Das Umfeld im Vertrieb der genossenschaftlichen Kreditinstitute ist Vertrieb sichert insbesondere in den letzten Jahren komplizierter und vielfältiger den Bestand der Bank geworden: Höhere Kosten, steigender Konkurrenzdruck durch neue Wettbewerber, neue Vertriebsformen und -wege beispielsweise (bspw.) wie E-Commerce, Direkt-Mailing oder Call-Center, technische Entwicklungen sowie Änderungen im Markt und bei den Bedürfnissen der Kunden führen dazu, dass der Vertriebsbereich in den Banken zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Anforderungen an die Mitarbeiter im Vertrieb wachsen stetig dergestalt, dass ständig neue Herausforderungen bewältigt werden müssen, um den langfristigen Bestand der Bank zu gewährleisten. Erfolg und Misserfolg im Vertrieb entscheiden also nicht nur über Einzelschicksale und Karrieren, sondern auch über die Zukunft des gesamten Unternehmens. Wenn sich Unternehmen in einem solchen Umfeld bewegen, ist eine Weiterentwicklung notwendig.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Bestimmung der Vertriebssituation
2.1. Analyse der Vertriebssituation
2.1.1. Vertriebskanäle
2.1.2. Kunden
2.1.3. Wettbewerber
2.1.4. Markt
2.1.5. Ressourcen
2.2. Vertriebskonzeption
2.2.1. Strategie
2.2.2. Aufbauorganisation im Vertrieb
3. Vertriebscontrolling
3.1. Begriffsbestimmungen
3.1.1. Vertrieb
3.1.2. Vertriebscontrolling
3.2. Aufgaben des Vertriebscontrollings
3.2.1. Integration und Koordination
3.2.2. Informationsversorgung
3.2.3. Planung, Steuerung und Kontrolle
3.3. Kunden-Vertriebscontrolling
3.3.1. Loyalitätsleiter
3.3.2. ABC-Analyse
3.3.3. Kundenlebenszyklus
3.3.4. Kundenportfolio-Analyse
3.3.5. Kunden-Deckungsbeitragsrechnung
3.3.6. Kundenkapitalwert
3.3.7. Kundenzufriedenheit
3.3.8. Vertriebswege- und Potenzialanalysen
3.4. Vertriebsergebnis-Controlling
3.4.1. Kennzahlen- und Frühwarnsysteme
3.4.2. Balanced Scorecard
3.4.3. Benchmarking
3.4.4. Berichtswesen
3.4.5. Vertriebsergebnisrechnung
3.4.6. Beurteilungen
4. Ansatzpunkte für Effizienz- / Effektivitätssteigerungen
4.1. Qualitätsmanagement
4.1.1. Prozessoptimierung
4.1.2. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
4.1.3. Beschwerdemanagement
4.1.4. Outsourcing
4.2. Kundenorientierung
4.2.1. Kundenbindung / CRM-Systeme
4.2.2. Anpassung von Strategie und Konzepten
4.2.3. Flache Hierarchien / Lean Management
4.2.4. Teambildung / Profit-Center
4.2.5. Kommunikation
4.3. Mitarbeiterorientierung
4.3.1. Vertriebsunterstützung
4.3.2. Personalentwicklung
4.3.3. Kommunikation
4.3.4. Anreizsysteme und Motivation
5. Schlussbetrachtung
Eidesstattliche Erklärung
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Vertrieb sichert den Bestand der Bank
Das Umfeld im Vertrieb der genossenschaftlichen Kreditinstitute ist insbesondere in den letzten Jahren komplizierter und vielfältiger geworden: Höhere Kosten, steigender Konkurrenzdruck durch neue Wettbewerber, neue Vertriebsformen und –wege beispielsweise (bspw.) wie E-Commerce, Direkt-Mailing oder Call-Center, technische Entwicklungen sowie Änderungen im Markt und bei den Bedürfnissen der Kunden führen dazu, dass der Vertriebsbereich in den Banken zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Anforderungen an die Mitarbeiter im Vertrieb wachsen stetig dergestalt, dass ständig neue Herausforderungen bewältigt werden müssen, um den langfristigen Bestand der Bank zu gewährleisten. Erfolg und Misserfolg im Vertrieb entscheiden also nicht nur über Einzelschicksale und Karrieren, sondern auch über die Zukunft des gesamten Unternehmens.[1] Wenn sich Unternehmen in einem solchen Umfeld bewegen, ist eine Weiterentwicklung notwendig.
Leistungen optimieren und Ressourcen effizient einsetzen
Es kommt immer mehr darauf an, das Erreichte permanent zu überprüfen und Verbesserungspotenziale auszuschöpfen. Trotz elektronischer Vertriebswege genießt der persönliche Verkauf auch zukünftig weiterhin eine hohe Bedeutung. Die persönliche Leistungs-erbringung beim Kunden gilt es zu optimieren und die vorhandenen Personalressourcen an der Stelle der größtmöglichen Wert-schöpfung effizient einzusetzen.[2]
Welche Methoden und Instrumente leisten dabei Hilfe?
Die Verantwortlichen im Vertrieb suchen nach Methoden und Instrumenten, um dem wachsenden Margendruck und der Vertriebs-komplexität begegnen zu können. Fehleinschätzungen des Markt-umfeldes können den Unternehmensfortbestand gefährden.[3] Wie kann die Bank jedoch dieser Entwicklung begegnen? An welcher Stelle lassen sich noch Potenziale heben?
Voraussetzungen zur Erzielung und Sicherung der gesetzten Erfolgsziele sind eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs auf Basis entsprechender betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen sowie die rechtzeitige Reaktion auf erkennbare Marktveränderungen.[4] Diesen Anforderungen lässt sich durch die Implementierung spezieller Instrumente des Vertriebs-controllings Rechnung tragen.
Ist der Kunde noch immer König?
Seit jeher gilt auch in Banken der geflügelte Satz „Der Kunde ist König“. Die Realität und Studien im Rahmen des Beziehungsmanagements zeigen aber, dass der Kunde manchmal König, Bürger, Bauer oder auch Bettler sein kann und dementsprechend differenziert bedient werden sollte. Die Zeiten des „Gießkannenprinzips“[5] im Bereich des Marketings beziehungsweise (bzw.) Vertriebs sind längst vorbei. Doch wie und anhand welcher Kriterien können die Kunden klassifiziert werden, um eine spezifische Bearbeitung zu ermöglichen?
Modernes Vertriebs-controlling blickt in die Zukunft
Insbesondere im Bereich der genossenschaftlichen Kreditinstitute besteht im Vergleich zu den Wettbewerbern bei der Implementierung von pragmatischen Vertriebscontrolling-Instrumenten Nachholbedarf. Im Vertrieb liegt der Fokus eindeutig auf den Kunden, weshalb auch das Controlling im Vertrieb markt- und besonders kundennah erfolgen muss. Modernes Vertriebscontrolling blickt in die Zukunft, wodurch ein Schwerpunkt in der Früherkennung möglicher Veränderungen oder Potenziale in der Kundenstruktur liegt.
