Wie kann die Mitarbeitermotivation erfasst und gezielt gesteigert werden? Mögliche Maßnahmen

Bachelorarbeit , 2018 , 88 Seiten , Note: 0,5

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Die folgende Bachelorarbeit befasst sich mit der Frage, wie die Mitarbeitermotivation in einem Unternehmen der Gesundheitsbranche erfasst werden kann, und wie diese zukünftige durch einen gezielten Maßnahmenkatalog verbessert werden kann.

Im Zuge der Globalisierung sind Unternehmen mehr und mehr darauf fokussiert, zu expandieren, die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen stetig zu verbessern sowie Arbeitsabläufe noch effektiver und effizienter zu gestalten. Zur Realisation dieser Unternehmensziele bedarf es motivierte Mitarbeiter. Doch aus welchen motivationalen Anreizen resultiert die Mitarbeitermotivation und wie kann diese erhalten und verbessert werden? Es gibt wenige Managementschwerpunkte, die in der Wirtschaft eine so unanfechtbare Bedeutung für unternehmerischen Erfolg haben, wie die Mitarbeitermotivation

Zahlreiche Untersuchungen unterstützen diese Auffassung und identifizierten die Motivation der Mitarbeiter als kritischen Parameter für Unternehmenserfolg. Jedoch können die Unternehmensziele einem Mitarbeiter nicht unreflektiert eingeimpft werden. Vielmehr sollten Intentionen und Ziele des Managements mit den Wertvorstellungen der Mitarbeiter korrespondieren. Dem zufolge sollte das Management, die Ziele Gewinnmaximierung und Motivierung der Mitarbeiter unterschiedslos priorisieren.

Der Lösungsansatz klingt trivial, dennoch werden die weichen Faktoren oftmals vernachlässigt. Reicht es aus, den Mitarbeitern Türen zu öffnen, um ihre eigenen Interessen, Ambitionen und Ideale zu realisieren oder müssen unternehmensspezifische Maßnahmen umgesetzt werden, damit eine hohe Mitarbeitermotivation resultiert?

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Herausforderungen für (deutsche) Wirtschaftsunternehmen in der heutigen Arbeitswelt
3.1.1 Technologische Fortschritte
3.1.2 Globalisierung und Internationalisierung
3.1.3 Demographischer Wandel und Fachkräfteengpass in Deutschland
3.1.4 Besonderheit Dienstleistungsunternehmen und Zusammenfassung
3.2 Begriffsklärung
3.2.1 Motivationsbegriffe
3.2.1.1 Motiv und Anreiz
3.2.2 Motivation
3.2.2.1 Intrinsische Motivation und extrinsische Motivation
3.2.2.2 Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 1985)
3.3 Theorien/Modelle der Motivation
3.3.1 Thematischer Einstieg
3.3.2 Maslows Bedürfnishierarchie (1954)
3.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (1959)
3.3.4 McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse (1953) .
3.3.5 Risiko-Wahl-Modell nach Atkinson (1974)
3.3.6 Das Motivationsmodell nach Porter/Lawler (1968)
3.4 Zusammenhänge und Unterschiede von Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation
3.5 Wissenschaftlicher Kenntnisstand zur Arbeitsmotivation
3.6 Untersuchungsobjekt und Zweck der Arbeit

4 METHODIK
4.1 Beschreibung der Studie und Methodik der schriftlichen Befragung
4.2 Beschreibung des Datenerhebungsinstruments
4.3 Durchführung der Datenerhebung
4.4 Methodik zur Datenauswertung

5 ERGEBNISSE
5.1 Beschreibung der Stichprobe und Stichprobenauswahl
5.2 Ergebnisdarstellung
5.3 Darstellung der deskriptiven Ergebnisse
5.3.1 Duale Studenten – Gesamtübersicht
5.3.1.1 Duale Studenten – Finanzielle Anreize
5.3.2 Duale Studenten – Aspekte der Geschäftsführung
5.3.3 Standortleitung – Gesamtübersicht
5.3.3.1 Standortleitung – Unternehmenskultur
5.3.4 Geschlechtsspezifischer Vergleich
5.3.4.1 Geschlechtsspezifischer Vergleich – Unternehmensorganisation
5.3.4.2 Geschlechtsspezifischer Vergleich – Weiterbildungs-/ Entwicklungsmöglichkeiten
5.3.4.3 Geschlechtsspezifischer Vergleich – Kundenbeziehung
5.3.4.4 Geschlechtsspezifischer Vergleich – Franchiseunternehmen.

6 DISKUSSION
6.1 Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation
6.2 Kritische Reflexion und Schlussfolgerung

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 VERZEICHNISSE
9.1 Abkürzungsverzeichnis
9.2 Abbildungsverzeichnis
9.3 Tabellenverzeichnis

ANHANG
Anhang 1: Datenerhebungsinstrument
Anhang 2: Stichprobenverteilung und Altersstruktur im System
Anhang 3: Rohdaten

1 Einleitung und Problemstellung

Lee Iacocca (2013) beschreibt, dass es die Hauptaufgabe des Managements sei, Menschen zu motivieren. Lee Iacoccas Aussage versimpelt die komplexen und facettenreichen Aufgabenbereiche des Managements. Interpretierend scheint Motivierung das Kernelement für unternehmerischen Erfolg zu sein. Im Zuge der Globalisierung, sind Unternehmen mehr und mehr darauf fokussiert zu expandieren, die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen stetig zu verbessern sowie Arbeitsabläufe noch effektiver und effizienter zu gestalten (Gallup, 2016). Zur Realisation dieser Unternehmensziele bedarf es motivierte Mitarbeiter. Doch aus welchen motivationalen Anreizen resultiert die Mitarbeitermotivation und wie kann diese erhalten/verbessert werden? Es gibt wenige Managementschwerpunkte, die in der Wirtschaft eine so unanfechtbare Bedeutung für unternehmerischen Erfolg haben, wie die Mitarbeitermotivation (Frey & Osterloh, 2002). Zahlreiche Untersuchungen unterstützen diese Auffassung und identifizierten die Motivation der Mitarbeiter als kritischen Parameter für Unternehmenserfolg (Gallup, 2016). Jedoch können die Unternehmensziele einem Mitarbeiter nicht unreflektiert eingeimpft werden. Vielmehr sollten Intentionen und Ziele des Managements mit den Wertvorstellungen der Mitarbeiter korrespondieren. Dem zufolge sollte das Management, die Ziele Gewinnmaximierung und Motivierung der Mitarbeiter unterschiedslos priorisieren. Der Lösungsansatz klingt trivial, dennoch werden die weichen Faktoren oftmals vernachlässigt. Reicht es aus, den Mitarbeitern Türen zu öffnen, um ihre eigenen Interessen, Ambitionen und Ideale zu realisieren oder müssen unternehmensspezifische Maßnahmen umgesetzt werden, damit eine hohe Mitarbeitermotivation resultiert (Bechtel, Friedrich & Kerres, 2010)?

