Je komplexer eine Aufgabe oder Tätigkeit ist, desto höher ist auch ihr Planungsbedarf. Komplexe und (zeitlich) begrenzte Vorhaben bezeichnet man heute meist als Projekte (siehe 1.1 Definition Projekt), deren Management durch ihre steigende Anzahl immer mehr an Bedeutung gewinnt. Trotz diesem Bedarf und dem daraus resultierenden Wachstum im Bereich des Projektmanagements wird der Begriff häufig verwendet, ohne dass es mit den entsprechenden Methoden richtig betrieben wird [MADA94, 9]. Erfolgreiches Projektmanagement ist stark von der Führung beeinflusst, und ein guter Projektleiter, praktisch als Stellvertreter der Geschäftsführung auf Projektebene, muss nicht nur Ressourcen verwalten und Aufgaben zuteilen, sondern übt eine kreative Tätigkeit aus und muss ein Projekt über viele, teilweise unsichtbare Hebel zum Erfolg führen. Hierzu gehören vorrangig die Bildung und das Management eines starken Teams, welches das Projekt trägt [MADA94, 2].
Der Projektleiter und das Team bilden also in einem Projekt den entscheidenden Faktor Mensch, der zu einem großen Teil über Erfolg oder Misserfolg des Projektes entscheidet. Daher beschäftigt sich diese Seminararbeit mit dem Faktor Mensch, Teams und den für eine erfolgreiche Teamarbeit nötigen Fähigkeiten, besonders in internationalen Projekten.
In letzteren wird die Komplexität naturgemäß noch erhöht, durch Faktoren wie Sprachprobleme, kulturelle und rechtliche Barrieren, Währungsprobleme oder verschiedene Zielgruppen [MADA94, 415].
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung und Definitionen
1.1 Definition Projekt
1.2 Definition Projektmanagement
1.3 Der Faktor Mensch
2 Faktor Mensch im Projektteam
2.1 Projektleiter
2.1.1 Aufgaben
2.1.2 Führungsstil
2.2 Teammitglieder
2.2.1 Skill
2.2.2 Will
2.2.3 Eigene Ziele
2.3 Teambewusstsein
2.4 Soft Skills
3 Internationalisierung
3.1 Struktur
3.1.1 Projektorganisation im Konsortium
3.1.2 Integrierte Projektteams
3.2 Probleme
3.2.1 Arbeitsteilung
3.2.2 Verantwortung
3.2.3 Informationsmanagement
3.2.4 Schnittstellen
3.3 Virtuelle Teams
4 Fazit und Ausblick
5 Abbildungsverzeichnis
6 Quellenverzeichnis
1 Einleitung und Definitionen
Je komplexer eine Aufgabe oder Tätigkeit ist, desto höher ist auch ihr Planungsbedarf. Komplexe und (zeitlich) begrenzte Vorhaben bezeichnet man heute meist als Projekte (siehe 1.1 Definition Projekt), deren Management durch ihre steigende Anzahl immer mehr an Bedeutung gewinnt. Trotz diesem Bedarf und dem daraus resultierenden Wachstum im Bereich des Projektmanagements wird der Begriff häufig verwendet, ohne dass es mit den entsprechenden Methoden richtig betrieben wird [MADA94, 9].
Erfolgreiches Projektmanagement ist stark von der Führung beeinflusst, und ein guter Projektleiter, praktisch als Stellvertreter der Geschäftsführung auf Projektebene, muss nicht nur Ressourcen verwalten und Aufgaben zuteilen, sondern übt eine kreative Tätigkeit aus und muss ein Projekt über viele, teilweise unsichtbare Hebel zum Erfolg führen. Hierzu gehören vorrangig die Bildung und das Management eines starken Teams, welches das Projekt trägt [MADA94, 2].
Der Projektleiter und das Team bilden also in einem Projekt den entscheidenden Faktor Mensch, der zu einem großen Teil über Erfolg oder Misserfolg des Projektes entscheidet. Daher beschäftigt sich diese Seminararbeit mit dem Faktor Mensch, Teams und den für eine erfolgreiche Teamarbeit nötigen Fähigkeiten, besonders in internationalen Projekten.
