Die Herstellung und der Konsum vieler Dienstleistungen sind untrennbar miteinander verbunden. Daher müssen die Kunden die Einrichtungen der entsprechenden Anbieter aufsuchen, in denen die Dienstleistungen erbracht werden, um sie zu erhalten.1 Die Dienstleistungsumgebung schließt alle Aspekte der körperlichen Umgebung ein, in der Dienstleister und Kunden interagieren.2 Sie kann Auswirkungen darauf haben, wie Konsumenten Dienstleistungen wahrnehmen3, und kann die in den Dienstleistungserstellungsprozess involvierten Mitarbeiter des Dienstleistungsunternehmens beeinflussen.4 Während sich die Literatur zum Dienstleistungsmarketing und -management in Hinblick auf den Gesichtspunkt der Gestaltung der Dienstleistungsumgebung vornehmlich damit beschäftigt, wie die Kauf- bzw. Konsumentscheidungen der Kunden beeinflusst werden,5 gibt es nur wenige Arbeiten über die hiermit zusammenhängenden Reaktionen und Verhaltensweisen der Angestellten. Untersuchungen aus dem Bereich der Organisationspsychologie deuten darauf hin, dass die körperliche Umgebung in Büros sich auf die Zufriedenheit, Motivation und Produktivität von dort tätigen Arbeitskräften auswirkt.6 Inwieweit diese Ergebnisse auch auf das Personal von Dienstleistern übertragbar sind, wurde bisher nur von wenigen Autoren hinterfragt. Aus der Literatur ist bekannt, dass Kunden die Leistung des Kundenkontaktpersonals als einen wichtigen Faktor zur Bewertung der Dienstleistungsqualität heranziehen. Somit wurde seither die Frage vernachlässigt, ob durch eine zielgerichtete Gestaltung der Dienstleistungsumgebung eine Zufriedenstellung und Motivation der Mitarbeiter erreicht werden könnte, die sich dann indirekt positiv auf die Kundenwahrnehmung der Dienstleistung auswirkt.7
Ziel dieser Arbeit ist es, darzustellen und zu erläutern, wie das Verhalten und die Leistung von Beschäftigten im Dienstleistungssektor durch die Gestaltung ihres körperlichen Umfelds beeinflusst werden. Dabei wird auch verdeutlicht, welche Bedeutung die Mitarbeiterleistung für den Dienstleister hat und welche Rolle sie beim Kontakt und der Interaktion mit den Kunden spielt. Weiterhin sollen darauf aufbauend Handlungsempfehlungen zu konkreten Maßnahmen bei der Gestaltung gegeben werden, durch die die Mitarbeiterleistung positiv verändert werden soll. Als Erweiterung der Thematik wird abschließend die Anregung dazu gegeben, Mitarbeiter bei der Gestaltung der Dienstleistungsumgebung mit einzubeziehen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen der Untersuchung