Frey und Osterloh (2002) sind der Auffassung, dass das Management ein ausgewogenes Verhältnis zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivationsfaktoren besitzen muss. Mitarbeiter müssen jedoch selbstverantwortlich zur „Motivationspflege“ beitragen. Weitere Denkweisen differieren zwischen den Komponenten Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters. Wobei die Leistungsbereitschaft von motivationalen Anreizen determiniert wird. Die beiden Komponenten stehen in Abhängigkeit zueinander und sollten vom Management als Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien angestrebt werden. Dementsprechend müssen ‚Wollen’ und ‚Können’ verbunden und bestärkt werden, um eine erfolgreiche Leistung zu erbringen (Berthel & Becker, 2017). Dem gegenüber versuchen unzählige Unternehmen die weichen Faktoren mittels Geld-Belohnungssystemen abzudecken (Frey & Osterloh, 2002). Diese ‚WennDann-Bedingungen’ stellen jedoch nur Anreize für die extrinsische Arbeitsmotivation dar und sollten nicht die einzige Motivationsmaßnahme des Managements sein.

Es wird deutlich, dass fehlende Patentlösungen, unterschiedliche Meinungen und Ansatzpunkte die Komplexität des Erfolgsparameters ‚Motivation’ aufdecken. Fakt ist, dass Arbeitsteams -mit ihren individuellen Mitarbeiteneine spezifische Art der Zusammenarbeit definieren. Die Unternehmenskultur bestimmt die Art der Zusammenarbeit, um die Unternehmensziele zu erreichen. Es entsteht ein konsistentes Gebilde aus übereinstimmenden Neigungen, Motiven und Regeln (Bechtel, Friedrich & Kerres, 2010). Aufgrund der aufgeführten Erkenntnisse scheint es alternativlos die Mitarbeitermotivation zu messen und zu managen (Gallup, 2016). Nur durch Kenntnisse über die Ist-Werte eines Unternehmens können Maßnahmen eingeleitet werden, damit die Motivation des individuellen Mitarbeiters gefördert wird.

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Gesundheitsbranche, da insbesondere in diesem Wirtschaftssektor die Umsatzstärke und Kundenzufriedenheit mit der täglichen Performance und Motivation des individuellen Mitarbeiters korreliert (Berthel & Becker, 2017). Im theoretischen Teil wird der gegenwärtige Kenntnisstand näher betrachtet. Hierbei werden aktuelle Herausforderungen für Unternehmen, Definitionen der facettenreichen Motivationsbegriffe, geeignete Motivationsmodelle sowie beeinflussende innerbetriebliche Faktoren zur Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit behandelt. Über dies werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Parameter ‚Zufriedenheit’ und ‚Motivation’ dargestellt. Der methodische Teil der Studie durchleuchtet die Mitarbeitermoti-vation in sechs Standorten des Franchiseunternehmens X GmbH. Zuerst wird mittels selbstkonstruierten Fragebogen das motivationale Vorhandensein und dessen Wichtigkeit zur Erhebung der Mitarbeitermotivation gemessen. Darauffolgend sollen Maßnahmen zum Erhalt bzw. zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation diskutiert und abgeleitet werden.

2 Zielsetzung

Das konkrete Ziel dieser Arbeit ist es, in sechs Standorten des Franchiseunternehmens X GmbH, die motivationale Anreizsituation und dessen Wichtigkeit für die ope-rativen Mitarbeiter der Unternehmensgruppe zu messen. Die Datenanalyse wird mit Hilfe eines selbstkonstruierten Fragebogens vorgenommen. Auf Grundlage der Ergebnisse ist es ein weiteres Ziel herauszufinden, wie das motivationale Niveau der operativen Mitarbeiter ist und welche Anreize die Unternehmensführung integrieren muss, damit die Mitarbeitermotivation erhalten bzw. verbessert werden kann.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Herausforderungen für (deutsche) Wirtschaftsunternehmen in der heutigen Arbeitswelt

Zur Profitabilitätssicherung eines Unternehmens, bedarf es Offenheit für und Antizipation von Veränderungen. Dabei betreffen Veränderungen unternehmensinterne und -externe (Kunden, Investoren, etc.) Akteure. Oftmals werden Veränderungen mit Schwierigkeiten assoziiert, da sich die Aufgabenbereiche in kurzen Zeitabständen wandeln und oftmals ausgedehnt werden. Aus Unternehmensperspektive werden Veränderungen durch instabile und sich verändernde politische, soziale und klimatische Voraussetzungen provoziert (Rennebach, 2010). Differenzierter betrachtet, können u.a. die technologischen Fortschritte, die Globalisierung und Internationalisierung, der Wettbewerbsdruck, der demographische Wandel, neustrukturierte Arbeitsverträge sowie die Flexibilisierung der Arbeitswelt als Provokateure der Unternehmensveränderung angesehen werden (Weinert, 2004). Die Parameter sollen im Folgenden detaillierter betrachtet werden.

3.1.1 Technologische Fortschritte

Das ‚Wesen’ eines Unternehmens hat sich, durch die technologischen Fortschritte grundlegend, gewandelt. Besonders die Strukturierung, Personalplanung und kommunikativen Möglichkeiten sind von den neuen Möglichkeiten der Technologie betroffen. Viele Arbeitnehmer wurden durch die technologischen Fortschritte ersetzt bzw. überflüssig (Weinert, 2004). Als Meilenstein des technologischen Fortschritts wurde die Verbreitung des Internets angesehen, wodurch Handlungsweisen revolutioniert wurden. Aus Perspektive des Unternehmens reduzieren die Entwicklungen der Technologie die Unternehmenskosten. Arbeitsprozesse werden effizienter und spezifischer gestaltet. Rennebach (2010) beispielsweise das ‚Cloud-Computing’ an. Dies bedeutet für Mitarbeiter, dass auf zentral gespeicherte Unternehmensinhalte von Zuhause aus zugegriffen werden kann. Durch diese Möglichkeit entstehen bspw. weniger Kosten für die Unternehmensausrüstung mit Software und Hardware. Gerade im Bereich Kommunikation dominiert das Leitbild einer weltweiten und kostengünstigen Kommunikation. Videokonferenzen, E-MailVerkehr und betriebsinterne Chatrooms sind zur Normalität geworden. Folgernd vereinfachen die neuen Möglichkeiten die Arbeitsprozesse und ermöglichen eine hohe Unternehmenseffizienz. Gleichzeitig erfordern sie eine ausgeprägte Offenheit und Anpassungsfähigkeit von allen Unternehmensakteuren (Rennebach, 2010).

3.1.2 Globalisierung und Internationalisierung

2004 erkannte Beck, dass die Globalisierung viele Unternehmensaspekte grundlegend verändert. Dies betrifft ökologische, ökonomische, kulturelle, kommunikative und organisatorische Unternehmensaspekte. Wobei ökologische Aspekte am stärksten von der Globalisierung und Internationalisierung betroffen sind. Die Unternehmensausrichtung und Markterschließung wird zunehmend weltumfassender. Durch die Globalisierung sind Unternehmen gezwungen ein stabiles Netzwerk aus Kooperationen aufzubauen, wodurch externe Einflüsse zunehmen. Multikulturelle Einflüsse nehmen ständig zu, sind essentieller und stellen neue Herausforderungen dar (Rennebach, 2010). Der Multikulturalismus führt zu inlandsund globalen Diversifizierungen der Unternehmensakteure. InlandsDiversifizierung meint Diskrepanzen zwischen Mitarbeitern aus identischen Kulturkreisen. Hingegen werden Diskrepanzen zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern als globale Diversifizierung verstanden. Die anwachsende Diversifizierung erfordert von allen Beteiligten Unvoreingenommenheit, Offenheit und Lernfähigkeit, um mit differierenden Lebenseinstellungen konstruktiv zu arbeiten (Henderson, 1994).

