Wir leben heutzutage in einer sich immer schneller verändernden Welt. Diese Veränderungen durchdringen alle Lebensbereiche, sowohl im privaten als auch im beruflichen Alltag müssen Individuen in der Lage sein, sich immer wieder an neue Gegebenheiten anzupassen. Was für den Einzelnen gilt, gilt in diesem Fall auch für den unternehmerischen Alltag, denn auch Unternehmen sehen sich einem wachsenden Veränderungsdruck ausgesetzt, wollen sie mit dem Wettbewerb Schritt halten. Die Ursachen für diese Veränderungen sind vielfältig und werden zu einem späteren Zeitpunkt dieser Arbeit noch im Einzelnen behandelt.
Veränderungen spielen also im heutigen Wirtschaftsleben eine bedeutende Rolle, was die Frage aufwirft, wie Unternehmen mit diesen Veränderungen umgehen und diese sinnvoll steuern können. Eine Möglichkeit des Umgangs und der Steuerung ist das Change Management (CM), welches Gegenstand dieser Arbeit sein soll. Im Anschluss an diese Einleitung werden die gängigen in der Literatur zu findenden Definitionen zum Thema CM dargestellt und miteinander verglichen. Außerdem wird eine Abgrenzung des Begriffes CM zu den Begriffen Transformationsmanagement und Organisationsentwicklung vorgenommen.
In Kapitel drei wird dann das Konzept des CM im Einzelnen beschrieben, es werden Einsatzfelder, Organisation, Instrumente und Objekte des CM dargestellt. Anschließend folgt die Betrachtung des CM in der Praxis, wobei die Bedeutung im Unternehmensalltag anhand einer Studie erläutert wird. Schließlich folgen die kritische Betrachtung des CM sowie ein abschließendes Fazit.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen zum Change Management
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Abgrenzung des Change Management-Konzeptes vom Transformations-management und der Organisationsentwicklung
3 Konzept des Change Management
3.1 Einsatzfelder
3.2 Organisation
3.2.1 Einführung
3.2.2 Umsetzung
3.2.2.1 Entwicklung eines Change Management Plans
3.2.2.2 Elemente des Change Management Plans
3.2.2.3 Akteure des Change Management
3.3 Instrumente
3.3.1 Übersicht
3.3.2 Ausgewählte Instrumente
3.3.2.1 Projektmanagement
3.3.2.2 Workshop
3.4 Objekte
4 Change Management in der Praxis
5 Kritische Betrachtung
5.1 Erfolgsfaktoren und -barrieren für Change Management
5.2 Stärken und Schwächen von Change Management
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Bedeutung von Wandlungsfähigkeit
Abbildung 2: Drei Ansätze zum Management von Veränderungen im Vergleich
Abbildung 3: Sieben-Stufen-Veränderungsfahrplan
Abbildung 4: Die Bereiche des Change Management-Plans
Abbildung 5: Beispiel einer Veränderungsbereitschaftsanalyse (Auszug)
Abbildung 6: Beispiel einer Auswirkungsanalyse
Abbildung 7: Beispiele für Instrumente des CM
Abbildung 8: Die Bedeutung von Change Management
Abbildung 9: Change Management Definitionen
Abbildung 10: Anlässe für Change Management
Abbildung 11: Die derzeit wichtigsten Veränderungen
Abbildung 12: Von Veränderungsprozessen am meisten betroffene Stakeholder
Abbildung 13: Für Veränderungsprozesse wichtigste Stakeholder
Abbildung 14: Grundeinstellung der Stakeholder gegenüber Veränderungsprozessen
Abbildung 15: Eingesetzte Change Management Instrumente
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Die Bedeutung von Wandlungsfähigkeit[1]
1 Einleitung
Wir leben heutzutage in einer sich immer schneller verändernden Welt. Diese Veränderungen durchdringen alle Lebensbereiche, sowohl im privaten als auch im beruflichen Alltag müssen Individuen in der Lage sein, sich immer wieder an neue Gegebenheiten anzupassen. Was für den Einzelnen gilt, gilt in diesem Fall auch für den unternehmerischen Alltag, denn auch Unternehmen sehen sich einem wachsenden Veränderungsdruck ausgesetzt, wollen sie mit dem Wettbewerb Schritt halten. Die Ursachen für diese Veränderungen sind vielfältig und werden zu einem späteren Zeitpunkt dieser Arbeit noch im Einzelnen behandelt.
