Diversity Management in Non-Profit-Organisationen. Notwendigkeit, Implementierung und Handlungsempfehlungen

Libro Especializado , 2019 , 97 Páginas

Economía de las empresas - Administración de empresas, gestión, organización

Der relativ neue Managementansatz des Diversity Management stammt ursprünglich aus den USA. Er beschäftigt sich mit der aktiven Gestaltung von Heterogenität und Vielfalt in einem Unternehmen. Besonders seit den letzten Jahren findet dieses Konzept auch im deutschsprachigen Raum wachsenden Zuspruch. Doch setzt es sich auch im Non-Profit-Bereich durch?

Kevin Gruca schließt mit seiner Publikation die Forschungslücke zum Thema Diversity Management in nicht-gewinnorientierten Unternehmen. Der ganze Bereich steht unter einem erhöhten Ökonomisierungs- und Professionalisierungsdruck. Außerdem spüren auch Non-Profit-Organisationen den globalen Wettbewerb sowie den Fachkräftemangel.

Ist Diversity Management auch für Non-Profit-Organisationen relevant? Inwiefern ist die Einführung schon jetzt notwendig? Gruca betrachtet die Ursachen und Gründe, die für ein Diversity Management sprechen. Außerdem gibt er Handlungsempfehlungen für die Implementierung und untersucht die Unterschiede zu gewinnorientierten Organisationen.

Aus dem Inhalt:
- Gleichberechtigung;
- Gleichstellung;
- Diskriminierung;
- Chancengleichheit;
- Dritter Sektor

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau
1.4 Methodisches Vorgehen

2 Non-Profit-Organisationen
2.1 Non-profit Organisationen in Deutschland
2.2 Bedeutung von Non-Profit-Organisationen
2.3 Kennzeichen von Non-Profit-Organisationen und PO
2.4 Wandel des Dritten Sektors

3 Diversity und Diversity Management
3.1 Begriffsbestimmung- und abgrenzung
3.2 Dimensionen von Diverstiy
3.3 Entstehung und Entwicklung des DiMs in Deutschland
3.4 Begründungen für das Diversity Management
3.5 Unterscheidung zwischen NPO und PO in Bezug auf DiM
3.6 Einführung des Diversity Managements in Organisationen
3.7 Kritik an Diversity Management

4 Diversity Management in Non-Profit-Organisationen
4.1 Forschungsdesign

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Interviewleitfaden
Anhang 2: Transkription der Interviews

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Dritter Sektor Modell

Abbildung 3:Das Potenzial-Prinzip Diversity nach M.Stuber

Abbildung 4: Four Layers of Diversity frei nach L. Gardenswartz und A. Rowe

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vielfalt der Nonprofit-Organisationen

Tabelle 2: Sichtweisen von Diversity

Tabelle 3: Personen-immanente-Verhaltens-immanente Diversity

Tabelle 4: Kern- und Kürdimensionen von Diversity

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Deutschlands Bevölkerungs- und Personalstruktur ist mannigfaltig. Diese Vielfältigkeit lässt sich in eindrucksvoller Weise an der Zunahme von Personen mit Migrationshintergrund aufzeigen. Mit ca. 17,1 Millionen hatten im Jahr 2015 mehr Menschen einen Migrationshintergrund als je zuvor, was einem Anteil von 21% an der Gesamtbevölkerung entspricht (vgl. Statistisches Bundesamt 2016a). Besonders in den letzten Jahren ist die Heterogenisierung der Gesellschaft angestiegen, wodurch ihrer Zusammensetzung eine bedeutsamere Rolle zu Teil wurde. Ausgelöst durch „Megatrends“ wie der demographischen Entwicklung, der Globalisierung und Individualisierung, sowie der Frauenförderung ist sie aktueller denn je und wächst stetig weiter an. Megatrends sind starke, „[...] langandauernde Triebkräfte des Wandels, die unsere gesellschaftlichen, sozialen, ökonomischen Systeme von innen heraus transformieren.“ (Horx 2011, S. 8). Auch gegenwärtige Ereignisse wie die starke Zuwanderung von Flüchtlingen, die eine verstärkte Interkulturalität fordert, verändert unsere gesellschaftlichen Strukturen und macht diese vielfältiger. Vielfalt, auch Diversität (engl.: Diversity) genannt, ist im 21. Jahrhundert prägend und wirkt sich auf alle Lebensbereiche wie Wirtschaft, Politik und Gesellschaft aus. Neben Herausforderungen, gestaltet sie unser Leben abwechslungsreicher und bunter - und kann Vorteile schaffen.

Ihr Umgang ist schon jetzt von hoher Bedeutung und wird zukünftig entscheidend sein - besonders für Organisationen. Denn die Veränderungen in der Sozialstruktur betreffen auch diese. Die Zusammensetzung ihrer Mitglieder wird zunehmend ausdifferenzierter und vielfältiger.

Anhand einer kleinen, sinngemäß übersetzten Geschichte des Unternehmensberaters R.R. Thomas lässt sich veranschaulichen, was „Diversity“ bedeutet und wie sie zu managen ist:

Die Giraffe, ein aufstrebender Handwerker im Holzgewerbe, hat soeben einen Preis erhalten. Ihr Haus ist zum Giraffenhaus des Jahres ernannt worden. Nun bekommt die Giraffe Besuch von einem guten Freund und Fachkollegen, dem Elefanten. Die beiden planen, zukünftig enger zusammen zu arbeiten und der Elefant möchte sich gerne das Haus näher ansehen. Das bekommt beiden nicht sehr gut – dem Elefanten und dem Haus. Die Giraffe meint: „Wenn wir wirklich hier zusammen arbeiten wollen, solltest Du etwas abnehmen. Ich könnte zwar die Eingangstür verbreitern, sie muss nun sowieso repariert werden, aber insgesamt ist es doch ein bisschen eng mit Dir hier drin. Was hältst du von einem Abonnement im Fitness-Studio?“ Der Elefant hält das für eine akzeptable Idee, will aber erst einmal die Räumlichkeiten im oberen Stockwerk besichtigen. Er tut dies auch – als sich der Staub gelegt hat, meint die Giraffe: „Du solltest nach dem Fitness-Kurs gleich weiter gehen zur Balletstunde, damit Du etwas leichtfüßiger wirst. Sonst können wir in diesem Haus wohl kaum erfolgreich zusammen arbeiten.“ Der Elefant hat inzwischen seine Wunden verbunden und sagt: „Ich glaube kaum, dass Fitness-Studio und Ballet-unterricht uns auf die Dauer weiterbringen. Hast Du mal daran gedacht, an deinem Haus etwas zu verändern?“ (Thomas 2001, S.25 ff.)

