Organisation atmender und räumlich verteilter Teams in der Softwareentwicklung. Die für die Entwicklung komplexer IT-Systeme notwendige Kommunikation

Tesis , 2005 , 121 Páginas , Calificación: 2,0

Informática - Informatica de negocios

„Das Wort "Globalisierung" begegnet uns nun beinahe täglich als Argument, als Argument allerdings für alles mögliche: Für radikale Bildungsreformen, für Englisch lernen schon im Kindergarten, aber auch für den Abbau von Arbeitsplätzen, für die Lockerung von ethischen Standards, zum Beispiel in der Gentechnik, für die Verlagerung von Firmensitzen, für den Zusammenschluss von Unternehmen - und schließlich als Grund dafür, dass es das ganze Jahr über Erdbeeren gibt. […] Aus der Geschichte wissen wir: Nichts, keine technische Erfindung, keine politische Entwicklung, keine gesellschaftliche Veränderung führt automatisch und für alle ausschließlich zum Schlechteren oder zum Besseren. Auch bei der Globalisierung kommt es darauf an, was wir aus den neuen Möglichkeiten machen.“

Und genau das ist es: „was wir aus den neuen Möglichkeiten machen“. Was der ehemalige Bundespräsident Johannes Rau im Jahr 2002 im Berliner Museum für Kommunikation sagte, ist in besonderem Maße für die Softwareentwicklung zutreffend. In der Welt der Softwareproduktion sieht man sich schon seit langem einem immer stärkeren globalen Wettbewerb „ausgeliefert“. Dies drückt sich in steigenden Anforderungen der Kunden aus, die sich nicht mehr mit verspäteter Lieferung oder unzureichender Qualität abfinden wollen. Unternehmen sind quasi „gezwungen“ den time-to-market so kurz wie möglich zu halten. Damit geht auch einher, dass Software sofort nach der Installation einwandfrei funktionieren muss. Der Bedarf einer nachträglichen Anpassung der Software an veränderte Gegebenheiten, was ebenfalls schnell und einfach möglich sein soll, ist auch sprunghaft gestiegen. Die Weiterentwicklung der Produkte selbst über Jahre hinweg muss effizient möglich sein.

Softwareunternehmen müssen sich anpassen: sie müssen auf kurz- und/oder langfristige Nachfrageschwankungen reagieren können und gleichzeitig die Qualität der Produkte auf hohem Niveau halten bzw. noch verbessern. Sie müssen auf scheinbar gegensätzliche Phänomene, wie steigende Entwicklungsaufwendungen und zunehmenden Preisdruck, geeignet antworten können.

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

IV. Tabellenverzeichnis

1.0 Einleitung

2.0 Kommunikationstheorie
2.1 Kommunikationsmodelle
2.2 Überblick über Kommunikationsmedien
2.3 Modelle der Medienwahl
2.4 Vor- und Nachteile elektronischer Kommunikation

3.0 Personelle Flexibilisierungskonzepte in der Softwareentwicklung
3.1 Externe Mitarbeiter
3.1.1 Zeitarbeit
3.1.2 Consulting
3.1.3 Freie Mitarbeiter
3.1.4 Vor- und Nachteile Externer Mitarbeiter
3.1.5 Probleme bei der Zusammenarbeit Externer und Interner
3.1.6 Zusammenfassung
3.2 Outsourcing
3.2.1 Begrifflichkeiten
3.2.2 Traditionelles und Software-Outsourcing
3.2.3 Pro & Kontra Outsourcing
3.2.4 Auswahl der Aufgabe
3.2.5 Auswahl des Outsourcing-Partners
3.2.6 Outsouring nur mit Unterstützung der Mitarbeiter
3.2.7 Aufbau- und Ablauforganisation des Outsourcing
3.2.8 Wissensmanagement in Outsoucingprojekten
3.3 Mitarbeiterpools
3.3.1 Poolarten
3.3.2 Pool als interner freier Markt
3.3.3 Möglichkeit zur Organisation eines Pools
3.3.4 soziale und psychologische Wirkungen

4.0 Notwendigkeit für verteilte und atmende Softwareentwicklung
4.1 Herausforderungen der Softwareentwicklung
4.2 Der Softwarelebenszyklus
4.3 Synthese der Flexibilisierungsempfehlungen
4.4 Open Source als Triebkraft

5.0 Verteilte und atmende Zusammenarbeit
5.1 Verteilt, atmend - virtuell?
5.2 SunTeams als Vorbild
5.3 Eigenschaften
5.4 Erfolgsfaktoren
5.5 Problemfelder
5.6 Vertrauensaufbau und -erhalt
5.7 Führung
5.8 Phasen virtueller Teams
5.9 Bedeutung von Rollen
5.10 Das ideale Teammitglied
5.11 Orte für virtuelle Teams
5.12 Ausgewählte Softwareentwicklungsmodelle
5.13 Training für virtuelle und atmende Teams
5.14 Zusammenfassung

6.0 Fazit & Ausblick

V. Quellenverzeichnis

VI. Anhang

VI.I Die Lexware GmbH & Co KG

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Kommunikationsmodell nach Shannon & Weaver

Abb. 2.2: Kommunikationsmodell nach Badura

Abb. 2.3: Modell der Aufgabenorientierten Medienwahl

Abb. 2.4: Media-Richness-Modell1

Abb. 3.1: Dreiecksverhältnis der Zeitarbeit

Abb. 3.2: Freelancer Stundensätze

Abb. 3.3: Entwicklung Festpreis/Aufwand

Abb. 3.4: Honorarmodelle nach Miech

Abb. 3.5: IT-Personalkosten

Abb. 3.6: Fachkräftemangel

Abb. 3.7: Entscheidungstableau

Abb. 3.8: Rahmen zur Einschätzung von Offshore Aktivitäten

Abb. 3.9: Make or Buy

Abb. 3.10: Kommunikation: Outsourcer und Provider

Abb. 3.11: Gestaltungsebenen des Outsourcing

Abb. 3.12: Phasen des Outsourcing nach IT-Survey

Abb. 3.13: Modes of Knowledge Conversion

Abb. 3.14: Modes of Ba in Offshore Software Development

Abb. 3.15: Poolorganisationsmöglichkeit (eigene Darstellung)

Abb. 4.1: RUP Phasenaufwand (IBM)

Abb. 4.2: Aufwandsverteilung der Wartung und Pflege (Balzert)

Abb. 4.3: U-Kurve der Softwareevolution (eigene Darstellung)

Abb. 4.4: Überblick Flexibilisierungsempfehlungen (eigene Darstellung)

Abb. 4.5: Überblick Flexibilisierungsempfehlungen 2 (eigene Darstellung)

Abb. 5.1: Schichten virtueller Teams

Abb. 5.2: 4-Dimensionen-Modell virtueller Teams

Abb. 5.3: Wie viel Führung ist notwendig?

Abb. 5.4: Stresspunkte in den Lebensphasen virtueller Teams

Abb. 6.1 SOA Quelle: www.w3c.org

IV. Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Überblick über wichtige Kommunikationsmedien

Tabelle 2.2: Vor- und Nachteile elektronischer Kommunikation(ergänzt)

Tabelle 3.1: Gegenüberstellung Werk- und Dienstvertrag

Tabelle 3.2: Vor- u. Nachteile von Zeit- u. Erfolgshonoraren

Tabelle 3.3: Übersicht verschiedener Outsourcing Begrifflichkeiten

Tabelle 3.4: Kosten des Outsourcings

Tabelle 3.5: Nearshoring vs. Offshoring

„ Der Anfang ist der wichtigste Teil einer Arbeit “

- Plato

1.0 Einleitung

„Das Wort "Globalisierung" begegnet uns nun beinahe täglich als Argument, als Argument allerdings für alles mögliche: Für radikale Bildungsreformen, für Englisch lernen schon im Kindergarten, aber auch für den Abbau von Arbeitsplätzen, für die Lockerung von ethischen Standards, zum Beispiel in der Gentechnik, für die Verlagerung von Firmensitzen, für den Zusammenschluss von Unternehmen - und schließlich als Grund dafür, dass es das ganze Jahr über Erdbeeren gibt. […] Aus der Geschichte wissen wir: Nichts, keine technische Erfindung, keine politische Entwicklung, keine gesellschaftliche Veränderung führt automatisch und für alle ausschließlich zum Schlechteren oder zum Besseren. Auch bei der Globalisierung kommt es darauf an, was wir aus den neuen Möglichkeiten machen.“

Und genau das ist es: „was wir aus den neuen Möglichkeiten machen“. Was der ehemalige Bundespräsident Johannes Rau im Jahr 2002 im Berliner Museum für Kommunikation sagte, ist in besonderem Maße für die Softwareentwicklung zutreffend. In der Welt der Softwareproduktion sieht man sich schon seit langem einem immer stärkeren globalen Wettbewerb „ausgeliefert“. Dies drückt sich in steigenden Anforderungen der Kunden aus, die sich nicht mehr mit verspäteter Lieferung oder unzureichender Qualität abfinden wollen. Unternehmen sind quasi „gezwungen“ den time-to-market so kurz wie möglich zu halten. Damit geht auch einher, dass Software sofort nach der Installation einwandfrei funktionieren muss. Der Bedarf einer nachträglichen Anpassung der Software an veränderte Gegebenheiten, was ebenfalls schnell und einfach möglich sein soll, ist auch sprunghaft gestiegen. Die Weiterentwicklung der Produkte selbst über Jahre hinweg muss effizient möglich sein.

