generation, in der Familien häufig 5-6 Kinder hatten, sind Millennials zumeist Einzelkinder und haben im Vergleich zu früheren Generationen eine weniger strenge Erziehung genossen. Von Elternseite aus wurde ihnen große Beachtung, gar Verwöhnung zuteil. So wuchsen sie in der ständigen Bestätigung auf, etwas Besonderes zu sein. 26 Der in der Gesellschaft gewachsene Wohlstand, die abnehmende Kinderzahl und eine lockere Erziehung führen dazu, dass Mitglieder der Generation Y eine gewisse Erwartungshaltung sowie Ungeduld an den Tag legen. Ebenfalls zeigen sie eine starke Bestrebung, ihren Willen durchzusetzen.27
Diese Tatsache führt dazu, dass Millennials von den älteren Jahrgängen unter anderem auch als egoistisch und erlebnishungrig charakterisiert werden. 28 Eine weitere Unterstellung ist, dass sie sich aufgrund der konstanten Bestätigung der Eltern selbst überschätzen und zuweilen arrogantes Verhalten zeigen. Ebenfalls hat die legere Erziehung dazu geführt, dass Millennials tendenziell keine Grenzen kennen.29
Der hohe Lebensstandard, den die Gen Y gewöhnt ist, bringt auch eine Vielzahl an Möglichkeiten mit sich. So tun sich viele Gelegenheiten auf, zwischen denen diese Kohorte wählen kann. Hier sind bspw. die große Zahl an Urlaubsmöglichkeiten, eine Vielzahl an Freunden, die auch durch die zunehmende Verknüpfung in sozialen Netzwerken begünstigt ist, sowie ein großes Spektrum an Freizeitaktivitäten zu nennen. Mitglieder der Generation Y sind es aufgrund der vorangegangenen Faktoren gewöhnt, vor die Wahl gestellt zu werden und sich aus allen vorhandenen Optionen das attraktivste Paket zusammenzustellen. All jene Ansprüche und Wahlmöglichkeiten, welche an das Privatleben gestellt werden, sollen sich für die Millennials möglichst auch auf das Berufsleben übertragen.30
Weiterhin ist die Gen Y auch die erste Generation, die im Zeitalter eines rapiden technologischen Fortschritts und simultan mit der Entwicklung des Internets und der digitalen Medien aufgewachsen ist. Das ist als maßgeblich prägendes Ereignis hervorzuheben, aus dem eine Medien- und Internetaffinität erwachsen ist.
Im Vergleich zu älteren Jahrgängen sind Millennials „enorm geschickt, schnell und beweglich beim Umgang mit dem Web 2.0.“ und „nutzen das Internet anders und effektiver“.31
Während in den Anfangsjahren des Internets vordergründig der Wunsch nach Zugang zum weltweiten Informationsnetz im Fokus der Nutzer stand, hat sich die Nutzung in den letzten Jahren grundlegend geändert. Durch das Aufkommen von Social-Media- Kanälen wie YouTube, Facebook oder Instagram ist es heutzutage der Wunsch nach Partizipation, Kreation und Vernetzung, der in den Vordergrund rückt. 32 Daraus resultierend entwickelt sich ein regelrechter Drang nach Selbstdarstellung im Netz und des Verknüpfens mit den Altersgenossen.
Allein zur Pflege des Social-Media-Accounts wird das Internet aber zweifelsohne nicht genutzt. Als Informationsquelle und zur Erweiterung der Wissensbasis ist es für die Generation Y praktisch unverzichtbar, frei nach dem Motto: „Was ich nicht weiß, das kann ich googlen“. Das hängt auch damit zusammen, dass sich Internet- Enzyklopädien trotz ihres in der Wissenschaft immer noch nicht gänzlich zitierfähigen Rufes zu einer zuverlässigen und unabhängigen Informationsquelle entwickelt haben. 33 Dennoch ist ein kritisches Urteilsvermögen eine Grundvoraussetzung in Bezug auf Online-Literatur – eine Fähigkeit, die sich Millennials (welche auch „Digital Natives“ genannt werden) dank Aufwachsens im Internetzeitalter überwiegend angeeignet haben.34
Wie bereits erläutert, hat die Gen Y im Privatleben häufig die Wahl zwischen vielen Optionen. Diese Vielzahl an Möglichkeiten erwarten Millennials übergreifend auch im beruflichen Umfeld und stellen demnach hohe Anforderungen an den zukünftigen Arbeitgeber. Jedoch hat diese Generation nicht nur Ansprüche, sondern auch Kernkompetenzen, die im Unternehmen positiv und gewinnbringend eingesetzt werden können. Folgend werden grundlegende Wesenszüge und Anforderungen dieser Kohorte im Arbeitsleben vorgestellt.
