Viele Unternehmen sehen sich aktuell einer tief greifenden Veränderung ihres Wettbewerbsumfeldes ausgesetzt. Immer anspruchsvollere Kunden auf Käufermärkten, eine verschärfte Wettbewerbssituation durch die Liberalisierung und Globalisierung der Märkte oder eine Innovationsdynamisierung, nicht zuletzt aufgrund stetig verbesserter Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, machen Flexibilität, Innovations- und Kommunikationsfähigkeit, sowie die ganzheitliche Betrachtung von Prozessen zu den neuen Unternehmensleitbildern. Diese Herausforderungen stellen Unternehmen vor die Entscheidung, ob einzelne Teilaufgaben des Wertschöpfungsprozesses selbst intern durchgeführt oder fremdbezogen werden sollen. Es geht dabei aber nicht nur um eine reine Leistungstiefenoptimierung durch Make- or Buy-Entscheidungen,sondern um die zum Teil nur schwer revidierbare Wahl der für das Unternehmen effizientesten Organisations- bzw. Koordinationsform dieses Teilprozesses. Als eine mögliche Unternehmensstrategie, in Reaktion auf die Entwicklungen im Unternehmensumfeld und die damit einhergehende Dynamisierung des Wettbewerbs, ist in den letzten Jahren die Unternehmenskooperation intensiv diskutiert worden. Vor allem die betriebswirtschaftliche Netzwerktheorie weist auf die Vorteile kleiner, auf Kernkompetenzen spezialisierter und miteinander vernetzter Einheiten hin.
Dem stehen große Konzerne mit einer intensiven Marktdurchdringung, einem relativ hohen vertikalen Integrationsgrad und dem Ziel Skaleneffekte auszunutzen, entgegen. Durch zahlreiche Unternehmensübernahmen und Zusammenschlüsse steht auch der Konzentrationsprozess in starkem Interesse.
Diese Arbeit vergleicht die Organisationsformen Netzwerk und Konzern miteinander und geht der Frage nach, welche dieser in der Koordination wirtschaftlicher Teilprozesse effizienter ist. Theoretische Grundlage dieser Untersuchung ist der Transaktionskostenansatz.
Im folgenden Kapitel werden zunächst die Grundlagen des Transaktionskostenansatzes dargestellt. Um die zentrale Fragestellung mit Hilfe seiner Anwendung zu beantworten, ist eine genaue Abgrenzung der betrachteten Organisationsformen notwendig. Zunächst werden in Kapitel 3 und 4 die Grundlagen des Netzwerks und des Konzerns dargestellt. Kapitel 4.3 nimmt dann zum Verhältnis von Netzwerk und Konzern Stellung und zeigt, dass eine generelle Abgrenzung nicht möglich ist. Eine leichte Umdeutung der Fragestellung wird notwendig.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des Transaktionskostenansatzes
2.1 Grundbegriffe des Transaktionskostenansatzes
2.1.1 Transaktion
2.1.2 Transaktionsphasen
2.2 Verhaltensannahmen des Transaktionskostenansatzes
2.3 Transaktionsmerkmale
2.4 Der Transaktionskostenansatz als Entscheidungskriterium für die Wahl der Koordinationsform
3. Grundlagen des Netzwerkes
3.1 Kooperation: Zwischen Markt und Hierarchie
3.2 Unternehmensnetzwerke
3.2.1 Strategische Netzwerke
3.2.2 Regionale Netzwerke
3.2.3 Virtuelle Unternehmung
4. Grundlagen des Konzerns
4.1 Betriebswirtschaftlicher Ansatz
4.2 Rechtswissenschaftlicher Ansatz
4.2.1 Unterordnungskonzern
4.2.2 Der Gleichordnungskonzern
4.3 Das Verhältnis von Netzwerk und Konzern
4.3.1 Gleichordnungskonzern
4.3.2 Unterordnungskonzern
5. Kooperation vs. Hierarchie
5.1 Transaktionskostentheoretische Untersuchung
5.1.1 Transaktionskostenansatz nach Williamson
5.1.2 Transaktionskostenansatz nach Picot
5.1.3 Zusammenfassende Analyse
5.1.4 Grenzen des Transaktionskostenansatzes
5.1.5 Erweiterter Transaktionskostenansatz nach Picot
5.2 Aktuelle Entwicklungen und die optimale Organisationsform
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Nachfragerbedürfnisse und Aktionen von Nachfragern & Anbietern während der einzelnen Transaktionsphasen
Abb. 2 Unterschiedliche Formen der Organisation.