2.1 Die Charakterisierung von Dienstleistungen und die Einteilung von Dienstleistungsunternehmen
2.2 Die Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich
2.2.1 Die Rolle von Mitarbeitern bei Dienstleistungstransaktionen und die Bedeutung für das Dienstleistungsunternehmen
2.2.2 Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung
3. Die Dienstleistungsumgebung..
3.1 Die Charakterisierung der Dienstleistungsumgebung
3.2 Das Verhältnis zwischen Dienstleistungsumgebung und Mitarbeitern
4. Die Gestaltung einzelner Aspekte der Dienstleistungsumgebung
4.1 Die Gestaltung der Umgebungsbedingungen
4.1.1 Der Einsatz von Musik zur Erhöhung von Stimmung und Motivation
4.1.2 Die Problematik des Duftstoffeinsatzes
4.1.3 Die Wirkungen von Farbe und Licht
4.1.4 Luftqualität und die ideale Temperaturgestaltung
4.1.5 Der Störfaktor Lärm
4.2 Die Gestaltung von Raum und Funktionen
4.2.1 Persönlicher Raum und Privatsphäre der Mitarbeiter als Ergebnis der Raumgestaltung
4.2.2 Zufriedene Mitarbeiter durch ergonomische Arbeitsplatzgestaltung
5. Die Einbeziehung von Mitarbeitern bei der Gestaltung der Dienstleistungsumgebung
6. Fazit und Ausblick.
Literaturverzeichnis
Anhang
Eidesstattliche Versicherung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Neukonzeption einer Leistungstypologie
Abbildung 2: Typologie der Absatzleistung
Abbildung 3: Die Service-Gewinn-Kette
Abbildung 4: Die Arousal-Theorie: Vermutete Beziehung zwischen psychologischer Erregung und Leistung
Abbildung 5: Die Beziehungen zwischen der Dienstleistungsumgebung und den Nutzern
Abbildung 6: Die Dienstleistungsumgebung: Ein integrierter Rahmen für Manager
Abbildung 7: Zonen innerhalb des persönlichen Raums
Abbildung 8: Kreislauf der Feedback-Erhebung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die Natur des Dienstleistungsaktes
Tabelle 2: Typologisierung von Dienstleistungsorganisationen auf der Grundlage der Form und der Nutzung der Dienstleistungsumgebung
Tabelle 3: Kriterien der Dienstleistungsqualität
Tabelle 4: Räumliche Verknüpfungen von Dienstleister und externem Faktor
Tabelle 5: Elemente von physischen Evidenzen
Tabelle 6: Parameter der Innen- und Außengestaltung von Museen
1. Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Herstellung und der Konsum vieler Dienstleistungen sind untrennbar miteinander verbunden. Daher müssen die Kunden die Einrichtungen der entsprechenden Anbieter aufsuchen, in denen die Dienstleistungen erbracht werden, um sie zu erhalten.[1] Die Dienstleistungsumgebung schließt alle Aspekte der körperlichen Umgebung ein, in der Dienstleister und Kunden interagieren.[2] Sie kann Auswirkungen darauf haben, wie Konsumenten Dienstleistungen wahrnehmen[3], und kann die in den Dienstleistungs-erstellungsprozess involvierten Mitarbeiter des Dienstleistungsunterneh-mens beeinflussen.[4] Während sich die Literatur zum Dienstleistungs-marketing und -management in Hinblick auf den Gesichtspunkt der Gestaltung der Dienstleistungsumgebung vornehmlich damit beschäftigt, wie die Kauf- bzw. Konsumentscheidungen der Kunden beeinflusst werden,[5] gibt es nur wenige Arbeiten über die hiermit zusammenhängenden Reaktionen und Verhaltensweisen der Angestellten. Untersuchungen aus dem Bereich der Organisationspsychologie deuten darauf hin, dass die körperliche Umgebung in Büros sich auf die Zufriedenheit, Motivation und Produktivität von dort tätigen Arbeitskräften auswirkt.[6] Inwieweit diese Ergebnisse auch auf das Personal von Dienstleistern übertragbar sind, wurde bisher nur von wenigen Autoren hinterfragt. Aus der Literatur ist bekannt, dass Kunden die Leistung des Kundenkontaktpersonals als einen wichtigen Faktor zur Bewertung der Dienstleistungsqualität heranziehen. Somit wurde seither die Frage vernachlässigt, ob durch eine zielgerichtete Gestaltung der Dienstleistungsumgebung eine Zufriedenstellung und Motivation der Mitarbeiter erreicht werden könnte, die sich dann indirekt positiv auf die Kundenwahrnehmung der Dienstleistung auswirkt.[7]
Ziel dieser Arbeit ist es, darzustellen und zu erläutern, wie das Verhalten und die Leistung von Beschäftigten im Dienstleistungssektor durch die Gestaltung ihres körperlichen Umfelds beeinflusst werden. Dabei wird auch verdeutlicht, welche Bedeutung die Mitarbeiterleistung für den Dienstleister hat und welche Rolle sie beim Kontakt und der Interaktion mit den Kunden spielt. Weiterhin sollen darauf aufbauend Handlungsempfehlungen zu konkreten Maßnahmen bei der Gestaltung gegeben werden, durch die die Mitarbeiterleistung positiv verändert werden soll. Als Erweiterung der Thematik wird abschließend die Anregung dazu gegeben, Mitarbeiter bei der Gestaltung der Dienstleistungsumgebung mit einzubeziehen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist so aufgebaut, dass zunächst die für die Untersuchung wichtigen Begriffe und Zusammenhänge charakterisiert bzw. erläutert werden. Die so geschaffene theoretische Basis bildet die Grundlage für die sich anschließende Analyse, in der Vorschläge dazu erarbeitet werden, wie durch die Gestaltung einzelner Aspekte der Dienstleistungsumgebung die Mitarbeiterleistung in Dienstleistungsunternehmen positiv beeinflusst werden kann. Abschließend wird diskutiert, welche Auswirkungen eine Einbeziehung von Mitarbeitern bei der Gestaltung der Dienstleistungs-umgebung haben kann und wie eine mitarbeiterintegrierte Gestaltung ablaufen könnte.