Diese Geschichte stellt bildhaft dar, welche gesellschaftlichen und unternehmerischen Herausforderungen Diversity impliziert. Organisationen („Häuser“) sind strukturell so aufgebaut, dass sie den Ansprüchen derjenigen entsprechen, die sie führen („Giraffe“). Andersartige („Elefant“), die sich durch ihre Erscheinung und Denkweise unterscheiden, müssen sich assimilieren (vgl. Herrmann/ Kätker 2007, S. 19). Die Individualität und Vielfalt wird nicht wertgeschätzt, sodass Potentiale aufgrund des Anpassungsdrucks für die Organisation nicht ausgeschöpft werden (vgl. ebenda S.19). Viele Jahre galt es, diese Vielfalt zu vermeiden und zu standardisieren.

Diversity Management ist ein - aus den USA stammender Managementansatz, der sich mit der Berücksichtigung und aktiven Gestaltung von Heterogenität und Vielfalt beschäftigt. Besonders seit den letzten Jahren findet dieses Konzept wachsenden Zuspruch im deutschsprachigem Raum. Denn die Wirtschaft reagiert schnell auf diese Trends und aktuellen Veränderungen, weshalb es Unternehmen – überwiegend aus dem privatwirtschaftlichen Sektor verstehen, die personelle und menschliche Vielfalt zu erkennen und zu nachhaltigem Unternehmenserfolg umzusetzen. Relevant sind dabei auch ökonomische Vorteile, die mit diesem Ansatz einhergehen. Im Non-Profit Bereich stellt sich die Hypothese, dass dieses Konzept hingegen noch keinen großen Einzug erhalten hat. Die Literatur zu dieser Thematik spiegelt dies wieder, wonach bisher auffallend wenige wissenschaftliche Publikationen zu Diversity Management in nicht-gewinnorientierten Unternehmen erschienen sind. Hierbei stellt sich die Frage, warum dies der Fall ist und ob eine Einführung sinnvoll wäre. Denn resultierend aus den veränderten Rahmenbedingungen wird der Non-Profit-Sektor zunehmend bedeutsamer. Ebenso steigen sowohl der Ökonomisierungs-, als auch der Professionalisierungsdruck für Non-Profit-Organisationen aufgrund von erhöhtem Wettbewerb und Fachkräftemangel.

1.2 Zielsetzung

In der folgenden Bachelorarbeit „Diversity Management in Non-Profit-Organisationen“ soll gezeigt werden, ob und inwieweit die Einführung eines solchen Konzepts notwendig und opportun für nicht gewinnorientierte Organisationen ist.

Anregend ist dabei die Hypothese, dass ein aus dem privatwirtschaftlichen Sektor stammendes Management Konzept auch für Non-Profit Organisationen von großer Bedeutung ist – und zunehmend wird. Betrachtet werden die Ursachen und Gründe hierfür, unter besonderer Berücksichtigung der Kennzeichen von Non-Profit-Organisationen, wobei die Unterschiede zu Profit Unternehmen analysiert werden. Außerdem soll erörtert werden, ob hinsichtlich der Implementierung des DiM eine Differenzierung zwischen gewinn und nicht-gewinnorientierten Organisationen vorrangig ist.

Es werden zu Beginn Grundlagen von Diversity und Diversity Management vermittelt, um einen umfassenden Einblick in diese Thematik zu geben. Auf den theoretischen bzw. systemtheoretischen Rahmen von DiM wird in dieser Arbeit nicht eingegangen, da die betriebswirtschaftliche Perspektive vordergründig ist. Diese Grundlagen werden erläutert, es wird dargelegt welche Beweggründe für eine Eingliederung dieses Ansatzes vorliegen und welcher Nutzen für vorzugsweise nicht‑gewinnorientierte Unternehmen von wesentlicher Bedeutung sind.

Eine signifikante Zielsetzung dieser Arbeit besteht deshalb darin, anhand von qualitativ durchgeführten Experteninterviews in ausgewählten Non-Profit-Organisationen aufzuzeigen, warum Diversity Management sinnvoll ist, ob es vorteilhaft ist und wie es eingesetzt werden kann. Sie soll weiterhin klären, inwieweit diese Konzepte für andere NPO’s anwendbar sind. Konkrete Umsetzungsstrategien und Implementierungsverfahren werden jedoch nicht vorgestellt, da bisher keine durchgängigen Pläne für eine Konzeption vorhanden sind, die sich nur an Non-Profit-Organisationen orientieren. Vielmehr soll Diversity Management als Teil der Unternehmens- und Führungsstrategie in die Organisationen eingegliedert werden. Die Voraussetzungen und Wirkungen des Konzepts stehen deshalb im Vordergrund dieser Arbeit. Auch auf Möglichkeiten zur Messung von Diversity wird nicht tiefgründig eingegangen. In vielen – überwiegend privatwirtschaftlichen Unternehmen ist es inkludiert und gilt als „Unternehmenskultur von morgen“. Ob die Zukunftsperspektive für dieses Managementkonzept auch für NPO’s gilt, soll durch diese Arbeit sichtbar werden. Zumindest soll die Relevanz dieser Thematik für den dritten Sektor gesteigert werden.

1.3 Aufbau

Die Ausarbeitung beginnt mit einer Hinführung zur Thematik und der Problemstellung, in der die Ausgangssituation verdeutlicht wird. Danach werden die Zielsetzung, der Aufbau und die methodische Vorgehensweise im ersten Kapitel der Arbeit dargestellt.

Kapitel 2 der Arbeit behandelt das Themenfeld um Non-Profit-Organisationen. Es erfolgt zunächst eine Eingrenzung der Begriffe „Non-Profit“ und „Dritter Sektor“, bevor die beteiligten Organisationen unterteilt werden. Mit den besonderen Kennzeichen von diesen - in Abgrenzung zu Profit-Unternehmen, werden die wesentlichen Unterschiede herausgearbeitet. Die Funktion, Bedeutung und Stellung von Non-Profit-Organisationen sowie des dritten Sektors werden pointiert. Dabei wird vor allem die aktuelle Situation mit den gegenwärtigen Anforderungen betrachtet.