Veränderungen spielen also im heutigen Wirtschaftsleben eine bedeutende Rolle, was die Frage aufwirft, wie Unternehmen mit diesen Veränderungen umgehen und diese sinnvoll steuern können. Eine Möglichkeit des Umgangs und der Steuerung ist das Change Management (CM), welches Gegenstand dieser Arbeit sein soll. Im Anschluss an diese Einleitung werden die gängigen in der Literatur zu findenden Definitionen zum Thema CM dargestellt und miteinander verglichen. Außerdem wird eine Abgrenzung des Begriffes CM zu den Begriffen Transformationsmanagement und Organisationsentwicklung vorgenommen.
In Kapitel drei wird dann das Konzept des CM im Einzelnen beschrieben, es werden Einsatzfelder, Organisation, Instrumente und Objekte des CM dargestellt. Anschließend folgt die Betrachtung des CM in der Praxis, wobei die Bedeutung im Unternehmensalltag anhand einer Studie erläutert wird. Schließlich folgen die kritische Betrachtung des CM sowie ein abschließendes Fazit.
2 Grundlagen zum Change Management
2.1 Begriffsdefinition
Der Begriff Change Management ist seit Mitte der 90er Jahre in aller Munde und stammt wie viele andere Begriffe der Managementtheorie auch aus dem Angelsächsischen[2].
Sucht man nach einer einheitlichen Definition des Begriffes, so wird man enttäuscht, es erscheint schwierig, den Begriff eindeutig zu definieren und die Meinungen der Autoren, was CM denn nun eigentlich ist und beinhaltet, gehen zum Teil stark auseinander. Manche Autoren „drücken sich“ regelrecht vor einer eindeutigen Definition des Begriffes. So liefern beispielsweise Doppler/Lauterburg (2002) in ihrem Buch keine Definition von CM, obwohl der Titel des Werkes Change Management lautet und ihr Werk zu den Standardwerken der CM-Literatur zählt. In einem anderen Werk mit dem Titel „Change Management“ von Czichos (1993) wird anstatt des Begriffes CM die Organisationsentwicklung erläutert und im Anschluss ein eigenes vom Autor entwickeltes Konzept dargestellt.
Des Weiteren finden sich in der Literatur viele unterschiedliche Definitionen, von denen hier einige genannt sein sollen:
1. „CM bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren […] CM zielt auf planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Dafür ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation notwendig…tief greifende oder grundlegende Veränderungen sind Gegenstand von CM“[3].
2. „CM umfasst die Summe aller bewussten Konzepte und Methoden zur Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen“[4].
3. „Unter CM werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind […] so gesehen beschäftigt sich CM weniger mit dem detaillierten Entwurf von Soll-Zuständen; es hat vielmehr die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft und das Skizzieren von Visionen als Voraussetzung zum Design neuer Lösungen sowie deren nachfolgende Umsetzung zum Inhalt“[5].
4. „CM ist ein Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen […] es subsumiert einzelne Konzepte, die sich durchaus ergänzen oder auch widersprechen können“[6].
5. „CM ist die Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren“[7].
Anhand dieser fünf zum Teil sehr unterschiedlichen Definitionen lässt sich erkennen, dass es tatsächlich keine allgemein anerkannte Definition von CM gibt. Es hat den Anschein, als würde CM zumeist als Oberbegriff für alle Formen des Veränderungsmanagements in Organisationen verwandt.