In Kapitel 2 wird zunächst der Begriff „Dienstleistung“ charakterisiert. Weiterhin wird eine Möglichkeit der Einteilung von Dienstleistungsunternehmen vorgestellt. Danach wird dargestellt, welche Rolle Mitarbeiter bei Dienstleistungstransaktionen haben und welche Bedeutung sie für Dienstleistungsunternehmen haben. Das Kapitel schließt mit einer Betrachtung der Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung.
Als wichtige Grundlage für den weiteren Gang der Arbeit, wird in Kapitel 3 zunächst der Begriff „Dienstleistungsumgebung“ charakterisiert.
Zum Ende des Kapitels wird das Verhältnis zwischen Dienstleistungs-umgebung und Mitarbeitern erläutert.
In Kapitel 4 werden konkrete Empfehlungen dazu erarbeitet, wie einzelne Aspekte der Dienstleistungsumgebung gestaltet werden sollten, um die Mitarbeiterleistung positiv zu beeinflussen. Dabei dienen unter anderem die Literatur aus den Bereichen Arbeitsplatz- bzw. Bürogestaltung und Umweltpsychologie und die Erkenntnisse aus den Untersuchungen zur Wirkungsweise der Dienstleistungsumgebung auf Kunden als Grundlage.
Das Kapitel 5 beschäftigt sich damit, wie Mitarbeiter in den Gestaltungsprozess der Dienstleistungsumgebung mit einbezogen werden können, welche Gründe hierfür sprechen und welche Auswirkungen dies haben könnte.
In Kapitel 6 wird das Erarbeitete zusammengefasst und es erfolgt eine Gesamtwürdigung der Thematik.
2. Grundlagen der Untersuchung
2.1 Die Charakterisierung von Dienstleistungen und die Einteilung von
Dienstleistungsunternehmen
Zum Verständnis ist es zunächst erforderlich, den Dienstleistungsbegriff zu definieren und von anderen Leistungsarten abzugrenzen. Dabei ist anzumerken, dass es keine eindeutige Dienstleistungsdefinition gibt, mittels der die Frage nach dem Bereich, den Dienstleistungen umfassen, beantwortet werden kann.[8]
Auf der Grundlage der drei Leistungsdimensionen – Leistungspotenzial,
Leistungserstellungsprozess und Leistungsergebnis – können Dienstleistungen als Leistungen definiert werden,
- „bei denen ein Leistungspotenzial existiert, welches die Fähigkeit und
Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung bereithält,
- in deren Erstellungsprozessen externe Faktoren integriert werden, an
denen oder mit denen die Leistung erbracht wird, und
- deren Ergebnisse bestimmte materielle oder immaterielle Wirkungen an
den externen Faktoren darstellen.“[9]
Lovelock teilt Dienstleistungen nach der Art des Dienstleistungsprozesses und der Art des Leistungsempfängers ein, woraus sich vier Dienst-leistungstypen ergeben.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Die Natur des Dienstleistungsaktes Quelle: in Anlehnung an
Lovelock, Christopher (1983), S. 12.
Die vielfach in Kombination angebotenen Sach- und Dienstleistungen können anhand von Typologien unterteilt werden, die es erlauben, Gegenstände hinsichtlich des Intensitätsgrades ihrer Eigenschaften zu vergleichen.[11]
Engelhardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer grenzen mit der von ihnen entwickelten Leistungstypologie Leistungen in Hinblick auf zwei Dimensionen – den Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses und den Integrativitätsgrad des betrieblichen Leistungsprozesses – voneinander ab.
Die angebotenen Leistungen werden als Leistungsbündel verstanden, die sich aus Rechten, Sachgütern und Dienstleistungen zusammensetzen.[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Neukonzeption einer Leistungstypologie. Quelle:
Engelhardt, Werner Hans; Kleinaltenkamp, Michael;
Reckenfelderbäumer, Martin (1993), S. 417.