Das dritte Kapitel setzt sich mit den beiden Begriffen Diversity und Diversity Management auseinander. Um diese beiden Termini zu differenzieren, erfolgen Begriffserklärung und Begriffsabgrenzung mit einer Zusammenstellung von Definitionen. Ein großer Bestandteil dieses Kapitels ist die ausführliche Darstellung der einzelnen Dimensionen von Diversity. Weiterhin wird auf die Notwendigkeit einer Implementierung dieses Ansatzes eingegangen, indem die Entstehung näher betrachtet und die Entwicklung exemplifiziert wird, sodass Rückschlüsse auf die aktuelle Situation gezogen werden können. Hierbei wird analysiert, welchen Stellenwert Diversity Management aktuell bei Unternehmen und Organisationen in Deutschland bezieht. Nachfolgend werden Begründungen und Argumente aufgeführt, die einen Nutzen von einem „Vielfaltsmanagement“ aufzeigen. Im folgenden werden Ansätze zur Einführung eines Diversity Managements vorgestellt, bevor dieses Kapitel mit möglichen Vorbehalten und einer kritischen Betrachtung des Konzeptes komplettiert wird.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit ausgewählten Organisationen, welches dieses Konzept implementiert haben und die für die Experteninterviews ausgewählt wurden. Die Experteninterviews, als ausgewählte Methodik für diese Bachelorarbeit werden durch eine qualitative Inhaltsanalyse zusammengefasst. Die Ergebnisse und Auswertungen belegen die individuellen Auswirkungen des DiM, sind jedoch nicht gemeingültig zu betrachten.

Das letzte Kapitel fasst die wesentlichen Aspekte dieser Ausarbeitung zusammen und präsentiert eine mögliche Zukunftsgestaltung von Diversity, bzw. Diversity Management. Abbildung 1 veranschaulicht den Aufbau der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

1.4 Methodisches Vorgehen

Die Vermittlung der Grundlagen, Definitionen und Kennzeichen von Diversity und Diversity Management, sowie von Non-Profit-Organisationen erfolgt durch eine Literaturrecherche. Die Menge an Literatur zu diesen beiden Themenkomplexen ist immens, besonders die Anzahl von Publikationen zur Diversity Thematik ist in den letzten Jahren gestiegen.

An Beispielen von verschiedenen deutschen Unternehmen aus dem Profit-, sowie Non-Profit Bereich werden Vorreiter dieses Konzepts vorgestellt, wodurch neben der elementaren Theorie auch die Anwendung in der Praxis dargestellt wird. Allerdings wurde dieser Ansatz des Vielfaltsmanagements bei nicht-gewinn­orientierten Unternehmen bisher kaum eingesetzt. Auch der Forschungsstand ist beschränkt und es findet sich kaum Literatur dazu. Infolgedessen wurden Experteninterviews, als weitere methodische Vorgehensweise ausgewählt und in den Non-Profit-Organisationen durchgeführt, in den Diversity Management erfolgreich inkludiert ist. Diese bilden das Forschungsprojekt und repräsentieren den Methode dieser Arbeit. Mittels der Betrachtung und dem Einschluss dieser Einzelperspektiven wird ein tieferes Verständnis der Thematik vermittelt und der Kernpunkt dieser Bachelorarbeit erfasst.

Die angewandte Methodik besteht deshalb aus einer Mischung aus Theorie, Praxis, einer Situationsanalyse, ausgewählten Experteninterviews und einem Ausblick.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form verzichtet. Die Verwendung der männlichen Form soll hierbei als geschlechtsunabhängig verstanden werden.

2 Non-Profit-Organisationen

„Nonprofit-Organisationen spielen im wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Leben moderner Gesellschaften eine wichtige Rolle“ (Meyer/ Ruth 2013, S.3). Eine ansteigende Bedeutung wird dem sich im stetig Wachstum begriffenem Non-Profit Sektor von zahlreichen Wissenschaftlern attestiert, was sich durch Wachstumsraten belegen lässt (vgl. Boenigk/ Helmig 2012, S.6). Unter den Sektor fallen verschiedenartige Organisationen die im folgendem Kapitel genauer unterteilt werden, wobei keine allgemein gültige Eingrenzung definiert ist. Begründet durch veränderte Rahmenbedingungen, einer komplexeren staatlichen Finanzierung und damit einhergehendem Professionalisierungsdruck, wird der Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente für NPO’s zunehmend bedeutsamer. Durch die Vielzahl an Ressourcenquellen stehen NPO mit mit diversen Stakeholdern in Kontakt und sind mit deren heterogenen Ansprüchen und einem gestiegenen Wunsch nach Transparenz der Mittelverwendung konfrontiert (vgl. Stötzer 2009, S.1). Unter anderem besteht hierbei ein Unterschied zu Profit Unternehmen, spezielle Kennzeichen dieser und denen von nicht-gewinnorientierten Organisationen werden im Nachhinein detaillierter betrachtet. Ob zwischen diesen bei der Verwendung von Diversity Management differenziert werden muss, wird ebenso behandelt. Zu Beginn werden erst die Grundlagen von Non-Profit-Organisationen vermittelt, bevor im späteren Verlauf auf die angesprochenen Aspekte Bezug genommen wird.

2.1 Non-profit Organisationen in Deutschland

Außerhalb der Dichotomie von Staat und Markt lassen sich Organisationen in der Bundesrepublik Deutschland dem „Dritten Sektor“ zuweisen (vgl. Neumann 2005, S.1). Diese Organisationen folgen „einem als gesellschaftlich sinnvoll und notwendig anerkannten Leistungsauftrag“ (Boenigk/ Helmig 2012, S. 5) und tragen in ihrem „handlungsleitenden Motiv und in ihren Leistungsentscheidungen nicht das Postulat der Gewinnmaximierung“ (Neumann 2005, S.1). Sie sind diesen Sektor anzuordnen und werden als Non-Profit-Organisationen bezeichnet. Gleichzeitig lassen sich dabei in verschiedene Bereiche unterteilen.

2.1.1 Terminologie der Begriffe „Dritter Sektor“ und „Non-Profit“

Während erwerbswirtschaftliche Unternehmen dem Sektor Markt und öffentliche Organisationen aufgrund ihrer hoheitlichen Handlungsmaximen dem staatlichen Sektor zuzuordnen sind, ist der „Dritte Sektor“ als Abgrenzung zwischen diesen beiden „Polen“ zu verstehen (vgl. ebenda S.1), welcher als Anbieter von gemeinwirtschaftlichen Gütern und Dienstleistungen am Markt auftritt (vgl. Kraus/ Stegarescu 2005, S.6). Als Sektor zwischen Markt und Staat wird er auch als intermediärer Sektor bezeichnet (vgl. Wex 2013, S.158). Allerdings bestehen bei diesem Kriterium fließende Übergänge, die schwer einzugrenzen sind (vgl. Meyer/ Simsa 2013, S. 10).