Im Zuge der Globalisierung veränderte sich nicht nur die Ausrichtung, sondern auch betriebsinterne Geschäftsprozesse und Arbeitsverhältnisse wurden aktualisiert. Effektivität, Effizienz, schmale Strukturen und globale Vernetzungen richten moderne Geschäftsprozesse neu aus. Das „Normalarbeitsverhältnis“ wurde weitestgehend abgeschafft. Zeitverträge, Teilzeitverträge und Leiharbeiten dominieren die neue Arbeitsverhältnisstruktur. Zusätzlich häufen sich Berufswechsel, Fulltime-Jobs, Arbeitslosigkeit und Berufsumorientierungen (Opaschowski, 2013). Aus Unternehmensperspektive führt die Globalisierung und Internationalisierung zu erhöhten Profitmöglichkeiten und technologischen Neuerungen. Aus Perspektive einiger Mitarbeiter können schnelle Veränderungen, sowie schwammige und fluktuierende Strukturen, Überforderung und Besorgnis hervorrufen. Mitarbeiter fallen in ein Unsicherheitsvakuum, da ihnen nicht versichert werden kann, dass Globalisierungsprozesse ihre Aufgabenbereiche und Arbeitsweisen nicht abschafft (Weinert, 2004).

Koppel und Plünnecke (2009) verweisen auf die Auswirkungen der Internationalisierung für das Personalmanagement. Sie betonen, dass kulturelle, klimatische sowie geografische Gegebenheiten die Arbeitsfähigkeit und den wirtschaftlichen Handlungsbereich beeinflussen. In verschiedenen Regionen existieren unterschiedliche Richtlinien, die die Unternehmensakteure berücksichtigen müssen. Zusammenfassend bringen die Globalisierung und Internationalisierung sowohl Chancen als auch Risiken mit sich. Je nachdem, aus welcher Perspektive die Veränderungen betrachtet wird.

3.1.3 Demographischer Wandel und Fachkräfteengpass in Deutschland

Die Tendenz der deutschen Altersstruktur deckt neue Problemfelder für Wirtschaftsunternehmen auf. Seit Jahren erfährt die Geburtenrate in Deutschland eine negative Entwicklung (Weinert, 2004). Koppel und Plünnecke (2009) postulieren, dass die „neue“ Altersstruktur begrenzend auf die wirtschaftliche Potenz wirkt. Obwohl die Veränderungen von Weinert (2004) noch als berechenbar eingeschätzt wurden, weil die Erwerbstätigen der nahen Zukunft bereits geboren sind. In diesem Zusammenhang prognostizieren Hoffmann und Steffen (2013), dass im Jahre 2030 vierzehntel der deutschen Berufstätigen älter als 50 Jahre alt sein werden. Auf Grundlage der Tendenzen hat sich die Altersgrenze auf 72 Jahre verschoben. Zusätzlich glauben die Autoren, dass Konzepte wie ‚neuer Berufseinstieg mit 50’ zur Regel werden, da sich bis zum Jahr 2040 die Anzahl der über 60-Jährigen duplizieren wird (Hoffmann & Steffen, 2013). Steigende Zuwanderungstendenzen wandeln die Demographie zusätzlich. Hierzu schätzen die vereinten Nationen, dass 2050 die deutsche Bevölkerung zu einem Drittel aus Migranten bestehen wird, während sich die absolute Bevölkerungszahl reduziert. Bedingt durch die Zuwanderungstendenzen entsteht ein Qualitätsproblem. Befunde der Europäischen Union zeigen, dass eine Vielzahl von hochqualifizierten Migranten die USA, Kanada oder Australien als Einwanderungsland präferieren. Schlecht ausgebildete Migranten bevorzugen Deutschland als Einwanderungsland. Über dies werden qualifizierte Fachkräfte immer wichtiger, um für die betriebsinternen und globalen Anforderungen der heutigen Arbeitswelt gerüstet zu sein. Jedoch herrscht ein genereller Fachkräftemangel, der mit dem unternehmerischen Wachstumspotenzial negativ assoziiert ist (Koppel & Plünnecke, 2009). Zum Ausgleich des Fachkräfteengpasses sind Länder bemüht, sich für qualifizierte Fachkräfte chancenreich zu positionieren. Das Werben um internationale Fachkräfte begünstigt den Multikulturalismus innerhalb eines Unternehmens (Weinert, 2004).

3.1.4 Besonderheit Dienstleistungsunternehmen und Zusammenfassung

Deutschland erfuhr in den zurückliegenden Jahren eine kontinuierliche Abberufung der industriellen Gesellschaft. Heutzutage dominiert die Dienstleistungsgesellschaft, wodurch neue Handlungsfelder und Herausforderungen entstanden sind. Vor allem entstehen neue Herausforderungen aus dem Uno-Actu-Prinzip einer Dienstleistung (zeitgleiche Produktion und Inanspruchnahme einer Dienstleistung). Die rasante Fortentwicklung des Dienstleistungssektors resultiert in einem erhöhten Wettbewerbsdruck und Angebotsvielfalt. Für viele Unternehmen ist die Dienstleistungsqualität ein Alleinstellungsmerkmal. Zum zentralsten Erfolgskriterium einer Unternehmung zählt der Mitarbeiter (Spieß & v. Rosenstiel, 2010). Dem gegenüber zeigte Monika Brandl (2013), dass die pro Zeiteinheit geleistete Menge an Arbeit stetig zunimmt, Personal abgebaut wird und Arbeitsablaufe effizienter gestaltet werden. Die Entwicklungen verdeutlichen Herausforderungen für Akteure der Dienstleistungsbranche. Der Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen ihre Kosten zu reduzieren und simultan die Dienstleistungsqualität zu erhöhen. Auf Grund der festgestellten Entwicklungen, wurde eine Befragung zum Thema ‚Arbeitsbedingungen in Deutschland’ initiiert. Zur Datenanalyse wurde der ‚DGB Index gute Arbeit’ verwendet. Die Ergebnisanalyse ergab, dass 33 % ihre Arbeitssituation negativ bewerten, wenig Arbeitsplatzsicherheit verspüren und hohen Belastungen unterliegen. Nur 12 % bewerteten positiv und 50 % der Arbeiter erklären ihre Arbeitssituation als mittelmäßig.

Effizienz, Innovation, Flexibilität und organisieren sind Schlagwörter der heutigen Arbeitswelt. Um den globalen Entwicklungen gerecht zu werden, wurden neue Arbeitsverhältnisse erprobt. Dies führte zu einer erhöhten Fluktuation der Mitarbeiterbelegschaft (Weinert, 2004). Aus Perspektive der Mitarbeiter führen die Entwicklungen zur quantitativen Zunahme und Flexibilisierung der Arbeitszeiten. Bspw. resultieren Home-Office Konzepte häufig in einem endlosen Arbeitsprozess (Huber, 2010). Eine gewisse Trennschärfe zwischen Arbeitsund Freizeitleben geht verloren. Die Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt stellen Empfindungen wie Loyalität, Zugehörigkeit, Verantwortungsbewusstsein und spürbare Sicherheit in den Schatten. Tendenziell entwickelt sich eine Gesellschaft aus Profiteuren und Verlieren der heutigen Arbeitswelt (Sennet, 2000). Doppler und Lauterburg (2014) konstatieren, dass wechselnde Aufgabenfelder im Sinne der Effizienz und Ökonomie reguliert werden müssen. Zur Gewährleistung benötigt das Unternehmen eine ausgeprägte Antizipations-, Reaktionsund Flexibilitätsfähigkeit. Als Leitbild der heutigen Arbeitswelt, kann die Produktivitätsund Qualitätssteigerung bei simultaner Kostenreduzierung definiert werden.

