Potsdam auf dem Weg zur Kulturhauptstadt Europas 2010. Eine touristische SWOT-Analyse

Diploma Thesis , 2005 , 153 Pages , Grade: 2,0

Tourism - Miscellaneous

Es war ein voller Erfolg, so lautete das Fazit früherer Kulturhauptstädte im Hinblick auf die Auswirkungen auf den Tourismus sowie die Wirtschaft. Die Übernachtungszahlen bisheriger Kulturhauptstädte konnten im jeweiligen Austragungsjahr deutlich gesteigert werden. So verzeichnete Weimar 1999 einen Anstieg der Übernachtungen von 56,3% und Graz 2003 von 19,1%. In den jeweiligen Folgejahren sanken diese Zahlen wieder ab, jedoch konnte eine nachhaltige Steigerung gegenüber dem Jahr vor dem Kulturhauptstadtjahr von 25% in Weimar und 5% in Graz erreicht werden.
Das Kulturhauptstadtjahr brachte darüber hinaus Investitionen in den Standort, die Kultur und Infrastruktur sowie positive Auswirkungen auf das Image, mehr Internationalität und eine höhere Bekanntheit. Fakten, die im Wettbewerb der Städte untereinander großes Interesse finden, was an der großen Bewerberzahl um die deutsche Kulturhauptstadt 2010 deutlich wird.
Der Titel „Kulturhauptstadt“ kann hier entscheidende Impulse für den vermehrt in den Mittelpunkt tretenden Begriff Kulturtourismus sowie für die gesamte Entwicklung der Stadt bringen. Kultur ist für den Tourismus eine wichtige Grundlage. Andererseits stärkt der Tourismus den kulturellen Markt erheblich. Viele Städte nutzen ihre großen Potenziale jedoch kaum, um sich als Kunst- oder Kulturstadt touristisch zu profilieren.
Welche Vorraussetzungen eine Stadt für eine erfolgreiche Austragung einer Kulturhauptstadt erfüllen muss, ist nicht definiert. Zu unterschiedlich waren die bisherigen Städte sowie deren Planungen und Programme. Vorgaben der Europäischen Union (EU) bestehen nur in allgemeinen Kriterien für den Inhalt des Gesamtprogramms (siehe Kapitel 2.2), nicht jedoch in Bezug auf die touristische Infrastruktur. Nach Ansicht der Verfasserin liegt jedoch ein großer Erfolgsfaktor für eine Destination allgemein sowie eine Kulturhauptstadt im speziellen in der Ausgestaltung des touristischen Angebotes. Aus diesem Grund soll eine mögliche Kulturhauptstadt auf ihr touristisches Potenzial hin untersucht und dabei Stärken und Schwächen herausgestellt werden. Darüber hinaus werden das Umfeld sowie die Branche, in der die Destination agiert untersucht und dabei Chancen und Risiken herausgestellt. Die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden anschließend in der SWOT-Analyse zusammengeführt, um Handlungspotenziale zu erkennen.

Inhaltsverzeichnis II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 DAS SPANNENDE AN DER UNTERSUCHUNG EINER MÖGLICHEN KULTURHAUPTSTADT ANHAND EINER SWOT-ANALYSE

2 BEGRIFFLICHKEITEN
2.1 Potsdam - eine touristische Destination
2.2 Hintergrund des Titels „Kulturhauptstadt“
2.3 Mit einer Kulturhauptstadt verbundene Tourismusformen
2.3.1 Kulturtourismus
2.3.2 Städtetourismus
2.3.3 Eventtourismus

3 THEORIE DER SWOT-ANALYSE
3.1 Grundmodell der SWOT-Analyse
3.1.1 Umfeldanalyse
3.1.2 Branchenanalyse
3.1.2.1 Marktanalyse
3.1.2.2 Wettbewerbsanalyse
3.1.2.3 Analyse der Lieferantenbeziehungen
3.1.3 Unternehmensanalyse
3.2 Anpassung des Modells an die Besonderheiten touristischer Destinationen sowie die Einzigartigkeit einer Kulturhauptstadt

4 SWOT-ANALYSE DER STADT POTSDAM
4.1 Analyse der Destination Potsdam
4.1.1 Ursprüngliches Angebot Potsdams
4.1.1.1 Natürliches Angebot Potsdams
4.1.1.2 Sozio-kulturelles Angebot Potsdams
4.1.1.3 Allgemeine Infrastruktur Potsdams
4.1.2 Abgeleitetes Angebot Potsdams
4.1.2.1 Information über die Reise und deren Buchung
4.1.2.2 Anfahrt der Destination
4.1.2.3 Stadtbild und Wohnkultur
4.1.2.4 Besuch der Sehenswürdigkeiten
4.1.2.5 Beherbergungsangebot
4.1.2.6 Kunst und Kultur
4.1.2.7 Freizeitangebote
4.1.2.8 Gastronomieangebot
4.1.2.9 Innerstädtische Zusammenarbeit
4.2 Durchführung der Branchenanalyse
4.2.1 Marktanalyse
4.2.1.1 Marktabgrenzung
4.2.1.2 Marktsegmentierung
4.2.2 Wettbewerbsanalyse
4.2.2.1 Wettbewerbsstruktur
4.2.2.2 Analyse des Angebotes der Wettbewerber
4.2.2.3 Bedrohung durch neue Konkurrenten
4.3 Stärken-Schwächen-Analyse
4.4 Durchführung der Umfeldanalyse
4.5 Chancen-Risiken-Analyse
4.5.1 Chancen für Potsdam
4.5.2 Risiken für Potsdam
4.6 Gegenüberstellung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken

5 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

6 KRITISCHE WÜRDIGUNG UND AUSBLICK

QUELLENVERZEICHNIS

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Welche Produkte vermarktet der Tourismus einer Kulturhauptstadt?

Abb. 2: Die vier Ebenen des Kulturtourismus

Abb. 3: Struktur der Wettbewerbsanalyse

Abb. 4: Klimadiagramm Potsdam

Abb. 5: Ausgaben der Stadt Potsdam 2005

Abb. 6: Buchungsort der Potsdam-Reisen

Abb. 7: Entwicklung Übernachtungs- und Ankunftszahlen in Potsdam .. 60 Abb. 8: touristische Stärken-Schwächen Analyse der Stadt Potsdam im Vergleich zu Regensburg

Abb. 9: den Tourismus beeinflussende Trends in Deutschland

Abb. 10: Alterspyramide Deutschland 2001 und Prognose für 2050

Abb. 11: Handlungsempfehlungen für die Destination Potsdam

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Umfeld- und Unternehmensanalyse

Tab. 2: allgemeine SWOT-Matrix

Tab. 3: Sehenswürdigkeiten Potsdams mit Eintrittspreisen und Öffnungszeiten

Tab. 4: Wohnsitz der Potsdam Besucher

Tab. 5: demografische Segmentierungskriterien

Tab. 6: verhaltensorientierte Segmentierungskriterien

Tab. 7: deutsche Vergleichsstädte

Tab. 8: natürliches Angebot Regensburg

Tab. 9: Sehenswürdigkeiten Regensburgs mit Öffnungszeiten und Eintrittspreisen

Tab. 10: SWOT-Matrix Potsdam

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 DAS SPANNENDE AN DER UNTERSUCHUNG EINER MÖGLICHEN KULTURHAUPTSTADT ANHAND EI- NER SWOT-ANALYSE

Es war ein voller Erfolg, so lautete das Fazit früherer Kulturhauptstädte im Hinblick auf die Auswirkungen auf den Tourismus sowie die Wirt- schaft.^{1 2}Die Übernachtungszahlen bisheriger Kulturhauptstädte konnten im jeweiligen Austragungsjahr deutlich gesteigert werden. So verzeichne- te Weimar 1999 einen Anstieg der Übernachtungen von 56,3% und Graz 2003 von 19,1%.³ In den jeweiligen Folgejahren sanken diese Zahlen wieder ab, jedoch konnte eine nachhaltige Steigerung gegenüber dem Jahr vor dem Kulturhauptstadtjahr von 25% in Weimar und 5% in Graz erreicht werden.⁴

Das Kulturhauptstadtjahr brachte darüber hinaus Investitionen in den Standort, die Kultur und Infrastruktur sowie positive Auswirkungen auf das Image, mehr Internationalität und eine höhere Bekanntheit.⁵Fakten, die im Wettbewerb der Städte untereinander großes Interesse finden, was an der großen Bewerberzahl um die deutsche Kulturhauptstadt 2010 deutlich wird.

Der Titel „Kulturhauptstadt“ kann hier entscheidende Impulse für den vermehrt in den Mittelpunkt tretenden Begriff Kulturtourismus sowie für die gesamte Entwicklung der Stadt bringen. Kultur ist für den Tourismus eine wichtige Grundlage. Andererseits stärkt der Tourismus den kulturel- len Markt erheblich.⁶Viele Städte nutzen ihre großen Potenziale jedoch kaum, um sich als Kunst- oder Kulturstadt touristisch zu profilieren.⁷

Welche Vorraussetzungen eine Stadt für eine erfolgreiche Austragung einer Kulturhauptstadt erfüllen muss, ist nicht definiert. Zu unterschiedlich waren die bisherigen Städte sowie deren Planungen und Programme. Vorgaben der Europäischen Union (EU) bestehen nur in allgemeinen Kriterien für den Inhalt des Gesamtprogramms (siehe Kapitel 2.2), nicht jedoch in Bezug auf die touristische Infrastruktur.

Nach Ansicht der Verfasserin liegt jedoch ein großer Erfolgsfaktor für eine Destination allgemein sowie eine Kulturhauptstadt im speziellen in der Ausgestaltung des touristischen Angebotes. Aus diesem Grund soll eine mögliche Kulturhauptstadt auf ihr touristisches Potenzial hin untersucht und dabei Stärken und Schwächen herausgestellt werden. Darüber hin- aus werden das Umfeld sowie die Branche, in der die Destination agiert untersucht und dabei Chancen und Risiken herausgestellt. Die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden anschließend in der SWOT-Analyse zusammengeführt, um Handlungspotenziale zu erkennen. Darauf aufbauend können Empfehlungen entwickelt werden, wie Stärken im Angebot der Destination verbessert werden können, um Chancen zu nutzen und Risiken abzuwenden und dadurch den größtmöglichen Erfolg zu erzielen.

Die Wahl der Stadt Potsdam ist auf die Bewerbung Potsdams zur Kulturhauptstadt Europas im Jahr 2010 und das Praktikum der Verfasserin bei der Kulturhauptstadt Potsdam 2010 GmbH von September 2004 bis März 2005 zurückzuführen.