In diesem Kontext ist nicht der Dienstleistungssektor als tertiärer Sektor, neben der Agrarsektor als primären und dem Produktionssektor als sekundären Sektor zu verstehen (vgl. Boenigk/ Helmig 2012, S.6). Die Summer aller Non-Profit-Organisationen bildet den Dritten Sektor, wobei Non-Profit Sektor hierbei oftmals synonym verwendet wird. Abbildung 2 verbildlicht die drei Sektoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dritter Sektor Modell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Priller/ Zimmer 2007

Der aus dem Englischen stammende Ausdruck „ nonprofit“ steht für „ not for profit “ und nicht für „ no profit “, wie von vielen missverstanden wird (vgl. ebenda, S.6). Die mögliche Fehldeutung resultiert aus der Annahme, dass NPO weder Gewinne erzielen noch erzielen dürften (vgl. ebenda. S. 6). Sofern die Gewinnerzielung nicht das Hauptziel ist, dürfen und müssen teilweise Gewinne erzielt werden um die Existenz der Organisation zu sichern (vgl. Neumann 2005, S.23). Allerdings erfolgt die Gewinnausschüttung nicht an Außenstehende oder Eigentümer, sondern wird ausschließlich für das Sachziel, z.B. die Mission verwendet (vgl. ebenda S.24).

Aufgrund des negativ-abgrenzenden Charakters des Begriffs wird versucht durch Alternativen wie „Social Profit Organisation“, „Zivilgesellschaftliche Organisation“, „Freiwilligenorganisation“ oder „nicht-erwerbswirtschaftliche Organisation“ eine genauere Abgrenzung vorzunehmen, wobei diese mindestens genauso problematisch anzusehen sind und deshalb der Begriff NPO beibehalten wird (vgl. Meyer/ Simsa 2013, S.7 f.). Bezüglich des Begriffsinhalts von NPO existieren vielfältige Definitionen die zu einem differenzierten Verständnis des Terminus führen. Um der Heterogenität der NPOs gerecht zu werden, müssen grundlegende Merkmale identifiziert werden, mit denen diese Organisationen charakterisiert werden können (vgl. Sieper 2007, S. 6). Die Charakterisierung der in dieser Arbeit beschriebenen NPOs knüpft an den 1990 herausgearbeiteten Kriterienkatalog des John Hopkins „ Comparative Nonprofit Sector Project “ an. Unter Leitung von Salamon und Anheier wurde der Nonprofit-Sektor sowohl quantitativ in seiner ökonomischen Struktur, als auch qualitativ in seinen historischen, gesellschaftlichen und politischen Ausprägungen analysiert (vgl. Priller/ Zimmer 2004, S.31). In diesen Katalog werden nach Salamon und Anheier (zit. n. Priller/ Zimmer 2001, S.13) NPO durch fünf signifikante Merkmale wie folgt abgegrenzt und gehören zu diesem Sektor, wenn sie

- formell strukturiert,
- organisatorisch unabhängig vom Staat und
- nicht gewinnorientiert sind,
- eigenständig verwaltet sowie
- zu einem gewissen Grad von freiwilligen Beiträgen getragen werden und keine Zwangsverbände darstellen.

Die Definition von Bruhn (2012, S.33) fasst die fünf Merkmale zusammen:

Eine Nonprofit-Organisation ist eine nach rechtlichen Prinzipien gegründete Institution (privat, halbstaatlich, öffentlich), die durch ein Mindestmaß an formaler Selbstverwaltung, Entscheidungsautonomie und Freiwilligkeit gekennzeichnet ist und deren Organisationszweck primär in der Leistungserstellung im nicht-kommerziellen Sektor liegt.

Trotz dieser Kriterien besteht die Abgrenzungsproblematik aufgrund der fehlenden Trennschärfe, sowie dem Mangel an einheitlichen Merkmalen, woraus keine allgemein und einheitliche Definition möglich ist. Die Definitionen von Bruhn, sowie Priller und Zimmer sollen jedoch dieser Arbeit zu Grunde gelegt werden und dienen als Bezugspunkt für den weiteren Verlauf.

2.1.2 Unterteilung des Non-Profit-Sektors

Wie durch die Definitionen deutlich wurde, besteht eine große Heterogenität im Bereich der Non-Profit-Organisationen. Auch die hohe Anzahl an Non-Profit-Organisationen - alleine 580.000 Vereine (Anheier et al. 2013, S.25), trägt dazu bei. Hierbei existieren verschiedene Typologien, um diese zu unterteilen. Schwarz differenziert zwischen öffentlichen, d.h. staatlich organisierten Non-Profit-Organisationen und privaten NPO (2001, S.15). Wie Schwarz, gliedert Pleil (2005) die Privaten in vier Arbeitsgebiete auf, nämlich wirtschaftlichen, sozialkulturellen, politischen und karitativen NPO. Die folgende vereinfachte Abbildung nach Schwarz bietet einen Überblick und beinhaltet die vielfältig existierenden Arten von NPO, welche einer Trägerschaft zugeordnet werden können, indes es auch hier flüssige Übergänge gibt.

Nongovernmental Organizations (NGOs) bzw. Nicht-Regierungsorganisationen (NRG) sind politische NPO in privater Trägerschaft, die bspw. im (Leistungs-) Auftrag des Staates bestimmte Aufgaben wahrnehmen (z.B. Hilfswerke) oder dominant eigenständig Lobbying oder Öffentlichkeitsarbeit im Bereich gesellschaftlicher Politik betreiben wie z.B. Greenpeace (vgl. Boenigk/ Helmig 2012, S.15). Da keine standardisierte Eingrenzung von NPO vorhanden ist, bezieht sich die vorliegende Arbeit vordergründig auf karitative NPO, zumal Menschen diese am stärksten mit Non-Profit-Organisationen in Verbindung bringen und sie überaus bedeutungsvoll für diesen Sektor sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vielfalt der Nonprofit-Organisationen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwarz 2001 (vereinfacht)

2.2 Bedeutung von Non-Profit-Organisationen

Non-Profit-Organisationen haben in Deutschland sowohl gesellschaftlich, als auch wirtschaftlich einen hohen Stellenwert erlangt, nicht nur hinsichtlich der wichtigen Position zwischen Markt und Staat. Dies lässt sich durch die Bruttowertschöpfung und die arbeitsmarktpolitische Bedeutung präzisieren. Mit 89,17 Mrd. Euro entspricht die Bruttoschöpfung des Nonprofit-Sektors 4,1% der gesamten Bruttoschöpfung Deutschlands (Fritsch et al. 2011). Zahlenmäßig umfasst dieser Sektor über 554.000 Vereine, ca. 17.000 gemeinnützige Stiftungen, 7.900 Genossenschaften, 64 in einem Dachverband organisierte Gewerkschaften sowie 30 Einzelgewerkschaften und schließlich die sechs deutschen Verbände der freien Wohlfahrtspflege (Boenigk/ Helmig 2012, S.6 f.). Die Zahl der Organisationen ist nicht ausreichend, um die gesellschaftspolitische Bedeutung des NPO-Sektors zu quantifizieren, weshalb die Beschäftigungszahl hinzugefügt wird. Diese ist seit den letzten Jahren kontinuierlich steigend und beläuft sich auf 2,3 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, was einem Anteil von 9% der Gesamtwirtschaft entspricht, sowie 300.000 geringfügig entlohnte Beschäftigte (vgl. Fritsch et al. 2011). Darüber hinaus engagieren sich 14, 36 Millionen Menschen in Deutschland ehrenamtlich (Statistisches Bundesamt 2017), wobei ein Großteil auf NPO fällt (Anheier et al. 2013, S.30). Zukünftig wird diesem Sektor eine noch größere gesellschaftliche Bedeutung attestiert. Durch veränderte Rahmenbedingungen wie der demographischen Entwicklung und dem Wertewandel, die im späteren Verlauf dieser Arbeit gründlich diskutiert werden, wird die Nachfrage nach sozialen Dienstleistungen steigen.