3.2 Begriffsklärung

3.2.1 Motivationsbegriffe

Die Motivationspsychologie versucht über differente Motivationsbegriffe begreiflich zu machen, wie menschliche Verhaltenstendenzen entstehen, aktualisiert und realisiert werden (Schmalt, 1986). Die Motivationsbegriffe unterliegen keiner generalisierten Definition und werden als unbewiesene Konstrukte verstanden. Theorien zur Erklärung der Motivation gibt es viele, jedoch ist die Ergebnislage der Motivationsforschung nicht homogen. Spezifische Motivationsbegriffe werden häufig nur im Zusammenhang mit der jeweiligen Theorie, in der sie integriert sind, verstanden (Goller, 1995). Dementsprechend unterliegen die Motivationsbegriffe einer kontextabhängigen Aktualisierung sowie Neugestaltung. Sie werden hypothetisiert, um beobachtbare und sich wiederholende Verhaltensweisen zu erklären. Für ein detaillierteres Verständnis des Themenkomplexes werden im Folgenden unterschiedliche begriffliche Annäherungen behandelt.

3.2.1.1 Motiv und Anreiz

Heckhausen und Heckhausen (2006) definieren Motive als „ausgedehnte, nicht vollständig bewusste kognitiv-emotionale Netzwerke, die aus autobiografischem Erfahrungswissen abstrahiert wurden, um möglichst viele … Handlungsoptionen generieren zu können, sobald das Bedürfnis, das den Kern des jeweiligen Motivs ausmacht, anwächst“ (S. 15). Dem entsprechend tragen kulturelle und soziale Entwicklungsbedingungen zu individuellen Motivausprägungen bei. Zentrales Element eines Motivs ist das Bedürfnis. Schneider und Schmalt (2000) differenzieren allgemeine Motive wie Hunger, Durst und Sexualität von individuellen Motiven, wie das Leistungsmotiv oder Affiliationsmotiv. Die Autoren postulieren eine genetische Veranlagung für allgemeine Motive, während sich individuelle Motive aus der Kombination von genetischen und sozialen Einflüssen herausbilden. Bandura (1969) befürwortet diese Denkweise. In sozialen Kontexten schreibt Bandura Vorbildern eine elementare Rolle zu. Durch beobachtbares Verhalten und Modelllernen können Motive etabliert und modifiziert werden.

Die Motivationsforschung ist sich einig, dass ungebunden von der Gewichtung und Wirksamkeit genetischer und sozialer Einflussfaktoren, ein Motiv situativ angeregt werden muss, damit Verhaltenstendenzen induziert werden. Situative Aktivatoren der Motive, werden als Anreize bezeichnet (Schneider & Schmalt, 2000). Dementsprechend wirken Motive nicht als autarke Systeme, denn Motive und Anreize sind eng miteinander verflochten. Über situative Anreize wird dem Individuum signalisiert, dass Voraussetzungen für Kontext entsprechende Verhaltenstendenzen zur Verfügung stehen. Diese Signalkaskade erfolgt unsystematisch, automatisch und widerspruchslos. Die Ausbildung der Anreize ähnelt der Motiventstehung. Anreize bilden sich durch evolutionäre sowie kulturelle Faktoren aus und können über individuelle Lernerfahrungen modifiziert oder neu generiert werden. Zusätzlich werden Anreize über instabile und individuelle physiologische sowie psychologische Bedingungen beeinflusst. Bspw. resultiert aus einem Nahrungsdefizit eine dominante Wahrnehmung von Nahrungsmitteln (Anreiz) im individuellen Lebensbereich. Allumfassende Erklärungen zum Verhalten können nur gelingen, wenn Personenfaktoren, Situationsfaktoren und organismische Zustände in das Erklärungsmodell inkludiert werden (Schneider & Schmalt, 2000). Aus diesem Grund und weil Motive in aktiven menschlichen Handlungen nicht beobachtbar sind, meint v. Rosenstiel (2015), dass der Terminus Motiv kontextabhängig genutzt wird, um menschliches Verhalten erklärbar zu machen und die wissenschaftliche Analyse zu vereinfachen.

Zur weiteren Vereinfachung werden Motive als stabile, autonome sowie situationsunabhängige Verhaltenstendenz verstanden und inhaltlich definiert. Bspw. wird von einem Leistungsmotiv gesprochen, wenn alltägliche Gegebenheiten als Leistungssituationen erlebt werden oder vom Affiliationsmotiv, wenn ein Bestreben nach freundschaftlichen Interaktionen die persönliche Handlungsbereitschaft antreibt (Goller, 1995). Prinzipiell geht man davon aus, dass jeder Mensch ähnliche sowie inhaltlich kategorisierbare Motive besitzt. Die Verhaltenswirksamkeit der Motive ist jedoch individuell und nicht generalisierbar. Die Qualität und somit die Kraft eines Motivs kann durch einen erwünschten Zielzustand und vor allem durch Ausstattung mit positiven Gefühle potenziert werden (Schütz, Brand, Selg & Lautenbacher, 2011). Auch Fischer (2005) ist der Meinung, dass die Qualität eines Motivs durch positive oder negative Gefühlsausstattungen determiniert werden. Demgemäß können Motive temporär verhaltensdominant oder verhaltensirrelevant sein. Die Attribution des Motivs mit Gefühlen und Anreizen ist entscheidend. Weitere Forschungsarbeiten deklarieren die Existenz und Trennung von zwei unterschiedlichen Motivsystemen. Es werde implizite und explizite Motive differenziert, welche sich in ihren Entwicklungsarten und Ausbildungszeitpunkten unterscheiden. Implizite Motive werden als individuelle Motivdisposition und habituelle Präferenz verstanden. Implizite Motive etablieren sich durch Affektlernen bis zur Adoleszenz, sind dem Bewusstsein nicht zugänglich und werden regelmäßig durch bestimmte Anreizsituationen getriggert. Explizite Motive werden als individuelle Zielsetzung verstanden. Explizite Motive sind adaptierbar und dem Bewusstsein zugänglich (McClelland, Koestner & Weinberger, 1989). Die expliziten Motive werden in Sozialisierungsprozessen erworben und geben dem menschlichen Verhalten Orientierung und Legitimation.

Des Weiteren zeigten die Forschungsergebnisse, dass implizite und explizite Motive korrespondieren oder sich wiedersprechen können. Eine Korrespondenz liegt vor, wenn die unbewussten Motivdispositionen in bewusste Zielsetzungen überführt werden. Ein Wiederspruch liegt vor, wenn die bewusst gefassten Zielsetzungen nicht der habituellen Präferenz entsprechen (Heckhausen & Heckhausen, 2006). Baumann, Kaschel und Kuhl (2005) stellten in diesem Zusammenhang fest, dass Widersprüche der Motivsysteme mit negativen Konsequenzen für die Handlungseffizienz, das subjektive Wohlbefinden und die psychische Gesundheit assoziiert sind.

Die dargestellten Annäherungen verdeutlichen die Schwierigkeiten der Motivationsforschung. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass aktivierte Motive spezifische Verhaltenstendenzen induzieren und diese energetisieren. Dem Verhalten wird Orientierung verliehen (McClelland, 1987).