Während der Recherche zum Thema Kulturhauptstadt wurde vermehrt auf persönliche Expertengespräche und Experten E-Mails zurückgegriffen. Der Grund dafür ist die noch junge Geschichte der Kulturhauptstadt- Initiative und die dadurch fehlenden Sachbücher. Aufgrund der Bewer- bungsphase deutscher Städte zur Kulturhauptstadt entstand in den letz- ten zwei Jahren eine Vielzahl von Diplomarbeiten, die aus verschiedenen Sichtweisen die Kulturhauptstadtbewerbungen untersuchen. Diese Arbeit soll sich von diesen Arbeiten abgrenzen, da im Mittelpunkt nicht die Be- werbung der Destination Potsdam zur Kulturhauptstadt steht, sondern ihr touristisches Angebot als Grundlage für die erfolgreiche Austragung die- ses Events.

Für die Untersuchung des touristischen Angebotes erschien die betriebs- wirtschaftliche Methode der SWOT-Analyse am interessantesten, da darin nicht nur das Angebot selbst, sondern auch die Umfeld- und Branchenbe- dingungen berücksichtigt werden, die den Erfolg des eigenen Angebotes stark beeinflussen. Die SWOT-Analyse ist als Methode zur Untersuchung der Unternehmenssituation bereits erforscht. Verschiedene Ansätze wer- den daher in Kapitel 3.1 diskutiert. In der Literatur noch wenig verbreitet ist dagegen die Anwendung der SWOT-Analyse auf touristische Destinati- onen. Das Problem besteht in der Definition des Begriffes Unternehmen bzw. Betrieb, für die eine SWOT-Analyse entwickelt wurde. Eine touristi- sche Destination stellt kein Einzelunternehmen dar, sondern vereint ver- schiedene Unternehmen angefangen bei Hotels, Verkehrsbetrieben, Gast- ronomie- und Kultureinrichtungen, bis hin zu den touristischen Organisa- tionen wie Fremdenverkehrsverbänden oder städtische Marketing- Organisationen. Eine SWOT-Analyse kann daher nur in abgeänderter Form durchgeführt werden, um diese Besonderheit zu berücksichtigen. Zum Teil existieren Ausarbeitungen zu Stärken-Schwächen-Analysen von Destinationen, jedoch konnten keine SWOT-Analysen für einzelne Desti- nationen recherchiert werden. Diese Feststellung war der Hauptgrund für die Wahl des Themas dieser Arbeit.

Die Untersuchung des touristischen Angebotes der Destination Potsdam erfolgte vorwiegend anhand eigener Recherchen, Experten-Gespräche und E-Mails, Veröffentlichungen der Stadt sowie Leistungsträger in gedruckter Form und mithilfe von Internetseiten.

Aufbau der Arbeit

Für die Arbeit und Untersuchung notwendige Begrifflichkeiten werden im Kapitel 2 untersucht. Zuerst wird in Kapitel 2.1 erläutert, weshalb Pots- dam als Destination bezeichnet werden kann. Danach wird in Kapitel 2.2 auf die Geschichte sowie das Ziel der Kulturhauptstadt-Initiative einge- gangen und anschließend in Kapitel 2.3 werden mit diesem Titel verbun- dene Tourismusformen kurz vorgestellt und voneinander abgegrenzt.

Kapitel 3 stellt die Theorie der SWOT-Analyse dar. Es werden verschiede- ne Betrachtungen und Abläufe für die einzelnen Bestandteile der Analyse erläutert und diskutiert. Zu den Bestandteilen gehören die Umfeldanalyse (siehe Kapitel 3.1.1), die Branchenanalyse, welche sich in die Marktana- lyse, die Wettbewerbsanalyse sowie in die Analyse der Lieferantenbezie-

hungen unterteilt (siehe Kapitel 3.1.2) sowie die Unternehmensanalyse (siehe Kapitel 3.1.3). Anschließend an die grundlegende betriebswirt- schaftliche Theorie, werden in Kapitel 3.2 die notwendigen Anpassungen des Grundmodells der SWOT-Analyse an die Besonderheiten der Untersu- chung einer touristischen Destination sowie an die Einzigartigkeit einer Kulturhauptstadt erläutert.

Aufbauend auf der Theorie soll als Schwerpunkt der Arbeit in Kapitel 4 die SWOT-Analyse für die Destination Potsdam durchgeführt werden. Dazu wird ausführlich das touristische Angebot, unterteilt in das ursprüngliche und das abgeleitete Angebot, innerhalb der Destinationsanalyse in Kapitel

4.1 untersucht.

Es schließt sich in Kapitel 4.2 die Branchenanalyse an, welche, aufgrund der Anpassung des Models an die Besonderheiten der Analyse einer tou- ristischen Destination, auf die Marktanalyse und die Wettbewerbsanalyse begrenzt wurde. Innerhalb der Wettbewerbsanalyse in Kapitel 4.2.2 wird u.a. das touristische Angebot der Wettbewerber analysiert. Zur Vermei- dung von Verallgemeinerungen wird dabei besonders der Wettbewerber Regensburg betrachtet. Die Wahl der Destination Regensburg erfolgte aufgrund der, innerhalb des Kapitels ausführlich dargelegten, strukturel- len Ähnlichkeiten wie z.B. die jeweilige Bewerbung zur Kulturhauptstadt Europas 2010.

Als Ergebnis der Destinations- sowie der Wettbewerbsanalyse können in Kapitel 4.3 die Stärken und Schwächen des touristischen Angebots Potsdams im Vergleich zum gewählten Konkurrenten Regensburg herausgestellt und miteinander verglichen werden.

Die Umfeldanalyse schließt sich in Kapitel 4.4 an. Darin wird ausschließ- lich und kurz auf die Megatrends eingegangen, die Auswirkungen auf die Nachfrage nach einer Destination haben können. Anhand der Kombinati- on dieser Megatrends mit den Ergebnissen der Marktanalyse aus Kapitel 4.2.1 können die Chancen und Risiken für eine Destination in Kapitel 4.5 abgeleitet werden.

Die Zusammenführung der Ergebnisse der Stärken-Schwächen- sowie der Chancen-Risiken-Analyse erfolgt in der eigentlichen SWOT-Analyse in Kapitel 4.6. Dabei wird ermittelt, inwieweit ein bestehendes Risiko durch

pitel 4.6. Dabei wird ermittelt, inwieweit ein bestehendes Risiko durch eine Stärke der Destination aufgefangen werden kann, ob eine Chance durch eine Stärke optimal genutzt wird und welche Schwächen unbedingt beseitigt werden müssen, um die Risiken abzuwenden. Die SWOT- Analyse zeigt den Handlungsbedarf an, um in Zukunft erfolgreich handeln zu können.

Dieser Handlungsbedarf wird in Kapitel 5 ausführlich in Handlungsemp- fehlungen umgesetzt. Dabei soll es nicht die Aufgabe sein, Ziele für die Destination Potsdam festzulegen, ein Leitbild zu erstellen sowie Strate- gien zu formulieren. Diese grundlegenden Schritte der auf die Situations- analyse folgenden Konzeptionsphase würden für diese Arbeit zu umfang- reich ausfallen, da sie eigenständig untersuchbare Themen darstellen. Es erfolgt daher eine Beschränkung auf Handlungsempfehlungen zur besse- ren Nutzung der diagnostizierten Chancen, zur Verhinderung der Risiken durch Abbau der Schwächen, zur Umwandlung von mittelmäßigen Krite- rien in eine Stärke sowie zur Vermeidung der Maximierung von Risiken durch Behebung der Schwächen. Besonders hervorgehoben werden dabei die Maßnahmen zur Erfüllung der Anforderungen an eine Kulturhaupt- stadt.

Eine kritische Würdigung der Analyse sowie deren Ergebnisse und ein Ausblick auf weitere Untersuchungsfelder und Entwicklungen runden die Arbeit in Kapitel 6 ab.

2 BEGRIFFLICHKEITEN

Für die Analyse der Destination und Bewerberstadt zur Kulturhauptstadt Europas 2010 Potsdam ist eine vorhergehende Erläuterung der Begrifflichkeiten „Destination“ und „Kulturhauptstadt“ nötig. Es soll verdeutlicht werden, wie der Auswahlprozess einer Kulturhauptstadt abläuft und welche Kriterien dafür entscheidend sind. In der späteren StärkenSchwächen-Analyse wird besonders auf die Erfüllung dieser Kriterien geachtet. Eine Gegenüberstellung der mit dem Titel Kulturhauptstadt verbundenen Tourismusformen schließt dieses Kapitel ab.

2.1 Potsdam - eine touristische Destination

Eine touristische Destination ist nachBiegerein geografischer Raum, der durch die Gäste als Reiseziel betrachtet wird. Dazu zählen sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung und Ver- pflegung sowie Unterhaltung und Beschäftigung. Eine Destination ist da- her das eigentliche touristische Produkt und gleichzeitig die strategische Geschäftseinheit.⁸Neuere Definition sprechen nicht mehr nur von der ei- nen Geschäftseinheit, sondern von einem System mehrerer Geschäftsfel- der wie z.B. Hotels, Gastronomie, Freizeiteinrichtungen oder verschiede- ner Orte innerhalb der Destination.

Potsdam wird von den Gästen als eigenständiges Reiseziel betrachtet, wenn auch oft in Verbindung mit einer Berlin-Reise. Besonders als typi- sches Städtereiseziel (siehe Kapitel 4.2.1.1) erfolgt eine Abgrenzung vom umgebenden Reiseland Brandenburg. Nur 8,7% der Befragten der per- manenten Gästebefragung 2001/2002, durchgeführt im Auftrag der Tou- rismus Marketing Brandenburg GmbH, besuchten Potsdam auf einer Durchreise. Die restlichen 81,3% der Befragten wählten Potsdam als ei- genständiges Ziel aus.⁹Darüber hinaus bietet Potsdam sämtliche für den Aufenthalt notwendigen Einrichtungen wie oben beschrieben an (siehe Kapitel 4.1). Potsdam kann daher als eine touristische Destination be- zeichnet werden.