Auch weltweit verzeichnet der NPO-Sektor große Wachstumsraten, was mit einer wachsenden Internationalisierung begründet werden kann (vgl. Boenigk/ Helmig 2012, S.8 f.). Ebenso ist ein Bedeutungszuwachs des Non-Profit-Sektors (NPS) im wissenschaftlichen Diskurs zu vermerken, was sich an einem steigenden Anteil an Forschungsbeiträgen und spezifischen Non-Profit Zeitschriften festmachen lässt (vgl. ebenda S.24). In Übereinstimmung verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen besteht ein sicheres Meinungsbild darüber, dass die Relevanz von NPO auch künftig steigen wird (vgl. Neumann 2005, S.2).

2.3 Kennzeichen von Non-Profit-Organisationen und PO

In Kapitel 2.1.1 wurden über die Definitionen der Begriffe „Dritter Sektor“ und „Non-Profit“ einige besondere Kennzeichen dieser Organisationsform benannt, sodass in diesem Passus - in direktem Vergleich zu Profit Unternehmen- auf weitere gesondert eingegangen wird.

Im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen (PO) verfolgen NPO nicht das Ziel der Gewinnmaximierung, sondern werden durch das Merkmal der Bedarfsdeckung (Gemeinwirtschaftliches Prinzip) in ihrer Mission zu ihnen unterschieden (vgl. Stötzer 2009, S.10). Die Vermittlung von Werten, Interessen und Ideen ist bei ihnen vordergründig (vgl. Bruhn 2005, S. 42.). Nach Helmig und Boenigk ist die Trennung zwischen Mission (Zweck) und Vision (Zukunftsbeschreibung), wie sie in Unternehmen besteht, vor allem in NPO problematisch, derweilen sie das Leitbild prägen (vgl. 2012, S.76). Dieses fasst in kurzer und prägnanter Form das Selbstverständnis der Organisation zusammen und soll motivierend und identifikationsstiftend wirken (vgl. ebenda S.76). Die Verankerung der beiden Merkmale im Leitbild wird durch Schaper (2011) um den Aspekt der Wertehaltung ergänzt, welcher besonders für NPO wichtig ist.

Die Erfolgskontrolle erfolgt nicht wie bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen über den Markt und ist aufgrund von fehlenden Indikatoren und der Problematik der Trennung zwischen dem Zweck vom angestrebten Endergebnis schwierig (vgl. Boenigk/ Helmig 2012, S.76). Ein wesentlicher Unterschied ergibt sich auch in der Finanzierung zwischen NPO und PO. Im Gegensatz zu Wirtschaftsunternehmen finanzieren sich NPO typischerweise über einen Mix aus verschiedener Finanzierungsquellen (vgl. Priemer et al. 2015, S.14). Unterschieden wird zwischen Einnahmen über Mitgliedsbeiträge, Spenden und Sponsoring, eigene wirtschaftliche Aktivitäten und öffentlichen Gelder, wobei die Verteilung der jeweiligen Anteile vom Organisationstyp abhängig ist (vgl. ebenda S. 15 ff.). Trotz des vergleichsweise kleinen Anteils, belaufen sich die Spenden auf mehrere Milliarden Euro und stellen weiterhin einen wichtigen Faktor der Finanzierung, besonders für kleinere NPO dar (vgl. Priller/ Zimmer, 2001 S.210 ff.). Immerhin 16% der Organisationen weisen Spenden als ihre Haupteinnahmequelle aus (vgl. Priemer et al. 2015, S. 16). Auf Basis der Vielzahl an Ressourcenquellen stehen NPO mit diversen Personen und Institutionen (Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder) in Kontakt und sind mit deren heterogenen Ansprüchen und Interessen konfrontiert (vgl. Stötzer 2009, S.1). Die Stakeholder-Struktur ist daher i.d.R. komplexer als bei PO, deren Anzahl oft höher, die Bindungen zu diesen spezifischer und eine Priorisierung dieser Gruppen sowie deren Anliegen und Ansprüche meist schwieriger (vgl. ebenda S.1).

Freiwilliges Engagement wird häufig als weiteres typisches Merkmal für NPO angeführt und ist in diesen im Gegensatz zu PO üblich (vgl. Neumann 2005, S.25). Viele dieser Organisationen sind auf Ehrenamtliche Arbeit angewiesen, wobei hier deutliche Unterschiede in der Verteilung von Hauptamt und Ehrenamt bestehen (vgl. Eckhard/ Zimmer 2000, S.38).

Ein weiteres spezifisches Merkmal von Non-Profit-Organisationen liegt darin, Güter und Dienstleistungen dort bereitzustellen, wo es der Markt oder der Staat nicht tut, folglich in den Bereichen, wo nach Burton Weisbrod der Markt versagt (Anheier/ Toepler 2005, S.49).

Mithilfe des Subsidiaritätsprinzips konnten sich besonders die Spitzenverbände der freien Wohlfahrtpflege in Deutschland etablieren um sozialen Dienstleistungen anzubieten (vgl. Neumann 2005, S.29). Dieses Prinzip besagt, dass der Staat als größere Einheit die kleineren Einheiten (z.B. NPO) unterstützen soll, wenn diese an seiner Stelle Aufgaben wahrnehmen und soziale Dienstleistungen anbieten (vgl. ebenda S. 29). Er greift dann erst in Angelegenheiten ein, die der Non-Profit-Sektor nicht mehr erfüllen kann (vgl. Tran 2005). Demnach kombiniert Subsidiarität also Elemente der Dezentralisierung und Privatisierung staatlicher Funktionen (vgl. Anheier et al. 2007 S. 20).