3.2.2 Motivation

Cattell (1973) postulierte eine grundsätzliche Denkweise zum Themenkomplex Motivation. Eine generalisierte Definition sei nur möglich, wenn der Organismus, ein Bedürfnis, eine Anreizsituation, ein Bezugsobjekt und ein Ziel berücksichtigt werden. Differente Näherungsversuche berücksichtigen jedoch nur Einzelkomponenten des Catellschen-Paradigmas. Die Frage nach den Determinanten der Motivation ist bis heute ungeklärt. In Tab. 1 werden unterschiedliche Definitionsansätze, inklusive der jeweiligen Determinanten, vorgestellt.

Tab. 1: Definitionsansätze und Determinanten der Ansätze (Cattell, 1973)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Motivationsdefinitionen sollten immer kontextund modellabhängig betrachtet werden (Keller, 1981). Neuere Forschungsergebnisse erkennen weitere Schwierigkeiten. Motivation ist ein instabiles Konstrukt, welches nicht anoder abgeschaltet werden kann (Spada, 2005). Motivation muss durch das Zusammenwirken von dispotionalen (Motive) und situationalen (Anreize) Faktoren aktiviert werden. Die Wirkung der beiden Faktoren unterliegt einer doppelten Quantifizierung. Beispielsweise kann ein starker Anreiz (z.B. das Lieblingsgericht) auch bei einem schwachen Motiv (kein ausgeprägtes Hungergefühl) zu motiviertem Verhalten führen und andersherum (Spada, 2005). Dem hinzufügend entsteht für v. Rosenstiel (2015) die Komplexität durch subjektive Orientierungen. Werden menschliche Handlungen über Motivation erklärt, dann orientiert man sich zumeist an persönlichen Maßstäben und Erfahrungen. Schnell werden Motive als Verhaltensdeterminanten angesehen, weil diese unter ähnlichen Umständen, bei einem selbst entsprechende Verhaltensmuster aktiviert werden können (v. Rosenstiel, 2015).

In neueren Untersuchungen wird Motivation als Konstrukt angesehen, welches für die Aufnahme, Orientierung und Persistenz von physischen und psychischen Aktivitäten verantwortlich ist. Folgernd ist Motivation einer der Gründe, warum Individuen sich, entsprechend ihrer Bedürfnisse und Umwelt-Situation, für oder gegen Aktivitäten entscheiden (Gerrig, Zimbardo, Dörfler & Roos, 2016). 1969 definierte Graumann bereits, dass Motivation nicht greifbar ist, sie Menschen jedoch animiert sich spezifisch zu verhalten. Motivation verleiht der menschlichen Handlung Sinnhaftigkeit und Kohärenz. Sie betrifft sämtliche Lebensbereiche, in denen Ziele fokussiert und ausdauernd verfolgt werden (Schütz, Brand, Selg & Lautenbacher, 2011). Obwohl mehrfache Definitionen betonen, dass Motivation menschliches Verhalten erklärt, kann aus der Beobachterperspektive nicht zwischen motivational getriggerten Aktivitäten und nicht-motivational getriggerten Aktivitäten differenziert werden (v. Rosenstiel, 2015). Diese Erkenntnis unterstützt die Komplexität des Konstrukts ‚Motivation’.

Einigkeit besteht darüber, dass Motivation für physische und psychische Prozesse der Zielentwicklung, Zielorientierung und Zielzustandsantizipation verantwortlich ist. Besonders die Zielzustandsantizipation transformiert unverbindliche Gedankengänge in motivationale Verhaltenstendenzen. Der Wunsch nach Gegenwartsveränderung sorgt dafür, dass Individuen bestimmte Verhaltensweisen aufnehmen und andere meiden. Bspw. könnte im Setting Unternehmen der Wunsch nach Umsatzsteigerung und die Antizipation des Zielzustandes, Verhaltensmuster aktivieren die zur Zielerreichung notwendig sind. Nicht zielführende Verhaltenstendenzen werden bis zur Zielerreichung deaktiviert.

Zusammenfassend umfasst Motivation automatische und bewusste Vorgänge, die auf einen gewünschten, gefühlsbetonten Zielzustand basieren. Motivation beschreibt die Gesamtheit aller internen und externen Beeinflussungsfaktoren, die für die Zielgenerierung, Energetisierung, Kontrollierung und Orientierung des Verhaltens verantwortlich sind (Spada, 2005).

3.2.2.1 Intrinsische Motivation und extrinsische Motivation

Grob gesagt meint intrinsisch „innerlich“ und extrinsisch „äußerlich“. Universell betrachtet, spricht man von intrinsisch motiviertem Verhalten, wenn der Handlungsantrieb aus dem Inneren der Person stammt (Rheinberg & Vollmeyer, 2011). Spezifischer spricht man intrinsischer Motivierung, wenn der Handlungskontext an sich, die Handlungsausführung, Zielorientierung und Persistenz der Verhaltenstendenz determiniert. Intrinsisch motivierte Handlungen benötigen keinen externen Anreiz, denn Sinnhaftigkeit und Zufriedenheit entstehen aus dem Handlungskontext. Direktes Empfinden im Handlungskontext führt zur Energetisierung. Die Entwicklung intrinsisch motivierter Verhaltenstendenzen basiert auf individuellen Dispositionen und Sozialisierungseinflüssen (Berthel & Becker, 2017).

Man spricht von extrinsischer Motivierung, wenn die Aktivierung einer Verhaltenstendenz an intendierten Handlungsergebnissen gebunden ist (Rheinberg & Vollmeyer, 2011). Spezifischer spricht man von extrinsisch motivierten Verhalten, wenn die Person nicht den Handlungskontext fokussiert, sondern externe Anreize und Belohnungen anstrebt. Aufgrund des Handlungsoutputs kann die extrinsische Motivierung detaillierter differenziert werden. Extrinsisch motivierte Verhaltenstendenzen fokussieren materielle oder immaterielle Zufriedenheit durch Zielerreichung. Folgernd erfährt extrinsische Motivierung Relevanz im betrieblichen Kontext. Zum Beispiel wird extrinsische Motivation aktiviert, wenn Mitarbeiter nach mehr Einkommen, Provisionen oder außerordentlichen Zusatzleistungen streben. Fokussieren Verhaltenstendenzen bspw. einen Karriereaufstieg oder vermehrten Sozialkontakt, dann sind die Motive immaterieller Natur, aber dennoch der extrinsischen Motivation zuzuordnen (Berthel & Becker, 2017).