Potenziale heben durch Vertriebs-controlling-Instrumente
Die vorliegende Arbeit soll ausgewählte Vertriebscontrolling-Instrumente aufzeigen, welche eine Hilfestellung für die Vertriebs-verantwortlichen und auch für die Vertriebsmitarbeiter darstellen. Dazu werden im ersten Kapitel Faktoren gezeigt, welche die Situation des Vertriebs maßgeblich beeinflussen. Nach der Vorstellung spezieller Vertriebscontrolling-Instrumente im dritten Kapitel werden anschließend Ansatzpunkte für Effizienz- und Effektivitätssteigerungen im Vertrieb erläutert - denn „ Effizienzsteigerungs- und Kostenmanagement-überlegungen dürfen insbesondere vor dem Vertrieb nicht Halt machen.“[6]
Wo liegen die Stellschrauben für Ver-besserungen?
Ziel meiner sehr praxisbezogenen Arbeit ist es, Führungsverant-wortlichen von Genossenschaftsbanken zu verdeutlichen, wo und wie vorhandene Potenziale gehoben werden können und was die ent-sprechenden Stellschrauben für Verbesserungen im Vertrieb sind. Im Verlauf der vorliegenden Arbeit werden diesbezüglich zahlreiche Möglichkeiten aufgezeigt.
Die Auswahl des Themas der Arbeit begründet sich in der Tatsache, dass derzeit zahlreiche Banken im Vertriebsbereich vor der zuvor beschriebenen Problematik stehen. Darüber hinaus entspricht der betroffene Bereich des Vertriebsmanagements meinen persönlichen beruflichen Interessen, die ich auch während meines weiteren Werdegangs gern weiterverfolgen würde.
Mario Seitz, Oktober 2005
2. Bestimmung der Vertriebssituation
2.1. Analyse der Vertriebssituation
Es muss begonnen werden, Probleme im eigenen Haus zu suchen
Nach meinem Ermessen fehlt in vielen Banken die Transparenz im eigenen Vertrieb und sie sind sich der Folgen dieser Ahnungslosigkeit nicht bewusst. Statt eigene Fehler und Versäumnisse einzugestehen, werden permanent andere Schuldige gesucht: So wird der Markt dafür verantwortlich gemacht, die Preise in die Höhe zu treiben, die Situation an der Börse verursache aus Sicht der Verantwortlichen die Zurückhaltung der Anleger, die Konjunktur sei der Grund für die hohen Kreditausfälle, die Politik vermiese die Stimmung und die Globalisierung treibe die Kunden zu den Wettbewerbern. Darüber hinaus sei die technische Entwicklung Schuld an der Kostenexplosion, das Internet schaffe eine schädliche Kostentransparenz für die Kunden, das Arbeitsrecht verhindere personelle Veränderungen und die gesetzliche Prüfung habe nur zum Ziel, den Banken Daumenschrauben anzulegen und wertvolle Marktbearbeitungszeiten zu stehlen. „Immer gibt man den Verhältnissen die Schuld für das, was man ist. […] Diejenigen, die in der Welt vorankommen, gehen hin und suchen sich die Verhältnisse, die sie wollen. Und wenn sie sie nicht finden können, schaffen sie sie selbst.“[7]
Bestimmung der Vertriebs-situation
In den folgenden Punkten werden Faktoren beleuchtet, die es ermöglichen sollen, die eigene Situation im Vertrieb zu bestimmen und somit Chancen und Risiken bzw. Stärken und Schwächen analysieren zu können. Die relevanten Größen werden jeweils kurz skizziert; auf eine detaillierte Betrachtung wird an dieser Stelle aus Platzgründen verzichtet.
2.1.1. Vertriebskanäle
Zusätzliche Vertriebskanäle machen un-abhängig von Ort und Zeit
Neben dem klassischen Filialgeschäft entstanden vor allem durch die technische Entwicklung wichtige zusätzliche Vertriebskanäle, die Transaktionen unabhängig von Zeit und Ort ermöglichen und auf Seiten der Bank zu Kostenreduzierung, Kundenbindung, Imagesteigerung und Neukundengewinnung führen sollen.[8] Zu nennen sind hier ins-besondere der Vertrieb über Call-Center, Internet inklusive dem gesamten Onlinebanking-Angebot und Direkt-Mailing-Aktionen.
Herausforderung ist die Optimierung des Multikanal-Vertriebs
Da die Kunden aber gleichzeitig auch die bisherigen Zugangswege zu ihrer Bank nutzen möchten, ist die Optimierung des Multikanal-Vertriebs zur Herausforderung für das Management geworden, weil die Ausgestaltung der Vertriebswege sehr stark von den Wünschen der Kunden sowie dem branchenüblichen Angebot determiniert wird.[9] Durch das zusätzliche Angebot mehrerer Kanäle steigt die Komplexität der Vertriebs- und Leistungsprozesse permanent an. Unter Multikanal-Vertrieb wird die abgestimmte Steuerung paralleler Vertriebskanäle verstanden. Zu unterscheiden sind hierbei die organisatorische Einheit wie zum Beispiel (z.B.) das Call-Center oder die Filiale, die zur Verfügung stehenden Kommunikationsmittel (z.B. Telefon oder persönlicher Kontakt) und die Kanalaufgabe (z.B. Produktverkauf oder Information).
Vertriebswege in Richtung Service und Ertrag ausbauen
Ziel des Kreditinstituts muss es sein, ein Multikanal-Management zu installieren, welches es ermöglicht, die Vertriebswege unter den Gesichtspunkten Servicequalität, Ertragssteigerung und Kosteneffizienz optimal zu gestalten.[10] „Durch die Auswahl strategisch sinnvoller Vertriebskanäle, deren professionelle Bearbeitung und ergebnis-optimierte Steuerung, können Unternehmen ihren Blick auf die wesentlichen strategischen und finanziellen Stellschrauben lenken, ihre Kunden bevorzugt behandeln und die Kundenbindung deutlich steigern.“[11] Außerdem besteht eine Chance der teilweisen Verlagerung von Angeboten auf den für die Bank günstigsten Vertriebskanal in nicht unerheblichen Kostensenkungspotenzialen.[12] Bewertet die Bank die Entwicklung eines Vertriebskanals jedoch als sehr hoch und schätzt dessen Ausgestaltung im eigenen Haus als eher schwach ein, so muss dieser Kanal durch entsprechende Entwicklungsmaßnahmen auf-gewertet werden.[13]
2.1.2. Kunden
Bei der Betrachtung der Kunden gilt es zu bestimmen, welche Kunden bedient werden und ob deren Betreuung profitabel ist.
Markt und Ansprüche der Kunden wachsen
Durch den Zugang zu neuen Medien und damit beinahe uneingeschränkten Informationen wachsen die Verhandlungsmacht und die Erwartungen der Kunden.[14] Durch diese zunehmende Markttransparenz nehmen die Preisdifferenzen unter den Wett-bewerbern ab, sodass oft erst die Folgegeschäfte mit dem Kunden lohnend sind. Nach der Neukundengewinnung steht die Kunden-bindung zunehmend im Mittelpunkt der Vertriebsanstrengungen. Außerdem ist das Thema cross-selling, also den Kunden systematisch für andere bankeigene Leistungen oder Produkte des genossenschaftlichen Verbundes zu interessieren, bedeutender denn je.[15] Immer kritischere Kunden führen zum Verlust der sicher geglaubten Kundentreue und deren Wechselbereitschaft nimmt zu.[16]
Kundenbindung zählt!