Abb. 3 Merkmale zur Netzwerktypologisierung
Abb. 4 Konzernarten
Abb. 5 Verortung von Kooperation und Konern im Markt-Hierarchie-Kontinuum
Abb. 6 Entscheidungen über die Leistungstiefe
Abb. 7 Spezifität
Abb. 8 spezifitätsabhängige Organisationskosten
Abb. 9 Auswahl von Koordinationsformen
Abb. 10 Transaktionskostenvergleich
Abb. 11 Wahl des Integrationsgrades
Abb. 12 Organisationsform in Abhängigkeit von Know-how- & Auslagerungsbarrieren
Abb. 13 Anzahl und Volumen (Mrd. US$) weltweiter
Abb. 14 grenzüberschreitende Fusionen & Akquisitionen aufgeteilt in horizontal, vertikal und Konglomerate
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Viele Unternehmen sehen sich aktuell einer tief greifenden Veränderung ihres Wettbewerbsumfeldes ausgesetzt. Immer anspruchsvollere Kunden auf Käufermärkten, eine verschärfte Wettbewerbssituation durch die Liberalisierung und Globalisierung der Märkte oder eine Innovationsdynamisierung, nicht zuletzt aufgrund stetig verbesserter Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, machen Flexibilität, Innovations- und Kommunikationsfähigkeit, sowie die ganzheitliche Betrachtung von Prozessen zu den neuen Unternehmensleitbildern.
Diese Herausforderungen stellen Unternehmen vor die Entscheidung, ob einzelne Teilaufgaben des Wertschöpfungsprozesses selbst intern durchgeführt oder fremdbezogen werden sollen. Es geht dabei aber nicht nur um eine reine Leistungstiefenoptimierung durch Make- or Buy-Entscheidungen, sondern um die zum Teil nur schwer revidierbare Wahl der für das Unternehmen effizientesten Organisations- bzw. Koordinationsform dieses Teilprozesses.
Als eine mögliche Unternehmensstrategie, in Reaktion auf die Entwicklungen im Unternehmensumfeld und die damit einhergehende Dynamisierung des Wettbewerbs, ist in den letzten Jahren die Unternehmenskooperation intensiv diskutiert worden. Vor allem die betriebswirtschaftliche Netzwerktheorie weist auf die Vorteile kleiner, auf Kernkompetenzen spezialisierter und miteinander vernetzter Einheiten hin.
Dem stehen große Konzerne mit einer intensiven Marktdurchdringung, einem relativ hohen vertikalen Integrationsgrad und dem Ziel Skaleneffekte auszunutzen, entgegen. Durch zahlreiche Unternehmensübernahmen und Zusammenschlüsse steht auch der Konzentrationsprozess in starkem Interesse.
Diese Arbeit vergleicht die Organisationsformen Netzwerk und Konzern miteinander und geht der Frage nach, welche dieser in der Koordination wirtschaftlicher Teilprozesse effizienter ist. Theoretische Grundlage dieser Untersuchung ist der Transaktionskostenansatz.
