El presente ensayo tiene como objetivo identificar las principales malas prácticas que se llevaron a cabo y que debió de hacerse diferente en el caso del proyecto “VASA”.
Los autores del presente ensayo consideran pertinente, referirse en esta parte del trabajo, clarificar los criterios sobre los cuales se realizara el análisis del denominado caso VASA.
1. OBJETIVO
El presente ensayo tiene como objetivo identificar las principales malas prácticas que se llevaron a cabo y que debió de hacerse diferente en el caso del proyecto “VASA”.
2. INTRODUCCIÓN
Los autores del presente ensayo consideran pertinente, referirse en esta parte del trabajo, clarificar los criterios sobre los cuales se realizara el análisis del denominado caso VASA.
En relación al párrafo anterior, se debe mencionar que desde un punto de vista histórico las variables que se consideran que afectan a un proyecto son alcance, tiempo y costo (recursos), a estas tres variables se les ha asignado el nombre de restricción triple, en la actualidad este término continúa utilizándose, sin embargo, son seis variables que son: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo y satisfacción del cliente. Lo principal que el lector debe comprender, es que las seis variables no pueden ser establecidas arbitrariamente, en caso de que una variable o más se modifique, el gerente del proyecto debe tener la previsión de evaluar cuál será el impacto sobre las otras variables. (Lledo, 2019). Es importante destacar que otros autores mencionan que los factores críticos que in fluyen en el éxito de un proyecto son: presupuesto, alcance, horario, trabajo en equipo y comunicaciones (Collegiate Project Services , 2019), sin embargo, se debe considerar que los factores críticos mencionados se encuentran incluidos dentro de las variables que conforman actualmente la restricción triple con sus seis variables que la componen.
A criterio de los autores del ensayo, es necesario que el lector comprenda el contexto histórico en el cual se desenvuelve el proyecto, el cual corresponde al año de 1625 y es encargado por el Rey de Gustav de Suecia, que en aquella época era una gran potencia marítima, sin embargo, en este contexto histórico, los constructores de barcos se basaban en su propia experiencia no contando con los conocimientos y adelantos tecnológicos del siglo XXI, a pesar de estas falencias propias de la época histórica, en este proyecto se cometieron malas prácticas que llevaron al hundimiento del Vasa y a la pérdida de vidas humanas.
Una vez indicados los criterios que se utilizaran para identificar las principales malas prácticas del proyecto y el contexto histórico, se procederá al desarrollo del análisis del caso VASA.
3. DESARROLLO
El alcance de un proyecto se define como el “trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones se considera que el término “alcance del proyecto” incluye el alcance del producto. ” (Project Management Institute, Inc, 2017, pág. 131).
El alcance del proyecto VASA fue en un inicio, la construcción de un nuevo buque insignia, mismo que debía ser el barco más grande de toda Europa.
En el presente caso se debe destacar que el rey seleccionó a Hendrick Hybertsson, un experimentado maestro constructor, quien sería el encargado de llevar a cabo el proyecto, en la actualidad a este maestro constructor , se le conocería con el cargo del gerente del proyecto, los autores del presente ensayo pensamos que fue muy acertada la decisión de Hendrick de en un principio haberse reunido con el Rey de Suecia, para poder tomar en cuenta las necesidades del cliente y posteriormente la presentación de un prototipo de un modelo a escala que fue presentado al cliente y el cual quedo satisfecho con la presentación del mismo. La primera mala práctica identificada fue que no existió ninguna indicación o acuerdo escrito, es decir, no se realizó lo que en la actualidad se denomina un acta de constitución del proyecto que “documenta las necesidades del área de negocio (el cliente) que dieron origen a la iniciativa, las premisas (supuestos), restricciones (de tiempo, presupuesto, etc.), los requisitos de alto nivel del cliente y los requisitos de alto nivel del producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar” (PMOinformatica.com, 2015), esta situación fue en un inicio una de las principales malas prácticas que se pueden identificar en el presente caso, debido a que el Rey solicito posteriormente cambios en el diseño del barco y en el tiempo de entrega afectando el cronograma de trabajo y la calidad del producto que debía entregarse, como se detalla en los siguientes párrafos.
La problemática surge cuando el Rey de Suecia, comienza a solicitar a Hendrick, ciertas modificaciones una vez que el proyecto ya estaba en marcha y se había supuesto que mediaría 108 pies de eslora (longitud de una embarcación desde la proa a la popa), el Rey solicito que barco debía tener 135 metros de eslora, sin embargo de Hendrick, aplico su juicio de experto y considero que 120 pies de eslora serían suficientes para complacer, el cambio que solicito el cliente, en ningún momento se mantuvo una comunicación que permitiera al Rey valorar, como estos cambios podían afectar el éxito del proyecto, siendo que ya se casi se había construido la parte fundamental del barco que era su quilla.