Von den Kunden werden hervorragende Produkte mit hoher Qualität vorausgesetzt. Wird man, homogene Leistungen der Kreditinstitute vorausgesetzt, von den Kunden allein nach Preis, Qualität und Prozesszeiten beurteilt, kann dies für die Bank tödlich sein. Was zählt sind feste Kundenbeziehungen und –bindungen.[17]
2.1.3. Wettbewerber
Die Platzhirsche sind zu Gejagten geworden
Welche Wettbewerber treten im relevanten Markt auf und wie reagieren sie auf Vertriebsaktivitäten? Welche Strategien verfolgen die Wettbewerber? Wer sind die schärfsten Konkurrenten im Kampf um die Gunst der Kunden? Diese Fragen stehen im Mittelpunkt bei der Betrachtung des Faktors Wettbewerber. Obwohl Genossenschafts-banken und Sparkassen noch immer die Marktführerschaft im Privatkundengeschäft haben, „[sind] die Platzhirsche zu Gejagten [geworden]“[18] – die Direkt- und Spezialbanken sind die größten Herausforderer.
Entscheidend für den Erfolg sind Wettbewerbs-vorteile
Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend austauschbar, die Produktvielfalt steigt und der Wettbewerb nimmt weiter zu.[19] Deshalb ist es unerlässlich, sich von der Konkurrenz durch geeignete Maßnahmen abzugrenzen. Eine entsprechende Stärke im Vertrieb liegt dann vor, wenn das Unternehmen oder seine einzelnen Leistungen aus Kundensicht besser als der Wettbewerb angesehen werden. Die Wahrnehmung und Kenntnis der Stärken der Bank wird im Wettbewerbsvergleich als komparativer Wettbewerbsvorteil be-zeichnet.[20] Das Management legt fest, welche Stärken es sich auszubauen lohnt und welche Schwächen abgebaut werden müssen, um langfristig qualifizierte Marktanteile hinzugewinnen und die Selbst-ständigkeit der einzelnen Genossenschaftsbank sichern zu können.[21]
Wichtig ist es, die Strategien der Wettbewerber zu kennen
Neben Non- und Near-Banks sowie Direktbanken treten auch verstärkt Wettbewerber aus dem Ausland am deutschen Markt auf.[22] Daher gilt es, die relevanten und schärfsten Wettbewerber zu identifizieren und eine Typologisierung des konkurrenzgerichteten Verhaltens durchzuführen. Nach Pufahl verfolgen die Wettbewerber dabei vier unterschiedliche Strategien:
- Kooperationsstrategie: Es kann unterschieden werden zwischen formaler, also vertraglich fixierter, und informeller Kooperation, welche durch nicht juristisch verankerte Absprachen gekennzeichnet ist.
- Konfliktstrategie: Die Wettbewerber suchen die direkte Konfrontation mit den Konkurrenten, um selbst im Marktanteil wachsen zu können.
- Ausweichstrategie: Konflikte mit Wettbewerbern werden bewusst vermieden, indem bspw. Dienstleistungen in abgewandelter Form angeboten werden. Gründe dafür können in einer mangelnden Ressourcenausstattung liegen.
- Anpassungsstrategie: Diese Strategie hat Anpassungsreaktionen an Aktionen der Konkurrenten zur Folge. Ziel ist es, den eigenen Marktanteil zu sichern. Allerdings ist diese Form des Konkurrenzverhaltens lediglich in ungesättigten Märkten anzutreffen.[23]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung (Abb.) 1: Typologisierung konkurrenzgerichteten Verhaltens (Pufahl 2003, S. 88)
2.1.4. Markt
Der Faktor Markt beschäftigt sich mit der Darstellung und Entwicklung des relevanten Marktes, auf welchem die Produkte und Dienst-leistungen vertrieben werden sollen.
Marktkenntnisse sind Grundlage der Vertriebs-strategie
Eine realitätsnahe Markteinschätzung sollte immer Grundlage einer Vertriebsstrategie sein. Dabei gilt es zu bestimmen, was der eigentlich relevante Markt bzw. die Zielgruppe ist, wie die zukünftigen Absatzprognosen aussehen und welche Marktanteile bei gegebener Wettbewerbssituation zukünftig erreicht werden sollen.[24] Die Marktattraktivität kann mit Hilfe eines Portfolios grafisch dargestellt werden.[25] Dabei bilden die Stärken und Schwächen auf der einen und die Chancen und Risiken auf der anderen Seite die Achsen dieses Portfolios.
Potenzial-analysen zur Aufdeckung von Vertriebs- potenzialen
Empfehlenswert ist es, in regelmäßigen Abständen eine Marktpotenzialanalyse durchzuführen. Zentrales Ziel ist hierbei, das gesamte Portfolio der Kunden zu beleuchten und einen Einblick in die Versorgungsstruktur der eigenen Kunden über die Grenzen der eigenen Bank hinaus zu gewinnen sowie Potenziale unter Nichtkunden aufzudecken.[26]
2.1.5. Ressourcen
Die beiden wesentlichen Ressourcen von Genossenschaftsbanken sind die eigenen Mitarbeiter und die finanziellen Möglichkeiten.
Erfolgsfaktoren: finanzielle und personelle Ressourcen
Eine Vertriebsstrategie kann nur verwirklicht werden, wenn die Bank über die notwendigen finanziellen Ressourcen verfügt. Eine Konfliktstrategie im Zuge eines Preiskampfes kann nicht langfristig überstanden werden, wenn die monetären Rücklagen schnell auf-gezehrt werden, wie zum Beispiel durch ein geringes Preisniveau.[27] Wichtig dabei ist die Budgetierung und Kontrolle der Aufwendungen von Vertriebsaktivitäten und vertriebsunterstützenden Maßnahmen.
Bei den personellen Ressourcen der Bank gilt es, die zur Verfügung stehenden Mitarbeiter im Vertrieb effizient einzusetzen und eine funktionale Vertriebsorganisation zu schaffen.
Fehlallokationen von Ressourcen vermeiden
Ein schwerwiegender Fehler wäre es daher, sich mit den falschen Kunden zu beschäftigen und die richtigen Kunden nicht bedarfsgerecht betreuen zu können und an die Wettbewerber zu verlieren.[28] Deshalb ist der zielgerichtete Einsatz der Vertriebsmitarbeiter von ent-scheidender Bedeutung. Speziell hierbei kam es in der Vergangenheit bei genossenschaftlichen Kreditinstituten immer wieder zu Fehl-allokationen der entsprechenden Ressourcen.[29] Neben der quantitativen Ausstattung mit Mitarbeitern ist deren Ausbildungsstand ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die vertrieblichen Prozesse.
2.2. Vertriebskonzeption
Ein strategisches Vertriebskonzept ist ein mächtiges Werkzeug
Im Vertriebskonzept der Bank wird festgelegt, welche Produkte und Dienstleistungen mit welchen Prozessen und Verantwortlichen angeboten werden und über welche Vertriebskanäle die Distribution stattfinden soll. Außerdem wird hierin die Strategie beschrieben, mit welcher die gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Ackerschott trifft die Aussage, dass „eine strategisch orientierte Vertriebssteuerung […] ein mächtiges Werkzeug“[30] sei.
Eine Einteilung der Kunden nach Bedürfnissen oder in Kundensegmente fand lange Zeit nicht statt. Vielmehr lautete die Devise „everything for everyone everywhere“[31]. Aber gerade Detailplanungen bilden die Grundlage für ein differenziertes Vorgehen nach einzelnen Teilmärkten bzw. Zielgruppen.
Das Geschäfts-gebiet determiniert die Vertriebs-konzeption
Die Vertriebskonzeption wird von drei verschiedenen Korrektur-faktoren und unterschiedlichen Strukturen im Geschäftsgebiet determiniert:
- Das Marktpotenzial berücksichtigt die Anzahl der Einwohner bzw. Kunden, die Bevölkerungsstruktur, deren Kaufkraft sowie soziodemographische Daten und Fakten.