Im folgenden Kapitel werden zunächst die Grundlagen des Transaktionskostenansatzes dargestellt. Um die zentrale Fragestellung mit Hilfe seiner Anwendung zu beantworten, ist eine genaue Abgrenzung der betrachteten Organisationsformen notwendig. Zunächst werden in Kapitel 3 und 4 die Grundlagen des Netzwerks und des Konzerns dargestellt. Kapitel 4.3 nimmt dann zum Verhältnis von Netzwerk und Konzern Stellung und zeigt, dass eine generelle Abgrenzung nicht möglich ist. Eine leichte Umdeutung der Fragestellung wird notwendig. So nimmt Kapitel 5.1 dann auch eine transaktionskostentheoretische Untersuchung und Gegenüberstellung von Hierarchie und Kooperation vor. Dabei wird auf Ansätze von Williamson und Picot zurückgegriffen. Es zeigt sich, dass der Transaktionskostenansatz wichtige Hinweise für eine aufgabenbezogene Auswahl der relativ effizientesten Organisationsform geben kann, für eine befriedigende Beantwortung der Fragestellung aber nicht hinreichend ist. Die in Kapitel 5.1.4 vorgetragene Kritik am Transaktionskostenansatz wird in Kapitel 5.1.5 und 5.2, die in der Diskussion der Fragestellung über diesen hinausgehen, aufgegriffen. Kapitel 5.1.5 wendet einen, um die strategische Perspektive erweiterten, Transaktionskostenansatz an. Bevor die Haupterkenntnisse dieser Arbeit in Kapitel 6 zusammengefasst werden, trägt Kapitel 5.2 der Erkenntnis Rechnung, dass sich „[d]ie scheinbar einfache Wahl zwischen unternehmensinterner und unternehmensexterner Erstellung […] als komplexe Optimierungsaufgabe innerhalb eines breiten Kontinuums von Möglichkeiten [entpuppt].“[1]
2. Grundlagen des Transaktionskostenansatzes
Der 1937 erschienene Artikel „The Nature of the Firm“, in welchem Ronald Coase die Frage aufwarf, warum es neben den Märkten auch Unternehmen zur Abwicklung von Geschäften gibt, war Ausgangspunkt der Transaktionskostentheorie.[2] Transaktionen und der institutionelle Rahmen, in denen sie durchgeführt werden, bilden in der Transaktionskostentheorie die zentralen Untersuchungseinheiten.
Ausschlaggebend für die institutionelle Abwicklung von Transaktionen sind die mit der Organisationsform variierenden Transaktionskosten. Zur Bestimmung der optimalen Organisationsform wird ein Vergleich der Kosten vorgenommen, die bei Ausführung der Transaktion innerhalb alternativer Koordinationsformen entstehen.
Die zu beantwortende Frage lautet: Unter welchen Bedingungen ist es vorteilhaft, bestimmte Transaktionen über den Markt, innerhalb eines Unternehmens (Hierarchie) oder in Kooperationen (Hybridformen) abzuwickeln?
Im folgenden Kapitel über den Transaktionskostenansatz werden sich unsere Ausführungen hauptsächlich auf Oliver E. Williamson beziehen[3], der als ein Begründer der Transaktionskostentheorie anzusehen ist, und bis heute als der wohl wichtigste Vertreter dieses Ansatzes angesehen werden kann.
2.1 Grundbegriffe des Transaktionskostenansatzes
2.1.1 Transaktion
Nach Williamson ist die Transaktion die Basiseinheit der transaktionskostentheoretischen Analyse[4] Zusammenfassend kann eine Transaktion als physischer Austausch eines Gutes bzw. als die Übertragung von Verfügungsrechten beschrieben werden.
Damit ist aber nicht nur der rein physische Austausch von Gegenständen, sondern vielmehr eine zweckbezogene Tauschhandlung gemeint. In der Realität verursachen Transaktionen Kosten, die als Transaktionskosten bezeichnet werden.
Für diese ist, trotz der durch den Namen des Ansatzes suggerierten Stellung dieses Begriffes, keine einheitliche Definition zu finden.
Die Transaktionskosten werden nicht als genau messbare bzw. bestimmbare Größe verwendet, sondern vielmehr als Hilfsmittel eingesetzt.[5] Auch sind sie nicht mit den Produktionskosten zu verwechseln, da diese im Gegensatz zu den Transaktionskosten, die die Kosten der Benutzung des Marktes bzw. die Nutzung der internen Organisation innerhalb einer Hierarchie als Koordinationsmechanismus widerspiegeln, den Verzehr an Ressourcen bei der Gütererstellung bezeichnen.
Hinter dem Begriff der Transaktionskosten verbergen sich verschiedene Kostenarten, die im folgenden Kapitel 2.1.3 unter Zuordnung zu den einzelnen Transaktionsphasen dargestellt werden.
2.1.2 Transaktionsphasen
Um den Begriff der Transaktionskosten näher zu charakterisieren, werden im folgenden Kapitel 2.1.3 die verschiedenen Kostenarten, die sich hinter dem Begriff der Transaktionskosten verbergen, dargestellt. Sie werden dabei einzelnen Transaktionsphasen zugeordnet.
Der Austauschprozess von Gütern bzw. Dienstleistungen kann als eine Abfolge von Transaktionsphasen gesehen werden. Transaktionsphasen sind sowohl vor, während, als auch nach dem eigentlichen Tauschakt zu finden.