2.2 Hintergrund des Titels „Kulturhauptstadt“

Seit 1993 investiert die Europäische Union (EU) jährlich ca. 500 Mio. Euro in die Förderung der Kultur mit dem Ziel der Schaffung eines europäischen Kulturraums in dem, neben kulturellem Austausch und Zusammenarbeit von Kulturschaffenden, viel Wert auf die Erhaltung der Eigenart einzelner Kulturen und Minderheiten gelegt wird.¹⁰

Der Wettbewerb um den Titel der Kulturhauptstadt, ein Instrument zur Verfolgung dieses Ziels, geht auf die griechische Kultusministerin Melina Mercouri zurück und wurde 1985 zum ersten Mal vom Kulturministerrat der EU vergeben. Seitdem wird jedes Jahr mindestens eine Stadt ausge- wählt.¹¹„Mit dieser Aktion wird das Ziel verfolgt, den Reichtum und die Vielfalt sowie die Gemeinsamkeiten der europäischen Kulturen herauszu- stellen und einen Beitrag zu einem besseren Verständnis der Bürger Eu- ropas füreinander zu leisten.“¹²

1999 einigte sich der Kulturministerrat der EU auf ein gemeinschaftliches Auswahlverfahren und die Umbenennung in Kulturhauptstadt mit Wirkung ab 2005. In dem neuen Verfahren werden nach einem Rotationsprinzip aus einem EU-Mitgliedsstaat für ein bestimmtes Jahr ein oder mehrere Kulturhauptstädte vorgeschlagen. Eine siebenköpfige Expertenkommissi- on, die jährlich neu zusammengesetzt wird, schlägt der Kommission, dem Europäischen Parlament und dem Europäischen Rat eine Stadt vor. Letz- terer erklärt auf Empfehlung der Kommission offiziell die betreffende Stadt zur Kulturhauptstadt.¹³

Um den zehn neuen Beitrittskandidaten der EU ebenfalls die Möglichkeit zu geben, eine Kulturhauptstadt zu benennen wird ab 2009 je ein älterer EU-Mitgliedsstaat und ein neues EU-Beitrittsland eine Kulturhauptstadt stellen. 2010 sind dies eine ungarische und eine deutsche Stadt. Von 17 deutschen Bewerbern konnten sich nach der ersten Auswahlrunde inner- halb der Bundesländer zehn Städte für die Vorentscheidung qualifizieren. Eine vom Bundesrat berufene Expertenjury wird davon zwei bis vier Städte auswählen, die spätestens im dritten Quartal 2005 vom Bundesrat an die EU übermittelt werden.¹⁴

Die Bewerbung beinhaltet ein europäisches Kulturprojekt, durch welches die folgenden Ziele erreicht werden sollen:¹⁵

- „Herausstellen der den Europäern gemeinsamen künstlerischen Strömungen und Stile, zu denen die benannte Stadt Anregungen gegeben oder einen wesentlichen Beitrag geleistet hat;

- Förderung von Veranstaltungen mit Kulturschaffenden aus anderen Städten der Mitgliedsstaaten, die zu einer dauerhaften kulturellen Zusammenarbeit führen und Förderung ihrer Mobilität innerhalb der europäischen Union;

- Unterstützung und Förderung des kreativen Schaffens als wesentli- cher Bestandteil jeder Kulturpolitik;

- Mobilisierung und Beteiligung breiter Bevölkerungsschichten an dem Projekt und damit Gewährleistung der sozialen Wirkung der Aktion und ihrer Kontinuität über das Jahr der Veranstaltungen hinaus;

- Förderung des Empfangs von Bürgern aus der Union und der größtmöglichen Bekanntmachung der geplanten Veranstaltungen mit Hilfe aller multimedialen Mittel;

- Förderung des Dialogs zwischen den europäischen Kulturkreisen und denen anderer Teile der Welt und in diesem Sinne Betonung der Öffnung gegenüber anderen und des Verständnisses für andere, die grundlegende kulturelle Werte darstellen sowie

- Herausstellung des historischen Erbes und der Stadtarchitektur sowie der Lebensqualität der Stadt.“

Ein Teil dieser Ziele wird in der späteren SWOT-Analyse der Stadt Pots- dam in Kapitel 4.1 aufgegriffen und untersucht, inwieweit sie durch die Destination und Bewerberstadt Potsdam bereits erfüllt werden bzw. in welchen Punkten noch Handlungsbedarf besteht. Dieser wird in Kapitel 5 genauer spezifiziert.

2.3 Mit einer Kulturhauptstadt verbundene Tourismus- formen

Hinter dem Titel „Kulturhauptstadt“ verbergen sich mehrere Tourismusformen, die im Folgenden voneinander abgegrenzt und in der Analysephase in Kapitel 4.2.1.1 näher untersucht werden. Abb. 1 gibt einen Ü- berblick über die einzelnen Produkte, die für eine Kulturhauptstadt touristisch vermarktet werden und zeigt ihre Verflechtungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Welche Produkte vermarktet der Tourismus einer Kulturhauptstadt?

Quelle: Eigene Darstellung.

2.3.1 Kulturtourismus

Das Wort Kulturhauptstadt weist bereits auf das Hauptmotiv der Reise hin, den Kulturtourismus. Kultur und Tourismus bedingen sich gegensei- tig. „Die Kultur braucht den Tourismus, denn trotz steigender Bildungsni- veaus bleibt das Kulturinteresse auf eine kleine gesellschaftliche Elite be- schränkt.“¹⁶Wurde früher das kulturelle Interesse vor allem von Bil- dungsmotiven bestimmt, steht heute eher Freizeitkultur mit den Schwer- punkten Unterhaltung, Geselligkeit und Erlebnis im Vordergrund.¹⁷

Der Begriff Kulturtourismus taucht das erste Mal Ende der 80er Jahre in der Branchensprache und während Tourismustagungen auf.¹⁸Was er aber genau umfasst, ist umstritten.Kollandbeschreibt den Kulturtourismus als Angebotsform, bei der das kulturelle Potential im Vordergrund stehe. Da- bei beziehe sich der Kulturtourismus auf alles Ererbte, historische Gebäu- de, Kunsthandwerk oder Landschaften, produziere aber keine eigenen Inhalte.¹⁹„Daneben gibt es eine pädagogische Sichtweise des Kulturtou- rismus, die den Aspekt der Kommunikation, der Begegnung und der Selbstreflexion hervorhebt.“²⁰Dreyervertritt dagegen die Meinung, dass der Kulturtourismus durch die Nachfrage bestimmt würde. Er vereine alle Reisen, deren Reisemotiv schwerpunktmäßig kulturelle Aktivitäten sind.²¹

Der Begriff Kultur ist unterschiedlich auslegbar bzw. schwer abgrenzbar. „Im engeren Sinne wird unter Kultur im Wesentlichen das kunstge- schichtliche Angebot einer Region (Bauwerke, Museen etc.) verstanden. Im weiteren Sinne umfasst sie zusätzlich Sitten und Gebräuche, Kunst- handwerk, historische und moderne technische Denkmäler, Essen und Trinken, Sprache usw.“²²Deshalb hältDreyerfest, dass „tourismuswirt- schaftlich alle Aktivitäten als kulturell bezeichnet würden, die der Reisen- de als solche empfindet“.²³

Dagegen unterscheidetNahrstedtvier verschiedene Ebenen von Kulturtourismus wie in Abb. 2 dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die vier Ebenen des Kulturtourismus

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nahrstedt, Wolfgang (2000), S.20ff.

Im engsten Sinne handele es sich um eine neue Form des Deutschland- tourismus. Darüber hinaus bezeichne Kulturtourismus jede auf Kultur ausgerichtete Reise. In noch weiterem Sinne würde jede Tourismusform als Kulturtourismus bezeichnet, in die kulturelle Angebote integriert wer- den. Die weiteste Form sähe Kulturtourismus identisch zu Reisekultur an. „Kulturtourismus verstärkt dabei das Bewusstsein, dass Tourismus immer

selbst bereits Kultur ist und zwischen den Kulturen des Herkunftslandes der Reisenden sowie des Gastlandes vermittelt."²⁴

Es gibt verschiedene Erscheinungs- bzw. Marktformen des Kulturtourismus. Dazu zählen Städtereisen, Studienreisen, Bildungstourismus und Thementourismus.²⁵Andere Autoren wie z.B.Müllersehen den Kulturtourismus jedoch als eine Unterform des Städtetourismus an. Dabei beschränke er sich auf das Angebot der Kulturinstitutionen wie Theater, Opern, Kabarett, Konzerte usw.²⁶

Da eine Kulturhauptstadt Kultur im weitesten Sinne repräsentieren soll, jedoch keine klaren Vorgaben existieren, was eine Kulturhauptstadt aus- macht, schließe ich mich im Folgenden der Definition vonDreyeran.

2.3.2 Städtetourismus

Der Kulturhauptstadtbegriff enthält eine weitere Tourismusform, den Städtetourismus. Wie in Kapitel 2.3.1 erwähnt, ist der Städtetourismus stark mit dem Kulturtourismus verbunden. Wenngleich Städtereisen nicht immer ausschließlich reine Kulturreisen sind, sondern in verschiedenen Reiseformen stattfinden (z.B. als Geschäfts- oder Shoppingreise), ist Kul- tur für ca. 1/3 der Städtereisenden Anlass und Motiv der Reise.²⁷

Im Rahmen der World Trade Organisation (WTO) verständigten sich Fachleute auf eine Definition des Städtetourismus, um vergleichbare Sta- tistiken erstellen zu können. Demnach zählt unter Städtetourismus „jede Aktivität von Personen, die an Orte ab einer bestimmen Einwohnergrö- ßenklasse außerhalb ihrer gewohnten Umgebung reisen und sich dort zu Freizeit-, Geschäfts- oder bestimmten anderen Zwecken nicht länger als ein Jahr ohne Unterbrechung aufhalten.“²⁸Durch die Einbeziehung der Geschäfts- und Tagestouristen in diese Definition ist der Städtetourismus weniger saisonabhängig.

Diese Arbeit beschränkt sich auf die Analyse der Daten von Städten mit mehr als 100.000 Einwohnern, so genannte Großstädte.

2.3.3 Eventtourismus

Der Kulturtourismus ist gekennzeichnet durch „eine schonende Nutzung kulturhistorischer Elemente und Relikte sowie die sachgerechte Pflege traditioneller regionsspezifischer Wohn- und Lebensformen“, was mit dem Begriff Authentizität beschrieben wird. Der Eventtourismus erweitert die- se klassische Definition und stellt teilweise einen Gegenpol dazu dar, wenn Mega-Events nicht mehr als umweltschonend bezeichnet werden können.²⁹

Die meisten Events wie Ausstellungen, Sportveranstaltungen oder religiö- se und kulturelle Feste existieren schon sehr lange und nicht aus touristi- schen Gründen. In den letzten Jahren werden sie jedoch verstärkt für den Städtetourismus genutzt und unter dem Begriff „Event“ vermarktet.³⁰

Event bedeutet übersetzt Veranstaltung oder Ereignis.³¹Dabei handelt es sich um „ein speziell inszeniertes Ereignis von begrenzter Dauer, mit dem Ziel der lang anhaltenden touristischen Promotion des Austragungsortes und der Ansprache relevanter Motive und Bedürfnisse der Besucher. Das Event ist dabei für Veranstalter und/oder Besucher von einmaligem Cha- rakter.“³²Ein Event bezieht die Menschen mit ein und dient zudem der Unternehmenskommunikation ohne speziellen Verkaufscharakter zu be- sitzen.³³Die Unternehmensseite wird stark einbezogen, da die Events vom Unternehmen eigens inszeniert werden und die Planung und Organi- sation in Abstimmung mit der Unternehmenskommunikation abläuft.³⁴