Nach dieser Leistungstypologie sind Dienstleistungen als Leistungen zu verstehen, deren Leistungserstellungsprozess sich eher integrativ gestaltet und deren Leistungsergebnis eher immateriell ist. Dabei ist anzumerken, dass die Merkmale Immaterialität und Integrativität nicht gemessen werden können, sondern ihre Ausprägungen durch den Betrachter subjektiv einzuschätzen sind.[13]
Woratschek verändert die Leistungstypologie von Engelhardt, Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer, indem er sie um eine dritte Dimension – den Individualisierungsgrad – ergänzt und an Stelle des Immaterialitätsgrades die Dimension der Verhaltensunsicherheit verwendet.
Folgt man seiner Einschätzung, sind Dienstleistungen Absatzleistungen, deren Integrativitätsgrad hoch ist und die eher individuell erstellt werden, wobei aber das Leistungsergebnis mit einem hohen Unsicherheitsfaktor behaftet ist.[14] In Abbildung 2 wurden Leistungen beispielhaft entsprechend den Dimensionen eingeordnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Typologie der Absatzleistung.
Quelle: Woratschek, Herbert (1996), S. 69.
Darüber, ob ein Unternehmen ein Dienstleistungsunternehmen ist oder nicht, hat die Praxis meist eine relativ klare Vorstellung.[15] In seiner amtlichen Statistik fasst das Statistische Bundesamt folgende Bereiche zum Dienstleistungssektor bzw. zum Tertiären Sektor zusammen: Handel und Gastgewerbe, Verkehr- und Nachrichtenübermittlung, Kredit- und Versicherungsgewerbe, Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietung beweglicher Sachen, Erbringung von Dienstleistungen überwiegend für Unternehmen, Gebietskörperschaften und Sozialversicherung, Erziehung und Unterricht, Gesundheits- Veterinär- und Sozialwesen sowie sonstige öffentliche und persönliche Dienstleistungen.[16]
Die für den weiteren Gang der Arbeit wichtige Unterteilung von Dienstleistungsunternehmen erfolgt auf der Grundlage der unterschiedlichen Komplexität und Nutzung der Dienstleitungsumgebung.[17]
Unter dem Begriff der Dienstleistungsumgebung wird dabei die Umgebung subsumiert, in der die jeweilige Dienstleistung abgeliefert wird und in der der Anbieter und der Kunde interagieren.[18]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Typologisierung von Dienstleistungsorganisationen auf der
Grundlage der Form und der Nutzung der Dienstleistungsumgebung
Quelle: in Anlehnung an Bitner, Mary Jo (1992), S. 59.
Die Dienstleistungsumgebung kann überwiegend von Kunden (Self-Service), überwiegend von Angestellten (Remote Service) oder sowohl durch Angestellte als auch durch Kunden (Interpersonal Services) genutzt werden. Weiterhin ist sie entweder kompliziert oder einfach gestaltet.[19]
Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen die so genannten Interpersonal Services, also Dienstleistungsunternehmen, bei denen es zu Interaktionen zwischen Kunden und Angestellten in der Dienstleistungsumgebung kommt. Beispiele für Interpersonal Services sind Hotels, Restaurants, Banken, Friseursalons, Kaufhäuser und Einzelhandelsgeschäfte.[20]
2.2 Die Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich
2.2.1 Die Rolle von Mitarbeitern bei Dienstleistungstransaktionen und die Bedeutung für das Dienstleistungsunternehmen
Der Kundenkontakt steht im Mittelpunkt jeder Dienstleistung. Unter Kundenkontakt fallen Situationen, in denen Kunden mit einem Dienstleistungsanbieter, dessen Mitarbeitern, Kommunikationsmitteln und anderen Technologien oder seinen Dienstleistungen selbst in Berührung kommen.[21] Wie im vorherigen Abschnitt festgehalten wurde, kommt es bei Interpersonal Services, die hier vorrangig betrachtet werden, in der Dienstleistungsumgebung zu Interaktionen zwischen Angestellten des Dienstleistungsunternehmens und Kunden.[22] Dem Kundenkontaktpersonal kommt dabei deswegen eine wichtige Rolle zu, weil der Kunde die handelnden Personen wahrnimmt und sie für ihn die Unternehmung symbolisieren. Oft erschaffen die Mitarbeiter erst das Produkt, erfüllen auf dem Papier gestaltete Prozesse mit Leben und ihr Handeln ist entscheidend für die Service-Qualität. Aus Sicht des Dienstleistungsanbieters kann die Art, wie die eigene Dienstleistung durch das Personal erbracht wird, somit ein wichtiger Unterscheidungsfaktor im Vergleich zu Konkurrenten sein oder sogar Wettbewerbsvorteile bringen. Außerdem ist die Stärke der Kunden-Mitarbeiter-Beziehung oft eine wichtige Grundlage für Kundenloyalität.[23]
In der Literatur wird in diesem Zusammenhang häufig die Service-Gewinn-Kette (Service-Profit Chain) dargestellt. Den Ausgangspunkt in der Kausalkette bildet die Interne Servicequalität, die von der Unternehmensführung gestaltet wird. Durch die Schaffung eines angenehmen und angemessenen Arbeitsumfeldes kann eine Motivation der Mitarbeiter erreicht werden und die sich so ergebende Mitarbeiter-zufriedenheit führt in der Folge zu höherer Mitarbeiterproduktivität.