- Der Wettbewerb umfasst die Struktur, die Standorte, Strategien und die Potenz der Konkurrenten.
- Die Bearbeitung beinhaltet Gebietsgrößen, die Infrastruktur, regionale Besonderheiten sowie bisher erzielte Erfolge.[32]
Wesentliche Bedeutung hat die Person des Vertriebsleiters
Verantwortlich für die Umsetzung des Konzeptes und den vertrieblichen Erfolg ist die Person des Vertriebsleiters. Gefragt ist dieser als konzeptioneller Kopf der Vertriebsmannschaft sowie als Marktstratege und Förderer (Coach) der Mitarbeiter.[33] Wie aus der folgenden Abbildung ersichtlich kommen dem Vertriebsleiter darüber hinaus noch zahlreiche andere Aufgaben zu:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Die Funktionen des Vertriebsleiters (Winkelmann 2005, S. 41)
2.2.1. Strategie
„Die Vertriebsstrategie ist die langfristige Ausrichtung der Vertriebs-aktivitäten auf die Kunden- und Markterfordernisse.“[34]
Bei der Strategie zählt der Erfolg!
Die Strategie der Marktbearbeitung sollte im Unternehmensleitbild umfassend detaillierte definiert sein, sodass diese für Mitarbeiter und Kunden verständlich wird und sich bspw. Qualitätssysteme einfacher installieren lassen.[35] „Was bei einer Strategie zählt, ist der Erfolg.“[36] Die beste Strategie nützt nichts, wenn sie nicht umgesetzt werden kann bzw. wenn diese über einen langen Zeitraum nicht zum definierten Ziel führt.
EDV-Einsatz und Zielgruppen-bildung sind Aspekte der Strategie
Die Vertriebsstrategie muss Aussagen zu Kundensegmenten, Märkten, Vertriebskanälen, Produkten und Dienstleistungsangeboten, Ressourceneinsatz, Ergebnisbeiträgen, Risiken, Zielen sowie Visionen enthalten und zudem aufzeigen, wie die definierten Ziele erreicht werden sollen.[37] Auch an dieser Stelle sind die Erfolgsaussichten von der zur Verfügung stehenden Informationsbasis abhängig. Je vollständiger und aktueller die Daten über Kunden, Märkte usw. sind, desto zielgerichteter und Erfolg versprechender kann eine Marktbearbeitung stattfinden. Bei großen Datenmengen sind manuelle Auswertungen der Kundendaten und Aktivitätenhistorie nur sehr mühsam bzw. kaum möglich. Deshalb empfiehlt sich der Einsatz eines EDV-gestützten Customer-Relationship-Management-Systems (CRM-Systems).[38]
Entscheidend ist die Bildung von Zielgruppen
Jeder Kunde sollte Element einer strategischen Zielgruppe (ZG) sein, auf welche die Vertriebskonzeption ausgerichtet werden muss. Die Einteilung dieser Zielgruppen sollte im Planungszeitraum möglichst nicht geändert werden.[39] Dabei können diese nach verschiedenen Aspekten gebildet werden, z.B. nach Alter, Lebenszyklus, Einkommen und Vermögen, Potenzial oder Regionen. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft eine am Alter orientierte Zielgruppenbestimmung der Frankenberger Bank, Raiffeisenbank eG.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Zielgruppenbildung der Frankenberger Bank, Raiffeisenbank eG
Besonderheiten verschiedener Absatzwege
Ein weiterer Aspekt der Vertriebsstrategie ist die Ausgestaltung und der zielgerichtete Einsatz der einzelnen Absatzwege. Dabei hat jede Methode ganz spezifische Vor- und Nachteile, die es zu berücksichtigen gilt:
- Mailings gehen einher mit hohen Streuverlusten und können als eher anonymes Medium angesehen werden.
- Dem Call-Center hängt ein leichtes Negativimage an. Außer-dem fehlt diesem Vertriebsweg darüber hinaus die Möglichkeit zur visuellen und sensorischen Darstellung.
- Die persönliche Beratung verursacht hohe Kosten, die im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen teilweise nicht gerechtfertigt werden können.
- Neue Absatzwege wie das Internet oder Selbstbedienungs-Automaten führen zum Verlust der persönlichen Beziehung und zu mangelnden Beratungsmöglichkeiten.[40]
Die Vertriebs-strategie stellt die Weichen
Insgesamt bleibt festzustellen, dass die Definition einer umsetzbaren Vertriebsstrategie unter Einbezug der diskutierten Methoden die Weichen für eine erfolgreiche und effektive Kunden- und Markt-bearbeitung stellt.
2.2.2. Aufbauorganisation im Vertrieb
Reibungsverluste minimieren und den Vertrieb optimieren
Aufgabe der Vertriebsorganisation ist es, die organisatorischen und personellen Reibungsverluste zu minimieren und einen optimalen Vertrieb zu gewährleisten. Im Rahmen der erarbeiteten Vertriebs-strategie muss mit Hilfe des Vertriebscontrollings geprüft werden, ob die aktuellen organisatorischen Rahmenbedingungen, aufbau-organisatorischen Regelungen sowie die Qualifikationen der Mitarbeiter mit den identifizierten Kunden-, Markt- und Wettbewerbssituationen vereinbar sind. Dabei ist zu beantworten, welche Priorität der Vertrieb im Vergleich zu den anderen Unternehmensbereichen hat, wie das Zusammenspiel untereinander organisiert ist (Ausgestaltung der Schnittstellen) und welche Qualifikationen die Mitarbeiter im Vertrieb haben bzw. mittelfristig erreichen müssen.[41]
3. Vertriebscontrolling
3.1. Begriffsbestimmungen
Es folgt zunächst eine Einordnung der Begrifflichkeiten Vertrieb und Vertriebscontrolling, anschließend werden die Aufgaben des modernen Vertriebscontrollings erläutert.
3.1.1. Vertrieb
Späte Vertriebs-orientierung bei den Banken
Vertriebsorientierung erhielt bei den Banken im Vergleich zu anderen Dienstleistungsunternehmen erst relativ spät (ab Mitte der 80er-Jahre) eine höhere Bedeutung. Heute hingegen ist der „ Kampf um den Kunden “[42] voll entfacht.
Der Vertrieb ist der Distri-butionspolitik zuzuordnen
Eine Definition des Begriffs Vertrieb ist schwierig, da dieser heute fast synonym zu den Begriffen Marketing, Verkauf und Absatz gebraucht wird.[43] Mit dem Terminus Vertrieb können alle Maßnahmen zusammengefasst werden, welche die eigenen Leistungen in den Verfügungsbereich der Nachfrager bzw. Kunden bringen. Der Vertrieb bildet demnach die Schnittstelle zwischen den Kunden und der Genossenschaftsbank. Im Marketing-Mix ist der Vertrieb also der Distributionspolitik zuzuordnen.[44] Dementsprechend kommt es in der Literatur oft zu einer Gleichsetzung der Begriffe Distributionspolitik und Vertriebspolitik.[45]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Dimensionen des Marketing-Mixes (http://www.einfachanfangen.de, 17.09.2005)
Akquisatorischer und institutioneller Vertrieb
Der funktionale Vertrieb wird in den akquisitorischen und den institutionellen Vertrieb unterteilt. Der akquisitorische Vertrieb beinhaltet alle Maßnahmen zur Anbahnung und Festigung von Kundenkontakten.[46] Dazu zählt neben der Absatzwegepolitik auch das Vertriebsmanagement. Die Absatzwegepolitik beinhaltet die Gestaltung der Vertriebskanäle, die strategische Marketingplanung, die Selektion von Zielgruppen und eine Zuordnung der entsprechenden Kanäle. Unter Vertriebsmanagement werden die operative Marketingplanung, die Ausgestaltung der Vertriebkonzeption, das Management und die Organisation der Kundenbeziehungen, die pre- und after-sales-Leistungen, die Förderung der Kundenbearbeitung durch Vergütungs- und Motivationssysteme, Personalentwicklung und Trainings, Verkaufshilfen und eben das Kunden- bzw. Vertriebs-controlling zusammengefasst. Der institutionelle Vertrieb beschreibt hingegen die organisatorische Einheit des Vertriebs und legt die Aufgabenträger und Verantwortlichkeiten fest.