(1) Informations- und Selektionsphase
Die erste Phase der Transaktion ist die Informations- und Selektionsphase. Der Nachfrager beschafft sich die für ihn nötigen Informationen über ein Gut oder eine Dienstleistung. Als erstes wird der Nachfrager generell Lösungen für sein spezielles Problem suchen und danach spezifischere Informationen zusammentragen. Informationen über Arten, Spezifikationen, Preise, Lieferbarkeit, Anbieter, Hersteller und Lieferanten. In der Informations- und Selektionsphase stehen sich Nachfrager und Anbieter meist noch anonym gegenüber und die verschiedenen Anbieter in Konkurrenz mit anderen Anbietern von gleichen oder ähnlichen Produkten. In der Informations- und Selektionsphase entstehen Such- und Anbahnungskosten.
(2) Vereinbarungsphase
Nach der Auswahl eines oder mehrerer Anbieter beginnt die Vereinbarungsphase. Der Nachfrager tritt mit den Anbietern in Verhandlungen über eine mögliche Transaktion. Der Nachfrager entscheidet sich für den aus seiner Sicht besten Anbieter und vergibt dann den Auftrag. Fragen zu Liefer- und Zahlungsbedingungen und Garantie- und Serviceleistungen werden geklärt; genauso wie zusätzliche Leistungen. In der Vereinbarungsphase entstehen Vereinbarungskosten.
(3) Abwicklungsphase und Nachvertragsphase
Die Transaktionsabsicht und die vereinbarten Konditionen werden mit einem Vertrag zwischen den Transaktionspartnern festgeschrieben, womit die Rechtsgrundlage für den Tausch geschaffen wird. Danach wird der vereinbarte Gütertausch durchgeführt oder die Dienstleistung erbracht. Je nach Umfang der eigenen Leistungserstellung kauft der Lieferant hierzu noch Leistungen von Dritten, wie Logistik, Versicherung oder Zwischenlagerung, hinzu. Der Käufer kontrolliert die Einhaltung der Vereinbarungen, nimmt das Gut entgegen bzw. empfängt die Dienstleistung und bezahlt. In der Abwicklungs- und Nachvertragsphase entstehen Abwicklungs-, Durchsetzungs-, Kontroll- und Anpassungskosten.
Abb. 1 Nachfragerbedürfnisse und Aktionen von Nachfragern & Anbietern während der einzelnen Transaktionsphasen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellung: Eigene.
Quelle: Muther, A.; Österle, H.: Wege, 1998, S. 108.
2.2 Verhaltensannahmen des Transaktionskostenansatzes
Auftretende Vertragsprobleme und die dazu aufkommenden Organisationsfragen hängen eng mit den Verhaltensannahmen des Transaktionskostenansatzes, über den Menschen als Schöpfer von Verträgen[6], zusammen.
Williamson stellt besonders die beiden Verhaltensannahmen „begrenzte Rationalität“ und „Opportunismus“ heraus.[7]
(1) Begrenzte Rationalität
Der Mensch versucht rational zu handeln, seine unsichere und komplexe Umwelt also umfassend zu berücksichtigen. Dies ist ihm aufgrund begrenzter Informationsverarbeitungskapazität und –kompetenz aber nicht möglich. Demzufolge kann der Mensch keine vollständigen Verträge abschließen.
Dies ist insofern wichtig, als dass aufgrund der beschränkten Informationsaufnahme und -verarbeitungsprozesse die Kosten der Planung, Anpassung und Überwachung in den Vordergrund rücken.[8]
(2) Eigeninteresse
Der Opportunismus ist die stärkste der drei Ausprägungen der Verfolgung des Eigeninteresses bei Williamson. Er schließt zur Verfolgung von Eigeninteressen Lügen, Stehlen und Betrügen mit ein.[9] Diese Verhaltensannahme hat als Ursache von Verhaltensunsicherheit einen starken Einfluss auf das Zustandekommen und die Abwicklung von Transaktionen.[10]
Opportunismus wird allerdings erst dadurch zum Problem, dass aufgrund begrenzter Rationalität nur unvollständige Verträge abgeschlossen werden können.
Der Kern des Transaktionskostenansatzes sind somit Vertragsprobleme, die sich durch Kombination der begrenzten Rationalität und des Opportunismus ergeben.
2.3 Transaktionsmerkmale
Transaktionsmerkmale sind ein weiterer Ansatzpunkt, um zu analysieren, wie Transaktionen in der Realität organisiert werden. Es werden Merkmale benutzt, die für das tatsächliche Zustandekommen einer Transaktion von großer Bedeutung sind. Sie erhöhen oder senken die Transaktionskosten.