Touristische Events sind eine spezielle Form von Events. Sie sind meist wiederholbar, auf längere Zeit angelegt und haben einen Leuchtturmeffekt, d.h. eine permanente Wirkung. Sie sollen primär Gäste anlocken, Umsätze erwirtschaften und das Image positiv fördern.³⁵

Immer mehr Destinationen versuchen, ihr vorhandenes Kulturangebot durch zusätzliche Großveranstaltungen zu ergänzen, um sich so deutlicher von anderen Anbietern zu unterscheiden und die touristische Attrak- tivität ihres Standortes zu erhöhen. Gerade für Regionen und Städte, die nur über ein geringes natürliches Kulturpotential verfügen, bieten Events die Chance der Imageprofilierung, der Gewinnung von Besuchern und damit der Verbesserung der wirtschaftlichen Situation.³⁶Allerdings merkt Freyeran, dass Events keine tragende Bedeutung für den Tourismus hät- ten. Event-Touristen verdrängten Normal-Touristen. Offizielle wie Funkti- onäre, Journalisten, Künstler oder Athleten beteiligten sich nicht am Um- satz und ein Besucherandrang im Event-Jahr führe zum Verzicht danach. Darüber hinaus merkt er an, dass die Event-Standorte zwar gewinnen würden, aber nur auf Kosten anderer Regionen. Das stelle keinen gesam- ten Tourismusfortschritt dar.³⁷Diese Aussage ist schlüssig, jedoch schwer zu bestätigen. Die z.B. im Folgejahr des Kulturhauptstadtjahres gesunke- nen Übernachtungszahlen in früheren Kulturhauptstädten bestätigen die- se Aussage. Jedoch waren letztere höher als in den Jahren zuvor. Das Event führte somit nur zu einem Rückgang der Besucher, nicht jedoch zu einem Verzicht.

Den Titel Kulturhauptstadt trägt eine Stadt ein Jahr lang. In dieser Zeit veranstaltet sie ein Kulturprogramm, „welches die Kultur und das Kultur- erbe der betreffenden Stadt sowie ihren Platz im gemeinsamen Kulturer- be herausstellt und an dem sich Kulturschaffende aus anderen europäi- schen Ländern mit dem Ziel einer dauerhaften Zusammenarbeit beteili- gen.“³⁸Das Kulturhauptstadtjahr wird deshalb auch als Mega-Event be- zeichnet, welches sich durch eine internationale Ausrichtung, eine mehrjährige Planungsphase, einen Finanzierungsaufwand von mehreren Millionen Euro sowie eine weltweite Wirkung auszeichnet.³⁹

Die hohe Wirtschaftskraft von touristischen Events und das Potential des Kulturhauptstadtjahres für die Stadt Potsdam zeigt sich z.B. im Nachfra- geverhalten nach Tickets für die Potsdamer Schlössernacht, welches weit über die aus Kapazitätsgründen auf 32.000 begrenzte Anzahl hinausgeht.

3 THEORIE DER SWOT-ANALYSE

Dieses Kapitel erläutert das betriebswirtschaftliche Grundmodell der SWOT-Analyse mit Anwendbarkeit auf alle Unternehmensarten und stellt seine Bedeutung im strategischen Planungsprozess von Unternehmen heraus. Anschließend wird dieses Modell an die besonderen Gegebenheiten der Analyse einer touristischen Destination und die Einzigartigkeit des Titels Kulturhauptstadt angepasst.

3.1 Grundmodell der SWOT-Analyse

Ausgangspunkt jeder systematischen Marketingplanung ist eine Ist- bzw. Situations-Analyse. In der Situationsanalyse erfolgt eine systematische Trennung in Umfeld- und Unternehmensanalyse, da Umfeldfaktoren nicht durch das Unternehmen beeinflusst werden können, während Unterneh- mensfaktoren direkt vom Unternehmen beeinflussbar sind.⁴⁰Kreilkamp verwendet 1987 noch den Begriff „Umwelt“ zur Beschreibung der äußers- ten Einflussfaktoren.⁴¹Da „Umwelt“ vermehrt mit ökologischen Inhalten assoziiert wird, verwendet die neuere Literatur wieFreyerden Begriff „Umfeld“.⁴²Dieser Begriffsänderung folgt auch die weitere Analyse. Tab. 1 zeigt die vonKreilkampbevorzugte Struktur einer Ist-Analyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Umfeld- und Unternehmensanalyse

Quelle: abgewandelter Ausschnitt aus Kreilkamp, Edgar (1987), S.64.

Diese beinhaltet eine Branchenanalyse, welche den Markt inklusive seiner Angebots- und Nachfrageseite, den Wettbewerb sowie die Lieferantenbe- ziehungen betrachtet, eine Analyse der Leistungsfähigkeit des Unterneh- mens sowie der Umfeldbedingungen, unterteilt in globales Umfeld und regulativen Gruppen.⁴³Letztere entfallen in der neueren Literatur wie z.B. beiFreyer. Andere Autoren wieBruhnunterscheiden zusätzlich zu der Analyse ihres eigenen Unternehmens in sechs unternehmensexterne Situationsbereiche. Dazu gehören die Umfeld-, die Konkurrenz-, die Lieferanten-, die Handels-, die Kunden- sowie die Marktsituation.⁴⁴Da sich nach Meinung der Verfasserin darin einige Faktoren überschneiden, kann dieser Struktur nicht gefolgt werden.

In den Analysen werden systematisch aktuelle und mögliche strategische Probleme im Unternehmen (Stärken und Schwächen), sowie in seinem vorhandenen bzw. potentiellen Umfeld (Chancen und Risiken) gesucht.⁴⁵

Die Chancen-Risken-Analyse betrachtet den externen Unternehmensbe- reich und zeigt die Struktur und Veränderungen des entsprechenden Marktes und seiner Segmente sowie allgemeine Wirtschafts- und Bevöl- kerungsentwicklungen auf. Hier fließen Daten der Marktanalyse (siehe Kapitel 3.1.2.1) sowie der Umfeldanalyse (siehe Kapitel 3.1.1) ein. Die identifizierten Tendenzen und Einflussgrößen werden zusammenfassend dahingehend bewertet, ob sich daraus Chancen- oder Risikopotenziale ergeben.⁴⁶Kotler und Bliemeldefinieren eine Chance als „ein mögliches Marketingvorhaben des Unternehmens, bei welchem das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil genießen könnte.“ Die Erfolgswahrscheinlich- keit dieser Chancen hängt von den Stärken des Unternehmens im Ver- gleich zur Konkurrenz und den Erfolgserfordernisse im Markt ab.⁴⁷Ein Ri- siko ist „eine Herausforderung, die dem Unternehmen aus einer ungüns- tigen Tendenz oder Entwicklung des Umfeldes erwächst und das Unter- nehmen sowie die gesamte Branche bedroht, wenn keine Marketingmaßnahmen dagegen ergriffen werden.“ Wichtig zu untersu- chen sind das Gefährdungspotential sowie die Wahrscheinlichkeit des Ein- tretens dieses Risikos.⁴⁸

Beispiele für Chancen sind nachBruhnundRothWachstumsmöglichkei- ten, neue Trends, neue Vertriebsmöglichkeiten, geänderte Verbraucher- bedürfnisse sowie neue Verbraucherpotenziale oder neue Zielgruppen.

Als potenzielle Risiken sehen sie strengere Gesetzesvorschriften, Bedro- hung, die zu Stagnation oder Schrumpfung des Marktes führen könnte, wie Preisverfall, neue Konkurrenz aus dem Ausland, technologische oder ökologische Entwicklungen, Substitutionsprodukte oder Preissteigerungen bei Rohstoffen.⁴⁹

Die Stärken-Schwächen-Analyse untersucht die unternehmenseigene Wettbewerbssituation im Vergleich zum stärksten Konkurrenten.⁵⁰Hier fließen die Daten der Wettbewerbsanalyse (siehe Kapitel 3.1.2.2) sowie der Unternehmensanalyse (siehe Kapitel 3.1.3) ein.⁵¹

Stärken sind Faktoren, die dem Unternehmen im Vergleich zum Wettbe- werb eine Nutzung der Marktchancen bzw. eine Umgehung von Marktrisi- ken ermöglichen. Hier seine beispielhaft genannt hoch qualifizierte Mitar- beiter, eine günstige Kostenstruktur durch optimierte Fertigungstechno- logien und kostengünstige Standorte, internationale Marktpräsenz bei führender Technologieposition weltweit sowie ein ausgezeichnetes Image.⁵²Schwächen entstehen z.B. durch eine starre Organisationsstruk- tur, fehlende Erfahrung am Markt oder fehlende Kooperationen.⁵³Die un- ternehmenseigenen Stärken und Schwächen werden anhand verschiede- ner Kriterien in einem Stärken- und Schwächen-Profil dargestellt. Dazu werden sie mit dem Hauptkonkurrenten am Markt verglichen. Da die Be- schaffung der Konkurrenzdaten oft sehr schwierig ist, wird sehr häufig anstatt des Vergleichs mit dem direkten Konkurrenten ein Vergleich mit dem Marktdurchschnitt vorgenommen. Darüber hinaus ist eine Beurtei- lung der Stärken und Schwächen durch die Einschätzung der Nachfrager möglich.⁵⁴

Da strategische Planungen einen langen Zeitraum umfassen, siehtKreil-kampes nicht nur als das oberstes Ziel an, Schwächen zu mildern und Stärken auszubauen, sondern zukünftige Stärken und Schwächen her- auszuarbeiten, alte Pfade zu verlassen und neue Möglichkeiten zu suchen.⁵⁵Nicht alle der untersuchten Kriterien sind jedoch für den Erfolg des Unternehmens gleich bedeutend.Kotler und Bliemelführen daher im Gegensatz zuKreilkampundFreyeran, dass zusätzlich die Wichtigkeit jedes Kriteriums zu bewerten ist. Für den Erfolg eher unwichtige Faktoren wären im Anschluss nicht dringlich zu verändern, wohingegen auf wichti- ge Faktoren besondere Rücksicht genommen werden müsse.⁵⁶ Diese Ge- wichtung soll Bestandteil der Stärken-Schwächen-Analyse in Kapitel 4.3 sein.

Die Ergebnisse der Stärken-Schwächen- sowie Chancen-Risiken-Analyse werden in einer SWOT-Matrix zusammengefasst und gegenübergestellt. Dabei wird eine Vielzahl von Informationen und Daten auf die wenigen, entscheidenden Faktoren reduziert.⁵⁷Tab. 2 zeigt eine SWOT-Matrix.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: allgemeine SWOT-Matrix

Quelle: eigene Darstellung.

Diese zeigt an, ob ein bestehendes Risiko durch die Stärke des Unternehmens aufgefangen, eine Chance durch eine Stärke optimal genutzt oder ob Unternehmensschwächen die Chancen behindern bzw. Risiken maximieren. Sichtbar werden Problemfelder, für die im Anschluss in Kapitel 5 Handlungsempfehlungen erstellt werden können.