Vertrieb ist mehr als nur bloße Reaktion
Aber was ist nun Vertrieb? Vertrieb oder Verkaufen ist nicht (mehr) das bloße Reagieren auf konkrete Kundenwünsche, sondern vielmehr das Gestalten von Kundenbeziehungen.[47] Besonders wichtige Kunden sollen durch die Schaffung fester Beziehungen langfristig an die eigene Bank gebunden sowie potenzialstarke Marktpartner als neue Kunden gewonnen werden. Ein guter Vertriebsmitarbeiter erkennt die Chancen des Kunden vor diesem selbst und generiert daraus entsprechende Vertriebserfolge.[48] Die Herausforderung liegt demnach in der Orientierung an den Kunden und in kundenspezifischen Marketing-maßnahmen.[49] Eine solche Kundenorientierung muss von allen Mitarbeitern des gesamten Unternehmens getragen und vor allem gelebt werden.[50]
Aufgaben des Vertriebs-mitarbeiters
Der Vertriebsmitarbeiter ist der Repräsentant der Bank in Richtung Kunde. Zu seinen Aufgaben zählen:
- der Aufbau und die Pflege einer persönlichen Beziehung zum Kunden,
- die Analyse der Kundensituation und dessen Bedürfnisse,
- der Verkauf der Leistungen der Bank und deren Verbundpartner,
- die Vermittlung von Image und Kultur der Bank sowie
- die Gewinnung von Neukunden.[51]
Vertriebs-controlling liefert die Informationen für Ziel- und Kunden-orientierung
Die zentrale Aufgabe des Vertriebs besteht somit darin, eine optimale Kundenbetreuung zu gewährleisten und bestehende Kunden-kontakte zu pflegen, um hierdurch langfristige Kundenbeziehungen Absatzpotenziale zu sichern bzw. auszubauen. „Und dabei meint Pflege nicht hier ein nettes Wort und da eine Geburtstagskarte. Dahinter steckt mehr, nämlich das aktive Nutzen vorhandener Gesprächsanlässe.“[52] Dies setzt voraus, dass der Vertrieb über aussagekräftige Informationen verfügt, um Vertriebsaktivitäten ziel- und kundenorientiert koordinieren und potenzielle Neukunden aufspüren zu können. Entsprechende Informationen liefern moderne Vertriebs-controlling-Instrumente. „Eine Herausforderung im Vertrieb besteht in der Identifikation von potenziellen Neukunden oder Kunden, die für ein cross-selling offen sind.“[53]
Dem Vertrieb kommt eine Schlüsselrolle für den Erfolg zu
Dem Vertrieb kommt demnach „eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg zu. Mit einer Vertriebsstrategie werden die Grundlagen für Umsatzwachstum, finanzielle Stabilität und die Bewertung der zukünftigen Markt- und Ergebnispotenziale gelegt.“[54]
3.1.2. Vertriebscontrolling
Vertriebs-controlling blickt in die Zukunft
„Eine einheitliche Definition für Controlling fehlt.“[55] Entstanden ist der Begriff aus dem englischen Ausdruck „to control“ für steuern, regeln, überprüfen. Fälschlicherweise wird Controlling oft gleichgesetzt mit Kontrolle oder Überwachung. Vielmehr versteht man unter Controlling die betriebswirtschaftliche Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Organisationen, Prozesse und Projekten sowie die Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen.[56] Controlling im bisherigen Sinne stützt sich vorwiegend auf quantitative Daten, die bei ihrer Erfassung bereits Vergangenheit sind. Im Vertrieb sind aber auch insbesondere „das Morgen und Übermorgen “[57] interessant, also zukunftsbezogene Daten und Potenziale.[58] Aufgrund solcher Spezialisierungen bildet das Controlling spezielle Subsysteme - ein solches ist das Vertriebscontrolling.[59]
Vertriebs-controlling liefert entscheidende relevante Informationen
Das Vertriebscontrolling umfasst alle Maßnahmen, die das Vertriebsmanagement lotsenähnlich mit entscheidungsvorbereitenden und entscheidungsunterstützenden Informationen über den koordinierten Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontroll-instrumenten zum Zwecke der ertragsorientierten Ausrichtung einerseits und der Optimierung der distributionsbezogenen Maßnahmen andererseits versorgen.[60] Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in ihrer Zielsetzung. Die strategische Sicht hat eine langfristige Existenzsicherung zum Ziel, während die operativen Aspekte eine kurz- und mittelfristige Sicherstellung der Vertriebseffizienz, des Erfolgs, der Liquidität und der Rentabilität gewährleisten sollen. Das operative Vertriebscontrolling greift dabei nicht aktiv in das Marktumfeld ein, sondern analysiert die vertrieblichen Aktivitäten unter den jeweils vorherrschenden Markt- und Wettbewerbsbedingungen.[61] Mit Hilfe des Vertriebscontrollings gilt es, folgende Schlüsselfragen zu beantworten: Welche Kunden sind zu priorisieren? Wie sind die verfügbaren personellen und finanziellen Ressourcen effizient einzusetzen? Welche Aktivitäten können zielführend sein bzw. wo liegen Potenziale brach?
Indikatoren für die Aus-gestaltung eines Frühwarn-systems
Dem Vertriebscontrolling kommt darüber hinaus eine bedeutende Rolle als Frühwarninstrument zu. Dazu sind unternehmensspezifische Indikatoren zu definieren.[62] Hierzu zählen die Entwicklung der Fixkosten oder der Aufwands-Ertrags-Relation (cost-income-ratio), die Schnelligkeit, mit der Reklamationen oder Aufträge bearbeitet werden und die Anzahl der Anregungen und Verbesserungsvorschläge zur Erhöhung der Kundenorientierung. Außerdem sind hierbei die Entwicklung von Kundenverlust- und Neukundengewinnungsquoten sowie die Entwicklung der Marktanteile in den einzelnen Geschäftsgebieten und die Entfaltung der cross-selling-Quote zuzuordnen.
Die Quali-fikationen des Controllers sind Voraussetzung für den Erfolg
Die Verwendung von effektiven Vertriebscontrolling-Instrumenten führt zu entscheidenden Änderungen aller Prozesse im Vertrieb und wirkt sich auch auf die Denkweise der Mitarbeiter aus. Die aus den Erkenntnissen des Vertriebscontrollings resultierenden Maßnahmen sind ganzheitlich aufeinander abzustimmen und miteinander zu vernetzen. Durch den systematischen Einsatz der im Rahmen dieser Arbeit erläuterten Instrumente können beachtliche Wettbewerbs-vorteile erzielt werden.[63] Neben den genannten Methoden und In-strumenten zur Steuerung von Vertriebsaktivitäten und Erfolg kommt der Person des Controllers für den Bereich Vertrieb eine entscheidende Bedeutung zu: Der Erfolg und die Akzeptanz des Vertriebscontrollers hängen nämlich von dessen persönlichen Fähigkeiten ab.[64]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Anforderungen an den Vertriebscontroller (Vollmuth 2002, S. 11 f.)