Williamson nennt hauptsächlich die folgenden drei Merkmale:
- Faktorspezifität
- Unsicherheit
- Häufigkeit
(1) Faktorspezifität
Bei der Faktorspezifität handelt es sich um auf bestimmte Transaktionen spezialisierte Investitionen. Eine Transaktion ist umso spezifischer, je größer der mit ihr verbundene Wertverlust ist, der entsteht, wenn die spezifischen Investitionen nicht in der beabsichtigten Transaktionsbeziehung, sondern in ihrer zweibesten Verwendungsmöglichkeit eingesetzt werden.
Als Folge spezifischer Investitionen kommt es zu einer Bindung der Transaktionspartner; Probleme unter den Transaktionspartnern lassen sich nicht mehr ohne weiteres durch einen Wechsel des Transaktionspartners lösen. Beide Parteien werden folglich ein Interesse daran haben ein kontinuierliches Tauschverhältnis durch vertragliche Regelungen und Restriktionen zu schaffen.
(2) Unsicherheit
Unsicherheiten bei Transaktionen gibt es auf zwei Ebenen. Zum einen gibt es exogene Risiken, unerwartete Entwicklungen, die von keinem Vertragspartner abgesehen oder beeinflusst werden können.
Zum anderen gibt es die für den Transaktionskostenansatz wichtigere Verhaltensunsicherheit des Transaktionspartners, welche sich auf potentiell opportunistisches Verhalten zurückführen lässt.[11]
(3) Häufigkeit
Die Häufigkeit von Transaktionen ist nur in dem Maße von Bedeutung, als dass sich teure und aufwendige Absicherungsmechanismen nur bei relativ großen und sich wiederholenden Transaktionen amortisieren können.[12]
2.4 Der Transaktionskostenansatz als Entscheidungskriterium für die Wahl der Koordinationsform
Der Transaktionskostenansatz soll als Entscheidungshilfe für die Wahl der geeigneten Organisationsform dienen und die damit verbundene Abwicklung von Transaktionen erklären.
Ausschlaggebend für die Wahl der Organisationsform sind die mit der Organisationsform variierenden Transaktionskosten. Es wird ein Vergleich der Kosten vorgenommen, die bei der Abwicklung von Transaktionen innerhalb verschiedener Organisationsformen auftreten. Nach Williamson ist die Transaktionskosteneinsparung der Hauptzweck ökonomischer Institutionen.[13]
Williamson beschreibt die Alternativen Markt und Hierarchie als gegensätzliche Organisationsformen, welche gegenläufige Eigenschaften aufweisen. Die Allokation am Markt erfolgt über den Preis, in Hierarchien dagegen mittels zentraler Planung und Anweisung.
Durch die einfache Informationsbeschaffung auf dem Markt, und die dadurch gegebene Möglichkeit von Preisvergleichen, können die Transaktionspartner jeder Zeit erkennen, ob ein Wechsel zu einem neuen, günstigeren Transaktionspartner notwendig ist. Dies ändert sich allerdings, wenn es sich um den Austausch spezifischer Leistungen handelt, bei denen gegenseitige Abhängigkeiten der Transaktionspartner vorliegen und ein Wechsel nicht mehr ohne weiteres möglich ist. Die Anreize des Marktes sind in solchen Fällen nicht mehr ausreichend, um eine effiziente Allokation der Ressourcen zu gewährleisten, da in derartigen Fällen Anpassungen notwendig werden, die - aufgrund von Opportunismus - nur durch hierarchische Koordinationsmechanismen erreicht werden können. Transaktionen, die auf Märkten durchgeführt werden sind daher meist von kurzfristiger Natur, während Transaktionen, die innerhalb der Hierarchie abgewickelt werden, langfristigen Charakter haben. Sowohl Coase als auch Williamson beschränken sich zunächst nur auf die Alternativen Markt und Hierarchie. In der Realität treten jedoch vielfältige Zwischenformen auf. Die Dichotomie wird aufgegeben und eine dritte Organisationsform betrachtet. Diese bezeichnet Williamson als Hybridform.[14] Es handelt sich hierbei nicht um eine spezielle Organisationsform, sondern um eine ganze Gruppe von Mischformen zwischen den beiden Extrema Markt und Hierarchie.[15] Die Hybridform unterscheidet sich vom Markt in der Weise, dass eine engere Beziehung zwischen den Vertragspartnern besteht. Die Parteien bleiben allerdings rechtlich selbständig und stehen nicht in einem derart starken Abhängigkeitsverhältnis, wie bei vertikaler Integration. Innerhalb hybrider Koordinationsformen werden die Anreize des Marktes mit den Koordinationsinstrumenten der Hierarchie verbunden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 Unterschiedliche Formen der Organisation.