2.4 Wandel des Dritten Sektors

In den letzten Jahren ist oftmals die Rede von einem Wandel des Non-Profit-Sektors. Die vorhin kurz angerissenen veränderten Rahmenbedingungen, die in Kapitel 3.2.2 explizit behandelt werden, führen zu einer wachsenden Bedeutung für NPO und den Sektor, implizieren aber gleichzeitig gewisse Herausforderungen. Neben diesen, sind es gegenwärtige Anforderungen und Entwicklungen, die einen voranschreitenden Wandel des Sektors begünstigen. Zauner (vgl. 2002, S.15 ff.) spricht von einer Annäherung an den Pool der Wirtschaft und dessen Steuerungsrahmen, dem Markt. Priller (et al. 2012, S.6) bezeichnet den Wandel als Ökonomisierung und Langer und Schröer (2011, S.9) legen es als Professionalisierung im Non-Profit-Management aus. Dieser Wandel ist durch mehrere Faktoren bedingt.

2.4.1 Finanzierungsquellen und Transparenz

Zurückführbar auf die sozialstaatlichen Krisen der vergangenen Jahre verursachen die Kürzung und das Wegfallen traditioneller, sozialstaatlicher Leistungen einen erhöhten Konkurrenzkampf um die verbleibenden Ressourcen im Non-Profit Bereich (vgl. Buri 2008, S. 6). Einerseits nimmt der Geldmangel der öffentlichen Hand zu (vgl. Bambach/ Kuhn-Fleuchaus 2009, S.8), andererseits hat sich das Spendenvolumen insgesamt vergrößert (vgl. Deutscher Spendenrat 2016). Generell ist die Anzahl an Spendern über die vergangenen Jahre kleiner geworden (vgl. Boenigk/ Helmig 2012, S.169), bedingt durch die Flüchtlingswelle konnte jedoch ein Zuwachs festgestellt werden (vgl. Deutscher Spendenrat 2016). Somit ist der Wettbewerb um Privat-, als auch Firmenspenden angestiegen, wodurch die Akquirierung dieser eine besonders wichtige Rolle einnimmt (vgl. Boenigk/ Helmig 2012, S.189). Die Erschließung der Ressourcen orientiert sich zudem in gestiegener Weise am Markt (vgl. Priller/ Zimmer 2001, S. 199).

Einhergehend mit dem erhöhten Spendenvolumen steigt der Rechtfertigungsgrund gegenüber Stakeholdern und den Ressourcengebern, die nach Stötzer „mit der Gewährung von (finanzieller-, materieller- und immaterieller) Unterstützung auch Informationsansprüche begründen, die ihre Mittel zweck-, bzw. widmungsgemäß verwendet sehen wollen [...]. (2009, S.2). Die Transparenz ist signifikant, gleichzeitig aber der Aspekt, durch welchen NPO zumeist in der Kritik stehen, da es in vielen dieser Organisationen an ihr mangelnd (vgl. Priller et al. 2012, S. 38). Der Mediendruck mit Berichten über Missmanagement, Einsparpotenzialen (vgl. Bambachn/ Kuhn-Fleuchaus 2009, S.8), oder Veruntreuung von Spendengeldern (vgl. Stötzer 2009, S.3) erhöht die Notwendigkeit für Transparenz.

2.4.2 Effizienz- und Professionalisierungsdruck

Aufgrund ihrer Nähe zum öffentlichen Sektor besaßen NPO in der Vergangenheit keinen Bedarf an betriebswirtschaftlich geprägten Instrumenten und konnten mit traditionellen Strukturen überleben (vgl. Neumann 2005, S. 9). Als „Funktionalen Dilettantismus“ bezeichnet Seibel (1994) in diesem Kontext das Überleben von NPO trotz ihrer offensichtlichen Dysfunktionalitäten und Ineffizienz. Als unmittelbare Folge der Deregulierung des Staates sowie der erwähnten Verknappung der Ressourcen, wurde der Zwang zur effizienten Leistungserstellung deutlich (vgl. Stöger/ Salcher 2006, S. 4). Maßgeblich hierfür waren die Liberalisierung und Internationalisierung und die damit verbundene Öffnung einzelner Tätigkeitsfelder des Dritten Sektors für private und erwerbswirtschaftlich orientierte Organisationen (vgl. Neumann 2005, S. 42). Daraus resultiert ein zunehmender Wettbewerb. Dieser besteht nicht nur in der Konkurrenzsituation zwischen Organisationen des Dritten Sektors untereinander, sondern erstreckt sich über die Sektorengrenzen hinweg wie es beispielhaft im Bereich Altenpflege zu begutachten ist (vgl. ebenda S. 42). Dabei wird zunehmend von ihnen versucht, sich in Bereichen wie Angebotspalette, Image, Marketing und Effizienz an erwerbswirtschaftliche Unternehmen anzunähern, wodurch die Neigung zum Isomorphismus verstärkt wird (vgl. Anheier et al. 2013, S. 33). Druck in Bezug auf Ökonomisierung und Professionalisierung steigen dadurch, weshalb der Einsatz von betriebswirtschaftlichen Instrumenten relevanter wird (vgl. Langer/ Schröer 2011, S.20 f.). Diese Aspekte, sowie die Privatisierung führen zu einer in der Literatur beschriebenen „verschwimmenden Konkurrenzbeziehung“ (Sieper 2008, S.12) die als „blurring of boundaries“ (Anheier et al. 2013, S.33) bezeichnet wird. NPO nähern sich dem Markt, sodass Unterschiede zwischen ihnen und kommerziellen Anbietern allmählich verschwinden (vgl. ebenda S.33).

Es wird deutlich, dass NPO nachhaltigen Umweltveränderungen und gegenwärtigen Umstellungen gegenüberstehen, sodass sie sich dem Einsatz neuer Instrumente und der Implementierung neuer Strukturen nicht verschließen dürfen (Neumann 2005, S.17). Eine Möglichkeit der Professionalisierung und Effektivitätssteigerung stellt das aus Amerika stammende Managementkonzept „Diversity Management“ dar.

Was dahinter zu verstehen ist, ob bei dessen Einsatz zwischen gewinn- und nicht-gewinnorientierten Organisationen unterschieden werden muss, welche Gründe für einen Einsatz dieses Konzeptes vorliegen und wie opportun es für NPO ist, wird im nachfolgendem Kapitel analysiert.