Kundenzufriedenheit stellt sich im weiteren Ablauf ein, da die vom Kunden wahrgenommene Qualität der Serviceleistung durch die motivierten Mitarbeiter sich positiv verändert.
Die Kundenzufriedenheit ist die Voraussetzung für Kundentreue, welche wiederum zu höheren Umsätzen und Gewinnen für die Unternehmung führt und sich finanziell zu ihren Gunsten auswirkt.[24] Festzuhalten ist, dass der Zusammenhang zwischen den Dimensionen stark vereinfacht dargestellt wird, denn es ist nicht erwiesen, dass zufriedene Mitarbeiter produktiver und kundenorientierter sind.[25]
Weiterhin besteht in der Wissenschaft keine Einigkeit darüber, dass sich Mitarbeiterzufriedenheit positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt.[26] Teilweise wird die gegenteilige Annahme getroffen, nämlich dass sich die Kundenzufriedenheit positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt.[27]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die Service-Gewinn-Kette Quelle: in Anlehnung an Heskett,
James L. et al. (1994), S. 166.
Welch wichtige Funktion die Angestellten im Dienstleistungsbereich haben, wird auch deutlich, wenn man betrachtet, anhand welcher Kriterien Kunden die Dienstleistungsqualität beurteilen.
Parasuraman, Zeithaml und Berry ermittelten durch die Führung von Interviews innerhalb von zwölf ausgesuchten Kundengruppen zehn Aspekte, anhand derer Kunden die Qualität von Dienstleistungen unabhängig vom Dienstleistungstyp festmachen.[28]
Tabelle 3 fasst die ermittelten Faktoren zusammen. Erfolgt eine Darstellung mit direktem Bezug zu den Mitarbeitern von Dienstleistern, zeigt sich, dass ihr Auftreten und Handeln für die Mehrzahl der ermittelten Dimensionen relevant ist. Zur Beurteilung der Servicequalität durch die Kunden wird demnach unter anderem das äußere Erscheinungsbild, die Zuverlässigkeit, die Leistungskompetenz, die Reaktionsfähigkeit, die Verantwortung, die Freundlichkeit und das Einfühlungsvermögen des Personals herangezogen.[29]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Kriterien der Dienstleistungsqualität Quelle: in Anlehnung an
Parasuraman, A., Zeithaml, Valarie A., Berry, Leonard L. (1985), S. 47.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Mitarbeiter die zentrale Ressource eines Dienstleistungsunternehmens darstellen. Ihrer Aufgabenerfüllung und der Interaktion mit Kunden kommt eine sehr hohe Bedeutung zu.[30] Da Dienstleistungsergebnisse oft nicht wahrnehmbar sind, ziehen Kunden deshalb das Servicepersonal als Qualitätskennzeichen heran.[31] Daher ist es für den Dienstleister unerlässlich, darauf zu achten, dass seine Mitarbeiter ihre Aufgaben zur Zufriedenheit der Kunden erledigen, wenn sein Unternehmen am Markt bestehen soll. Die Leistung der Mitarbeiter ist daher mitentscheidend für den Unternehmenserfolg.
2.2.2 Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung
Den Mitarbeitern kommt im Dienstleistungssektor, wie im Abschnitt zuvor gezeigt wurde, eine bedeutende Rolle zu. Von ihrer Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft sind wesentliche Aspekte der Dienstleistungsqualität abhängig.[32] Die Leistung wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst.