In letzteren wird die Komplexität naturgemäß noch erhöht, durch Faktoren wie Sprachprobleme, kulturelle und rechtliche Barrieren, Währungsprobleme oder verschiedene Zielgruppen [MADA94, 415].
1.1 Definition Projekt
„Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind; kurz: ein Projekt ist ein außergewöhnliches Vorhaben“ [MADA94, 37].
Laut DIN 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“ [STAR05].
1.2 Definition Projektmanagement
Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken im Projekt, um dessen Anforderungen zu befriedigen [PROJ04, 8].
In der Norm DIN 69901 ist es als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ definiert [WIKI05a].
1.3 Der Faktor Mensch
In der Zeit von unaufhaltsamer Modernisierung und Durchplanung des gesamten betrieblichen Umfeldes ist es kein Wunder, dass ständig von abstrakten Begriffen, wie „Human Resources“ oder „Faktor Mensch“ die Rede ist. Doch hinter diesen Ausdrücken stecken Menschen, die schließlich für den Erfolg eines Projektes verantwortlich sind. Ein Projektleiter kann noch so gut Ressourcen in Form von theoretischen Arbeitskräften einsetzen und verwalten, doch wenn diese selbst nicht die richtigen Fähigkeiten besitzen, nicht richtig zusammenarbeiten oder nicht motiviert genug sind, ist nahezu jedes Projekt zum Scheitern verurteilt. Die Erfahrung zeigt, dass ein schlechteres Projekt, das von fähigen Leuten durchgeführt wird, meist erfolgreicher ist, als ein noch so viel versprechendes Projekt, bei dem aber die richtigen Leute fehlen [DEMA99, 103 f.].
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Projekt sind also die Menschen im Projekt selbst, genauer das Projektteam mit dem Projektleiter als Teil dessen. Diese wiederum definieren sich über ihre Ausbildung, Fähigkeiten und gerade im Team auch durch weiche Faktoren und Eigenschaften, wie Kommunikation oder soziale Kompetenz. Auf diese Punkte soll nun im Folgenden näher eingegangen werden [WIKI05a].
2 Faktor Mensch im Projektteam
2.1 Projektleiter
2.1.1 Aufgaben
Der Projektleiter, oder auch Projektmanager, ist zunächst für den Erfolg des Projektes selbst und das Erreichen von bestimmten, vertraglich vereinbarten Zielen verantwortlich, während er bei den anderen Projektmitarbeitern eine gewisse Grundzufriedenheit und –Sicherheit in Bezug auf den Arbeitsplatz sicherstellen muss. Um diese Ziele zu erreichen koordiniert, verwaltet und kontrolliert der Projektleiter das Team, seine Tätigkeiten und weitere Faktoren, wie Kosten und Mittel [BLOC00, 168 ff.].
Natürlich obliegt es dem Projektleiter selbst zu entscheiden, wie genau er alle Prozesse innerhalb des Projekts kontrolliert und verwaltet, doch jegliche negativen Ergebnisse fallen natürlich auf ihn als Hauptverantwortlichen zurück. Wie viel Kompetenzen und Verantwortung ein Projektleiter im Einzelfall trägt, bleibt die Entscheidung der Geschäftsleitung, aber die Erfahrung zeigt, dass mit mehr Freiheiten und Eigenverantwortung auch meist bessere Ergebnisse abgeliefert werden [MADA94, 399].
2.1.2 Führungsstil
Es gibt ein breit gefächertes Sortiment an Methoden und Verhaltensweisen, wie ein Projektleiter sein Team führen kann. Doch variiert der beste Weg je nach Teamzusammenstellung, Aufgabenstellung, äußeren Umständen und sogar nach einzelnen Phasen im Projekt selbst. Die Kunst besteht einmal mehr darin den passenden (Mittel-) Weg für die gegebene Situation bzw. das gegebene Team zu finden und dementsprechend zu reagieren [MADA94, 400 ff.].