Nach diesem kurzen Überblick wird im folgenden Kapitel die Umfeldanalyse vorgestellt.

3.1.1 Umfeldanalyse

Die Umfeldanalyse ist der am breitesten angelegte Analyseteil der Infor- mationsphase.⁵⁸Kreilkampversteht darunter die Analyse sowohl der glo- balen Umwelt, wie ökologischer, wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen als auch regulativer Gruppen wie Verbände, Gewerkschaften, Arbeitnehmer, staatliche Institutionen und Kapi- talgeber mit anschließender Ableitung der Chancen und Risiken.⁵⁹Kotler und Bliemelunterscheiden die Analyse in demografische, volkswirtschaft- liche, naturgegebene, technologische, politisch-rechtliche und soziokultu- relle Komponenten.⁶⁰Rothlegt besonderes Interesse auf Wirtschaftsent- wicklungen, Trends, technologische Entwicklungen, das Zusammenwach- sen größerer Märkte sowie Gesetze.⁶¹„Ein Trend ist die Richtung oder Ab- folge von Ereignissen, die einiges an Dauerhaftigkeit und Umgestaltungskraft beinhalten.“⁶²Diese Ansätze unterscheiden sich im Inhalt nicht voneinander, lediglich in der Strukturierung der Analyse. In- nerhalb dieser Arbeit wird in Kapitel 4.4 der Strukturierung vonKotler und Bliemelgefolgt.

Das Hauptproblem besteht darin, Umfeldentwicklungen herauszufinden, die signifikante Wirkungen für das Unternehmen haben können.⁶³Zum einen werden relevante Faktoren bei bekannten Einflussgrößen über- wacht (statische Betrachtung), um Tendenzen ablesen zu können, zum anderen werden auch neue relevante Entwicklungen erfasst (dynamische Betrachtung), um abzuschätzen, ob sich diese Tendenzen fortsetzen oder abschwächen.⁶⁴Kreilkampbemerkt darüber hinaus, dass ein Großteil der zu verarbeitenden Informationen von prognostischem Charakter seien, wodurch es leicht zu Fehleinschätzungen kommen könnte und viele Un- ternehmen darüber hinaus aus Mangel an Ressourcen mit einer systema- tischen Beobachtung des Umfeldes überfordert seien.⁶⁵

Neben der Umfeldanalyse ist für die Ermittlung der Chancen und Risiken des Unternehmens die Analyse der Branche unerlässlich, denn die Bran- chenstruktur beeinflusst in starkem Maße sowohl die Regeln des Wettbe- werbs als auch die Strategien, die dem Unternehmen potentiell zur Ver- fügung stehen.⁶⁶Diese Analyse ist Thema des nächsten Kapitels.

3.1.2 Branchenanalyse

Die Branchenanalyse nachKreilkampbeinhaltet, wie in Tab. 1 dargestellt, neben der Wettbewerbsanalyse die Analyse der Lieferantenbeziehungen sowie eine Markt- und Konsumentenbetrachtung. Letztere ist zur Erfassung der Dynamik von Marktentwicklungen und des Wettbewerbs sowie für die Erklärung für den Erfolg oder Nichterfolg bestimmender Strategien notwendig.⁶⁷Die Branchenanalyse unterteilt sich in die Markt- und die Wettbewerbsanalyse sowie die Analyse der Lieferantenbeziehungen, die im Folgenden genauer erläutert werden.

3.1.2.1 Marktanalyse

Ausgehend von den Anbietern ist unter einem Markt der Bereich wirksamer Konkurrenz zu verstehen.⁶⁸FürKotler und Bliemelgehören „alle potentiellen Kunden mit einem bestimmten Bedürfnis oder Wunsch“ zu einem Markt, „die willens und fähig sind, durch einen Austauschprozess das Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen.“⁶⁹Noch entscheidender für strategische Analysen und Entscheidungen ist die Abgrenzung des relevanten Marktes anhand verschiedener Kriterien wie Absatzort, Zeit und Produkt sowie die nachfrager- oder zielgruppenbezogene Aufteilung des Gesamtmarktes in verschiedene Segmente.⁷⁰

Der relevante Markt ist der Teil des Gesamtmarktes auf dem ein Produkt im Wettbewerb steht und auf den die Marketinginstrumente fixiert sind.⁷¹ Das Kriterium „Ort“ gibt das Absatzgebiet des jeweiligen Produktes an. Unter „Zeit“ verstehtKreilkampdie zu einem bestimmten Zeitpunkt herr- schende Konkurrenz auf einem Markt.⁷²Kotler und Bliemeldagegen un- tersuchen, wie kurz- bzw. langfristig der Markt bestimmt werden kann.⁷³ Freyerandererseits untersucht die saisonalen Veränderungen im Markt, da Marktanalysen in der Realität hauptsächlich auf Zeiträume und/oder verschiedene Zeitpunkte ausgerichtet sind.⁷⁴Die zuletzt genannte Analyse ist im Tourismus am besten anwendbar und wird daher in Kapitel 4.2.1.1 durchgeführt. Marktanalysen erfordern darüber hinaus eine klare Abgren- zung der „Produkte“ an diesem Markt sowie ihrer Substituierbarkeit. Je substituierbarer die Produkte und Leistungen sind, desto ähnlicher sind sie sich und können einer Produktklasse zugeordnet werden.⁷⁵Kotler und Bliemeluntersuchen dabei die Artikel, die Produktform und -linie, das Unternehmens- sowie das Branchensortiment und die Gesamtkaufkraft aller Produkte. NachFreyerist im Tourismus die Analyse der gebotenen Reiseformen und -arten äquivalent zu den vorher beschriebenen Verfah- ren.⁷⁶

Der relevante Markt sollte nicht zu eng aber auch nicht zu weit gefasst werden, um potenzielle Kunden nicht zu vernachlässigen bzw. den Blick auf spätere Aktivitäten nicht zu verstellen sowie, um Verschwendung und Ineffizienzen im Marketing zu vermeiden.⁷⁷Die Marktdefinition spiegelt dabei die Strategie des Unternehmens wider.

Ziel der Marktsegmentierung ist die Aufteilung des Marktes in Untergrup- pen (Segmente), die in sich möglichst ähnlich oder gleichartig (homogen) sind und im Vergleich zu anderen Segmenten möglichst unähnlich oder ungleich (heterogen). Die einzelnen Segmente stellen eigenständige Zielmärkte dar und können differenziert bearbeitet werden.⁷⁸Kreilkamp sowieKotler und Bliemelunterscheiden in allgemeine Käufermerkmale wie geografische, soziodemografische und psychografische Merkmale so- wie in produktbezogene Einstellungen und Verhaltensmerkmale wie Pro- duktanforderungen, Kaufverhalten und Reaktion auf Marketinginstrumen- te.⁷⁹RothundFreyerfassen die geografischen und soziodemografischen Kriterien zu einem Punkt zusammen.⁸⁰

Neben der allgemeinen Marktbetrachtung spielen die Analyse des Kauf- verhaltens und der Bedürfnisstruktur der Abnehmer eine tragende Rolle in der Marktanalyse, da die Kaufentscheidungen der Abnehmer über die Größe und das Wachstum des Marktes entscheiden. Wichtig für ein Unternehmen zu wissen, sind der Informationsstand des Kunden über die Produkte, die für die Kaufentscheidung relevanten Produkteigenschaften sowie die Nutzenerwartung und Nutzenwahrnehmung des Kunden.⁸¹Da- bei ist ebenfalls entscheidend, ob sich die Abnehmer eher an den Leis- tungen der Produkte oder primär am jeweiligen Preis orientieren bzw., ob diese Aspekte überhaupt eine Rolle bei der Kaufentscheidung spielen. Daraus ergeben sich Anhaltspunkte für die Formulierung der Unterneh- mensstrategien.⁸²Diese Arbeit verzichtet jedoch auf eine Analyse des Kaufverhaltens, da Teile davon bereits in der Marktsegmentierung unter- sucht werden und eine speziellere Analyse über die Zielstellung dieser Arbeit hinausgehen würde.

Eine der entscheidenden Wettbewerbskräfte ist die Verhandlungsstärke der Abnehmer. Je nachdem wie groß sie ist, bestimmt sie die potenzielle Rentabilität in einer Branche.⁸³Sie wird bestimmt durch die Verhand- lungsmacht und Preisempfindlichkeit des Abnehmers sowie seine Mög- lichkeit zur Rückwärtsintegration⁸⁴.⁸⁵Allerdings ist eine Abnehmergruppe selten völlig homogen, sodass ihre unterschiedlichen Kaufbedürfnisse zu verschieden großer Verhandlungsmacht führen.⁸⁶Auch dieser Analyse- punkt wird nicht Inhalt dieser Arbeit sein, da er zu speziell und nicht ziel- führend ist.

Neben der Umfeldanalyse ist die Wettbewerbsanalyse die zweite Form der Branchenanalyse und soll im Folgenden vorgestellt werden.

3.1.2.2 Wettbewerbsanalyse

Um dauerhafte Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die stärksten Konkur- renten zu schaffen, muss eine erkenntnisorientierte Wettbewerbsanalyse erfolgen.Kotler und Bliemelidentifizieren und untersuchen Konkurrenten anhand grundlegender Bedingungen für Angebot und Nachfrage wie der Rohstoffe, der Technologie, der Wertschöpfungsstrategie, der Preiselasti- zität, der Substitutionsprodukte, der Wachstumsraten oder der Marktform. Diese beeinflussten die Branchenstruktur (Anzahl der Anbieter, Produktdifferenzierung, Eintritts- und Mobilitätsbarrieren oder Kosten- strukturen), das Branchenverhalten (Preisbildung, Strategien, Innovati- on) sowie die Branchenleistung (Effizienz, Technischer Fortschritt oder Rentabilität).⁸⁷Freyer sieht als wettbewerbsbestimmende Faktoren die Wettbewerber in der Branche, potenzielle neue Konkurrenten, Ersatzpro- dukte und die Verhandlungsstärke der Lieferanten sowie Abnehmer.⁸⁸

Kreilkampstrukturiert die Wettbewerbsanalyse wie in Abb. 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Struktur der Wettbewerbsanalyse

Quelle: Kreilkamp, Edgar (1987), S.169.

Betrachtet werden dabei zum einen die aktuelle Wettbewerbsstruktur, d.h. wie erfolgreich die Wettbewerber agieren und was die Gründe für Erfolge bzw. Misserfolge sind⁸⁹sowie die aktuellen und zukünftigen Strategien der Wettbewerber⁹⁰. Darüber hinaus wird untersucht, wie hoch die Wahrscheinlichkeit des Eintretens neuer Konkurrenten in den Markt ist bzw. welche Barrieren die neuen Wettbewerber vom Eintritt in den Markt abhalten.⁹¹Letztere Analysemethode soll aufgrund der größeren Übersichtlichkeit Bestandteil dieser Arbeit sein.