Gute Leistungen werden im Dienstleistungssektor vielfach mit markt- bzw. kundenorientierten Verhalten der Mitarbeiter gleichgesetzt. In der Verhaltenswissenschaft werden vier Faktoren genannt, die das marktorientierte Verhalten determinieren.[33] Neben dem individuellen Können, dem persönlichen Wollen und dem sozialen Dürfen ist die situative, strukturelle und organisatorische Ermöglichung dieses Verhaltens entscheidend.[34] Unter sozialem Dürfen ist zu verstehen, dass den Mitarbeitern durch Schaffung eines entsprechenden Umfelds erlaubt wird, sich marktorientiert zu verhalten. Die Formulierung von Unternehmens-grundsätzen könnte den Angestellten dabei die erwünschten Verhaltensweisen verdeutlichen.[35] Durch die rechtzeitige und umfassende Bereitstellung von notwendigen Sachmitteln und Informationen einerseits und durch Optimierung unternehmensinterner Prozesse und Arbeitsabläufe
andererseits wird das gewünschte Mitarbeiterverhalten situativ, strukturell und organisatorisch ermöglicht.[36]
Aus der Literatur zur Organisationspsychologie und Motivations-psychologie lassen sich vor allem die Mitarbeitermotivation[37] und die Mitarbeiterzufriedenheit[38] als Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung ableiten. Als Einflussgrößen dieser Faktoren werden wiederum verschiedene Aspekte angeführt, die hier aber nicht detailliert betrachtet werden. Weit verbreitet ist die Meinung, dass die Beschäftigung von motivierten Mitarbeitern Voraussetzung ist, um die Mitarbeiter-zufriedenheit, ihre Produktivität und Leistungsqualität zu erhöhen und gleichzeitig die Fehlzeiten und die Mitarbeiterfluktuation zu senken.[39] In Bezug auf die Zufriedenheit existiert allerdings umgekehrt auch die Theorie, dass diese dann entstehen kann, wenn gute Leistungen durch Belohnungen honoriert werden.[40] Forschungen im Bereich der Organisationspsychologie haben ergeben, dass die körperliche Umgebung am Arbeitsplatz Auswirkungen auf die Zufriedenheit, die Motivation und die Produktivität von Büroangestellten haben kann.[41] Es stellt sich die Frage, ob diese Ergebnisse auch auf Mitarbeiter im Dienstleistungssektor übertragen werden können. Für den Fall, dass dies möglich ist, gilt es zu betrachten, welche Auswirkungen genau dies sind und ob sie bewusst gesteuert werden können. Als Grundlage hierfür wird im nächsten Kapitel der Begriff der Dienst-leistungsumgebung charakterisiert und das Verhältnis zwischen der Dienstleistungsumgebung und den Mitarbeitern wird näher betrachtet.
3. Die Dienstleistungsumgebung
3.1 Die Charakterisierung der Dienstleistungsumgebung
Bereits vor über dreißig Jahren stellte Kotler fest, dass eine der wichtigsten Eigenschaften eines Produkts der Ort ist, an dem es gekauft oder konsumiert wird und in einigen Fällen der Ort mehr Einfluss auf die Kaufsituation hat, als das Produkt selbst.[42] Der Begriff „Dienstleistungsumgebung“ oder übersetzt „servicescape“ ist vor allem von Zeithaml und Bitner geprägt worden.
Auch sie sehen in der körperlichen Umgebung einen Einflussfaktor und definieren in diesem Zusammenhang den Begriff der „physischen Evidenzen“ oder übersetzt „physical evidence“ als die Umgebung, in der die Dienstleistung erbracht wird und wo Dienstleister und Kunde interagieren sowie alle greifbaren Dinge, die zur Erleichterung der Dienstleistungserbringung und –kommunikation beitragen. Als Dienstleistungsumgebung wird der erste Teil dieser Definition bezeichnet.[43]
Die Dienstleistungserstellung kann grundsätzlich an verschiedenen Orten erfolgen. Unterschiedliche räumliche Verknüpfungen werden in Tabelle 4 gezeigt. Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen insbesondere die Dienstleistungen, deren Erstellung am Ort des Dienstleisters erfolgt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4: Räumliche Verknüpfungen von Dienstleister und externem
Faktor Quelle: Meyer, Anton (1998), S. 30.