Im Folgenden sollen sechs allgemeine Richtlinien vorgestellt werden, die für die effektive Führung und Bildung eines Teams äußerst hilfreich sind:
- Absicht, Ziel und Herangehensweise relevant und sinnvoll halten – Die einzelnen Mitarbeiter wollen vom Projektleiter keine „Befehle“ hören. Er ist ein arbeitendes Teammitglied, das eine besondere Position innehat, und den Teams hilft ihre Aufgaben und Ziele zu verdeutlichen und sich für diese zu engagieren. Das Projekt soll eine Teamsituation darstellen und keine übliche hierarchische Abgrenzung von Vorgesetzten zu Angestellten. Auftauchende Probleme sollten möglichst als Team gelöst werden und nicht von vornherein vom Projektleiter [KATZ99, 139 f.].
- Engagement und Zuversicht aufbauen – Dies gilt sowohl für jeden Einzelnen, als auch für das Team als Ganzes. Da ein starkes Team von jedem Mitglied nicht nur individuelles Engagement, sondern auch Verantwortung für das gesamte Team verlangt, muss der Teamleiter ebenfalls sowohl den Einzelnen, als auch das gesamte Team beachten, wenn er positiv auf das Projekt einwirken will. Eine zu starke und einschüchternde Präsenz ist dabei zu vermeiden, da die Teammitglieder sonst ihre Eigeninitiative und Begeisterung verlieren können [KATZ99, 140 f.].
- Verbessern von Mischung und Höhe der Fähigkeiten – Um der perfekten Mischung von Fähigkeiten im Team für ein Projekt näher zu kommen, lohnt es sich die Mitglieder zu ermutigen sich selbst weiterzuentwickeln, und sie auch dementsprechend zu fordern [KATZ99, 141 f.].
Hierbei spielt jedoch die Dauer des Projekts (bzw. die „Lebensdauer“ des Teams) eine große Rolle: bei kurzen Projekten ist es für den Projektleiter kaum möglich auf die Entwicklung eines Mitarbeiters wesentlich einzuwirken oder den Mitarbeiter zu verändern. Daher ist die Auswahl der richtigen Teammitglieder zu Beginn deutlich entscheidender für das Gelingen des Projekts [DEMA99, 106].
- Verhältnisse zu Außenstehenden leiten und Hindernisse abbauen – Der Teamführer vertritt das Team nach Außen und muss meist als Erster das für die Gruppe so wichtige gegenseitige Vertrauen aufbauen, indem er das Projekt und die Ziele im Interesse des Teams präsentiert und vermittelt [KATZ99, 142 f.].
- Chancen für andere schaffen – Gelegenheiten, Anerkennung und Aufgaben müssen allen im Team zugänglich gemacht werden, nicht nur dem Projektleiter. Selbst wenn das in einigen Fällen bedeuten sollte, dass der Leiter seine eigene Position (zeitweise) abgibt, um für Andere die Möglichkeit zu schaffen sich zu verbessern und zu wachsen. Ein guter Teamleiter sollte erkennen, wann ein anderes Teammitglied für einen bestimmten Bereich oder Zeitraum die Führung übernehmen sollte, weil er dafür besser geeignet ist [KATZ99, 143 f.].
- Tatsächliche Arbeit verrichten – Der Projektleiter sollte, genau wie alle Mitglieder des Teams, seinen (in etwa gleichen) Teil der Arbeit am Projekt erledigen und v. a. nicht simplere oder unliebsame Arbeiten an andere Teammitglieder delegieren. Gerade wenn eine Aufgabe Risiken birgt kann der Teamleiter starkes gegenseitiges Vertrauen schaffen und die Distanz zwischen sich und dem restlichen Team eliminieren, wenn er die Arbeit freiwillig auf sich nimmt [KATZ99, 144].
[...]
- Citar trabajo
- Florian Biehlig (Autor), 2005, Faktor Mensch im Projekt - unter besonderer Berücksichtigung internationaler Projekte, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48145
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