Zwecke und Ziele des Vertriebs-controllings
An dieser Stelle möchte ich die Zwecke des Vertriebscontrollings zusammenfassen als:
- Integration und Koordination,
- Informationsversorgung sowie
- Planung, Steuerung und Kontrolle.
Die Ziele liegen in der frühzeitigen Erkennung von Trends und Veränderungen, der wettbewerbsgerechten Positionierung der Produkte und Dienstleistungen, der Sicherung hoher Deckungs-beiträge und Rentabilitäten sowie im Ausbau von Gewinn- und Erfolgs-potenzialen für die Zukunft.[65] Denn Banken, die sich frühzeitig für die Implementierung eines Vertriebscontrollings entschieden haben, können deutliche Wettbewerbsvorteile gegenüber vergleichbaren Wettbewerbern für sich verzeichnen.[66]
3.2. Aufgaben des Vertriebscontrollings
Das Vertriebs-controlling hat zahlreiche Aufgaben zu erfüllen
Dem Vertriebscontrolling kommen in der Genossenschaftsbank folgende Aufgaben zu:
- Durchführung permanenter Soll-/Ist-Vergleiche für die Leistungen und Kosten verschiedener Planungseinheiten (Abweichungsanalyse),
- Analyse qualitativer Parameter wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Imageprofil des Kreditinstituts,
- Durchführung von Hochrechungen, um frühzeitig strategische Planungslücken zu erkennen, welche Änderungen bei den Marketing- und Vertriebsaktionen erfordern,
- Veranlassen von Schwachstellenanalysen im Vertriebsbereich sowie Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen,
- Aufbau eines Kennzahlensystems, welches die strategischen und operativen Ziele aktuell widerspiegelt,
- Ausbau dieses Kennzahlensystems in Richtung eines funktionierenden Frühwarnsystems,
- Entwicklung von Strategien und segmentspezifischen Kunden-betreuungskonzepten,
- Spezialisierung des Kennzahlensystems in Richtung Benchmarking,[67]
- Versorgung der Führungskräfte mit entscheidungsunter-stützenden Informationen und Einsatz eines effektiven Vertriebsinformationssystems,[68]
- Informationsversorgung für die Erstellung von Vertriebsplänen,
- Ergebnis- und Budgetüberwachung von Vertriebsaktivitäten sowie
- Optimierung von Schnittstellen und der Vertriebs-organisation.[69]
Funktionen des Vertriebs-controllings
Dafür stehen dem Vertriebscontrolling die Funktionen der Prognose, Alternativengenerierung, Ressourcenallokation, Verantwortungs-zuteilung, Dokumentation sowie Motivation und Sanktion zur Verfügung. Szenariotechniken in Form von Vorausschaurechungen aufgrund vergangenheitsbezogener Erfahrungswerte sind eine sinn-volle Ergänzung zu den quantitativen Prognosetechniken.
Operatives Vertriebs-controlling
Zu den Aufgaben des operativen Vertriebscontrollings zählen kurzfristige Preis- und Konditionsentscheidungen sowie die Analyse der Auswirkungen von Vertriebsaktivitäten auf die Erreichung der im Vertriebsplan formulierten Ziele. Hinzu kommt das laufende Produktmanagement, die Überwachung von Vertriebsbudgets auf Basis von Verkaufsstatistiken, Vertriebserfolgsrechungen und die Erstellung von Berichten sowie Planungsrechnungen. Hierbei überwiegen die quantitativen Steuerungsinstrumente, wie bspw. die Vertriebs-ergebnisrechnung, die Kunden-Deckungsbeitrags- oder Kunden-kapitalwert-Rechnung sowie bestimmte externe Parameter (z.B. Marktanteile, Werbeausgaben und Preispolitik der Wettbewerber).
Strategisches Vertriebs-controlling
Die strategischen Vertriebscontrollinginstrumente unterstützen hingegen die Entwicklung von Vertriebs- bzw. Marktstrategien und deren Überprüfung auf Effektivität und Aktualität, die Überwachung kritischer Erfolgsfaktoren sowie die Planung von Vertriebs-Szenarien. Die Schwerpunkte liegen auf Erfolgsfaktoren wie Image, Kompetenz, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Loyalität der Kunden.[70] Weitere Ziele sind die langfristige Optimierung der eingesetzten Vertriebswege, die Planung der Distributionspolitik unter Leistungs- und Kostengesichtspunkten, außerdem die Effizienzkontrolle und Wirkung vertrieblicher und marketingtechnischer Einzelmaßnahmen.[71] Darüber hinaus können strategische Überlegungen die Grundlage für leistungsorientierte Vergütungssysteme darstellen.
3.2.1. Integration und Koordination
Zusammen- führung und Abstimmung mit Gesamt-bankkonzepten und –zielen
Integration (systembildend) und Koordination (systemkoppelnd) sind zentrale Aufgaben des Vertriebscontrollings.[72] Konkret bedeutet dies:
- Die Schaffung eines Vertriebinformationssystems, welches durch ein geeignetes Berichtswesen unterstützt werden muss. Dies zieht eine notwendige Anpassung an zukünftige Ereignisse sowie die Integration des Systems in das Planungs- und Kontrollsystem der Gesamtbank nach sich.
- Die Wahrnehmung der laufenden Betreuung der Systemstruktur, Lösung fallweise auftretender Probleme oder Störungen im Systemgefüge sowie die Koordination aller Vertriebs-maßnahmen in Richtung Erreichung der definierten Gesamtbankziele.
3.2.2. Informationsversorgung
Effizienter und effektiver Einsatz der verfügbaren Informationen
Das Vertriebscontrolling liefert als zusätzliches Informationssystem für die Führungskräfte hilfreiche Hinweise zur Steigerung von Rentabilität, Wirtschaftlichkeit und Liquidität als Folge einer verbesserten Entscheidungsqualität.[73] Die Aufgabe ist es demnach, dafür Sorge zu tragen, dass die bestehenden Informationen sowohl effektiv (zielgerichtet) als auch effizient (wirtschaftlich) zur Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen eingesetzt werden können.[74] Im Kontext der Wirtschaftlichkeit sind diesbezüglich folgende Aspekte ein-zubeziehen:
- Die Ermittlung des tatsächlichen Informationsbedarfs der Vertriebsleitung und –mitarbeiter,
- die Informationsbeschaffung (Auswahl relevanter interner und externer Informationsquellen),
- die Informationsverarbeitung (nutzerspezifische Aufbereitung der Informationen) und
- die Bereitstellung der Informationen über das Vertriebs-informationssystem bzw. mittels des Berichtswesens.[75]
Informationen zur Steigerung des Erfolgs
Die bereitgestellten Informationen sollen bei den Mitarbeitern Vertriebsimpulse und Potenziale bei deren Kunden aufzeigen und Hilfestellung für eine erfolgreiche Marktbearbeitung geben, um so den Deckungsbeitrag je Kunde nachhaltig steigern zu können.