Softwareunternehmen müssen sich anpassen: sie müssen auf kurz- und/oder langfristige Nachfrageschwankungen reagieren können und gleichzeitig die Qualität der Produkte auf hohem Niveau halten bzw. noch verbessern. Sie müssen auf scheinbar gegensätzliche Phänomene, wie steigende Entwicklungsaufwendungen und zunehmenden Preisdruck, geeignet antworten können.

In den letzten Jahren hat sich eine zunehmende multinationale Verflechtung in der IT vollzogen. Angestoßen durch den IT-Fachkräftemangel in den 90igern, suchten viele Unternehmen der Softwarebranche nach gut ausgebildeten Entwicklern im Ausland, die sie in Irland, Israel, Indien, Russland, auf den Philippinen und in anderen Regionen der Welt fanden. Derzeit verlagern sogar schon große indische IT-Firmen das „coding“ nach China. Schon 1983 diskutierte der bekannte Harvard-Ökonom Theodore Levitt in verschiedenen Aufsätzen, dass Globalisierung ein sich selbst verstärkender Prozess ist. Getrieben von den immer leistungsfähiger werdenden Kommunikationstechniken gepaart mit einfacher Bedienung, wird sich grade dieser Prozess in der Softwareentwicklung fortsetzen. Diesen Trend untermauern verschiedene aktuelle Arbeiten zur „Global Software Work“ von Carmel, Sahay, Nicholoson und anderen Wissenschaftlern.

Dies alles impliziert, dass Unternehmen der Softwareindustrie sich an die veränderten Bedingungen anpassen müssen, um Risiken zu vermeiden und Chancen zu nutzen. Damit geht die Suche nach Flexibilisierungsmöglichkeiten, dem optimalen Einsatz neuer Kommunikationsmedien und schließlich auch die komplette Anpassung der Unternehmensstruktur, -philosophie und Arbeitskultur einher.

Motivation

Während Ende des letzten Jahrtausends die Literatur und die Praxiserfahrungen über atmende und räumlich verteilte Teams noch überschaubar waren, ist sie in den letzten Jahren angewachsen. Diese Entwicklung hat sich vor allem, getrieben durch die immer „reicher“ werdenden Kommunikationsmöglichkeiten und den damit verbundenen neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit ergeben. Unternehmen haben erkannt, dass sich Wettbewerbsvorteile erschließen lassen und die Leistungsfähigkeit & Effizienz der Organisation gesteigert werden kann, wenn man virtuelle Konzepte soziotechnisch richtig umsetzt.

Die große Herausforderung unserer Zeit ist also, alte auf „Ziegel & Mörtel“ aufgebaute Organisationen in neue auf „Knowledge Sharing & Trust“ aufgebaute Organisationen umzuwandeln, die den heutigen und zukünftigen Entwicklungen erfolgreich begegnen können. Konzepte der virtuellen Organisation basieren auf verteilter elektronischer Zusammenarbeit in atmenden Teams, was in dieser Arbeit, bezogen auf die Softwareentwicklung, betrachtet wird.

Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, verschiedene Konzepte, die eine Anpassung der Softwareentwicklung an die veränderten Rahmenbedingungen der Umwelt unterstützen, vorzustellen. Dabei wird auf die besonderen Anforderungen der notwendigen Kommunikation für die Entwicklung komplexer IT-Systeme eingegangen.

Im ersten Teil der Arbeit werden Konzepte zur Flexibilisierung von Teams vorgestellt, danach werden die klassischen Phasen der Softwareentwicklung behandelt und schließlich die Flexibilisierungskonzepte in diese Phasen auf unterschiedliche Weise integriert.

Die Schlussfolgerung aus der Integration ist, dass es zwangsläufig zu verteilten und atmenden Teams kommen muss. Während der Begriff des verteilten Teams in der Literatur nicht neu ist und auf klassische Art behandelt werden kann, sind zum Begriff des atmenden Teams keine wissenschaftlichen Arbeiten vorhanden.

Ein weiteres Ziel ist es also, atmende und räumlich verteilte Teams zu beschreiben und somit einen wissenschaftlichen Grundstein für fortführende Forschungen zu legen.

Bei der atmenden und verteilten Zusammenarbeit entstehen besondere Probleme und Fragen, deren Behandlung durch entsprechende Literaturrecherche geschehen wird.

Am Ende der Arbeit wird versucht, die untersuchten Konzepte verteilter Teams und Möglichkeiten atmender Teams für die Lexware GmbH & Co KG zu adaptieren. Dazu wird das Unternehmen diesbezüglich analysiert und Anpassungsvorschläge erarbeitet.

Zunächst soll allerdings erst einmal die wohl wichtigste Grundlage atmender und verteilter Teams behandelt werden - Kommunikationstheorie.

2.0 Kommunikationstheorie

In diesem Kapitel sollen die Grundlagen für spätere Betrachtungen gelegt werden. Es wird neben klassischen Kommunikationsmodellen auch ein Überblick über heutige Kommunikationsmedien gegeben. Um diese sinnvoll zu nutzen, ist eine Auswahl des geeigneten Mediums für spezielle Aufgaben notwendig, darauf soll eingegangen werden. Abschließend werden allgemeine Vor- und Nachteile elektronischer Kommunikation diskutiert.

Mit der Frage was Kommunikation eigentlich ist, haben sich schon viele Menschen, aus ganz unterschiedlichen Bereichen, beschäftigt. Eine einheitliche Definition gibt es nicht. Technische Wissenschaftsbereiche fassen Kommunikation als einen Prozess auf, der den Zustand des Empfängers verändert. Das impliziert, dass Dinge, Maschinen und Systeme mit ihresgleichen oder mit dem Menschen kommunizieren können. Aus philosophischer Sicht ist es fraglich, ob man ohne Verständnis und Erinnerung kommunizieren kann.

Die menschliche Kommunikation ist vor allem durch eine zweiseitige Semantikvermittlung geprägt. Das bedeutet, dass zwei Menschen sich untereinander wechselseitig erklären, was sie „wirklich“ meinen und dies gegebenenfalls korrigieren oder anders darstellen bis es zu einer Übereinstimmung kommt, oder man es aufgibt seine Gedanken in Worte zu fassen und diese zu vermitteln. Hier wird deutlich, dass die zweiseitige Kommunikation sehr eng mit dem Begriff der Interaktion verbunden ist.

Das lateinische communicare bedeutet so viel wie „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“. Dies alles geschieht mit Informationen, welche als „an Sinn gebundener Bedeutungszusammenhang“ interpretiert werden kann.

2.1 Kommunikationsmodelle

Das grundlegendste Kommunikationsmodell ist das von Shannon & Weaver aus dem Jahr 1949. Dabei betrachten sie, wie eine korrekte syntaktische Übertragung zu Stande kommt. Durch die Funktionen Kodieren, Senden, Empfangen, Dekodieren gelangen einfache Zeichen vom Sender zum Empfänger. Die folgende Abbildung stammt von Staehle und verdeutlicht diesen Vorgang.

Abb. 2.1: Kommunikationsmodell nach Shannon & Weaver

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die korrekte Übertragung von Zeichen nicht alles ist, und nur die Grundlage für die Kommunikation darstellt, muss diesen Zeichen eine gewisse Bedeutung zugeordnet und die daraus entstandene Information mit einer gewissen Intention des Senders in Zusammenhang gebracht werden ( vgl. Picot, Reichwald, Wigand). Eine Erweiterung des syntaktischen Modells von Shannon & Weaver um Semantik und Pragmatik nahm Badura 1971 vor, siehe nächste Abbildung.

Abb. 2.2: Kommunikationsmodell nach Badura

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Semantische und pragmatische Probleme treten vor allem bei der verteilen Zusammenarbeit auf. Genährt von der Situation, dem Informationsniveau, dem emotionalen Erlebnishorizont und der Interessen von Sender und Empfänger (wie es Badura dargestellt hat), werden Sachverhalte fehlinterpretiert. Dieses Phänomen ist kein technisches, sondern ein sozioorganisatorisches, also ein menschliches. Es tritt auch außerhalb der verteilten Zusammenarbeit auf, bei ganz normalen Gesprächen zwischen Menschen. Bei einer face-to-face-Kommunikation kann einem Missverstehen sofort entgegengewirkt werden. Durch Mimik und Gestik nimmt man Emotionen seines Gegenüber war und kann dementsprechend reagieren. Maznevski & Chudoba1 betonen in ihren Arbeiten über virtuelle Zusammenarbeit die Wichtigkeit von face-to-face- Treffen.