Loyalität
Angesichts der Wahlmöglichkeiten, mit denen Millennials tagtäglich konfrontiert werden, hat sich innerhalb dieser Kohorte mitunter eine gewisse Orientierungslosigkeit ausgebildet. Diese kann mitunter auch in opportunistischem Verhalten münden. Generell werden Entscheidungen lediglich für den Moment getroffen. Sobald eine bessere Position mit attraktiveren Karriere- oder Arbeitsbedingungen angeboten wird, sind sie gewillt es anzunehmen und den derzeitigen Arbeitgeber zu verlassen. 35 Deshalb herrscht bei ihnen eine hohe Wechselbereitschaft. Gestützt wird diese These durch den Fakt, dass sich die durchschnittliche Verweildauer in einem Unternehmen innerhalb der Gen Y auf lediglich 16 Monate beläuft.36 Diese Sprunghaftigkeit spiegelt sich auch im aktuellen Berufsbildungsbericht des Bundesministeriums für Bildung und Forschung wider. Demnach wurden im Jahr 2016 über 25 % aller Ausbildungsverträge von Seiten der Auszubildenden vorzeitig aufgelöst. Diesen Aufkündigungen liegt häufig ein Wechsel des Arbeitgebers zugrunde. Des Weiteren konnte eine Korrelation zwischen der Vertragslösungsquote und der Marktsituation für Auszubildende aufgezeigt werden. Laut des Ausbildungsberichtes werden Verträge häufiger aufgelöst, wenn sich den Bewerbern eine verbesserte Angebotslage bietet.37 Insofern kann konstatiert werden, dass die Gen Y häufig auf dem Sprung ist und bei passenden Angeboten nicht lange zögert, den Arbeitgeber zu wechseln.
Flexibilität
Das Thema Work-Life-Balance scheint aktuell im Volksmund zu einem Modewort zu avancieren. Tatsächlich ist die Balance zwischen Arbeits- und Privatleben für Mitglieder der Gen Y ein wichtiges Anliegen.38 Berufliches und Privates unterliegt keiner strikten Trennung, vielmehr verschwimmen die Grenzen miteinander. Die daraus resultierende Folge ist, dass während der Arbeit mitunter Privatgespräche geführt werden. Umgekehrt wird allerdings im Feierabend schnell noch ein beruflicher Anruf entgegengenommen oder das nächste Projekt vorbereitet. Diese Vermischung beider Lebensbereiche führt u.a. auch dazu, dass der Freundeskreis häufig aus Arbeitskollegen besteht, mit denen Millennials sich auch nach der Arbeit zusammensetzen.39
Leistungsorientierung
Gegensätzlich zu älteren Jahrgängen, welche in Zeiten wirtschaftlicher Knappheit aufgewachsen sind und zur Existenzsicherung zur Arbeit bewegt wurden, hat sich für Millennials der Aspekt der Motivation grundlegend geändert. Für sie dient Arbeit mehr denn je zum Zweck der Selbstverwirklichung und persönlichen Entfaltung. Sie wollen Dinge tun, für welche sie Leidenschaft empfinden und sind angetrieben von intrinsischer Motivation, ihre Arbeit so gut wie möglich zu verrichten. Durch die Freude an der Arbeit steigt auch die Bereitschaft, sofern notwendig, persönliche Opfer zu erbringen, um die Arbeit fertigzustellen.40 Die Bereitschaft, den Arbeitsalltag auch in das Privatleben und umgekehrt zu übertragen, bestätigt die Tatsache, dass es sich bei der Arbeit der Gen Y größtenteils um eine Herzensangelegenheit handelt. Diese bereitet ihnen so viel Freude, dass sie sich auch in der Freizeit damit befassen.