Intrinsische Motive, wie das Autonomie-, Leistungsoder Selbstverwirklichungsmotiv sind im betrieblichen Kontext relevant. Beide Motivationsformen können die Mitarbeiterperformance positiv beeinflussen. Aus der Beobachterperspektive scheint es unmöglich die Motivationsformen zu differenzieren. Um eine Aussage treffen zu können, welches Verhalten intrinsisch oder extrinsisch motiviert ist, müssen Personenund Situationsbedingungen berücksichtigt werden. Über dies wurden unterschiedliche Beziehungen und Transformationsmöglichkeiten der Motivationsformen festgestellt. Man konstatierte, dass sich aus einer extrinsischen Verhaltenstendenz eine intrinsische entwickeln kann (Berthel & Becker, 2017). Bspw. könnte im Setting Gesundheitsstudio, die Integration eines Ernährungskurses zur extrinsischen Motivierung anregen. Als motivierend, wird eine erfolgsabhängige Provision des Ernährungskurses empfunden. In der Integrationsphase des Ernährungskurses erfährt der Mitarbeiter jedoch Befriedigung durch die Tätigkeit an sich. Nun wird die Befriedigung des Leistungsoder Selbstverwirklichungsmotivs als motivierend empfunden. Resümierend erfolgte eine Transformation von extrinsischer zu intrinsischer Motivierung. Demgegenüber konstatierte man auch einen sogenannten Verdrängungseffekt. Dieser Effekt beschreibt die „Untergrabung intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize“ (Berthel & Becker, 2017, S. 93), z.B. fokussiert ein Mitarbeiter eines Gesundheitsstudios die persönliche Trainingsberatung und Betreuung, ist serviceorientiert und in ehrlicher Art und Weise an den Zielen der Kunden interessiert. Die Verhaltenstendenzen befriedigen das Kontakt-, Sinngebungsund Selbstverwirklichungsmotiv des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter erfährt Motivation durch die Inhalte des Handlungskontexts. Im Zeitverlauf, führt der Inhaber des Gesundheitsstudios ein Provisionskonzept ein, um seine Mitarbeiter für Vertragsabschlüsse zu belohnen. Ein extrinsischer Anreiz, wenn er überladen präsentiert und wahrgenommen wird, kann nun bewirken, dass die intrinsische Motivierung abschwächt. Der Handlungskontext wird nicht mehr als motivierend erlebt. Das motivationale Verhalten wird nun vom extrinsischen Anreiz getriggert. Die dargestellten Beispiele dienen ausschließlich der Anschaulichkeit des aktuellen Kenntnisstands. Aufbauend auf diesen Kenntnisstand, bedarf es jedoch noch weitere Untersuchungen (Berthel & Becker, 2017). Zur Vertiefung der differenten Motivationsformen wird die „Self-Determination Theory“ nach Deci und Ryan (1985) vorgestellt.

3.2.2.2 Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 1985)

Deci und Ryan (1985) postulieren, dass angeborene Bedürfnisse für die Aktivierung motivierten Verhaltens verantwortlich sind. Spezielle Bedeutsamkeit erfahren das Autonomie-, Kompetenzund Verbundenheitsbedürfnis. Diese resultieren aus angeborenen Bedürfnissen nach sozialer Integration, persönlicher Entfaltung sowie Zufriedenheit. Menschen wollen diese Bedürfnisse befriedigen. Zur Bedürfnisbefriedigung werden motivierte Verhaltenstendenzen aktiviert. Motiviertes Verhalten differenziert in unterschiedlichen Kontexten und Zielsetzungen. Die Grundbedürfnisse werden in Tab. 2 detaillierter betrachtet. In Abhängigkeit von der Grundbedürfnisbefriedigung (Tab. 2) stellten die Autoren heraus, dass zwischen einer selbstbestimmten und fremdbestimmten Motivation differenziert werden kann. Selbstbestimmt motiviertes Verhalten besitzt ihren Ursprung im ‚Wesen’ des Individuums. Fremdbestimmt motiviertes Verhalten wird external determiniert. Das Individuum wird über externe Anreize zu einer Verhaltenskonsequenz angetrieben (Deci & Ryan, 1985).

Tab. 2: Grundbedürfnisse nach Deci und Ryan (1985)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Abhängigkeit von der Grundbedürfnisbefriedigung (Tab. 2) stellten die Autoren heraus, dass zwischen einer selbstbestimmten und fremdbestimmten Motivation differenziert werden kann. Selbstbestimmt motiviertes Verhalten besitzt ihren Ursprung im „Wesen“ des Individuums. Fremdbestimmt motiviertes Verhalten wird external determiniert. Das Individuum wird über externe Anreize zu einer Verhaltenskonsequenz angetrieben (Deci & Ryan, 1985). Auf Grundlage der Differenzierung formulierten Deci & Ryan (1985), die Motivationsformen intrinsisch, extrinsisch und amotivierend. Die intrinsische Motivation verfügt über den selbstbestimmten Charakter und beruht auf angeborenen Attributen (bspw. „Herausforderungen aufsuchen“). Der Handlungskontext an sich dient als Anreiz für intrinsisch motiviertes Verhalten. Folgern besitzt die intrinsische Motivation eine gewisse Autonomie. Diese Unabhängigkeit von externen Bedingungen, besitzt positive Einflüsse auf das Interesse, Leistungsverhalten und Selbstwirksamkeitserwartung einer Person. Hingegen kann extrinsische Motivation selbstbestimmt oder fremdbestimmt sein und wird in vier Formen unterschieden. Differenziert werden die Formen external, introjiziert, identifiziert und integriert (Tab. 3).

Tab. 3: Formen der extrinsischen Motivation nach Deci & Ryan (1985)

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Tab. 3 verdeutlicht, dass die external-extrinsische Motivation ausschließlich fremdbestimmt wird. Die Selbstbestimmung nimmt von introjiziert-extrinsisch zu integriertextrinsisch zu. Laut Deci und Ryan (1985) sind Motivationsformen mit selbstbestimmten Charakter am stabilsten und erfolgversprechendsten. Fremdbestimmte Motivierung (external-extrinsisch) wird ausschließlich über externe Anreize determiniert (Deci & Ryan, 1985). Übt der Chef bspw. Druck aus, aktiviert der Mitarbeiter entsprechende Verhaltensweisen. Ohne diesen externen Anreiz, würden die Verhaltenstendenzen nicht umgesetzt werden. Die Fremdbestimmung führt zu einer temporären Priorisierung des externen Anreizes. Der Grundbedürfnisbefriedigung wird nicht gedient. Situationen in denen Menschen, aufgrund fehlender Energie oder Zielintention, eine Handlung nicht aufnehmen können, werden als Amotivation bezeichnet.

Resümierend, entsprießt die außerordentliche Energetisierung und langfristigste Stabilität aus dem selbstbestimmten Charakter einer Motivierung. Konformitäten des selbstbestimmten Charakters mit persönlichen Wertvorstellungen und Interessen gewährleisten dies. Zusätzlich können die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit befriedigt werden (Deci & Ryan, 1985) . Die Erkenntnisse der Self-Determination Theory scheinen für den betrieblichen Kontext essentiell.

3.3 Theorien/Modelle der Motivation

3.3.1 Thematischer Einstieg

In Verlauf des 20. Jahrhunderts versuchten wissenschaftliche Forschungsarbeiten das Konstrukt Motivation zu präzisieren. Dazu wurden theoretische Modelle konzipiert. Die Forschungsergebnisse und konzipierten Modelle beruhen auf differenten Standpunkten der Psychologie. Allumfassend werden Inhaltsund Prozesstheorien klassifiziert.