Die Dienstleistungsumgebung dort kann weiter in verschiedene Elemente unterteilt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 5: Elemente von physischen Evidenzen
Quelle: in Anlehnung an Zeithaml, Valerie A.; Bitner, Mary Jo
(2000), S. 253.
Tabelle 5 zeigt Elemente von physischen Evidenzen. Zu den wichtigsten Faktoren der Dienstleistungsumgebung eines Krankenhauses gehören dementsprechend zum Beispiel die Gebäudeaußengestaltung, Parkmöglichkeiten, Hinweisschilder, Wartezonen, die medizinische Ausrüstung, der Bereich in dem die Patientenanmeldung erfolgt, die Behandlungszimmer und die Patientenzimmer.[44]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 6: Parameter der Innen- und Außengestaltung von Museen
Quelle: Terlutter, Ralf (2000), S. 190-191.
Tabelle 6 zeigt eine ähnliche Unterteilung von Terlutter, der sich in seiner Arbeit unter anderem damit auseinandersetzt, ob die Gestaltung der Museumsumgebung Einfluss auf die Besucher hat.[45]
Davis teilt die körperliche Umgebung in Organisationen in drei Bereiche ein: 1. physische Struktur 2. physische Reize und 3. symbolische Artefakte.
Unter der physischen Struktur versteht er das architektonische Design und die physische Anordnung von Möbeln in einem Gebäude, die soziale Interaktionen beeinflussen oder regulieren. Als physische Reize bezeichnet er die Aspekte der physischen Umgebung, die sich in das Bewusstsein eines Organisationsmitglieds drängen und sein Verhalten beeinflussen. Als symbolische Artefakte schließlich betrachtet er die Bestandteile, die individuell oder kollektiv die Interpretation der sozialen Umgebung bestimmen.[46]
Bitner teilt die Dienstleistungsumgebung auch in drei Dimensionen ein und bezeichnet diese als Umgebungsbedingungen, Raumgestaltung und Funktionalität sowie Zeichen, Symbole und Artefakte. Sie nimmt an, dass sich jede Dimension unabhängig und/oder durch Interaktion mit den anderen Dimensionen auf die Gesamtwahrnehmung auswirken kann.[47] Unter Umgebungsbedingungen versteht sie Hintergrundcharakteristika wie Temperatur, Beleuchtung, Lärm, Musik und Gerüche. Die Art wie Maschinen, Ausrüstung und Möbel aufgestellt sind, wie groß sie sind, welche Form sie haben, in welcher räumlichen Beziehung sie zueinander stehen und welchen Beitrag sie bei der Leistungserstellung und bei der Erreichung von Zielen leisten, subsumiert sie als Raumgestaltung und Funktionalität. Als Beispiele für die dritte Dimension nennt sie die Beschilderung, persönliche Gegenstände und den Ausstattungsstil.[48]
Zeithaml und Bitner gehen davon aus, dass die Dienstleistungsumgebung gleichzeitig eine Rolle als „Package“, „Facilitator“, „Socializer“ und „Differentiator“ spielen kann. Wie bei einem greifbaren Gegenstand dient die Dienstleistungsumgebung dazu, den Service zu umhüllen und den Konsumenten ein Bild davon zu vermitteln, was im Inneren zu finden ist.
Die Aufgabe als „Facilitator“ erfüllt sie dann, wenn sie die agierenden Personen bei der Aufgabenverrichtung unterstützt. Als „Socializer“ wirkt die Dienstleistungsumgebung aus Sicht der beiden Autoren in der Art, dass sie Kunden und Angestellten die einzunehmenden Rollen, erwartetes Verhalten und Beziehungen vermittelt. So kann zum Beispiel eine qualitativ unterschiedliche Möblierung dazu beitragen, neuen Angestellten die Hierarchie innerhalb einer Unternehmung zu vermitteln. Schließlich kann ein Dienstleister sich durch die Gestaltung der Dienstleistungsumgebung von den Wettbewerbern abheben und vermitteln, welches Marktsegment er mit seinem Angebot abdecken will.[49] In Hinblick auf die Dienstleistungsumgebung bestehen unterschiedliche Annahmen über deren Aufgabe und Wirkung. Dies scheint auch abhängig davon zu sein, ob die Betrachtung aus Sicht von Angestellten oder Kunden erfolgt.
[...]
[1] Vgl. Wall, Eileen A.; Berry, Leonard L. (2001), S. 523.