Weiterentwicklung
Im Zuge der akademischen und beruflichen Ausbildung stand Millennials verglichen mit Vorgängergenerationen eine längere Zeitspanne zur Verfügung. Durch diesen längeren Prozess des Lernens besteht grundsätzlich nicht nur eine breiter gefächerte Wissensgrundlage, sondern auch die Fähigkeit, neue Informationen zu konsumieren und sich anzueignen. Dieses Wissen und die Lernkompetenz werden auch in das Unternehmen mitgebracht und bereitwillig angewendet.41
Die Kohorte der Gen Y weist zudem einen Hang zur Forderung nach Möglichkeiten zur Weiterentwicklung auf. Sie sind wissbegierig, möchten gefordert und gefördert werden. Tätigkeitsbereiche, die repetitiv und wenig herausfordernd erscheinen, sind für sie kaum attraktiv. Monotone Aufgaben können sogar so demotivierend und frustrierend wirken, dass im schlimmsten Fall mit dem Gedanken gespielt wird, das Unternehmen zu verlassen.42 Konträr dazu werden Abwechslung und variierende, interessante Aufgaben begrüßt. Auch internationale Erfahrungen, wie bspw. einen Auslandsaufenthalt an einem anderen Standort, scheuen die Millennials nicht. Im Rahmen der persönlichen Entwicklung stellt diese Altersgruppe einen hohen Anspruch jedoch nicht nur an das Unternehmen, sondern auch an sich selbst. Bei der Realisierung von Projekten möchte sie möglichst genau wissen, inwiefern ihr Beitrag einen Anteil am Erfolg hat. Daher wird auch die Forderung nach regelmäßigem Feedback und hoher Aufmerksamkeit der Vorgesetzten ihnen gegenüber erhoben.43
[...]
1 Vgl. Angela Merkel, (2013).
2 Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung, (2018).
3 Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), (2015), S. 11f.
4 Vgl. ebd., S. 15.
5 Vgl. ebd., S. 8.
6 Vgl. ebd., S. 15.
7 Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), (2015a), S. 6.
8 Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), (2015b).
9 Im Folgenden wird der Begriff Akademiker synonym mit dem der Fachkraft verwendet.
10 Vgl. Handelskammer Hamburg (Hrsg.), (2018), S. 7.
11 Vgl. Schwahn, F., Mai, C.-M., Braig, M., (2018), S. 25.
12 Die Generation der Babyboomer umfasst allgemein geburtsstarke Jahrgänge zwischen 1955 und 1969.
13 Vgl. Handelskammer Hamburg (Hrsg.), (2018), S. 7.
14 Vgl. McKinsey (Hrsg.), (2011), S. 53.
15 Vgl. Trost, A., (2010), S. 13.
16 Vgl. Statistisches Bundesamt (2015b).
17 Vgl. McKinsey (Hrsg.), (2011), S. 21.
18 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), (2011), S. 8.
19 Vgl. Parment, A., (2009), S. 15.
20 Vgl. Holste, J. H., (2012), S. 20.
21 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), (2011), S. 8.
22 Im Text werden die Begriffe Generation Y, Gen Y und Millennials synonym füreinander verwendet.
23 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), (2011), S. 8.
24 Eine Gruppe besteht immer aus Individuen und kann nicht gänzlich verallgemeinert werden. Die folgende Charakterisierung steht sinnbildlich für eine Generation, nicht jedoch für jede einzelne sich in ihr befindende Person.
25 Vgl. Holste, J. H., (2012), S. 20.
26 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), (2011), S. 12.
27 Vgl. Ruthus, J., (2013), S. 20.
28 Vgl. Parment, A., (2009), S. 16.
29 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), (2011), S. 12.
30 Vgl. Parment, A., (2009), S. 20f.
31 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), (2011), S. 17.
32 Vgl. Klaffke, M. (Hrsg.), Parment, A., (2011), S. 9.
33 Vgl. Parment, A., (2009), S. 43f.
34 Vgl. Klaffke, M. (Hrsg.), Parment, A., (2011), S. 10.
35 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), (2011), S. 12f.
36 Vgl. ebd., S. 13.
37 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.), (2018), S. 14.
38 Vgl. Ruthus, J. (2013), S. 44.
39 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), (2011), S. 15f.
40 Vgl. Schulenburg, N., (2016), S. 10.
41 Vgl. ebd., S. 12.
42 Vgl. Ruthus, J., (2013), S. 44f.
43 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), (2011), S. 16.
- Citation du texte
- Anonyme,, 2018, Personalmanagement im demografischen Wandel. Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung der Generation Y, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/490816
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