Über die Analyse der Konkurrentenaktivitäten können Hinweise auf eige- ne Stärken und Schwächen gewonnen werden. Die größten Schwierigkei- ten der Wettbewerbsanalyse liegen laut Freyer darin, adäquate Ver- gleichsobjekte, mit einer ähnlichen Kundenstruktur, Lage sowie Art und Umfang der Produkte zu finden, Informationen über die Konkurrenzun- ternehmen zu erlangen und daraus Rückschlüsse für das eigene Unter- nehmen zu ziehen.⁹²Die Sammlung von Daten der Wettbewerber in dem Umfang wie für das eigene Unternehmen ist jedoch größtenteils unmög- lich, da die meisten Informationen unternehmensintern und öffentlich nicht zugänglich sind.

Innerhalb dieser Arbeit wird auf die Analyse der Strategien der Wettbewerber verzichtet. Für eine angemessene Untersuchung dieser Strategien konnten trotz Recherche keine Fakten gesammelt werden, und für Spekulationen besteht kein Spielraum.

Der dritte Teil der Branchenanalyse ist die Analyse der Lieferantenbeziehungen, der sich diesen Ausführungen anschließt.

3.1.2.3 Analyse der Lieferantenbeziehungen

Starke Lieferanten können großen Einfluss auf die Rentabilität des Unter- nehmens ausüben, je nachdem wie sie ihre Verhandlungsstärke ausspie- len und dabei Preise, Qualität oder Lieferbedingungen verändern. Ihre Stärke ist davon abhängig, wie viele Lieferanten den Markt beherrschen, wie viele Substitutionsprodukte angeboten werden, wie stark die Bedeu- tung der Branche sowie der Produkte für den Lieferanten ist, inwieweit Produktdifferenzierungen akzeptabel sind und ob eine Vorwärtsintegrati- on⁹³des Lieferanten möglich ist. Um langfristig Versorgungskosten und -risiken zu senken, ist es die Aufgabe des Unternehmens eine starke Position gegenüber den wichtigsten Lieferanten aufzubauen.⁹⁴

3.1.3 Unternehmensanalyse

Ziel der Unternehmensanalyse ist die Erfassung der relevanten unter- nehmensinternen Einflussgrößen wie z.B. die zur Verfügung stehenden Ressourcen (Mitarbeiter, Qualifikationen, finanzielle Mittel) und die Wett- bewerbsposition (Leistungsprogramm, Marktstellung, Unternehmens- image) sowie die anschließende Herausstellung der jeweiligen Stärken und Schwächen.⁹⁵Die Betrachtung ist dabei nicht isoliert von der relevan- ten Umwelt und den Rahmenbedingungen vorzunehmen und nur im Ver- gleich zur jeweiligen Marktentwicklung bzw. zu den Wettbewerbern mög- lich.⁹⁶

Die Unternehmensanalyse wird in die funktions- und bereichsorientierte sowie in die prozessorientierte Unternehmensanalyse unterschieden.⁹⁷Zur funktions- und bereichsorientierte Unternehmensanalyse zählen eine Stärken-Schwächen-Analyse, eine Ist-Portfolio-Analyse und eine Kenn- zahlenanalyse.

In der Stärken-Schwächen-Analyse werden die Ressourcen des Unternehmens erfasst und hinsichtlich der möglichen Potenziale bewertet (siehe auch Kapitel 3.1). Je nach Art des Unternehmens werden dafür unterschiedliche Kriterien untersucht.⁹⁸

Wurden bei der Stärken-Schwächen-Analyse Ressourcen betrachtet, werden in der Ist-Portfolio-Analyse strategische Geschäftsfelder untersucht. Diese sind häufig produkt- und bereichsübergreifend und nicht identisch mit den Unternehmensbereichen.⁹⁹

Für die Kennzahlen-Analyse werden zur Bewertung des Unternehmens unterschiedlichste marketingrelevante Kennziffern und Kennzahlensysteme herangezogen. Dabei handelt es sich um gesamtbetriebliche absolute Zahlen wie Gewinn und Umsatz oder auch um Verhältniszahlen wie Rentabilitäten oder Kapitalerträge.¹⁰⁰

In der prozessorientierte Betriebsanalyse wird das Unternehmen als zeit- raumbezogene Abfolge der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisphase gese- hen und zeit- und phasenorientiert bewertet. Diese Methode ist beson- ders bei Dienstleistungsunternehmen anwendbar, da zum einen quali- tätsbezogene Bewertungen als auch Wertschöpfungskettenanalysen vor- genommen werden.¹⁰¹ Jedoch soll innerhalb dieser Arbeit aufgrund fehlender Prozessinformationen auf die prozessorientierte Betriebsanalyse verzichtet werden.

Eine Abwandlung des soeben erläuterten für alle Unternehmen allgemein anwendbaren Modells ist nötig, um die speziellen Gegebenheiten im Tou- rismus sowie im Zusammenhang mit dem Titel Kulturhauptstadt zu be- achten. Diese Abwandlungen des Modells werden im folgenden Kapitel 3.2 kurz erläutert.

3.2 Anpassung des Modells an die Besonderheiten touristischer Destinationen sowie die Einzigartigkeit einer Kulturhauptstadt

Innerhalb der Unternehmensanalyse ergeben sich Änderungen der Be- wertung. Unter dem Begriff des Unternehmens bzw. Betriebes ist in der weiten Sichtweise ein planvoll handelndes Sozialsystem, womit auch öf- fentliche Haushalte, Gebietskörperschaften, Vereine und Verbände einge- schlossen sind oder in der engeren Sicht lediglich profitorientierte Unter- nehmen in marktwirtschaftlichen Systemen zu verstehen.¹⁰²Eine touristi- sche Destination wie Potsdam stellt allerdings kein eigenständiges Unter- nehmen der engeren oder weiteren Sicht dar. Es handelt sich um einen Kollektivbetrieb, der als touristischer Gesamtproduzent betrachtet wird. Im Vordergrund steht bei der Analyse touristischer Akteure die Frage, wer der Träger des touristischen Marketings sein soll, der dann als Be- trieb analysiert wird.¹⁰³Ebenso argumentiert auchRoth, der das Touris- musangebot einer Destination als kollektive Produktion bezeichnet. Die Tourismusorte stellten keine konkreten Leistungen her, sondern sie bündelten ihre vorhandenen touristischen Faktoren zu einer Leistung und zu einem harmonischen Gesamtbild.¹⁰⁴

Der gesamte touristische Kollektivbetrieb „Potsdam“ wird in der Makro- analyse angebotsbezogen bewertet, wohingegen die einzelnen Unter- nehmen innerhalb der Destination in der Mikroanalyse, wie im vorherge- henden Kapitel 3.1.3 beschrieben, funktions- und bereichsorientiert ana- lysiert werden.¹⁰⁵

Innerhalb der Umfeldanalyse ergeben sich nur geringe Änderungen der Analysemethode. So werden „für die touristische Umfeldanalyse ganz- heitliche (statische) und dynamische Aspekte zumeist miteinander ver- bunden.“¹⁰⁶Es erfolgt somit eine Analyse des gesamten betriebs- und marketingrelevanten Mikro- und Makroumfeldes sowie eine Ableitung zu- künftiger Entwicklungen.¹⁰⁷

Während der Wettbewerbsanalyse werden die Destinationen untersucht, die Konkurrenten für das eigene Angebot darstellen. In den betreffenden Märkten „Städtetourismus“ und „Kulturtourismus“ bieten verschiedene Destinationen in Deutschland ein ähnliches Angebot an. Die Konkurrenz ist groß. Erhält Potsdam den Titel Kulturhauptstadt, ist dies ein Alleinstel- lungsmerkmal für ein Jahr, welches einen Vorteil in diesen Märkten dar- stellt. Die Konkurrenz würde jedoch nicht weggefallen, sondern bietet weiterhin ihre Produkte an. Für die durchzuführende Analyse in Kapitel 4.2.2 wird daher nicht von einem unantastbaren Marktvorteil ausgegan- gen, sondern es wird auf den Städtereisemarkt insgesamt sowie im Spe- ziellen auf strukturähnliche Städte mit Kulturangeboten eingegangen.

Im Vergleich zu einem betriebswirtschaftlichen Unternehmen unterhält eine Destination keine Lieferantenbeziehungen. Die einzelnen Leistungsträger, welche die Vorprodukte ähnlich eines Lieferanten bereitstellen, werden innerhalb der Destinationsanalyse und nicht als eigener Untersuchungspunkt analysiert.

Die Austragung eines Mega-Events wie dem Kulturhauptstadtjahr erfor- dert ein gewisses Maß an touristischer und kultureller Infrastruktur. Dar- über hinaus sind von der EU gesetzte Kriterien zu beachten, die allerdings sehr unspezifisch formuliert und dadurch stark auslegungsbedürftig sind (siehe Kapitel 2.2). Die Analyse des Angebotes der Destination Potsdam beleuchtet deshalb wiederholt die Anforderung einer Kulturhauptstadt an die touristischen, kulturellen und organisatorischen Zustände in der Stadt Potsdam. Es wird darüber hinaus untersucht, welche Auswirkungen das Kulturhauptstadtjahr auf den Tourismus sowie die Kultur innerhalb der Destination haben kann.

Dieses Kapitel gab einen Überblick über die Bestandteile einer SWOTAnalyse. Im folgenden Kapitel 4 soll diese SWOT-Analyse für die touristische Destination Potsdam im Hinblick auf eine mögliche Austragung des Kulturhauptstadtjahres erfolgen.

4 SWOT-ANALYSE DER STADT POTSDAM

Innerhalb der SWOT-Analyse der Destination Potsdam werden zuerst in Kapitel 4.1 ausführlich das Angebot der Destination Potsdam untersucht und dabei Stärken und Schwächen analysiert. In der Branchenanalyse in Kapitel 4.2.1 folgt die Untersuchung des Marktes anhand der Eingrenzung des relevanten Marktes und der Segmentierung in seine Zielgruppen. Im zweiten Teil der Branchenanalyse in Kapitel 4.2.2 wird der Wettbewerb anhand seiner Struktur, seiner Bedrohung durch neue Konkurrenten so- wie des Angebots der Wettbewerber untersucht. Die Gegenüberstellung der Stärken und Schwächen des Angebots Potsdams sowie seiner Kon- kurrenz erfolgt in Kapitel 4.3.

Die Umfeldanalyse schließt sich in Kapitel 4.4 an und ermöglicht die Analyse der Chancen und Risken in Kapitel 4.5. Abschließend erfolgt die Gegenüberstellung der Chancen und Risken sowie der Stärken und Schwächen innerhalb der SWOT-Matrix in Kapitel 4.6.