Man kann davon ausgehen, dass die syntaktische Übertragung heutzutage problemlos funktioniert. Es muss also daran gearbeitet werden, die Mensch-Maschine-Mensch- Kommunikation vergleichbar mit einer Mensch-zu-Mensch-Kommunikation zu machen. Das heißt, dass Kommunikation reicher und vielfältiger werden muss. Emotionale Elemente müssen in Syntax gefasst werden, so dass man sie übertragen kann. Ein einfaches aber anschauliches Beispiel sind Smilies, wie „ ;-) “. Dieses lachende Gesicht mit Augenzwinkern, soll Humor und Witz vermitteln. Das zuvor in einem Chat geschriebene, sollte also auch entsprechend aufgefasst werden (Pragmatik).

2.2 Überblick über Kommunikationsmedien

1964 veröffentlichte Marshall McLuhan ein Buch mit dem Title „Understanding Media“. In diesem machte er auf die bedeutenden Auswirkungen der Medien auf die menschliche Erfahrungswelt aufmerksam. Seine Erkenntnisse fasst er in einen Satz: „Das Medium ist die Botschaft“. Damit meint er, dass durch die Verwendung eines bestimmten Mediums schon eine Botschaft vermittelt wird. Beispielsweise, wenn man Anweisungen auf eine Webseite stellt, erwartet man, dass diese kompromisslos befolgt werden. Wenn man eine E-Mail schreibt, wartet der Sender evtl. auf Feedback. Oder wenn man eine Onlinekonferenz macht, wird erwartet, dass man konstruktiv diskutiert. „Die vielleicht grundlegendste Botschaft, die ein Medium aussendet, ist, ob es eine Antwort erwartet, zulässt oder gibt.“

Tabelle 2.1: Überblick über wichtige Kommunikationsmedien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wird auf Internetwebseiten Software bereitgestellt, mit der man unterschiedliche Medien nutzen kann und diese zu einem sinnvollen Ganzen zusammengefügt sind, spricht man von Online-Kollaborations-Plattformen. Die verteile Zusammenarbeit wird durch sie unterstützt. Es können Wissen und Informationen ausgetauscht, gespeichert und durchsucht werden. In solche Systeme werden neben anderen oft Dokumenten-, Workflow- und Wissensmanagementsysteme integriert.

Will man die verschiedenen Kommunikationsmedien bewerten, so scheinen dabei 3 Kriterien besonders wichtig zu sein: Zeitpunkt, Kanal und Inhalt. Mit dem Zeitpunkt ist gemeint, ob bei dem Kommunikationsvorgang sofort Feedback nötig ist oder vielleicht erst später. Bei komplexen Themen ist sicher ein sofortiges Feedback von Nöten, um das Verständnis des Gesprächspartners zu prüfen. Hier sind also synchrone gegenüber den asynchronen Medien zu bevorzugen. Bezüglich des Kanals ist zu beachten, wie schnell er potenziell übertragen könnte. Ist nur eine Telefonleitung verfügbar, ist es sicher nicht empfehlenswert eine Videokonferenz abzuhalten, aufgrund der Übertragungsrate des Mediums. Also muss man sich auf ein anderes Medium beschränken. Fraglich ist dann allerdings, ob man trotzdem den Inhalt transportieren kann, den man dem anderen mitteilen will. Beispielsweise ist es viel besser, wenn man Daten einer Tabelle in Form einer Datei als E-Mail Anhang verschickt, anstatt zum Telefon zu greifen und diese ausführlich zu erläutern. Welche Probleme es allerdings mit E-Mail geben kann, macht folgendes Zitat deutlich: „And the communication via email is dangerous because - and especially globally - they just don’t understand unfortunately how to take your email - you know you are writing it one way and often times they are not clear and often times it’s lost in translation, you really have to be careful how you communicate with that vehicle.“1

2.3 Modelle der Medienwahl

Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation ist die der Auswahl des geeigneten Kommunikationsmediums. Hierzu haben Konradt & Hertel Kriterien aufgestellt, die die Medienwahl beeinflussen:

ƒ- Art und Umfang der zu übertragenden Informationen (Bild, Ton, Text, …)
ƒ- Einflüsse auf den Übertragungsprozess (technische Störungen oder gezielte Manipulation)
ƒ- Weiterverarbeitbarkeit der zu übertragenden Informationen ƒ Kommunikationskosten und -aufwand
ƒ- Kommunikationsformen (z.B. asynchron)
ƒ- ƒaufgabenbezogene Aspekte
ƒ- soziale Kommunikationsbedürfnisse
ƒ- Medienpräferenzen der Beteiligten (Gewöhnung an bestimmte Medien)

Als nächstes möchte ich einige Modelle und Ansätze vorstellen, die bei der Medienwahl Beachtung finden sollten, um das richtige Medium für sein Kommunikationsvorhaben zu finden.

ƒ- Social-Presence: Short, Williams und Christie stellten 1976 die Behauptung auf, dass sich Kommunikationsmedien hinsichtlich der „Sozialen Präsenz” unterscheiden lassen. Die soziale Präsenz ist z. B. beim Medium Videokonferenz höher als bei E-Mail. Bei textbasierter Kommunikation wird die Anwesenheit anderer am geringsten wahrgenommen. Deshalb ist es per E-Mail oft einfacher seinen Unmut über etwas auszudrücken, weil sein Gegenüber als „nicht anwesend“ wahrgenommen wird. Die höchste Soziale Präsenz hat somit die face- to-face-Kommunikation.

ƒ- Modell der Aufgabenorientierten Medienwahl: Dieses Modell wurde von Picot und Reichwald entwickelt. Aufgrund einer empirischen Untersuchung wurden 4 Problemkreise der Medienwahl identifiziert: Komplexität, Vertraulichkeit, Schnelligkeit/Bequemlichkeit und Genauigkeit/Dokumentierbarkeit. In Abhängigkeit vom Grad der Strukturiertheit der Aufgabe werden die einzelnen Medien diesen Problemkreisen zugeordnet. Siehe hierzu das nächste Bild. Wenn also eine Aufgabe sehr komplex ist und die Vertraulichkeit sehr hoch, sollte man sich an einem Ort treffen und face-to-face kommunizieren.

Abb 2.3: Modell der Aufgabenorientierten Medienwahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ƒ- Media-Richness-Model: Dieses Modell stammt ursprünglich von Daft, Lengel und Treviño und hießInformation-Richness-Model. Es ist eng verquickt mit dem Social-Presence-Modell. Auch hier werden reichhaltige Medien für komplexe Aufgaben benutzt. Die Reihenfolge der Medien ist ebenso die gleiche. Allerdings handelt es sich um das in der Literatur meist diskutierteste Modell, welches auch am häufigsten von verschiedenen Wissenschaftlern weiterentwickelt wurde. So wurde beispielsweise das Element der Unsicherheitsreduktion eingebaut. Je mehr Unsicherheit bei der Zusammenarbeit abgebaut werden soll, desto mehr muss schriftlich fixiert werden. Auch das Problem von Mehrdeutigkeiten wurde mit diesem Modell gehandhabt. So wird Mehrdeutigkeit nicht durch mehr Informationen reduziert, sondern durch unterschiedliche Darstellungs- möglichkeiten desselben Sachverhalts, also durch die Nutzung mehrerer Medien oder Medien, die man als „reich“ bezeichnen kann (face-to-face ist sehr reich und Chat ist relativ arm).

Abb. 2.4: Media-Richness-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ƒ- Symbolic-Interactionist-Perspektive: Treviño, Daft und Lengel erweitern das Media-Richness-Model um zwei weitere Einflussfaktoren, Kontext und symbolische Bedeutung des Kommunikationsmediums. Mit Kontext ist gemeint, in welcher Situation das Medium ausgewählt wird. Damit kann man die falsche Auswahl des Medium für bestimmte Aufgaben erklären. Hierzu werden z. B. die Entfernung zum Kommunikationspartner oder Zeitdruck gezählt. Bei komplexen Aufgaben wird vielleicht E-Mail benutzt, weil man einfach zu weit voneinander entfernt ist. Und unter Zeitdruck wird schon mal zum Telefon gegriffen, um einen Termin auszumachen, anstatt rechtzeitig eine E-Mail zu schreiben. In der Literatur wird die Sinnhaftigkeit dieses Modells in Frage gestellt, weil es im Prinzip nur eine Abwandlung des Media-Richness-Models ist.