3 Diversity und Diversity Management

In letzter Zeit erfreuen sich die Begriffe Diversity, Diversity Management und Managing Diversity wachsender Verwendung, sowohl im europäischen, als auch im deutschsprachigem Raum. Mithilfe dieses Ansatzes sieht man eine Möglichkeit, effektiv auf langfristige Trends, sowie aktuelle Veränderungen interner und externer Strukturen reagieren zu können (vgl. Aretz/ Hansen 2002, S.7). Die veränderten Rahmenbedingungen in der Wirtschaft, Gesellschaft und Politik, die im Nachhinein erläutert werden, führen zu einer notwendigen Auseinandersetzung mit Diversity. Allerdings sind es in Deutschland überwiegend große, internationaltätige Unternehmen, die dieses Konzept anwenden. Infolgedessen wurden von der Bundesregierung einige Maßnahmen eingeleitet, um politisch auf Wichtigkeit des Vielfaltsaspektes hinzuweisen und diesen gezielt zu fördern. Ob zwischen erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und Non-Profit-Organisationen bei der Implementierung dieses Konzeptes differenziert werden muss, wird untersucht. Welche Merkmale und Dimensionen von Diversity vorhanden sind und von Unternehmen aufgegriffen werden können, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit behandelt. Dabei wird tiefgründing analysiert, welche Gründe vorliegen, weshalb sich Unternehmen mit Diversity beschäftigen und in Zukunft auseinandersetzen müssen. Denn bislang hat nach wie vor der Großteil der Unternehmen in Deutschland keine Maßnahmen im Diversity Management umgesetzt. Die Vorbehalte, insbesondere die Kritik an der fehlenden Messbarkeit der Vorteile sowie die Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge lassen viele Unternehmen skeptisch auf diesen Management Ansatz schauen.

Begonnen wird dieses Kapitel allerdings mit der Erläuterung der Begriffe, ihrer Wortherkunft und Abgrenzung, bevor auf dieses facettenreiche Konzept eingegangen wird.

3.1 Begriffsbestimmung- und abgrenzung

In der Literatur sind sowohl die Begriffe Diversity, als auch Diversity Management und Managing Diversity zu finden, wobei die beiden letzteren Bezeichnungen in dieser Arbeit gleichbedeutend behandelt werden.

3.1.1 Diversity

Diversity kann unter anderem aus dem lateinischen Begriff diversitas hergeleitet werden, welcher mit Verschiedenheit, Unterschied, Gegensatz oder Widerspruch zu übersetzen ist (PONS 2016). Aus dem Englischen wird der Begriff Diversity/ diversity mit Diversität, Mannigfaltigkeit, Ungleichheit, Verschiedenheit, Vielfältigkeit oder Vielfalt übersetzt (vgl. Schaper 2011, S.8). Zwingend ist hierbei die Groß- und Kleinschreibung zu differenzieren, um eine exakten Gebrauch des Terminus zu gewährleisten. Sobald diversity mit einem kleinen d als Schreibweise verwendet wird, bezieht sich der Sinngehalt auf die ursprüngliche lateinische Wortwurzel und ist demnach mit dem Phänomen der Vielfalt zu übersetzen, insbesondere mit Bezug auf die Unterschiedlichkeiten von Menschen (vgl. Peter 2009, S.10). Diese können dabei äußerlich wahrnehmbar oder subjektiv sein. Geschlecht, Alter, körperliche Behinderung, sexuelle Orientierung, Religion und ethnische Zugehörigkeit zählen zu diesen Kategorien und werden unter den sogenannten Kerndimensionen zusammengefasst, die Menschen nicht, oder nur schwer beeinflussen können (vgl. Horniak/ Seidler 2014, S. 12). Die intensive Auseinandersetzung mit diesen Kerndimensionen und anderen Merkmalen findet in Kapitel 2.2 statt.

Der Begriff Diversity, auch im Englischen in diesem Kontext mit einem großen Anfangsbuchstaben, bezeichnet hingegen ein umfangreiches Gesamtkonzept von Unternehmensführung und wird somit als Eigenname behandelt (vgl. Stuber 2009, S.17).

Nach Stuber bestehen zum Thema Diversity, analog zum Wortsinn, verschiedene Sichtweisen und zahlreiche Definitionsmöglichkeiten mit gleichrangigen Berechtigungen und unterschiedlichen Konnotationen (2004, S. 15).

Zahlreiche, insbesondere aus dem englischsprachigem Raum stammende Definitionen versuchen Diversity mittels der verschiedenen Dimensionen von Vielfalt zu determinieren, wie beispielshaft Moorhead und Griffin:

„Workforce diversity is the differences, such as in age, gender, ethnic heritage, physical ability/disability, race and sexual orientation, that make up the employees of organizations” (1995 zit.n. Bedi et al. 2014).

Im Hinblick auf die Human-Ressourcen bezeichnet Diversity nach Aretz und Hansen „[...] die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität [...], die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht“ (2002, S. 10). Auch für Sepehri und Wagner „[meint] Verschiedenartigkeit im Sinne von Diversity [...], dass schlicht und einfach die individuellen Unterschiede, bzw. Ausprägungen der Menschen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen“ (2002, S.126).

Eine Definition, die neben den individuellen Unterschieden auch die Gemeinsamkeiten, welche die Menschen in der Organisation insgesamt oder in Gruppen zusammenhalten bietet Thomas: „Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities“ (1996, S.5). Auch für Gardenwartz und Rowe (1998) erklärt sich Diversity damit, dass Menschen zugleich immer beides sind: ähnlich und verschieden.

Einige Autoren machen auf die unterschiedlichen Assoziationen aufmerksam, die einhergehend mit Diversity, sowohl auf personaler als auch auf organisationaler Ebene ausgelöst werden (Aretz/ Hansen 2002 S.10; Schmidt 2004, S.4). Sowohl zur personenbezogenen Sichtweise, als auch zur Organisationssicht können zwei Definitionen von Diverstiy zugeordnet werden, wie die folgende Tabelle in Anlehnung an Stuber verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Sichtweisen von Diversity

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stuber 2004

Auch existieren Unterschiede in der Konnonation des Terminus. Wird der Begriff positiv verstanden, kann er als Buntheit, Reichhaltigkeit, Facettenreichtum, Vielseitigkeit oder Vielschichtigkeit ausgelegt werden. Im negativen Sinn kann er als Andersartigkeit, Außenseitertum, Divergenz, Unanpassbarkeit oder Ungleichheit gedeutet werden (Schmidt 2004, S.15).

Linda McDowell, Professorin der Oxford Universität definierte vor über 20 Jahren Diversity so, dass es auch heute den aktuellen Forschungsstand wiederspiegelt: „It means different things to different people“ (McDowell 1992 zit. n. Lenk 2015, S. 57). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es weder eine einheitliche Definition, noch eine exakte Eingrenzung von Diversity gibt. Ausgehend von der gängigen Literatur, sollte der Begriff holistisch betrachtet werden, um möglichst der Vielseitigkeit an Erscheinungsformen gerecht zu werden (Schwarz-Wölzl/ Maad 2004, S.7).