4.1 Analyse der Destination Potsdam

Der engste Betrachtungswinkel der strategischen Analyse liegt auf dem Unternehmen. Wie bereits in Kapitel 3.2 beschrieben, wird im Rahmen dieser Arbeit jedoch kein Einzelunternehmen untersucht, sondern die Destination Potsdam als Gesamtbetrieb. Das touristische Produkt „Pots- dam“ setzt sich aus dem ursprünglichen und dem abgeleiteten Angebot der Destination zusammen. Dieses Angebot wird innerhalb der folgenden Analyse untersucht, wobei die Stärken und Schwächen aufgedeckt wer- den sollen, die im anschließenden Kapitel 4.3 genau zu untersuchen sind.

4.1.1 Ursprüngliches Angebot Potsdams

Das ursprüngliche Angebot einer Destination setzt sich aus dem natürlichen und dem soziokulturellen Angebot sowie aus der allgemeinen Infrastruktur zusammen, die wie folgt untersucht werden.

4.1.1.1 Natürliches Angebot Potsdams

Jede Destination verfügt über eine ursprüngliche Ausstattung, wie geo- grafische Lage, Landschaft, Flora und Fauna, Naturdenkmäler, Klima und Wetter, die nicht speziell für den Tourismus entwickelt wurde. Dieses An- gebot ist produktpolitisch schwer beeinflussbar. Jedoch ist es oftmals das wichtigste Entscheidungskriterium für die Wahl des Reiseziels und daher kommunikationspolitisch und strategisch sehr gut einsetzbar. Umstritten ist die objektive Bewertbarkeit des natürlichen Angebotes nach einem Punkteschema, sodass nur ein Vergleich mit anderen Regionen und aus Sicht der Nachfrager möglich ist.¹⁰⁸

Geografische Lage und Landschaft

Die Stadt Potsdam liegt im nordöstlichen Teil Deutschlands (13°03’40’’O und 52°23’45’’N). Sie ist Landeshauptstadt und größte Stadt sowie eines der vier Oberzentren des Bundeslandes Brandenburg und hat den Status einer kreisfreien Stadt. Potsdam grenzt unmittelbar südwestlich an die Bundeshauptstadt Berlin (Entfernung zur Berliner Innenstadt etwa 26 km) und liegt „am Mittellauf der Havel, in einer eiszeitlich geprägten Wald-Seen-Landschaft, die durch den Wechsel von breiten Talniederun- gen und Moränenhügeln, wie dem die Stadt südlich flankierenden Saar- munder Endmoränenbogen charakterisiert ist“. Die höchste Erhebung Potsdams ist der Kleine Ravensberg auf 114,2 m über NN.¹⁰⁹

Das Stadtgebiet Potsdams besteht zu 25% aus Wald, zu 11% aus Was- ser, zu 33% aus Landwirtschaftsfläche und zu 21% aus bebauter Flä- che.¹¹⁰Auf einer Fläche von 187 km 2 wohnen 143.811 Einwohner (EW). Die Bevölkerungsdichte beträgt 769 EW pro km 2 ¹¹¹, was im Vergleich zu anderen Großstädten wie z.B. Berlin mit 3.797 EW pro km 2 ¹¹²oder Re- gensburg mit 1.862 EW pro km 2 ¹¹³eine eher geringe Dichte darstellt. Die zehn Seen in und um Potsdam sowie zwei Flüsse und zwei Kanäle ma- chen Potsdam zu einer der wasserreichsten Städte Deutschlands.¹¹⁴

Flora und Fauna

„Brandenburg ist bekannt für seine Naturschätze. […] Die schönsten und wertvollsten Landschaften sind heute in einem bundesweit einzigartigen Großschutzgebietssystem zusammengefasst.“ Dazu gehören insgesamt

15 Gebiete, die ein Drittel der Fläche Brandenburgs einnehmen.¹¹⁵Potsdam wird wie Berlin von mehreren Großschutzgebieten sowie acht zusammenhängenden Regionalparks¹¹⁶umgeben, die sehr schnell erreichbar sind. Sie gelten als Modellregionen für eine nachhaltige und umweltverträgliche Regionalentwicklung mit umweltschonenden Landnutzungsformen und naturverträglichem Tourismus.¹¹⁷

Naturdenkmäler

Laut §28 Bundesnaturschutzgesetz sind Naturdenkmäler „rechtsverbind- lich festgesetzte Einzelschöpfungen der Natur oder entsprechende Flä- chen bis fünf Hektar, deren besonderer Schutz zum einen aus wissen- schaftlichen, naturgeschichtlichen oder landeskundlichen Gründen oder zum anderen wegen ihrer Seltenheit, Eigenart oder Schönheit erforderlich ist.“ Dabei handelt es sich um alte Bäume, Standorte seltener Tiere und Pflanzen, Felsformationen, Quellen, Laich- und Brutgebiete u.v.m.¹¹⁸

In Potsdam ist eine neue Verordnung mit ca. 57 Naturdenkmälern in Bearbeitung, die sowohl Einzelobjekte als auch Objektgruppen umfassen. Ein Naturdenkmal ist die „1000-jährige Eiche in Sacrow“. Im Mai 2005 wird diese Verordnung mit genauen Vorschriften zum Schutz der Denkmäler voraussichtlich erlassen.¹¹⁹

Klima und Wetter

Potsdam liegt in der gemäßigten Klimazone und hat ein Übergangsklima. „Das Übergangsklima bildet den fließenden Übergang zwischen dem See- klima der Westseiten und dem Kühlen Kontinentalklima. Es kommt nur in Europa vor. Daher ist der Westen dieses Klimas ozeanisch geprägt, wäh- rend der Osten eher kontinental beeinflusst wird.“ Typisch sind gemäßigte Temperaturen mit leichten Schwankungen im Westen und stärkeren Schwankungen im Osten sowie der Maximaltemperatur im Sommer. Die Niederschläge fallen ganzjährig. Die Niederschlagswahrscheinlich ist im Sommer jedoch etwas höher.¹²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Klimadiagramm Potsdam

Quelle: Eigene Darstellung aus Daten der Säkularstation Potsdam Telegrafenberg (2005).

Abb. 4 zeigt die Klimadaten Potsdams, welche seit 1893 gemessen wer- den. Im Juli wurden mit 18°C die höchsten Monatsdurchschnittswerte und im Januar und Februar die niedrigsten mit ca. 0°C gemessen. Es fal- len ganzjährig Niederschläge, mit dem Maximum von durchschnittlich 60 l pro m 2 und dem Minimum im Frühling und Herbst von durchschnittlich 40 l pro m 2 . Die meisten Sonnenstunden wurden von Mai bis Juli gezählt mit über sieben Stunden pro Tag. Im November bis Januar sind dagegen im Durchschnitt weniger als zwei Sonnenstunden zu vermerken.¹²¹

Aufgrund der Wetterdaten ist die Konzentration der Freiluft-Veranstal- tungen der Kulturhauptstadt 2010 auf Mai bis Oktober sinnvoll.

Nach Untersuchung des natürlichen Angebotes erfolgt die Analyse des soziokulturellen Angebotes.

4.1.1.2 Soziokulturelles Angebot Potsdams

Das soziokulturelle Angebot umfasst die durch Menschen verursachten und geprägten Faktoren wie kulturelle Aspekte, Traditionen, das Brauch- tum, die Sprache, Mentalität, Gastfreundlichkeit sowie die historischen,

kulturellen und technischen Denkmäler.¹²²Ein Kriterium der Kulturhauptstadtbewerbung in Kapitel 2.2 ist die „Herausstellung des historischen Erbes und der Stadtarchitektur sowie der Lebensqualität der Stadt.“¹²³Dieses soll Im Folgenden für Potsdam dargelegt werden.

Kultur, Tradition, Brauchtum

Bekannt ist Potsdam als Residenzstadt, für seine bekannten Schlösser und Gärten, als Garnisonstadt sowie als Filmstadt. Außerdem ist Potsdam geprägt durch ausländische Einflüsse auf das Stadtbild sowie die Kultur. Es siedelten sich die für ihren Glauben in Frankreich verfolgten Hugenot- ten in Potsdam an und trugen zu einem wirtschaftlichen und ökonomi- schen Aufschwung bei. Für den Ausbau der Garnisonsstadt wurden auch ausländische Handwerker, besonders Holländer, herangezogen, denen ein eigenes Handwerkerviertel gebaut wurde.¹²⁴Es siedelten sich böhmischen Weber an, für die eine eigene Siedlung „Nowawes“ in Potsdam angelegt wurde. Hinzu kamen italienische und französische Einflüsse im Stadtbild sowie der Ausbau vieler Gärten und Schlösser.¹²⁵Darüber hinaus wurde eine eigene russische Siedlung „Alexandrowka“ in Potsdam angelegt. Karl-Friedrich Schinkel, bedeutender Architekt, und Peter Joseph Lenné, rheinländischer Hofgärtner, beeinflussten Potsdam stark, indem sie alle Potsdamer Gärten umgestalteten und auch später das Potsdamer Stadt- bild durch ihre Einflüsse prägten.

Während des 2.Weltkrieges beherbergte Potsdam die Reichsführerschu- len. Zum Kriegsende 1945 rückte Potsdam international durch die Nach- kriegskonferenz der drei Siegermächte in Potsdam im Schloss Cecilienhof in die Aufmerksamkeit.¹²⁶Negative Folgen hatten die anschließende Tei- lung Deutschlands und insbesondere der Bau der Grenzanlagen, die eine empfindliche Teilung der Potsdamer Kulturlandschaft bedeuteten. Gleich- zeitig wurden am Rande Potsdam große Plattenbau-Siedlungen gebaut, in welchen noch heute ein Großteil der Potsdamer Bevölkerung lebt.¹²⁷

Gastfreundlichkeit

Die Gastfreundlichkeit der Potsdamer Bevölkerung wurde bei der 2001/2002 durchgeführten Gästebefragung unter Potsdamer Touristen zu 17,9% als „ausgezeichnet“, zu 55,2% als „sehr gut“ und zu 25,2% als „gut“ bewertet. Demgegenüber stehen nur 1,7% der Befragten, welche die Gastfreundschaft als weniger gut bezeichneten. Auch hier zeigt sich eine starke Verbesserung des Images. So vergaben 1999 noch 53,8% der Befragten für die Gastfreundlichkeit die Note „gut“, 35% die Note „sehr gut“ und nur 5% die Note „ausgezeichnet“.¹²⁸

Historische, kulturelle und technische Denkmäler

Potsdam bietet 1.360 in der städtischen Denkmalliste geführte Denkmalpositionen. Einzelne Denkmalpositionen können mehrere geschützte Objekte umfassen, sodass „nach dem Stand vom März 2004 3.235 Gebäude, Gartenanlagen und bewegliche Denkmäler geschützt sind.“¹²⁹ Das zeigt den Reichtum Potsdams an historischem Erbe und dessen Einfluss auf die Stadtarchitektur, was ein Kriterium für die Kulturhauptstadtbewerbung ist (siehe Kapitel 2.2). Die wichtigsten und bekanntesten Denkmäler sollen im Folgenden kurz erwähnt werden.