En relación al variable costo inmediatamente al inicio del proyecto se designó un bosque de robles recién expropiado para proveer de la madera necesaria para la construcción del Vasa. El Rey acorta el tiempo de cumplir con el proyecto e introduce nuevas modificaciones poniendo a disposición de según las indicaciones del Rey el costo no importaba, tal vez el lector podría pensar que con un presupuesto ilimitado el gerente del proyecto, es decir, Hendrick , debería haber tomado la decisión de incluir en su equipo de trabajo la asesoría de otros maestros altamente calificados para que lo asesorasen en introducir las modificaciones del Rey minimizando los riesgos asociados a dichas peticiones, sin embargo en el contexto histórico se debe mencionar que era también una tradición entre los constructores de barcos de aquella época mantener en absoluto secreto las especificaciones de los barcos más importantes.
El tiempo para adelantar a los constructores daneses, el barco debería ser terminado cinco meses antes de lo previsto, es decir en el menor tiempo posible, además se agregaron nuevos requerimientos al producto que consistieron que se agregara una segunda cubierta con 3 cañones de bronce, además de proponer que se agregaran varias decoraciones, situación que fue aceptada por Hendrick, que como se comprenderá quería satisfacer a su cliente en todos sus requerimientos, debido a que su cliente era un rey, siendo imposible el negarse, esto demuestra que las variables restricción triple que son alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo y satisfacción del cliente, fueron establecidas de manera arbitraria por el cliente que en este caso fue el Rey y en ningún momento se le informo de como el cambio en una variable afectaría de manera directa a las otras variables.
En relación a la calidad, en el proyecto basa no se contó con métricas e indicadores que permitiera asegurar la calidad del producto, esta situación se debió a varios factores donde se pueden mencionar que las Matemáticas y la Física no estaban muy bien desarrolladas en 1625, un maestro constructor no podía calcular científicamente la navegabilidad de los barcos, por lo que tenía que imaginar, modelar, construir y aprender;
“Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el costo y la calidad.” (La guía del PMBOK, 2019), Hybertsson solicitó al almirante Fleming de la armada sueca que realizara algunas pruebas de estabilidad al Vasa, realmente la prueba fue dada por buena, ya que nadie sabía cómo solucionar el problema del sobrepeso y la fecha comprometida con el rey estaba a punto de llegar, por lo tanto, esta situación fue un riesgo, que no supieron cómo manejar y tomaron la decisión de no molestar al Rey, comunicándole el problema, esta condición incierta, fue manejada pensando en añadir lastre mediante rocas, pero no había espacio, así que el maestro Hybertsson calculó los cambios requeridos en el tablaje y los comunicó a su equipo de constructores, quienes no siguieron sus instrucciones.
En relación al equipo de trabajo se debe mencionar que en variadas ocasiones no siguieron las indicaciones entregadas por el gerente del proyecto que en este caso fue Hendrick, por ejemplo estos, solo para estar seguros y sin consultar con el maestro, agregaron algunas pulgadas más de espesor, además de que ocuparon la mayor parte de su tiempo en realizar las decoraciones solicitadas por el rey y no los cambios estructurales, situación que contribuyo al hundimiento del barco.
Como resultado final el Vasa fue entregado en el tiempo que el Rey solicito, sin embargo, debido a los hechos señalados, el dio de su inauguración se hundió, perdiendo la vida 50 personas, en realidad todos los interesados en el proyecto de una u otra manera contribuyeron al fracaso del proyecto.
4. Conclusiones
No existió una adecuada planificación en relación a la gestión del alcance del proyecto, tomando solamente como parámetro el juicio de experto.
Una inadecuada planificación y gestión del cronograma de trabajo, activos de información y diseño del entregable y de la secuencia de las actividades y especificaciones entregadas por el experto al equipo de trabajo.
No se definieron los canales de comunicación entre los interesados del proyecto, atendiéndose solamente a los requerimientos del Rey, no informándole de los posibles riesgos de las modificaciones solicitadas en cada etapa del proyecto.
No se realizó una adecuada evaluación de los riesgos y no se tomó ningún tipo de medida para reducir su impacto en el proyecto.
No se gestionó adecuadamente la calidad del producto.
Bajo monitoreo y control de las actividades realizadas por el equipo de trabajo.
Las variables de un proyecto no pueden ser establecidas de manera arbitraria.
Para el éxito del proyecto lo que debería haberse hecho diferente fue una evaluación de como al cambiar de manera arbitraria una de las variables, las otras variables se verían afectadas y en base a esta información, comunicarle al cliente en este caso al Rey, que existían limitaciones de tiempo, riesgo, calidad que afectarían el producto final de manera negativa y de esta manera adaptarse a los cambios propuestos dentro de las posibilidades técnicas que se contaban en esa época.
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- Citation du texte
- Luis Romeo Carvacho Rodriguez (Auteur), 2018, Caso de Estudio Vasa, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/470781