Inhaltstheoretische Ansätze enthalten eine Zieltaxonomie (Ziele werden nach bestimmten Kriterien klassifiziert) sowie Zielorientierung. Inhaltstheorien enthalten keine Aussagekraft über die resultierende Verhaltenstendenz (v. Rosenstiel & Nerdinger, 2011). Nach Fischer und Wiswede (2001) erfolgt eine Klassifizierung zu den Inhaltstheorien, wenn thematische Kriterien erfüllt werden. Dies bedeutet, dass die Theorie auf Motiven oder Bedürfnissen basiert. Beispiele für Inhaltstheorien sind die Bedürfnishierarchie nach Maslow (1954), die Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland (1961) und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (1959). Eine Zuteilung zu den Prozesstheorien erfolgt, wenn das Motivationsmodell sogenannte a-thematische Kriterien erfüllt. Unter athematisch verstehen wir, dass innerhalb der Theorie keine spezifische Motivdefinition vorgenommen wird. Motivationsbegriffe (z.B. Anreiz, Bedürfnis etc.) fungieren dazu Verhaltenstendenzen zu erklären (Fischer & Wiswede, 2001). Zusätzlich besteht innerhalb einer Prozesstheorie keine Eindeutigkeit über die Zielsetzung des Individuums. In Prozesstheorien priorisieren Handlungstendenzen den maximalen, subjektiven Nutzen für das Individuum schwerpunktmäßig (v. Rosenstiel & Nerdinger, 2011). Als Beispiel für eine Prozesstheorie gilt die ‚VIE-Theorie’ nach Vroom aus dem Jahre 1964. Aus Kapazitätsgründen wird auf die ‚VIE-Theorie’ nicht weiter eingegangen. Im Folgenden werden differente Inhaltstheorien vorgestellt. Über dies wird auf das Motivationsmodell von Porter und Lawler (1968) eingegangen. Die Autoren untersuchten Zusammenhänge der Parameter Motivation, Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit (Weinert, 2004).

3.3.2 Maslows Bedürfnishierarchie (1954)

Abraham Maslow gilt als Pionier der Humanpsychologie. Er machte es sich zur Aufgabe den Sinn des Lebens zu erforschen. Maslow vertrat den Standpunkt, dass menschliche Organismen genetisch bedingte Fähigsowie Fertigkeiten besitzen, welche im Entwicklungsund Sozialisierungsprozess adaptiert werden. Einzigartigkeit besitzt das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (Heckhausen & Heckhausen, 2006). Abb. 1 visualisiert die maslowsche Bedürfnishierarchie.

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Abb. 1: Maslows Bedürfnishierarchie (modifiziert nach Berthel & Becker, 2017, S. 62)

Das Selbstverwirklichungsbedürfnis wird als Wachstumsbedürfnis definiert und ist das höchste Bedürfnis. Neben dem Selbstverwirklichungsbedürfnis inkludiert die Bedürfnishierarchie physiologische-, Sicherheits-, Gesellungsund Geltungsbedürfnisse. Die vier Bedürfnisgruppen werden als Mangel-/Defizitbedürfnisse definiert (v. Rosenstiel & Nerdinger, 2011). Die Bedürfnisgruppen werden in einer konsekutiven Rangskala angeordnet. Die Rangskalierung entspricht der individuellen Persönlichkeitsentwicklung eines Individuums (Heckhausen & Heckhausen, 2006).

Zentraler Inhalt der Bedürfnishierarchie ist „ein Prinzip der relativen Vorrangigkeit in der Motivanregung“ oder anders ausgedrückt das Prepotency-Prinzip (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 59; v. Rosenstiel & Nerdinger, 2011). Dieses Prinzip besagt, dass Defizitbedürfnisse befriedigt sein müssen, bevor das Wachstumsbedürfnis befriedigt werden kann. Dem entsprechend resultiert ein Hierarchieverhältnis zwischen Defizitund Wachstumsbedürfnissen. Auch zwischen den Defizitbedürfnissen wurde eine Hierarchie identifiziert. So werden physiologischevor Sicherheits-, Sicherheitsvor Gesellungsund Gesellungsvor Geltungsbedürfnissen befriedigt (v. Rosenstiel & Nerdinger, 2011). Zusätzlich identifiziert Maslow Differenzen zwischen höheren (Selbstverwirklichung, Geltung) und niederen (physiologische und Sicherheitsbedürfnisse) Bedürfnisgruppen. Niedere Bedürfnisse sind dringlicher und essenzieller für das bloße Überleben. Höhere Bedürfnisse können länger vernachlässigt werden. Ein Streben nach höherer Bedürfnisbefriedigung resultiert jedoch in einem längeren, gesünderen und effektiveren Leben (Heckhausen & Heckhausen, 2006). Bezogen auf die Konsequenzen der Defizitund Wachstumsbedürfnisbefriedigung, erkannten v. Rosenstiel & Nerdinger (2011) Differenzen. Sie erklärten, dass Gesundheit als Resultat der Defizitbedürfnisbefriedigung zu verstehen ist. Die Befriedigung der Wachstumsbedürfnisse fokussiert ausschließlich die subjektive Selbstverwirklichung. Bedürfnisbezogenes Verhalten wird von den Befriedigungskonsequenzen angetrieben. Die resultierenden Verhaltenstendenzen werden temporär aktiviert bis die/eine Befriedigung eintritt (Heckhausen & Heckhausen, 2006).

Für Maslow ist die physiologische Bedürfnisgruppe die Mächtigste und somit das Fundament der übergeordneten Bedürfnisse. Ein organismischer Zustand, dessen physiologischen Bedürfnisse unbefriedigt sind, wird alle Energie zur Befriedigung des Defizits aufwenden. Alle anderen Bedürfnisse verlieren an Relevanz. Erst durch die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse bilden sich neue Bedürfnisse heraus. Sind die „neuen“ Bedürfnisse befriedigt, entstehen rangfolgenentsprechend weitere Bedürfnisse (Maslow, 1978). Maslow ordnet Bedürfnisse nach Sicherheit, Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit etc. in die Bedürfnisgruppe der Sicherheitsbedürfnisse ein. Nachdem eine physiologische Bedürfnisbefriedigung erreicht wurde, dominieren Verhaltenstendenzen, die die Sicherheit des Organismus priorisieren. Bspw. können Sicherheitsbedürfnisse in Gefahrensituationen (z.B. Naturkatastrophe, terroristischer Anschlag, etc.) bei dem Großteil der Bevölkerung äußerst relevant werden. In solchen Ausnahmezuständen verlieren alle übergeordneten Bedürfnisse an Wert (Maslow, 1978). In der Folge strebt das Individuum nach Gesellschaft, Zugehörigkeit und Liebe. Diese Bedürfnisse katalogisiert Maslow als Gesellungsbedürfnisse, dessen Befriedigung für eine langfristige Gesundheit der Gesellschaft essentiell ist. Bedürfnisse nach Geltung werden in zwei Kategorien unterteilt. Er differenziert Bedürfnisse nach Leistung, Vertrauen und Stärke von Bedürfnissen nach Wertschätzung und Prestige. Wird das Geltungsbedürfnis befriedigt, resultiert Selbstvertrauen und Stärke. Verhaltenstendenzen werden von diesen Resultaten angetrieben. Durch Vernachlässigung der Geltungsbedürfnisse können Minderwertigkeitsgefühle entstehen (Maslow, 1978). Sind die Mangelbedürfnisse befriedigt, werden Handlungstendenzen vom Selbstverwirklichungsbedürfnis dominiert. Streben nach Selbstverwirklichung ist eine Konsequenz der untergeordneten Bedürfnisbefriedigungen (Heckhausen & Heckhausen, 2006). Jeder Mensch definiert Selbstverwirklichung individuell. Innerhalb dieser Bedürfnisgruppe besteht eine Zielvariabilität. Generell bezieht sich die Selbstverwirklichung auf Selbsterfüllung (Maslow, 1978).

Kritisch zu sehen, sind unspezifische Definitionen der Bedürfnisgruppen und Einteilungen in höhere und niedere sowie Defizitund Wachstumsbedürfnisse. Die verwendeten Begrifflichkeiten erlauben einen subjektiven Interpretationsspielraum und verkomplizieren eine empirische Überprüfung. Dennoch genießt das maslowsche-Modell eine immense Anerkennung, da es sowohl individualistisch, als auch auf ganze Populationen ausgerichtet werden kann (Heckhausen & Heckhausen, 2006).