Am 01.01.1991 wurden die Schlösser und Gärten von Potsdam zusam- men mit den Schloss- und Gartenanlagen in Klein-Glienicke und der Pfaueninsel in die UNESCO-Weltkulturerbeliste aufgenommen. 1992 und 1999 wurde das UNESCO-Weltkulturerbe um das Schloss und den Park Sacrow sowie Gebäude, Gartenanlagen und gestaltete Freiräume, die unmittelbar mit den Schlössern und Gärten von Berlin und Potsdam räumlich und historisch verbunden sind erweitert. Sie grenzen an den Park von Sanssouci, den Neuen Garten, den Park Babelsberg und den Schlosspark Sacrow an und bilden ein räumlich zusammenhängendes En- semble.¹³⁰

Der Park Sanssouci umfasst das Wahrzeichen der Stadt, das Weinberg- schloss Sanssouci, die neuen Kammern, die Bildergalerie, das Chinesi-

[...]

---

¹SWOT ist Akronym und steht für Strength (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Treats (Risiken) - Freyer, Walter (2001), S.315.

²Vgl. Kulturstadt Weimar 1999 GmbH (2000), S.2 und Graz (2003), S.4-5.

³Vgl. Thüringer Landesamt für Statistik (2004) sowie Institut für Tourismus und Freizeitwirtschaft (ITF) an der Wirtschaftsuniversität Wien (2005).

⁴Vgl. Thüringer Landesamt für Statistik (2004) sowie Hardt-Stremayr, Dieter (2004b).

⁵Vgl. Graz (2003), S.4-5 sowie Kulturstadt Weimar 1999 GmbH (2000), S.9.

⁶Vgl. Staffelt, Ditmar (2004), S.1.

⁷ Vgl. Müller, Hansrüdi (2005), S.3.

⁸Vgl. Bieger, Thomas (1996), S.74.

⁹ Vgl. FINEIS Institut GmbH (2002), S.6.

¹⁰Vgl. SPD-Bundestagsfraktion Arbeitsgruppe Tourismus (2004), S.1.

¹¹Vgl. Kultur 2010 - das Informationsportal zur Kulturhauptstadt Europas 2010 (2005a).

¹²Siehe Artikel 1 Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft L166.

¹³ Siehe Artikel 2 Abs. 2 und 3 Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft L166.

¹⁴Vgl. Kultur 2010 - das Informationsportal zur Kulturhauptstadt Europas 2010 (2005a).

¹⁵ Siehe Artikel 3 Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft L166.

¹⁶Kolland, Franz (2003), S.9.

¹⁷Vgl. Dreyer, Axel (1996), S.25.

¹⁸Vgl. Nahrstedt, Wolfgang (1996), S.5.

¹⁹Vgl. Kolland, Franz (2003), S.10.

²⁰Ebenda, S.11.

²¹Vgl. Dreyer, Axel (1996), S.26.

²²Heinze, Thomas (1999), S.63.

²³ Dreyer, Axel (1996), S.27.

²⁴Nahrstedt, Wolfgang (2000), S.20ff.

²⁵Vgl. Dreyer, Axel (1996), S.27.

²⁶Vgl. Müller, Hansrüdi (2005), S.4.

²⁷Vgl. Kolland, Franz (2003), S.9.

²⁸ Statistisches Bundesamt (2004), S.13.

²⁹Heinze, Thomas (1999), S.2.

³⁰Vgl. Roth, Ellen (1999), S.149.

³¹Vgl. DUDEN Fremdwörterbuch, S.287.

³²Müller, Madlen (1998), S.4.

³³Vgl. Freyer, Walter (1996), S.211ff.

³⁴Vgl. Bauer et all (2003), S.1.

³⁵ Vgl. Freyer, Walter (2004), S.7.

³⁶Vgl. Freyer, Walter (1996), S.211ff.

³⁷Vgl. Freyer, Walter (2004), S.13ff.

³⁸Siehe Artikel 5 Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft L166.

³⁹ Vgl. Müller, Madlen (1998), S.49.

⁴⁰Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.70.

⁴¹Vgl. ebenda, S.70ff.

⁴²Vgl. Freyer, Walter (2001), S.119.

⁴³ Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.84ff.

⁴⁴Vgl. Bruhn, Manfred (2004), S.26.

⁴⁵Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.69.

⁴⁶Vgl. Bruhn, Manfred (2004), S.42.

⁴⁷Kotler, Philip (1995), S.112.

⁴⁸ Ebenda, S.114.

⁴⁹Vgl. Bruhn, Manfred (2004), S.42 und Roth, Peter (2002), S.64.

⁵⁰Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.237.

⁵¹Vgl. Roth, Peter (2003), S.66.

⁵²Vgl. Bruhn, Manfred (2004), S.43.

⁵³Vgl. ebenda, S.43.

⁵⁴ Vgl. Freyer, Walter (2001), S.313.

⁵⁵Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.239.

⁵⁶Vgl. Kotler, Philip (1995), S.116.

⁵⁷Vgl. Roth, Peter (2003), S.66.

⁵⁸ Vgl. Freyer, Walter (2001), S.118.

⁵⁹Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.74.

⁶⁰Vgl. Kotler, Philip (1995), S.241.

⁶¹Vgl. Roth, Peter (2003), S.63.

⁶²Kotler, Philip (1995), S.234.

⁶³Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.76.

⁶⁴Vgl. Bruhn, Manfred (2004), S.41f und 119.

⁶⁵Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.76.

⁶⁶ Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.84.

⁶⁷Vgl. ebenda, S.87ff sowie Freyer, Walter (2001), S.162.

⁶⁸Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.93.

⁶⁹Kotler, Philip (1995), S.13.

⁷⁰Vgl. Freyer, Walter (2001), S.176 sowie Kotler, Philip (1995), S.394.

⁷¹Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.96.

⁷²Vgl. ebenda, S.94.

⁷³Vgl. Kotler, Philip (1995), S.394.

⁷⁴ Vgl. Freyer, Walter (2001), S.180.

⁷⁵Vgl. ebenda, S.180 und Kreilkamp, Edgar (1987), S.94.

⁷⁶Vgl. Freyer, Walter (2001), S.180.

⁷⁷Vgl. ebenda, S.177f sowie Bruhn, Manfred (2004), S.21.

⁷⁸Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.102.

⁷⁹Vgl. ebenda, S.103 sowie Kotler, Philip (1995), S.430.

⁸⁰ Vgl. Roth, Peter (2003), S.82 sowie Freyer, Walter (2001), S.183.

⁸¹Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.110f.

⁸²Vgl. ebenda, S.119.

⁸³Vgl. ebenda, S.131.

⁸⁴Die für die Hauptproduktion benötigten Rohstoffe oder Halbfertigprodukte werden im gleichen Unternehmen erzeugt bzw. bereitgestellt.

⁸⁵Vgl. Freyer, Walter (2001), S.218.

⁸⁶ Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.131.

⁸⁷Vgl. Kotler, Philip (1995), S.361f.

⁸⁸Vgl. Freyer, Walter (2001), S.213.

⁸⁹Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.170.

⁹⁰Vgl. ebenda, S.206f.

⁹¹Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.212.

⁹²Vgl. Freyer, Walter (2001), S.210f.

⁹³Der Lieferant übernimmt den Vertrieb bzw. die Weiterverarbeitung, Verwertung und Kommerzialisierung der Halbfertigfabrikate oder Vorprodukte selbst.

⁹⁴ Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S. 219f.

⁹⁵Vgl. Bruhn, Manfred (2004), S.42.

⁹⁶Vgl. Kreilkamp, Edgar (1987), S.233 und 236.

⁹⁷Vgl. Freyer, Walter (2001), S.254 sowie Kreilkamp, Edgar (1987), S.233.

⁹⁸Vgl. Freyer, Walter (2001), S.254f.

⁹⁹Vgl. ebenda, S.256.

¹⁰⁰ Vgl. ebenda, S.257 und 263.

¹⁰¹Vgl. Freyer, Walter (2001), S.265.

¹⁰²Vgl. ebenda, S.245.

¹⁰³ Vgl. ebenda, S.251.

¹⁰⁴Vgl. Roth, Peter (2003), S.46.

¹⁰⁵Vgl. Freyer, Walter (2001), S.253.

¹⁰⁶Ebenda, S.125.

¹⁰⁷ Vgl. ebenda, S.119.

¹⁰⁸Vgl. Freyer, Walter (2001), S.290ff.

¹⁰⁹Wikimedia Foundation Inc. (2005).

¹¹⁰Vgl. Stadtverwaltung Potsdam (2004), S.9.

¹¹¹Vgl. ebenda.

¹¹²Vgl. Berlin.de (2005).

¹¹³ Vgl. Stadt Regensburg, Abteilung Statistik (2005).

¹¹⁴ Vgl. Stadtverwaltung Potsdam (2004), S.9.

¹¹⁵Ministerium für Landwirtschaft, Umweltschutz und Raumordnung (2004), S.6f.

¹¹⁶Vgl. ebenda, S.71.

¹¹⁷Vgl. ebenda, S.7.

¹¹⁸Vgl. NABU.de (2005).

¹¹⁹ Expertengespräch mit Heiko Wahl am 13.04.2005.

¹²⁰Vgl. Forkel, Matthias (2005).

¹²¹ Vgl. Säkularstation Potsdam Telegrafenberg (2005).

¹²²Vgl. Freyer, Walter (2001), S.290f.

¹²³Siehe Artikel 3 Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft L166.

¹²⁴Vgl. Herz, Silke (1999), S.24ff.

¹²⁵Vgl. ebenda, S.34.

¹²⁶ Vgl. ebenda, S.45ff.

¹²⁷ Vgl. ebenda, S.47f.

¹²⁸Vgl. FINEIS Institut GmbH (2002), S.26.

¹²⁹Stadtverwaltung der Landeshauptstadt Potsdam (2005c).

¹³⁰ Vgl. Stadtverwaltung der Landeshauptstadt Potsdam (2005d).

• College: University of Lüneburg (Strategisches Management und Tourismusmanagement)
• Grade: 2,0
• Author: Katja Berger (Author)
• Publication Year: 2005
• Pages: 153
• Catalog Number: V47833
• ISBN (eBook): 9783638446891
• ISBN (Book): 9783656753827
• Language: German
• Tags: Potsdam, Kulturhauptstadt, Europas, Zusammenstellung, Maßnahmen, SWOT-Analyse, Destination, Potsdam, Berücksichtigung, Anforderungen, Kulturhauptstadt