ƒ- Social-Influence-Model: Die Medienwahl wird nach Fulk, Schmitz und Steinfield auch durch soziale Faktoren bestimmt. Werden im sozialen Umfeld Medien genutzt oder bewusst gemieden, nimmt man sich dieser Gewohnheit an. Auch wird man vorrangig diejenigen Medien nutzen, mit denen schon andere Erfolg hatten, in der Hoffnung ebenfalls von ihnen zu profitieren. Aber auch positive eigene Erfahrungen beeinflussen die Auswahl eines Kommunikationsmediums.

-ƒ Critical-Mass-Model: Bei diesem Modell, von Markus entwickelt, geht man davon aus, dass die Medienwahl entscheidend von der Verbreitung des Mediums abhängt. Damit ist die Verbreitung im Umfeld einer Person gemeint, die sich für einen Kommunikationsvorgang ein bestimmtes Medium auswählen soll. Das heißt, nutzen die Teammitglieder bereits die gleiche Onlineplattform, können sie diese auch für die Teamkommunikation nutzen.

-ƒ Technology-Acceptance-Model: Davis geht davon aus, dass die Benutzung eines Mediums von der subjektiven Einstellung der Person gegenüber dem Informationssystem, von der wahrgenommenen Nützlichkeit, von der Einfachheit der Verwendung sowie von den zugrundeliegenden Absichten des Benutzers abhängt. Mit den Absichten des Benutzers sind z. B. Wirkungen auf das soziale Umfeld gemeint, wie Respekt und Ansehen.

-ƒ Channel-Expansion-Model: Dieses Modell von Carlson und Zmud basiert auf dem Media-Richness-Model. Die „Reichhaltigkeit“ eines Mediums wird individuell unterschiedlich bewertet, da verschiedene Erfahrungen gemacht wurden. Dabei lässt sich Erfahrung beschreiben als Konjunktion von: Erfahrungen mit dem Medium, mit den zu übermittelnden Inhalten, mit dem organisationalen Kontext und Erfahrungen mit den Kommunikationspartnern. Jemand der viel Erfahrung hat, wird über das gleiche Medium komplexere Inhalte transferieren können, als jemand der diese nicht gemacht hat, und es somit als „reich“ einstufen.

2.4 Vor- und Nachteile elektronischer Kommunikation

Konradt & Hertel haben einige Vor- sowie Nachteile der elektronischen Kommunikation aufgelistet:

Tabelle 2.2: Vor- und Nachteile elektronischer Kommunikation (ergänzt)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kommunikationsschwierigkeiten sind vor allem durch die Kanalreduktion bedingt, was zu einer Verarmung der Kommunikation führt. Eine Anreicherung kann z.B. durch die ergänzende Vermittlung von sozioemotionalen Informationen geschehen:

ƒ- Emoticons ;-)
ƒ- spezifische Abkürzungen und Akronyme (LOL, CU, KISS, BRB) ƒ
- Zusatzzeichen *lach*
ƒ- Großbuchstaben, die Schreien symbolisieren

Um die Vorteile elektronsicher Kommunikation besser zu nutzen, macht Staehle einige Vorschläge:

ƒ- Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten der Mitarbeiter
ƒ- Anpassung der Kommunikation (Wissen, Terminologie) an den Empfängerƒ
- ƒErhöhung der Objektivität der Kommunikation
ƒ- zeitlich und situativ angepasste Handhabung von Rückmeldungen
ƒ- benutzerfreundliche Informationssysteme
ƒ- Unterstützung des Kommunikationssystems durch ein entsprechendes Organisations- und Führungssystem

Hier wird deutlich, dass der Erfolg einer Kommunikation hauptsächlich von menschlichen Faktoren bestimmt ist. Grundsätzlichkeiten der traditionellen Kommunikation sollten bei der virtuellen Kommunikation ebenso beachtet werden, damit eine gewisse Effektivität erreicht werden kann. Solche Grundsätze werden von Johnson bereits 1981 beschrieben. Er hebt hervor, dass es auf eine gründliche strategische Vorbereitung der Interaktion ankommt und dass man die Positionen der anderen Teilnehmer von Anfang an in Betracht ziehen sollte.

Nachdem nun einige Grundlagen der Kommunikationstheorie behandelt wurden, ist die Voraussetzung (neben den technischen Möglichkeiten, die hier nicht betrachtet werden) für verteilte und atmende Teams geschaffen. In der Softwareentwicklung werden heutzutage verstärkt diese Art Teams eingesetzt, weil man den besonderen Anforderungen der Kunden nachkommen muss. Auf diese Anforderungen wird im Kapitel 4 eingegangen. Zuvor werden einige Konzepte vorgestellt, die der Flexibilisierung von Softwareteams dienen, bei deren Nutzung atmende und verteilte Teams entstehen.

3.0 Personelle Flexibilisierungskonzepte in der Softwareentwicklung

Softwareunternehmen müssen flexibel auf Auftragsschwankungen reagieren können. Es bietet sich an, den Personalbestand zeitweise zu verstärken. Bei der out-in-Sichtweise werden Externe in Projekte integriert. Hierbei ergeben sich spezielle Probleme, auf die später eingegangen werden soll. Bei der in-out-Sichtweise wird Arbeit aus dem Unternehmen ausgegliedert. Bestimmte Aufgaben werden nach Bedarf outgesourced. Auf das Thema Outsourcing wird hier besonderer Wert gelegt, weil es die globale Softwareentwicklung maßgeblich beeinflusst hat und aus Sicht einiger Autoren noch wesentlich stärker beeinflussen wird. Ein drittes Konzept, was in diesem Kapitel betrachtet werden soll sind Mitarbeiterpools, bei denen beide Sichtweisen zur Anwendung kommen können.

3.1 Externe Mitarbeiter

Zeitarbeit, Consulting und Freie Mitarbeiter sind die Möglichkeiten die von Softwarefirmen am meisten genutzt werden, um Personalbedarfsschwankungen auszugleichen. Häufig wird nur eine Mitarbeiterbasis vorgehalten, die hoch ausgelastet ist, selbst wenn wenig zu tun ist. Bedarf nach oben kann durch externe Mitarbeiter befriedigt werden.

3.1.1 Zeitarbeit

Begriff und Entwicklung

“Leiharbeit zeichnet sich auf betrieblicher Ebene durch ein Dreiecksverhältnis aus, in dem der Leiharbeitnehmer bei dem Verleihbetrieb angestellt ist und dort auch prinzipiell über die Rechte eines Normalarbeitnehmers verfügt, seine Arbeitsleistungen aber in einem Entleihbetrieb vollbringt, der wiederum die Weisungsbefugnis über den Leiharbeitnehmer hat“.

Als am 01.04.1962 das erste Zeitarbeitsbüro in Deutschlandöffnete, ahnte noch niemand, dass es eine wichtige Innovation in der Arbeitsweltwerden sollte. Zeitarbeit, oder auch Leiharbeit, hat einen ansehnlichen gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Nutzen. Von diesem Nutzen will auch die derzeitige Bundesregierung profitieren. So hat man das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG, 07.08.1972) im Zuge der Harz Reformen überarbeitet, wonach es nun möglich ist, Leiharbeiter unbegrenzt dem Einsatzunternehmen zu überlassen. Dadurch schwinden umso mehr die Grenzen zwischen Leiharbeit und Festanstellung, die teilweise nur noch auf vertraglicher Basis zu unterscheiden sind.

Abb. 3.1: Dreiecksverhältnis der Zeitarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Anfangs schlechte Image der Leiharbeit, entwickelt sich zunehmend zu einem nützlichen personalpolitischen Instrument, welches vor allem die Flexibilisierungsnachfrage am Markt bedient. Und zwar die Nachfrage des Zeitarbeitnehmers, der sich nicht an die starren Strukturen des Arbeitsmarktes anpassen kann oder will und die Nachfrage seitens der Unternehmen, die grade in Deutschland Mittel zur flexiblen Personalanpassung suchen.

In Deutschland gibt es 5.400 Zeitarbeitsunternehmen mit etwa 300.000 Festangestellten. Die Zahl der IT-Experten hat sich Ende 2004 auf 12.000 gesteigert1. Da durch die Harz Reformen nun ein unbegrenzter Einsatz möglich ist, wird mit starken Steigerungen der Nachfrage gerechnet, da nun auch ein Einsatz an langfristigen IT- Projekten möglich ist. Der Gründer des IT-Geschäftsbereichs bei Adecco meint dazu:

„ 2005 wird die Nachfrage nach IT-Experten in Zeitarbeit um bis zu 20 Prozent steigen. “

Die DIS AG (Deutscher Industrie Service AG), die sich auf den Verleih von Fachleuten spezialisiert hat, beschäftigt Ende 2004 etwa 6.800 Mitarbeiter von denen 260 IT- Experten sind. Für den IT-Bereich stellt Christina Mankus seit dem dritten Quartal 2004 jeden Monat 25 neue Leute ein. Anhand dieser Zahlen sind Dynamik und Wachstum auf diesem Markt klar beschrieben. DIS erhält jeden Monat 3.500 Bewerbungen, da nur 0,7% der Bewerber eingestellt werden, ist davon auszugehen, dass dies die am besten qualifiziertesten sind und somit die DIS AG mit gutem IT-Personal werben kann. Für die hohe Personalqualität spricht auch, dass 60% der Leute nach dem ersten Projekt vom Kunden abgeworben werden.