3.2.3. Planung, Steuerung und Kontrolle
Wesen des Controllings: Planung, Kontrolle und Steuerung
Systematische Kontrolle setzt eine erfolgsorientierte Planung voraus. „Planung und Kontrolle sind als komplementär zu verstehen und stellen als Regelkreis grundsätzlich den Kern klassischer Management-ansätze dar.“[76] Durch geeignete Kontrollmaßnahmen werden Ab-weichungen erkennbar, die es mittels konsequenter Steuerung zu beseitigen gilt.[77]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Wesen des Controllings (Vollmuth 2002, S. 8)
Das Vertriebs-controlling koordiniert strategische und operative Planung
In Bereich der strategischen und operativen Vertriebsplanung hat das Vertriebscontrolling, im Rahmen seiner Unterstützungsfunktion, Techniken und Methoden zur Planung bereitzustellen, welche die Planungsaufgaben den Aufgabenträgern zuzuordnen und im Rahmen seiner Informationsfunktion die Versorgung der Mitarbeiter mit den notwendigen Informationen sicherzustellen. Weiterhin muss das Vertriebscontrolling auf die Einhaltung von Zielen und Terminen achten, eventuell für die Koordination regionaler oder zielgruppenbezogener Teilpläne sorgen und die strategische und operative Planung mit der Gesamtbankplanung abstimmen und koordinieren. Die Steuerung dient hierbei der Durchsetzung der vereinbarten Planungsziele und liefert die entsprechenden Erfolgsgrößen für die Vertriebsleitung. Außerdem ist es Aufgabe der Steuerung, bei der Planung eines Provisions- oder Anreizsystems Empfehlungen zu dessen Gestaltung abzugeben.
Abweichungen muss durch geeignete Maßnahmen begegnet werden
Bei der Kontrollphase werden Soll- und Ist-Werte, möglichst unterjährig, miteinander verglichen sowie der Grad der Zielerreichung festgestellt. Bei Differenzen dienen Abweichungsanalysen zur Ermittlung der verantwortlichen Ursachen. Abhängig vom Kontrollergebnis werden Korrekturmaßnahmen bzw. entsprechende Anpassungen des Steuerungs- oder Planungssystems eingeleitet.
3.3. Kunden-Vertriebscontrolling
Der Kunde steht im Mittelpunkt
Beim Vertrieb steht der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung. Die im Folgenden dargestellten ausgewählten Vertriebscontrolling-Instrumente helfen, die Vertriebsaktivitäten auf die Erfolg versprechenden Kunden zu lenken und diese richtig zu betreuen. Dazu müssen die Bedürfnisse und Potenziale bekannt sein.[78]
Verschiedene Informationen liefern zahlreiche Chancen für den Vertrieb
Die einzelnen Instrumente bestimmen Faktoren wie den Kundenstatus (über die Loyalitätsleiter), den Kundenlebenszyklus, die Kunden-zufriedenheit, den Kundendeckungsbeitrag sowie den Kundenkapital-wert. Sie analysieren die Vertriebswege und das Kundenportfolio und nehmen eine Klassifizierung der Kunden in Form einer ABC-Analyse vor. Die Erkenntnisse daraus liefern Chancen für eine höhere Kundenbindung, eine Optimierung der Strategie und der Konzepte, die Implementierung eines Beschwerdemanagement-Systems, eine Anpassung der vertriebsunterstützenden Aktivitäten und eine Optimierung der Vertriebswege der Genossenschaftsbank. Darüber hinaus zeigen sie potenzielle Outsourcing-Bereiche auf und machen den Sinn von CRM- und Data-Mining-Anwendungen ersichtlich. Auf diese Punkte wird im vierten Kapitel der vorliegenden Arbeit detailliert eingegangen.
Kundengerechte Vertriebsaus-richtung als Ziel
Das Ziel des Kunden-Vertriebscontrollings ist eine kundengerechte Betreuung und Vertriebsausrichtung in Verbindung mit einem effizienten Einsatz der zur Verfügung stehenden Vertriebsressourcen.
3.3.1. Loyalitätsleiter
Der Erfolg der Bank korreliert positiv mit hoher Loyalität der Kunden
Kenzelmann stellt fest: „Je höher die Kundenloyalität, desto profitabler für die Bank.“[79] Dieser Ausspruch wirft unwillkürlich die Frage auf, wie man die Loyalität eines Kunden zu seiner Bank messen kann. In der Literatur findet man hierauf eine Antwort in Form einer Klassifizierung der Kunden anhand einer Loyalitätsleiter, mit Hilfe derer sich der Status der Geschäftsbeziehung ermitteln lässt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Die Stufen der Loyalitätsleiter (Czech-Winkelmann 2003, S. 208)
Jede Loyalitäts-stufe stellt unter-schiedliche Anforderungen an den Vertrieb
Kernaussage dieses Systems ist, dass jede Stufe bzw. Kategorie unterschiedliche Anforderungen in Hinsicht auf die Kundenansprache und –bearbeitung mit sich bringt und so differenzierte Vor-gehensweisen der Vertriebsmitarbeiter erfordert.[80] Die Identifizierung des Status kann durch geeignete CAS- bzw. CRM-Systeme erfolgen.[81] Zu diesen Systemen werde ich im Verlauf der Arbeit Stellung nehmen.
Auf die Loyalität der Kunden kann man Einfluss nehmen
Die Loyalität an sich kann bspw. durch Entgegenkommen, Offenheit und den Austausch von Informationen oder Gemeinsamkeiten be-einflusst werden. Loyalität basiert auf einer Vertrauensbasis und bezeichnet eine Verhaltensbereitschaft, die Geschäftsbeziehung im weitesten Sinne vertrauensvoll zu pflegen.[82]
Ziel ist es, die Kunden auf hohe Loyalitätsstufen zu heben
Folgende Vorgehensweisen sind empfehlenswert, um das Ziel einer systematischen Kundenförderung erreichen zu können:
1. Zuerst sind alle Kunden nach der Intensität ihrer Geschäfts-beziehung zu qualifizieren.
2. Anschließend sind für jeden Zustand einer Geschäftsbeziehung geeignete Betreuungsmaßnahmen zu bestimmen.
3. Schließlich sind die Kunden so zu betreuen, dass sie den nächst höheren Bindungsgrad der Geschäftsbeziehung, also eine höhere Loyalitätsstufe erreichen können - man spricht dies-bezüglich auch von einem Kundenentwicklungsprozess.[83]
Loyalität und Beziehung zum Kunde müssen permanent gepflegt werden
Mit einem adäquaten Angebot können aus Interessierten Kunden werden. Das entsprechende Angebot muss einen Nutzen über die Kernleistung hinaus bieten und diesen auch klar darlegen, das heißt (d.h.) der Interessent muss einen Mehrwert zur gewohnten Leistung verspüren und seine Erwartungshaltung voll erfüllt bekommen.[84] Erst dann besteht die Chance, einen neuen Kunden für die Bank zu gewinnen und eine langfristige Geschäftsbeziehung zu unterhalten. Aber „viele Unternehmen scheinen mit ihren einmal gewonnenen Kunden genauso umzugehen, wie die weibliche Vogelspinne mit dem Männchen – sie verlieren das Interesse an ihnen.“[85] Gerade hier aber liegt der Ansatzpunkt für zukünftige Geschäfte: Die Kunden müssen betreut und regelmäßig kontaktiert werden, um die Loyalität zu fördern bzw. zu erhalten. Topverkäufer sollten in diesem Zusammenhang von Verwaltungsarbeiten entlastet und in der Betreuung von Stammkunden eingesetzt werden. Weiterhin empfiehlt sich ein Mehrwertprogramm für Stammkunden oder spezielle Zielgruppen.[86] So sollten Genossen-schaftsbanken insbesondere der Gruppe der Mitglieder besondere Aufmerksamkeit zukommen lassen. Denn diese Kunden haben durch ihre Genossenschaftsanteile bereits eine enge Beziehung zu ihrer Bank bekundet. Dieses Vertrauen gilt es zu pflegen, um so eine breite Basis an Stammkunden aufzubauen, die für weiteres cross-selling potenziell empfänglich sind.[87] Die Aufgabe des Vertriebscontrolling-Instruments der Kundenloyalität ist es nun, die vertrieblichen Konzepte auf die zuvor genannten Erkenntnisse abzustimmen.