Quelle: Wildemann, H: Unternehmensnetzwerken, 1997, S. 421.
3. Grundlagen des Netzwerkes
Das vorherige Kapitel stellte die Transaktionskostentheorie als einen Ansatz zur Untersuchung der für die Abwicklung wirtschaftlicher Leistungsbeziehungen herangezogenen Koordinationsmuster dar. Märkte und Hierarchien sind dabei die beiden Extrempole einer Vielzahl von Koordinations- bzw. Organisationsformen.[16] Dieses Kapitel setzt sich mit hybriden Formen der Organisation ökonomischer Austauschprozesse zwischen Markt und Hierarchie auseinander. Im Mittelpunkt stehen dabei interorganisationale Netzwerke in Form von Unternehmensnetzwerken.
3.1 Kooperation: Zwischen Markt und Hierarchie
Zwischen den reinen Koordinationsformen des Marktes und der Hierarchie existieren in der Realität zahlreiche Zwischenformen, die sowohl hierarchische, wie auch marktliche Merkmale aufweisen. Sie werden in der Transaktionskostentheorie unter dem Begriff der Hybridform zusammengefasst.[17] Die Kooperation kann für diese Hybridformen als Oberbegriff und Grundgedanke dienen.[18] Balling definiert sie „[…] als freiwillige Form der Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbständigen Unternehmen [..], bei der zum Zwecke einer besseren Zielerreichung der Beteiligten bestimmte Funktionen gemeinsam realisiert werden […].“[19] Kooperationen unterscheiden sich von anonymen Marktbeziehungen durch die engere und längerfristige Beziehung zwischen den Akteuren. Eine bewusste Verhaltensabstimmung der Geschäftspartner, im Sinne einer gemeinsamen Zielsetzung in den Kooperationsbereichen, findet statt.
Die Kooperation wird mit dem Ziel eingegangen, durch einen Kooperationserfolg eine größere Wirtschaftlichkeit und Rentabilität der einzelnen Unternehmen zu erreichen. Der Kooperationserfolg geht dabei auf „[…] die Unterlassung einander neutralisierender Aktivitäten, die Vermeidung von Doppelaktivitäten oder die Überwindung einer Unvollkommenheit der Faktorausstattung […]“[20] zurück. Gegenüber den an der Kooperation nicht beteiligten Unternehmen wird die Wettbewerbsposition durch den Kooperationserfolg gestärkt.[21]
[...]
[1] Picot A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T.: Unternehmung, 1998, S. 45.
[2] Vgl. Coase, R.: Nature, 1999.
[3] Vgl. Williamson, O.E.: Organization, 1991, S. 112-128; Williamson, O.E.: Institutionen, 1990.
[4] Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, 1990, S. 20.
[5] Vgl. dazu Kapitel 5.1.4
[6] Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, 1990, S. 49.
[7] Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, 1990, S. 50.
[8] Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, 1990, S. 52.
[9] Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, 1990, S. 54.
[10] Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, 1990, S. 55.
[11] Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, 1990, S. 55 f.
[12] Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, 1990, S. 69.
[13] Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, 1990, S. 1.
[14] Vgl. Williamson, O.E.: Organization, 1991, S. 112.
[15] Vgl. dazu Abbildung 2.
[16] Vgl. Abbildung 2.
[17] Vgl. Kapitel 2.4
[18] Vgl. Corsten, H.; Gössinger, R.: Supply Chain Management, 2001, S. 19.
[19] Balling, R.: Kooperation, 1998, S. 8 und vgl. dazu auch Balling, R.: Kooperation, 1998, S. 10.
[20] Sydow, J.: Strategische Netzwerke, 1992, S. 93.
[21] Vgl. Sydow, J.: Strategische Netzwerke, 1992, S. 93.
- Citation du texte
- Anonyme,, 2004, Konzern oder Netzwerk - welche Konfiguration erscheint richtig?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48346
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