DIS, wo die meisten IT-Kräfte in Zeitarbeit beschäftigt sind, fragt vor allem Programmierer nach: 40% Programmierer, 20% SAP-Profis, 18% Spezialisten für Oracle Datenbanken und Internet und 10% Projektleiter.

Den Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs und dem Prinzip „Hire and Fire“, was in anderen Ländern Mode ist, kann durch den verstärkten Einsatz von Zeitarbeit begegnet werden. So sieht es auch Joël Biller, Präsident des Weltverbandes der Zeitarbeitsbranche (CIETT) in einer Rede vom 13.04.2005 (aber auch die Abwertung der Arbeitskraft zum Dispositionsgut kommt hier zum Ausdruck): “Globalization means competition, and competition means productivity, and productivity means using labor as efficiently as possible—the right worker in the right job at the right time.”

Pro & Kontra Leiharbeit

Aus der Literatur sind drei wesentliche Vorteile erkennbar: Flexibilität, Risiko, Kosten:

Die Zeitarbeit wird von Unternehmen zunehmend als Flexibilisierungsinstrument der Personalplanung genutzt. Sie gilt als externe Leistungsreserve mit hoher Anpassungsgeschwindigkeit. Deshalb können Ausfälle bei Mutter- bzw. Vaterschaftsurlaub, Krankheit, Langzeiturlaub oder Weiterbildung bis zu einem gewissen Grad kompensiert werden. Aber auch kurzfristige Spitzen der Personalbelastung können abgeflacht werden. Es werden also Überstunden vermieden und das eigene Personal entlastet. Auch ist ein schneller Auf- und Abbau der Personalkapazität möglich. Im Allgemeinen wird die Nutzung gut organisierter Flexibilitätsinstrumente als Wettbewerbsvorteil verstanden, grade weil sich dadurch verschiedene Kosten und Risiken vermeiden lassen. Ausführlich diskutiert Brose den Flexibilitätsgedanken bei der Zeitarbeit, darauf sei verwiesen.

Durch Leiharbeit lässt sich das Betriebsrisiko bei Testproduktionen und Innovationen vermindern. D.h. es muss nicht zwangsläufig der Normalbetrieb eingeschränkt werden, um etwas Neues auszuprobieren, auch muss dafür kein eigenes Personal „verschwendet“ werden. Falls aus der Innovation nichts wird, sind die Kosten zwar versunken, dafür aber exakt berechenbar. Mit einer befristeten oder unbefristeten Anstellung gehen immer Risiken für das Unternehmen einher. Durch Leiharbeit werden Personalrisiken vermieden. Auch wird das Beschäftigungsrisiko bzgl. der Leiharbeiter selbst minimiert, weil das Einsatzunternehmen das zur Verfügung gestellte Personal jederzeit zurückschicken kann. Ist es nicht qualifiziert genug, dann schon nach 6 Stunden, wofür die meisten Leihunternehmen keine Kosten berechnen. Als weiteres Risiko ist das der Nichttermineinhaltung zu nennen. Jedes Projekt hat im Wirtschaftsleben Termine, diese können besser eingehalten werden, wenn man in bestimmten Phasen zusätzliches Personal schnell und flexibel einsetzten kann.

Viele Kostenvorteile ergeben sich aus der Zeitarbeit. Drohende Verluste (Kosten) bei Personalausfall können umgangen werden. Es entstehen für Leiharbeiter weitaus weniger Verwaltungskosten, als für das eigene Personal. Zeitarbeit wird als kostenlos vorgehaltene Personalreserve verstanden, die erst kostenwirksam wird, wenn sie zum Einsatz kommt. Sie wird vor allem nur dann genutzt, wenn auch wirklich zusätzliche Arbeitskräfte gebraucht werden. Damit einher geht eine hohe Auslastung der Leiharbeiter, unproduktives Nichtstun kann durch gute Planung verhindert werden. Ein wohl wichtigstes Argument für Zeitarbeit ist die Umwandlung der fixen Kosten in variable. Dies hat besondere Auswirkungen auf Risiko, Produktivität und Kosten im Unternehmen.

Aber auch andere Vorteile, die sich in diese drei Kategorien (Flexibilität, Risiko, Kosten) nicht eindeutig einordnen lassen, spielen bei Unternehmen die Zeitarbeit nutzen eine Rolle: Es ergeben sich zusätzliche Gewinnmöglichkeiten z.B. bei Annahme eines zusätzlichen Auftrags. Häufig nutzen Unternehmen die Chance und werben den Zeitarbeitsfirmen qualifiziertes Personal ab. Es ergeben sich also zusätzliche Rekrutierungsmöglichkeiten, wobei die Vorteile wieder mit der Kostenersparnis als auch mit der Risikovermeidung zu begründen sind. Auch kann Leiharbeit die Arbeitsplätze des Stammpersonals sichern6, da nur eine mittlere Auslastung vorgehalten werden muss und bei Unterauslastung die Kosten somit besser verkraftet werden können. Einen weiteren Vorteil sehen Unternehmen in den Erfahrungen der Zeitarbeiter. Da sie verschiedene Firmen kennen, sich an diese angepasst haben und Wissen über Aufbau- und Ablauforganisation aber auch über Verhaltensregeln und Führungsphilosophien mitgenommen haben, kann man von diesen Erkenntnissen profitieren.

Gesellschaftliche Vorteile ergeben sich aus der Zeitarbeit ebenso, wie die Verhinderung oder Vermeidung von Schwarzarbeit, Chancen für Randgruppen und sozial verträglicher Personalabbau. Oft werden Mitarbeiter in Zeitarbeitsfirmen „abgeschoben“, wie es die Deutsche Bahn mit ihrer eigens dafür gegründeten DB Zeitarbeit GmbH praktiziert.

Diesen vielen Vorzügen der Leiharbeit stehen allerdings auch einige teilweise schwerwiegende Nachteile gegenüber. Aus dem nur temporären Einsatz ergibt sich, dass es nur bedingt möglich ist Vertrauen aufzubauen, was die Grundlage für effektive Kommunikation und Wissensaustausch ist. Misstrauen kommt vor allem aus der eigenen Belegschaft, die oft den Zeitarbeitern Informationen vorenthalten, sie bewusst ausschließen und ihnen die „Drecksarbeit“ überlassen. Hierzu prägte Koch den Begriff der „zweiten Belegschaft“. Die Mitarbeiter haben oft das Gefühl, dass wenn der Zeitarbeiter besser ist als sie, ihre Stelle oder Stellung und Ansehen im Unternehmen bröckelt. Diese Sorge kann als berechtigt gelten, da Umfragen bestätigen, dass die meisten Leiharbeiter Unternehmen kennen lernen wollen, um das Beste für sich zu finden. Sie hoffen auf ein Übernahmeangebot seitens der Firma. Die festen Mitarbeiter fürchten sich auch vor einem Stellenabbau, falls das eigene Unternehmen erkennt, dass sich durch Zeitarbeit Kosten sparen lassen, bei gleichzeitiger Gewährleistung der Qualität.

Ein weiterer Nachteil ist, dass Zeitarbeiter, wenn sie nochmals vom Einsatzunternehmen nachgefragt werden, mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit andere Personen sein werden, die vom Unternehmen neu eingearbeitet werden müssen. Dies lässt sich aus verschiedenen Gründen nicht vermeiden:

ƒ- entweder arbeiten die Zeitarbeiter nicht mehr für die Leihfirma
- oder sie sind grade an andere Unternehmen verliehen

Um solche Schwierigkeiten zu vermeiden, ist eine enge Zusammenarbeit mit den Zeitarbeitsunternehmen zu empfehlen, was sich aber nur lohnt, wenn entsprechend viele Zeitarbeiter vom Unternehmen benötigt werden, so dass sich ein Vorhalten von Arbeitskräften beim Entleiher rechnet. Auch eine rechtzeitige Bedarfsanmeldung ist von Vorteil, da sie der Zeitarbeitsfirma Zeit für Disposition lässt.

Es gibt auch Argumente die positiv für Unternehmen sein können, aber negativ für die Mitarbeiter. Dazu kann man die Umgehung der tariflichen Bezahlung und das verminderte Mitspracherecht im Unternehmen zählen. Auch kann Zeitarbeit als Streikbrecher genutzt werden.

Ellen Strathmann (in Mogge 1982) ist der Meinung, dass sich Zeitarbeit am besten für Routinetätigkeiten, die kaum besondere Qualifikationen voraussetzen, nutzen lässt. So können Unternehmen am besten Kosten sparen und gleichzeitig die Arbeitsintensität hochschrauben, was positiv auf die Produktivität wirkt.