Im Anschluss soll jedoch versucht werden, das Change Management im klassisch-theoretischen Sinne als eigenständiges Konzept neben der Organisationsentwicklung und dem Transformationsmanagement darzustellen und eine Abgrenzung der drei Konzepte voneinander vorzunehmen.
2.2 Abgrenzung des Change Management-Konzeptes vom Transformations-management und der Organisationsentwicklung
Versucht man, das CM gegenüber dem Transformationsmanagement und der Organisationsentwicklung abzugrenzen, stellt man fest, dass das CM das „unmenschlichste“ dieser drei Veränderungskonzepte zu sein scheint. Das soll heißen, dass das CM diejenigen, die in einer Organisation am meisten von Veränderungen betroffen sind, nämlich die Mitarbeiter, am wenigsten in den Veränderungsprozess integriert.
Die Umsetzung und Implementierung der Veränderung wird dadurch erschwert, denn der Widerstand der Betroffenen gegenüber der Veränderung wird hoch sein, wenn sie nicht aktiv am Veränderungsprozess beteiligt sind. Diese mangelnde Integration führt allerdings auch dazu, dass komplexe Veränderungsvorhaben schneller abgeschlossen werden können.
Anhand nachfolgender Abbildung lassen sich weitere Abgrenzungskriterien erkennen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : Drei Ansätze zum Management von Veränderungen im Vergleich[8]
Man kann also zusammenfassend sagen, dass CM im klassisch-theoretischen Sinne ein Konzept ist, welches der Organisation von außen vorgegeben wird, d.h. es werden externe Berater hinzugezogen, welche die Strategien zur Veränderung entwickeln. Wie bereits erwähnt, werden die betroffenen Personen bei Entscheidungsfindungen und der Umsetzung des Konzeptes nicht oder nur spärlich mit einbezogen. Der Prozess selbst verläuft zumeist schnell und sprunghaft. Die Ziele der Veränderung werden ebenfalls durch die externen Berater vorgegeben, der Ablauf des Veränderungsprozesses wird normativ und linear gesteuert.
Abschließend muss allerdings angemerkt werden, dass man eine so vorgenommene Abgrenzung in der aktuellen Literatur kaum noch vorfindet und dass auch in der Praxis die Grenzen zwischen den einzelnen Veränderungskonzepten sehr verschwimmen. Das moderne und in der Praxis angewandte CM bezieht die von der Veränderung Betroffenen in allen Phasen des Prozesses in zunehmendem Maße mit ein, weil erkannt wurde, dass eine Nichteinbeziehung extreme Nachteile bei der Implementierung zur Folge hat. Außerdem ist modernes CM meist keine „schnelle Sache“ mehr, sondern die Projektdauer kann sich durchaus über mehrere Jahre hinziehen. Mittlerweile erfolgt durch die externen Berater nicht mehr nur eine Analyse und Konzepterstellung, sondern auch der Prozess der Umsetzung wird durch Externe begleitet.
3 Konzept des Change Management
3.1 Einsatzfelder
Die Gründe für Veränderungsprojekte sind vielfältig. So unterteilt das Internationale Institut für lernende Organisation und Innovation (ILOI) in ihrer Studie, in der 1997 über 100 Unternehmen im deutschsprachigen Raum zum Thema CM befragt wurden, die Gründe in sechs verschiedene Gruppen. Demnach gibt es produktbezogene, marktbezogene, geschäftsprozessbezogene, mitarbeiterbezogene, führungsbezogene und strukturbezogene Gründe für Veränderungsprojekte[9].
Interessant ist hierbei die Tatsache, dass nach der ILOI-Studie die Hauptursache für Veränderungsprojekte bei den Geschäftsprozessen zu finden ist[10]. So sind mit jeweils über 50 % der Nennungen die hohen Prozesskosten und die hohen Durchlaufzeiten Auslöser für Veränderungsprojekte. Ein Bild, das sich auch in der aus dem Jahr 2003 stammenden Capgemini-Studie zeigt[11]. Die dort knapp 100 befragten Unternehmen gaben mehrheitlich Restrukturierung und Reorganisation als Grund für CM an.