Ausbau der Loyalitätsleiter zum Klassifizierungs-würfel
Das vorgestellte Klassifizierungssystem der Loyalitätsleiter kann zu einem vierdimensionalen System ausgebaut werden – dem Klassifizierungswürfel. Dementsprechend wird bewertet
- nach dem Marktpotenzial (man unterscheidet Kunden mit großen, durchschnittlichen oder rückgängigen Wachstum),
- nach der Treue (die Kunden kaufen überwiegend bei der eigenen Bank, erweisen sich als Wechselkäufer oder bevorzugen die Wettbewerber) sowie
- nach drei Potenzialklassen im Sinne einer Klassifizierung durch die ABC-Analyse, siehe (s.) Punkt 3.3.2.[88]
Innerhalb der sich somit ergebenden drei mal vier Würfelfelder sind die Kunden abschließend entsprechend der vorgestellten Loyalitätsleiter zu qualifizieren.
[...]
[1] Vgl. Ackerschott 2001, S. 5
[2] Vgl. Maas 2004, S. 7 f.
[3] Vgl. Pufahl 2003, S. 14
[4] Vgl. Vollmuth 2002, S. 7
[5] Waniczek 2004, S. 75
[6] Bußmann 1994, S. 13
[7] Georg Bernhard Shaw, an unbekannten Ort (a. unbek. O.)
[8] Vgl. Becker 2001, S. 55
[9] Vgl. http://www.mkonetzny.de, 06.09.2005 und vgl. Spreiter 2000, S. 5 f.
[10] Vgl. BVR 2005, in: Multi-Kanal-Vertrieb und –Management, S. 7
[11] Winkelmann 2000, S. 547 f.
[12] Vgl. Schimm/Dehne 2004, in: BI Bankinformation 4/2004, S. 12
[13] Vgl. Dehne/Schimm 2004, in: BI Bankinformation 11/2004, S. 21
[14] Vgl. Ackerschott 2001, S. 7
[15] Vgl. Winkelmann 2005, S. 488
[16] Vgl. Kenzelmann 2003, S. 12
[17] Vgl. Ackerschott 2001, S. 5
[18] Rolfes/Stickling 2005, in: BI Bankinformation 3/2005, S. 8
[19] Vgl. Kenzelmann 2003, S. 11 f.
[20] Vgl. Pufahl 2003, S. 58 ff.
[21] Vgl. Jacobs/Krauß 2005, in: BI Bankinformation 7/2005, S. 27
[22] Vgl. Spreiter 2000, S. 5
[23] Vgl. Pufahl 2003, S. 89 f.
[24] Vgl. Pufahl 2003, S. 62
[25] Vgl. Becker 2001, S. 69
[26] Vgl. Duttenhöfer/Keller 2004, S. 515
[27] Vgl. Pufahl 2003, S. 93
[28] Vgl. Ackerschott 2001, S. 6
[29] Vgl. Spreiter 2000, S. 10 ff.
[30] Ackerschott 2001, S. 6
[31] Spreiter 2000, S. 11
[32] Vgl. Becker 2001, S. 148
[33] Vgl. Winkelmann 2005, S. 41
[34] Pufahl 2003, S. 55
[35] Vgl. Aries 2001, S. 24 f.
[36] Ackerschott 2001, S. 129
[37] Vgl. Pufahl 2003, S. 55 f.
[38] Vgl. Ackerschott 2001, S. 131; Nähere Informationen zu CRM-Systemen
werden im vierten Kapitel gemacht.
[39] Vgl. Winkelmann 2005, S. 273
[40] Vgl. Bußmann 1994, S. 58
[41] Vgl. Pufahl 2003, S. 110 f.
[42] Spreiter 2000, S. 5
[43] Vgl. Reichmann 2001, S. 467
[44] Vgl. Winkelmann 2000, S.1 ff.
[45] Vgl. Bruhn 1997, S. 247
[46] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1997, S. 1041
[47] Vgl. Spreiter 2000, S. 5
[48] Vgl. Ackerschott 2001, S. 253 f.
[49] Vgl. Hanser 2002, S. 42
[50] Vgl. Kenzelmann 2003, S. 10
[51] Vgl. Maas 2004, S. 14 ff.
[52] Ehrlich 2005, in: Bankmagazin Ausgabe 07/2005, S. 44
[53] Duttenhöfer/Keller 2004, S. 505
[54] http://www.mik.de, 06.09.2005
[55] Horvath 2002, S. 2 ff.
[56] Vgl. http://www.wikipedia.org/wiki/controlling, 18.08.2005
[57] http://www.verkauf-aktuell.de, 06.09.2005
[58] Vgl. Becker 2001, S. 32 f.
[59] Vgl. Vollmuth 2002, S. 9
[60] Vgl. http://www.mkonetzny.de, 06.09.2005
[61] Vgl. Pufahl 2003, S. 161
[62] Vgl. Bußmann 1994, S. 159 ff.
[63] Vgl. Vollmuth 2002, S. 45
[64] Vgl. Vollmuth 2002, S. 11
[65] Vgl. Becker 2001, S. 4
[66] Vgl. http://www.mik.de, 06.09.2005
[67] Vgl. Winkelmann 2000, S. 583 ff.
[68] Vgl. Horvath 2002, S. 17 f.
[69] Vgl. Becker 2001, S. 7
[70] Vgl. Becker 2001, S. 35 ff.
[71] Vgl. Küpper 1995, S. 2623
[72] Vgl. Horvath 1998, S. 112
[73] Vgl. Vollmuth 2002, S. 13
[74] Vgl. Picot 1998, S. 135
[75] Vgl. Lange 1995, S. 27 f.
[76] http://www.verkauf-aktuell.de, 06.09.2005
[77] Vgl. Vollmuth 2002, S. 8
[78] Vgl. Winkelmann 2002a, S. 310
[79] Kenzelmann 2003, S. 29
[80] Vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 47 f.
[81] Vgl. Winkelmann 2000, S. 221
[82] Vgl. Fuchs 2000, S. 26
[83] Vgl. Winkelmann 2005, S. 327 f.
[84] Vgl. Aries 2001, S. 62
[85] Winkelmann 2000, S. 515
[86] Vgl. Kenzelmann 2003, S. 102 f.
[87] Vgl. Fuchs 2000, S. 29 f.
[88] Vgl. Winkelmann 2005, S. 305
- Arbeit zitieren
- Mario Seitz (Autor:in), 2005, Instrumente des Vertriebscontrollings für genossenschaftliche Kreditinstitute. Ansatzpunkte für Effizienz- und Effektivitätssteigerungen., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/46933
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