3.1.2 Consulting

Ein Consultant oder auch Unternehmensberater bietet seine Beratung als Dienstleistung für andere Unternehmen an. Diese Tätigkeit unterliegt in Deutschland keinem Berufsschutz, es kann sich also jeder „Consultant“ nennen, der in der Unternehmensberatung tätig ist.

Nach dem Bund deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) sind folgende Beratungsgrundsätze zu beachten, welche allerdings nicht rechtlich bindend ist:

ƒ- Unabhängigkeit (gegenüber Dritten)
ƒ- Objektivität (alle Chancen und Risiken beachten)
ƒ- Kompetenz (nur in den Feldern beraten, wo Kompetenz vorhanden ist)
ƒ- Vertraulichkeit (interne Informationen dürfen nicht nach außen gelangen)

Während die meisten Consultants für eine Unternehmensberatung arbeiten und von ihnen zu bestimmten Unternehmen geschickt werden, um dort ihre Dienstleistung mit und am Kunden zu vollführen, haben Freie Mitarbeiter (werden weiter unten behandelt) keine soziale Absicherungen, die in einem Normalarbeitsverhältnis zum Teil durch den Arbeitgeber geleistet werden.

Oft wird bemängelt, dass Unternehmensberater nur ihren Beratungsauftrag erfüllen und von den Folgen dieser Beratung völlig freigestellt sind. Viel Kunden sagen auch, dass Berater meist nur bereits vorhandene Vorschläge zusammenfassen und somit kaum eigene Leistung erbringen. Seitens der Unternehmen sind Berater oft willkommen, weil sie sich auf die einschneidenden Veränderungsvorschläge der Consultants berufen können und so ungeliebte Entscheidungen umsetzen können, bei gleichzeitiger Verantwortungsabschiebung.

Allerdings befindet sich die Branche, nach einem Interview (Juli 2005) mit Dr. Stephan Scholtissek, Deutschlandchef von Accenture, wieder im Aufwind. Gleichzeitig seien auch die Anforderungen an die Beratungsdienstleistungen gestiegen. Es soll mehr Verantwortung übernommen werden. Ein Begriffskonstrukt, was sich diesbezüglich seit Neuestem herausgebildet hat, ist der es „Business Innovation Partner“. Dieses Modell soll die alte Kunde-Zulieferer-Mentalität durch vertrauensvolle und stabile Innovationspartnerschaften ersetzten. Somit ist ein grundlegender Wandel im Consultingbereich zu erwarten, dessen wichtige Aufgabe es unter anderem sein wird, die alten Vorurteile der Branche aufzulösen.

Als Honorarmodelle können die gleichen, wie die der Freien Mitarbeiter herangezogen werden, welche an dortiger Stelle vorgestellt werden. Ein interessanter Ansatz wäre hierzu, ein Modell anzubieten, was leistungs- und zugleich stundenabhängig ist. Zum Beispiel könnte das Einsatzunternehmen, je nach Zufriedenheit mit den erreichten Ergebnissen, einen Zu- bzw. Abschlag auf den normalen Stundensatz verrechnen. Dazu ist es aber wichtig, dass die Zufriedenheitsniveaus vorab definiert und messbar gemacht werden.

3.1.3 Freie Mitarbeiter

In der freien Enzyklopädie Wikipedia ist unter dem Konstrukt des Freien Mitarbeiters folgendes zu verstehen: „Als Freier Mitarbeiter (FM) wird eine Person bezeichnet, die für ein Unternehmen Aufträge ausführt/Projekte betreut ohne dabei in das Unternehmen eingegliedert zu sein. Ein FM kann Freiberufler oder Gewerbetreibender sein oder eine sonstige selbständige Tätigkeit ausüben. Kennzeichnend für einen FM ist seine persönliche Unabhängigkeit. Der FM ist in der Gestaltung seiner Arbeitsbedingungen im Wesentlichen frei und weder in zeitlicher,örtlicher oder fachlicher Hinsicht den Weisungen des Auftraggebers unterworfen. Er ist gewöhnlich nicht in die Organisationsstruktur des Auftraggebers eingegliedert. Ist ein FM dauerhaft und im Wesentlichen nur für einen Auftraggeber tätig und beschäftigt er keine Arbeitnehmer, kann Scheinselbständigkeit vorliegen.“

Im Zuge der Anglikanisierung wurde in letzter Zeit der Begriff Freelancer geprägt, was einfach das englische Synonym für den FM ist. Dass Freelancer rund ein Drittel mehr verdienen, als Festangestellte, bestätigt eine Studie der ersten Online-Gewerkschaft Syndikat aus der Schweiz. Demnach verdiente ein schweizer IT-Angestellter im Jahr 2002 im Durchschnitt 59.500 Euro und ein Freelancer etwa 80.000 Euro. Wie sich die Stundensätze in den letzen Jahren entwickelten ist aus Abbildung 3.2 zu entnehmen.

Abb. 3.2: Freelancer Stundensätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Leiharbeiter vs. Freelancer

Der Hauptunterschied zwischen diesen beiden Gruppen ist die vertragliche Basis als auch die Qualifikation. Während die Leiharbeit an das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) gebunden ist, schließen FM Werk- oder Dienstverträge mit ihren Kunden ab. Der Werkvertrag ist in den §§ 631 ff. BGB geregelt und der Dienstvertrag in den §§ 611 ff. BGB. Um genau abzugrenzen, wann es sich NICHT um eine Arbeitnehmerüberlassung handelt, wurde ein Runderlass 72/86 vom 5. Mai 1986 verabschiedet:

ƒ- Vereinbarung und Erstellung eines qualitativ individualisierbaren und dem Werkunternehmer zurechenbaren Werkergebnisses
ƒ- unternehmerische Dispositionsfreiheit des Werkunternehmers gegenüber dem Besteller
ƒ- Weisungsrecht des Werkunternehmers gegenüber seinen im Betrieb des Bestellers tätigen Arbeitnehmern, wenn das Werk dort zu erstellen ist
ƒƒ- tragen des Unternehmerrisikos, insbesondere der Gewährleistung, durch den Werkunternehmer
ƒ- erfolgsorientierte Abrechung der Werkleistung

Das Argument der unterschiedlichen Qualifikation von Leiharbeitern und Freelancern könnte sich in Zukunft abschwächen. Eine zunehmende Liberalisierung des Zeitarbeitsmarktes macht ihn auch für hoch qualifizierte Fachkräfte attraktiv.

Abgrenzung Werk- und Dienstvertrag

Die Praxis zeigt immer wieder, dass zwischen diesen beiden Vertragsarten teilweise nicht unterschieden wird. So kommt es vor, dass auf einem Dienstvertrag „Werkvertrag“ draufsteht oder umgekehrt. Entscheidend ist aber der Vertragsinhalt und nicht der Titel,

so sehen es die Gerichte. Um Verwechslungen zu vermieden folgt eine

Gegenüberstellung dieser beiden Verträge in Tabelle 3.1.

Tabelle 3.1: Gegenüberstellung Werk- und Dienstvertrag1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abrechung nach Stunden vs. Festbetrag

Das bedeutendste Internetportal für Freelancer in Deutschland (GULP) kam in einer Umfrage vom März 2005 zu folgenden Ergebnissen bzgl. der Frage, ob eine Bezahlung nach Festpreis oder nach Aufwand bevorzugt wird:

Abb. 3.3: Entwicklung Festpreis/Aufwand

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus dieser Entwicklung ist zu erkennen, dass Freelancer konstant eine nach Stunden gerichtete Bezahlung wünschen. Auf diese Weise reduzieren sie ihr Risiko, da unvorhergesehener Mehraufwand entsprechend vergütet wird. Man könnte vermuten, dass die Freiberufler bei der Kalkulation des Aufwandes immer zu niedrig liegen, um den Auftrag zu bekommen, aber auch aus Mangel an Erfahrung verschätzen sie sich.

Ein weiterer Grund, der für eine aufwandsabhängige Bezahlung spricht, sind Neuverhandlungen bei Anforderungsänderungen. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, ob eine bestimmte Änderung zusätzlich vergütet werden muss oder nicht. Um diese Auseinandersetzung zwischen Unternehmen und Freelancer zu vermeiden, die letztendlich nur Zeitverzögerung, Demotivation und Kosten mit sich bringt, sollte eine Abrechnung nach Stunden vereinbart werden.

Dahingegen schwanken die Präferenzen der Projektanbieter wesentlich mehr. Der allgemeine Trend ist aber auch hier, dass der aufwandsabhängigen Bezahlung Vorzug gegenüber der Festpreisvereinbarung gegeben wird. Außerdem ist festzustellen, dass ein nicht unbedeutender Teil der Unternehmen auf Planungssicherheit in Form von Festpreisabrechungen setzt, was aus risikotechnischen Gründen sicher die bessere Alternative ist, wenn das Unternehmen vermutet, dass sich die Anforderungen an die zu entwickelnde Software mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht ändern wird.