Mitarbeiterbezogene Gründe bilden laut ILOI-Studie die zweitwichtigste Gruppe[12]. Hier nennen Unternehmen vor allem die geringe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, sowie hohe Fehlzeiten und Krankenstände als Auslöser für Veränderungsprojekte. Der Fokus liegt dabei allerdings nicht so stark auf den Leistungen der Mitarbeiter, sondern vielmehr im zwischenmenschlichen Umgang. So werden beispielsweise unzureichende Vertrauenskultur oder gegenseitige Schuldzuweisungen als Gründe genannt.
Eine weitere wichtige Gruppe von Gründen findet sich im Bereich der Führung[13]. Hierbei sticht mit knapp 50 % der Nennungen die geringe Realisierung von Zielen als Hauptgrund für Veränderungen hervor. Andere Auslöser für Veränderungsprojekte im Bereich der Führung sind u. a. fehlende Feedback-Kultur, mangelnde Autonomie und hoher Zeitdruck.
Eine geringere Rolle spielen die restlichen drei Gruppen. Auch wenn beispielsweise im Bereich der strukturbezogenen Gründe, die Kooperationen mit anderen Unternehmen mit über 40 % als Grund für Veränderungsprojekte genannt werden[14], so spielt dieser Grund mit 27 % in der aktuelleren Capgemini-Studie eine weitaus geringere Rolle[15]. Bei den marktbezogenen Gründen fällt vor allem der suboptimale Kundennutzen mit 42 % der Nennungen stark ins Gewicht[16]. Bei den produktbezogenen Gründen nennen die Unternehmen Produktqualität, komplexes Produkt-Design und falsche Sortimentsstruktur als Gründe für Veränderungsprozesse.
Im Zuge der Capgemini-Studie wurden die Unternehmen zudem dazu befragt, warum sie bei oben genannten Problemfeldern auf das CM zurückgreifen[17]. Dabei kristallisierten sich vier Hauptgründe heraus. Das ist zum einen die Erfahrung bei früheren Veränderungen zu nennen. Ein weiterer Punkt ist die Überzeugung der Entscheider. Aber auch das Wertesystem des Unternehmens und der hohe Zeitdruck spielen eine Rolle bei der Entscheidung für den Einsatz von CM. Somit bestätigen die Erfahrungen aus der Praxis den Charakter des klassisch-theoretischen Change Management-Ansatzes, nämlich das CM sich u. a. durch schnelle Prozesse und wenig Einbeziehung der Betroffenen auszeichnet[18].
[...]
[1] Elzer/Schoppe (2005), S.2
[2] vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2004), S. 14
[3] Kostka/Mönch (2002), S. 9
[4] Lindinger/Goller (2004), S. 27
[5] Gattermeyer/Al-Ani (2001), S. 14/15
[6] Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2004), S.15
[7] Gabler Wirtschaftslexikon (2004)
[8] vgl. Janes/Prammer/Schulte-Derne (2001), S. 9
[9] vgl. ILOI (1997), S. 10
[10] vgl. hier und im folgenden ILOI (1997), S. 10
[11] vgl. Capgemini (2003), S. 18
[12] vgl. hier und im folgenden ILOI (1997), S. 11
[13] vgl. hier und im folgenden ILOI (1997), S. 11
[14] vgl. ILOI (1997), S. 11
[15] vgl. Capgemini (2003), S. 18
[16] vgl. hier und im folgenden ILOI (1997), S. 11
[17] vgl. hier und im folgenden Capgemini (2003), S. 21
[18] vgl. Janes/Pramer/Schulte-Derne (2001), S. 9
- Quote paper
- Martin Rudolph (Author), Siliva Kast (Author), 2005, Konzept des Change Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/46836
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