[2] Vgl. Fisk, Raymond P.; Grove, Stephen J.; John, Joby (2000), S. 105.
[3] Vgl. Shostack, G. Lynn (1977), S. 78.
[4] Vgl. Baker, Julie; Berry, Leonard L.; Parasuraman, Ananthanarayanan (1988), S. 34.
[5] Vgl. Haller, Sabine (2002), S. 87 ff.
[6] Vgl. Wall, Eileen A.; Berry, Leonard L. (2001), S. 523.
[7] Vgl. ebenda, S. 529.
[8] Vgl. Meyer, Anton (1998), S. 5-16.
[9] Kleinaltenkamp, Michael (1998), S. 42.
[10] Vgl. Lovelock, Christopher (1983), S. 12 ff.
[11] Vgl. Pawlowski, Tadeusz (1980), S. 106-107.
[12] Vgl. Engelhardt, Werner Hans; Kleinaltenkamp, Michael; Reckenfelderbäumer, Martin (1993), S. 415-423.
[13] Vgl. Engelhardt, Werner Hans; Kleinaltenkamp, Michael; Reckenfelderbäumer, Martin (1993), S. 415-423.
[14] Vgl. Woratschek, Herbert (1996), S. 69.
[15] Vgl. Kleinaltenkamp, Michael (1998), S. 41.
[16] Vgl. Statistisches Bundesamt (2005).
[17] Vgl. Bitner, Mary Jo (1992), S. 59.
[18] Vgl. Zeithaml, Valarie A.; Bitner, Mary Jo (2000), S. 252.
[19] Vgl. Bitner, Mary Jo (1992), S. 59.
[20] Vgl. ebenda.
[21] Vgl. Heskett, James L.; Sasser, W. Earl, Jr.; Hart, Christopher W. L. (1991), S. 16.
[22] Vgl. Punkt 2.2.1.
[23] Vgl. Lovelock, Christopher; Wirtz, Jochen (2004), S. 310.
[24] Vgl. Haller, Sabine (2002), S. 243.
[25] Vgl. Stauss, B. (2000), S. 209.
[26] Vgl. Haller, Sabine (2002), S. 244.
[27] Vgl. Swetje, Thomas (1999), S. 210.
[28] Vgl. Parasuraman, A.; Zeithaml, Valarie A.; Berry; Leonard L. (1985), S. 46.
[29] Vgl. Finsterwalder, Jörg; Tomczak, Torsten (2001), S. 379.
[30] Vgl. Haller, Sabine (2002), S. 243.
[31] Vgl. Fisk, Raymond P.; Grove, Stephen J.; John, Joby (2000), S. 92.
[32] Vgl. Meyer, Anton; Mattmüller, R. (1994), S. 354.
[33] Vgl. Meyer, Anton; Oppermann, Kerstin (1998), S. 995.
[34] Vgl. Rosenstiel, L. von (1993), S. 70.
[35] Vgl. Meyer, Anton; Oppermann, Kerstin (1998), S. 995.
[36] Vgl. ebenda.
[37] Vgl. Steers, Richard M.;Porter, Lyman W. (1975), S. 5 ff.
[38] Vgl. Bruce, Willa M.; Blackburn, J. Walton (1992), S. 3 ff.
[39] Vgl. Göbl, Martin (2003), S. 33.
[40] Vgl. Lawler, E. E., III; Porter, Lyman W. (1967), S. 23.
[41] Vgl. Sundstrom, Eric; Sundstrom, Mary Graehl (1986), S. 44-62.
[42] Vgl. Kotler, Philip (1973), S. 48.
[43] Vgl. Zeithaml, Valarie A., Bitner, Mary Jo (2000), S. 252.
[44] Vgl. Zeithaml, Valarie A.; Bitner, Mary Jo (2000), S. 254.
[45] Vgl. Terlutter, Ralf (2000), S. 169-212.
[46] Vgl. Davis, Tim R. V. (1984), S. 272-276.
[47] Vgl. Bitner, Mary Jo (1992), S. 65.
[48] Vgl. ebenda, S. 66-67.
[49] Vgl. Zeithaml, Valarie A.; Bitner, Mary Jo (2000), S. 257-259.
- Quote paper
- Diplom-Kauffrau Elke Hesse (Author), 2005, Die Gestaltung der Dienstleistungsumgebung als Einflussfaktor der Mitarbeiterleistung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48537
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