Was für Honorarmodelle Elaine Miech (1998) entwickelt hat und welche Probleme diesbezüglich auftreten können ist folgender Abbildung zu entnehmen.

Abb. 3.4: Honorarmodelle nach Miech

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Tabelle 3.2 werden Vor- und Nachteile von Zeit- und Erfolgshonoraren aus Sicht eines Freelancers dargestellt. Welche Form der Auftraggeber wählen sollte, hängt von der Finanzlage und der verfolgten Strategie ab. Diese Frage muss also jedes Unternehmen für sich selbst versuchen zu beantworten. Die Entscheidungsfindung kann in dieser Arbeit nur unterstützt werden.

Tabelle 3.2: Vor- u. Nachteile von Zeit- u. Erfolgshonoraren (ergänzt) Zeithonorar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

e-lancer als Sonderform

Den Begriff e-lancer prägten Laubacher und Malonebereits 1998. Sie beschreiben ihn als Freelancer, der ausschließlich auf elektronischem Weg arbeitet. In einer e-lance Ökonomie steht nicht das Unternehmen im Mittelpunkt, sondern das Individuum. e- lancer gehen nicht in ein Unternehmen, um dort bestimmte Aufgaben wahrzunehmen oder an Projekten mitzuarbeiten, sondern sie leisten ihren Beitrag zu Projekten allein, vielleicht mit anderen Personen zusammen, auf virtuellem Weg, ohne dass sie dabei auf besondere Weise mit dem auftraggebenden Unternehmen in Berührung kommen. Grade bei der Auftragsvergabe an e-lancer müssen die Anforderungen exakt beschrieben sein und die Möglichkeit bereitgestellt werden, mit dem Auftraggeber zu kommunizieren, um eventuelle Unklarheiten beseitigen zu können. Bei dieser Form der Arbeit sind besondere Anforderungen an die verteilte Zusammenarbeit zu beachten, auf die in Kapitel 5 eingegangen wird.

e-lancer bilden spontan temporäre Netzwerke, um bestimmten Aufgaben zu begegnen. Wenn der Job getan ist, verfallen diese Netzwerke wieder und jeder geht seiner Wege, auf der Suche nach der nächsten Herausforderung.

Thomas Malone beschreibt einige Beispiele, dass eine ähnliche Art zu arbeiten auch schon in der Vergangenheit praktiziert wurde, bei der Filmindustrie und des Bauwesens. Der Unterschied ist nur, dass hier keine verteilte Zusammenarbeit vorliegt. Dieser Trend der Zusammenarbeit wird sich in der IT verstärken, aufgrund der fallenden Kommunikationskosten und der immer leistungsfähiger werdenden Technologien zur verteilten elektronischen Zusammenarbeit.

Eine zentrale Frage ist, inwiefern sich e-lancer untereinander finden und wie man Unternehmen und e-lancer am besten zusammenführt, wie können sie Projekte aufspüren und wie Informationen austauschen. Auf Unternehmensebene (vor allem bei KMU) ist diese Aufgabe noch relativ einfach, aber wenn global gearbeitet wird, ist es notwendig, dass eine leistungsfähige Infrastruktur zur Verfügung steht. Die wichtigsten Aufgaben einer solchen Struktur sind in Anlehnung an Malone:

ƒ- Ausschreibung der Projektanforderungen
ƒ- Auflistung fachlicher Anforderungen an die potenziellen Bearbeiter
- Gewährleistung einer virtuellen Anwesenheit der e-lancer
ƒ- Bereitstellung eines Know-How-Profils der e-lancer und individuelle Bewertungsmöglichkeiten durch frühere Auftraggeber
ƒ- Kosten des e-lancers

Ein Beispiel für eine solche Plattform ist www.elance.com. Dort werden für professionelle Services online Auktionen angeboten, wie Softwareentwicklung, Webdesign, Marktanalysen usw. Auch Projekte können ersteigert werden. Ende 2001 hatte dieses Netzwerk schon 400.000 registrierte Nutzer in über 160 Ländern der Erde. Allein General Electric wendet über elance.com etwa 1,5 Mrd. Dollar für die Nutzung von „third-party“ Services auf. Auch andere renomierte Firmen, wie Motorola, FedEx, Texas Instruments u.a. setzten auf elance.com.

Bereits im Jahr 2003 sind nach einer amerikanischen Studie etwa ein Viertel der arbeitenden US-Bevölkerung Freelancer. Ob dies nicht nur einen Trend darstellt, der von einer Modeerscheinung dominiert und vergänglich ist, oder ob es eine neue dauerhafte Form der Arbeitsorganisation ist, wird man erst in Zukunft ausmachen können, denn „in der Gegenwart zeigt sich erst der Sinnzusammenhang der Vergangenheit und in der Zukunft der Sinn der Gegenwart“.

3.1.4 Vor- und Nachteile Externer Mitarbeiter

Vorteile externe Projektmitarbeiter

Durch welche Eigenschaften der externen Mitarbeiter wird ein Projekt positiv beeinflusst? Dieser Frage soll im Folgenden nachgegangen werden. Andreas Preißner hat Leistungspotenziale Externer identifiziert:

Verfügbarkeit

Ein wesentlicher Vorteil ist die Verfügbarkeit Externer Projektmitarbeiter. Innerhalb der Organisation hat man es mit einem eingeschränkten Personenkreis zu tun, von dem die Fähigkeiten weitgehend bekannt sind. Braucht man für ein bestimmtes Vorhaben spezielle Kenntnisse und Erfahrungen oder einfach zusätzliche Manpower, werden Externe einbezogen, die zu genüge verfügbar sind. Oft kann man Projekte nur dann starten, wenn bestimmtes Schlüsselwissen vorhanden ist. Gute Leute sind meist in schon vorhandene Projekte eingebunden und haben kaum Zeit für weitere. Deshalb bedient man sich auf externen Märkten solcher Personen.

Spezialisierung

Oft ist eine Spezialisierung von Arbeitnehmern im Unternehmen nicht möglich, sei es aus Zeit- oder Geldmangel. Neue Technologien oder Verfahren werden in Unternehmen nicht sofort implementiert, um Risiken zu vermeiden. Da aber Erfahrungen auf neuen Gebieten gesammelt werden müssen, um ggf. später die Entscheidung zu treffen in neue Technologien zu investieren, bei minimiertem Risiko, werden Externe ins „Boot“ geholt. Das Wissen über diese neuen Dinge konzentriert sich also auf einzelnen Personen, die sich die Wissensweitergabe gut bezahlen lassen.

Kreativität

Oft haben sich die Internen an ihre Arbeit gewöhnt, sind auf spezielle Tätigkeiten geeicht und habe sich an die Abläufe im Unternehmen angepasst. Wenn alles gut läuft, dann besteht aus ihrer Sicht kein Grund für Veränderungen oder Innovationen, da diese sie aus ihrer Sicherheit ins „kalte Wasser“ werfen würde. Externe sind von Natur aus kreativ und anpassungsfähig, sie müssen sich ständig in neue Projekte einarbeiten und mit verschiedensten Leuten umgehen können. Sie haben schon viele Unternehmen und Projekte gesehen, sind somit nicht von der „gemeinen Betriebsblindheit“ befallen.

Flexibilität und Risiko

Unternehmen profitieren vor allem von der Minimierung von Risiken und gleichzeitiger Maximierung ihrer Flexibilität. So besteht bei Externen Mitarbeitern meist kein Auslastungsrisiko, da sie einfach wieder in den externen Markt entlassen werden können. Im Falle eines hohen Projektaufkommens werden zusätzliche Kapazitäten bereitgestellt, die nur dann bezahlt werden müssen, wenn die auch tatsächlich eingesetzt werden. Somit entstehen zwar etwas höhere variable Kosten, aber dafür besteht kein Fixkostenblock. Zusätzlich wird das Risiko „falschen“ Personals reduziert, was zwar trotzdem bestehen kann, wenn, dann aber nicht lange.

Nachteile externe Projektmitarbeiter Kosten

Grundsätzlich sind die Kosten Externer Mitarbeiter im Vergleich zu den Internen etwas höher. Wenn das Auslastungsrisiko, das Krankheitsrisiko, das unternehmerische Risiko u.ä. auf die Gehälter der Internen gerechnet werden, kommen die Tagessätze an die der Externen heran. In Projekten ist sicherlich immer einer mit seinem Gehalt unzufrieden und fragt sich, was der Externe wohl verdient. Meist sickert irgendeine Zahl durch, oder es werden Gerüchte gestreut, so dass Neid entsteht. Dies kann zu einer verschlechterten Zusammenarbeit des Teams führen.