Ein weit reichendes Verständnis von Diverstiy mit Beachtung der individuellen Unterschiede und Gemeinsamkeiten soll als Grundlage für den weiteren Verlauf dieser Arbeit dienen.

3.1.2 Diversity Management

Analog zur Eingrenzung und Definition des Diversity Begriffs existiert keine einheitliche Definition, bzw. Umsetzungsstrategie für das Diversity Management (DiM). Es kann als ein strategischer Ansatz der Unternehmensführung beschrieben werden, um die kulturelle Vielfalt in einem Unternehmen, ihre Heterogenität zu organisieren und Diversity zu managen oder zu steuern (vgl. Fick 2007, S. 5).

Als einer der Vorreiter in der amerikanischen Diversity Forschung gilt T.H. Cox und definiert „Managing Diversity“ als

[...] planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized [...] the goal of managing diversity as maximizing the ability of all employees to contribute to organizational goals and to achieve their full potential unhindered by group identities such as gender, race, nationality, age, and departmental affiliation. (Cox 1993, S.11 zit. n. Aretz/Hansen 2002, S.11)

Im Kerngedanke sollen somit die Potentiale, die durch die positive Berücksichtigung von Vielfalt, d.h. den Unterschieden und Gemeinsamkeiten deutlich werden gesteigert und gezielt gefördert werden. Demnach müssen Unterschiede vorerst bewusst erkannt und anerkannt werden. Wrench betont DiM als „the necessity for recognising cultural differences between groups of employees, and making practical allowances for such differences in organisational policies” (2001, S. 24). Mitarbeiter sollen sich dem Reichtum möglicher Individualität unter den differenzierten Aspekten der Persönlichkeit, der Sachkompetenzen, des kulturellen, gesellschaftlichen, organisationalen und des privaten Umfelds bewusst werden (vgl. Aretz/ Hansen 2002, S. 11). Auch Seidler und Horniak beschreiben Diversity Management als:„Den systematischen Prozess der Wahrnehmung, Berücksichtigung und Integration von Vielfalt [...]“ (2014 S.11). Stuber geht über die Berücksichtigung bestimmter (Minoritäten-) Gruppen hinaus und definiert DiM wie folgt:

Als Instrument der Unternehmensführung beschreibt Diversity („Managing Diversity) die Gesamtheit der Maßnahmen, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeiten in und von einer Organisation anerkannt, wertgeschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden (2004, S. 20).

Er bezeichnet dies als Potential-Prinzip was in schematisch in Abb.4 dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:Das Potenzial-Prinzip Diversity nach M.Stuber

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stuber 2009

Der proaktive Nutzen der Potentiale von Unterschiedlichkeit entsteht, wenn das übliche, die Norm hinterfragt wird und das Abweichende als Impuls für Innovation dient (vgl. Bambach/ Kühn-Fleuchaus 2009, S. 24-25). Besonders in Unternehmen, in denen nach den Diversity Grundsätze geführt wird, findet bei Mitarbeitern eine Stärkung des Selbstwertgefühls statt, die sie veranlasst auf Andersartigkeit positiv zu achten und diese als neue Chance anzusehen (vgl. ebenda S. 25).

Infolgedessen lässt sich zusammenfassen, dass es beim Diversity Management nicht (nur) um Antidiskriminierung, Gleichberechtigung oder Integration von Randgruppen geht (vgl. Horniak/ Seidler 2014). Vielmehr bedeutet Managing Diversity, dass eine wertschätzende Organisationskultur geschaffen wird, in welcher Offenheit und Vielfalt gezielt gefördert werden, sodass Talente und Potentiale aller Mitarbeiter optimal für die Organisation ausgenutzt werden können.

3.2 Dimensionen von Diverstiy

Wie in Kapitel 2.1 dargestellt, lassen sich die Begriffe Diversity und Diversity Management nicht einheitlich definieren, eine breite und offene Bestimmung soll jedoch grundlegend sein. Unter der Berücksichtigung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten, ist es problematisch Kriterien zur Identifizierung von Vielfalt zu bestimmen. Daraus ergibt sich hinsichtlich des Diversity Managements die Schwierigkeit, in welche Dimensionen Vielfalt differenziert werden kann und welche Aspekte des Individuums dabei angesprochen werden (vgl. Gessler/ Stübe 2008, S. 40). In der einschlägigen Literatur findet sich eine Vielzahl an Versuchen, diese Erscheinungsformen, sogenannte Diversity-Dimensionen zu klassifizieren. Die Festlegung der Diversity Dimensionen ist zwingend erforderlich, bevor überhaupt auf eine Diversity Diskussion eingegangen werden kann: „When someone says, I am working on diversity issues, I do not know what he or she means unless I inquire about dimensions“ (Thomas 1996, S.246).

Die Fachliteratur weist in den meisten Fällen sechs Diversity-Dimensionen aus, welche als Kerndimensionen beschrieben werden. Diese sechs Merkmale sind auch in den EU-­Antidiskriminierungsrichtlinien und dem AGG beschrieben:

- Alter
- Geschlecht
- Religion
- sexuelle Orientierung
- ethnische Zugehörigkeit
- Befähigung/Behinderung

Neben diesen Kerndimensionen werden in verschiedenen Publikationen weiter Merkmale aufgezeigt, wie nachfolgend erläutert wird.

In chronologischer Reihenfolge werden vier mögliche Kategorisierungen der Diversity-Dimensionen vorgestellt. Zu Beginn wird das Konzept von Loden und Rosener betrachtet, welches aus dem Jahr 1991 stammt. Insbesondere ist hierbei die Einteilung der Kerndimensionen zu nennen, welche die Grundlage für die Betrachtung vieler weiterer Kategorisierungen bildet. Darauffolgend wird das

Vier-Dimensionen-Model (Four Layers of Diversity) von den Amerikanerinnen Lee Gardenswartz und Anita Rowe aus dem Jahr 1993 beschrieben. Thomas Model aus dem Jahr 2001 differenziert die Vielfalt unter Personen-immanenter und Verhaltens-immanenter Diversity. Abschließend folgt die Kategorisierung nach Stuber (2004), welcher zwischen den sechs Kern-, bzw. Pflichtdimensionen und externen (Kür-) Dimensionen unterscheidet.

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• Autor: Kevin Gruca (Autor)
• Año de publicación: 2019
• Páginas: 97
• No. de catálogo: V489004
• ISBN (Ebook): 9783960957041
• ISBN (Libro): 9783960957058
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Diversity Management, Non-Profit, Sozialwirtschaft, Diversity, Gleichberechtigung, Gleichstellung, Diskriminierung, Chancengleichheit, Dritter Sektor