Vertraulichkeit

Es stellt sich die Frage inwieweit sich Daten und Abläufe geheim halten lassen, da die Externen mit vielen Unternehmen konfrontiert sind. Sicherlich kann man diese Dinge rechtlich durch Verträge absichern, aber gegen das unbeabsichtigte Durchsickern, von dem keiner weißvon wo es kommt, ist noch kein Kraut gewachsen. Man hat es mit Menschen zu tun, deren menschliche Züge sich nur bedingt durch Verträge einengen lassen. Externe sollten also nicht in sensiblen Projekten bzw. Bereichen eingesetzt werden.

Verwaltungsaufwand

Bei der Arbeit mit Externen schlägt Preißner vor, einen gewissen Aufschlag auf die Verwaltungskosten zu rechnen, da sie mehr Verwaltungsaufwand verursachen, als die Internen. Der zusätzliche Aufwand, der mit ihrem Einsatz entsteht, spiegelt sich in den Kosten für die Suche nach geeigneten Mitarbeitern wider, oder in vertraglichen Regelungen, Erfassung der Arbeitszeiten und -leistungen usw.

Arbeitsstil

Der Arbeitsstil ist nicht eindeutig zu den negativen oder positiven Faktoren zu zählen. Fakt ist, dass die Externen meist anderes Wissen haben und von Seiten des Unternehmens nur an das Was und nicht an das Wie gedacht wird, wenn ein Externer beschäftigt werden soll. Jemand, der etwas anderes kann, wird es auch anders machen. Kulturelle Faktoren des Unternehmens werden kaum Einfluss auf ihn haben. Genauso, wie es Interne nicht gerne sehen, dass Externe ihnen einen anderen („besseren“) Arbeitstil aufzwingen wollen, verhält es sich auch umgekehrt. Beide Seiten müssen lernen mit dem Anderen umgehen zu können und von der fremden Arbeitsweise und vor allem von den Ergebnissen zu profitieren.

Kommunikationsanforderungen

Als interner Mitarbeiter weißman über die vorhandenen Kommunikationsinstrumente, die Wann für Was und für Wen zu benutzen sind, bescheid. Als Externer ist es schwierig sich immer wieder an neue Abläufe zu gewöhnen, das setzt voraus, dass diese zumindest bekannt sind.

Besondere Anforderungen an die Kommunikation entstehen nach Preißner durch:

ƒ- unterschiedliches Kommunikationsverhalten zwischen internen und externen Teammitgliedern
ƒ- unterschiedlicher Wissensstand, da Externe meist weniger über die Projektvergangenheit, die Nuancen des Unternehmens, vorhandene Standards und Entscheidungswege wissen
ƒ- räumlich verteilte Arbeitsplätze, da Externe oft auch im eigenen Büro arbeiten und durch elektronische Medien mit dem Projektteam verbunden sind
- ƒerhöhtes Kontroll- und Abstimmungsbedürfnis, das vor allem als Grundlage für die Leistungsbestimmung und Abrechnung gut ist

3.1.5 Probleme bei der Zusammenarbeit Externer und Interner

Andreas Preißner hat in seinem Buch „Projektmanagement mit externen Mitarbeitern“ einige Stolpersteine, Probleme bei der Zusammenarbeit Externer und Interner beschrieben, die nachfolgend kurz dargestellt werden sollen. So kann man als Projektmanager besser auf diese Dinge achten und frühzeitig auf Fehlentwicklungen reagieren. Seine Denkanstöße können auch auf die verteilte Zusammenarbeit bezogen werden.

Die „ alten Jungs “

Für die Internen ist es wirklich schlimm, wenn sie andauernd vom Externen vorgeführt werden, nach dem Motto „Ihr macht das ja alles wie vor hundert Jahren. Das müsst ihr anders machen.“

Stimmungsfaktor

Der Hauptpunkt, der eine negative Stimmung herbeizaubert, ist Neid auf den Externen. Sei es aus Geldgründen, oder anderen. Es gibt immer jemanden im Projekt, der unzufrieden ist und der die scheinbare Freiheit und das viele Geld, was der Externe vermutlich bekommt, beneidet.

Entscheidungswege

Externe sind nicht an die Entscheidungswege im Einsatzunternehmen gewöhnt. So denken sie häufig zu einfach und stellen Forderungen, die kaum erfüllbar sind. So fordern sie beispielsweise das eine oder andere kurzfristig zu veranlassen oder das Budget zu erhöhen.

Motivationslage

Externe werden nicht durch die Unternehmenskultur oder die Aufstiegsmöglichkeiten, wie es bei Internen der Fall ist, motiviert. Bei ihnen zählt nur die Vergütung. Wurde vor dem Projekt das Honorar heruntergehandelt, wird er kaum motiviert sein. Anders ist es bei einer Erhöhung oder der Aussicht bei Erfolg eine Zulage zu bekommen. Die Erfolgs- oder Zufriedenheitszulage in Höhe von bestimmten Prozenten wird gerne von Unternehmen angewandt, weil sie nicht gezahlt werden muss und weil sie gleichzeitig den Externen enorm anspornt. Auch die Aussicht auf Folgeaufträge bei Projekterfolg beflügelt sein Arbeitsverhalten.

Geheimniskrämerei

Es ist in vielen Unternehmen noch der Fall, das Wissen als Herrschaftswissen gehandelt wird, dass es versteckt, vorenthalten und verschleiert wird, um die eigene Wichtigkeit oder Stellung zu betonen. Der Erfolg der Zusammenarbeit mit einem Externen hängt aber wesentlich vom Austausch von Informationen und Wissen ab. Dieses ihm zu geben, fällt umso schwerer, solange es unternehmensintern schon schlecht funktioniert. Oft werden aber Risiken gesehen, dass spezifische Informationen bei Wettbewerbern landen könnten.

Zeitdruck

Für die Projektmitglieder gibt es kaum Zeit sich an den Externen zu gewöhnen. Während sich die Internen untereinander kennen und schon Vertrauen aufgebaut haben, muss dies gegenüber dem Externen innerhalb kürzester Zeit bereits am Anfang des Projektes geschehen. Auch der Projektleiter muss schnell dessen Charakter erkennen, damit er seinen Aufgaben besser nachkommen kann: Konfliktbewältigung, Integration, Motivation, Bremsen und Antreiben usw.

Auswirkungen auf Teamarbeit:

Um externe Mitarbeiter erfolgreich ins Team integrieren zu können, ist es wichtig im Kernteam eine positive Grundhaltung und die nötige Einsicht zu schaffen, dass es für den Projekterfolg notwendig ist, Leiharbeiter, Consultants und Freie Mitarbeiter zu nutzen. Nur so kann Vertauen aufgebaut werden.

Das Image dieser Arbeitsformen bessert sich. Grade in Wissensorientieren Bereichen, wie in der Softwareentwicklung. Oft sind Externe qualifizierte Spezialkräfte, die vom Team unbedingt benötigt werden, um effizient und effektiv ihre Aufgaben zu erfüllen. Kritisch hierzu ist zu bemerken, dass sehr genau geplant werden muss, wofür man sie einsetzt. Wissen über Kernprozesse und Produkte muss erhalten bleiben und nicht vom Externen „mitgenommen“ werden.

3.1.6 Zusammenfassung

Es wurden Zeitarbeit, Consulting und Freie Mitarbeiter vorgestellt, durch deren Verwendung Unternehmen ihre Flexibilität und Produktivität steigern können. Voraussetzung dafür ist eine gut funktionierende Zusammenarbeit.

Damit Interne und Externe in einem Projekt gut zusammenarbeiten können, ist es wichtig, dass der Externe voll integriert wird. Dies kann erleichtert werden indem er nicht auf ein eingeschworenes Team trifft, sondern auf ein Projektteam, was neu zusammengestellt wurde. Das hat zur Folge, dass sich alle erst einmal kennen lernen müssen und der Externe von Anfang an als Partner akzeptiert werden kann. Auch sollte die Rolle des Externen zu Beginn des Projektes für alle offengelegt werden, damit niemand ihm gegenüber Misstrauen aufbaut. Schließlich könnte diese Person auch ein Spitzel der Geschäftsleitung sein, der die Projektarbeit kontrollieren soll.

Eine besondere Anforderung kommt dem Projektleiter zu, der ja ohnehin schon über gute Menschenkenntnis verfügen sollte. Interne Leute kennt er meist schon, bei Externen ist es schwierig sie schnell einzuschätzen. Je nachdem was für ein Typ der Externe ist, kann der Projektleiter frühzeitig durch gezielte Aufgabenstellungen Schwächen des Externen eindämmern und Stärken fördern und ihn somit optimal für sein Projekt nutzen.

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• Universidad: University of Rostock
• Calificación: 2,0
• Autor: Johannes Feierabend (Autor)
• Año de publicación: 2005
• Páginas: 121
• No. de catálogo: V48951
• ISBN (Ebook): 9783638455176
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Organisation, Teams, Softwareentwicklung, Berücksichtigung, Entwicklung, IT-Systeme, Kommunikation