3.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (1959)

Beeinflussend von der humanistischen Psychologie erarbeiteten im Jahre 1959 Herzberg et. al. die Zwei-Faktoren-Theorie. Die Forschungsarbeiten mündeten in Erkenntnissen zur Arbeitszufriedenheit und weniger in einem klassischen Motivationsmodell. Als bedeutendste Forschungsarbeit gilt die sog. Pittsburgh-Studie aus dem Jahre 1959. Das Forschungsdesign wurde trivial gehalten und inkludierte 200 Versuchspersonen aus Ingenieuren und Buchhaltern. Zur Datenerhebung wurde eine „teilstrukturierte-Interview-Methodik“ gewählt. Es wurden leicht verständliche Fragen, zu angenehmen und unangenehmen Arbeitssituationen, gestellt. Die Versuchspersonen konnten ihre Antworten frei formulieren (Berthel & Becker, 2017).

Die Namensgebung der Theorie resultierte aus der Unterscheidung in zwei Komponenten, die zur Arbeitszufriedenheit beitragen. Herzberg differenziert ‚Zufriedensteller’ (Motivatoren) und ‚Unzufriedensteller’ (Hygienefaktoren) (Franken, 2010). Zusätzlich präzierst Herzberg ein zweidimensionales Konstrukt, um Arbeitszufriedenheit detaillierter zu spezifizieren. Herzberg differenziert zwischen den „Ebenen“ Arbeitszufriedenheit und Nicht-Arbeitszufriedenheit sowie Arbeitsunzufriedenheit und Nicht-Arbeitsunzufriedenheit. Daraus folgernd wurden vier Zufriedenheitsebenen identifiziert, in denen Mitarbeiter sich wiederfinden können (Berthel & Becker, 2017). Aspekte wie Wertschätzung, Verantwortlichkeit und Leistungs-/Erfolgserleben wurden als Zufriedensteller festgestellt. Aspekte wie Arbeitsbedingungen, Arbeitsbeziehungen, monetäre Anreize und Sicherheit wurden als Unzufriedensteller festgestellt (Franken, 2010). In diesem Zusammenhang registrierten Berthel und Becker (2017), dass die Zufriedensteller den Wachstumsbedürfnissen und die Unzufriedensteller den Defizitbedürfnissen der maslowschen Bedürfnishierarchie entsprechen. Ebenso konstatierte Herzberg, dass eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit, ausschließlich über intrinsische Motivationsfaktoren generiert werden kann. Zufriedensteller können die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern positiv beeinflussen. Motivationsversuche über extrinsische Anreize besitzen hingegen keinen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft und führen maximal zur „Nicht-Arbeitsunzufriedenheit“ (Becker & Berthel, 2017). Interessanterweise, fällt die Zuordnung des extrinsischen Anreizes „Entlohnung“ schwer. Eine eindeutige Klassifizierung ist auf Grundlage der Pittsburgh Studie unmöglich. Das Untersuchungsdesign sowie dessen Ergebnisauswertung wird kritisch gesehen. Die Stichprobenwahl (Ingenieure und Buchhalter) schmälern die Aussagekraft der Pittsburgh-Studie (Franken, 2010). Aufgrund einer fehlenden Definition zur Arbeitszufriedenheit ist eine empirische Prüfung der Theorie nicht möglich. Situative Bedingungen werden nicht berücksichtigt und die Termini intrinsisch und extrinsisch fehlerhaft verwendet (z.B. innerhalb der Zuordnung des Anreizes „Entlohnung“). Die kritischen Aspekte relativieren die Gültigkeit der Zwei-Faktoren-Theorie (Berthel & Becker, 2017).

Der Erklärungsansatz verdeutlicht jedoch, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zeitgleich vorherrschen können und verhältnisorientierte (motivations-) Bemühungen des Managements nicht ausreichen, um ein konstant hohes Zufriedenheits-/Motivationsniveau zu schaffen. In der betrieblichen Praxis dienen extrinsische Anreize nur zur Prävention von Unzufriedenheit. Dem entsprechend sollten intrinsische Motivationsfaktoren vom Management berücksichtigt werden, damit Arbeitszufriedenheit, Mitarbeitermotivation und Leistungsbereitschaft gewährleistet werden können (Franken, 2010).

3.3.4 McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse (1953)

Durch seine Forschungsarbeiten gilt McClelland zu den Vorreitern der Leistungsmotivationsforschung. Die Theorie der gelernten Bedürfnisse aus dem Jahre 1953 kann auf eine umfangreiche Bedürfnissammlung von Murray aus dem Jahr 1938 zurückgeführt werden. McClelland postulierte die Leistungs-, Zugehörigkeitsund Machtmotive als zentrale Einflussgrößen für leistungsorientiertes Verhalten (Berthel & Becker, 2017).

Für leistungsmotivierte Menschen sind Zielsetzungen mit Erfolgsorientierung charakteristisch. Leistungsmotivierte Menschen suchen Herausforderungen und wollen diese effizient meistern. Leistungsmotivierte Mitarbeiter sind fähig, Probleme autonom zu lösen und Verantwortung zu übernehmen.

Die Definition des Zugehörigkeitsmotivs entspricht den Ansichten von Maslow. Zugehörigkeitsmotivierte Menschen streben nach sozialer Integration, sozialer Interaktion, Liebe und Wertschätzung. Im betrieblichen Kontext wünschen sich zugehörigkeitsmotivierte Mitarbeiter eine loyale und verständnisvolle Teamarbeit. Wertschätzungen und persönliche Beziehungen werden als besonders motivierend empfunden.

Machtorientierte Mitarbeiter empfinden Führungspositionen, in denen Sie Aufgaben delegieren können und einen gewissen Status besitzen, als motivierend (Franken, 2010). McClelland geht davon aus, dass sich die zentralen Motive durch Sozialisierungsprozesse entwickeln. Die individuellen Motivausprägungen entwickeln sich durch sozialisierungsund kulturspezifischen Einflüssen. Das Ausmaß der Motivausprägungen (Leistungsmotiv, Zugehörigkeitsmotiv und Machtmotiv) beeinflussen das Verhalten und die Arbeitsleistung. Darüber hinaus stellte McClelland fest, dass Leistungsmotivation immer eine intrinsische Motivationsart darstellt, da leistungsmotivierte Verhaltenstendenzen immer um ihren Selbstwillen erfolgen (Berthel & Becker, 2017). Dem entsprechend können leistungsorientierte Mitarbeiter nicht ausreichend über extrinsische Anreize motiviert werden. Aus diesem Grund sollten extrinsische Anreize nur als Belohnungstool eingesetzt werden. Um Leistungsfähigkeit aufrechtzuhalten sollten vom Management intrinsische Motivationsanreize eingesetzt werden (Franken, 2010).

Zusammenfassend stellte McClelland fest, dass Bedürfnisse nicht ausschließlich auf genetischen Dispositionen beruhen. Nach McClelland beeinflussen Sozialisierungsprozesse die menschlichen Bedürfnisse (Berthel & Becker, 2017). Im betrieblichen Kontext bedarf es intrinsische Reizsetzungen vom Management, damit die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gewährleistet wird. Über dies sollten die motivationalen Anreize (extrinsisch oder intrinsisch) nach individueller Bedürfnisausprägung des Mitarbeiters gewählt werden (Franken, 2010).

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• Hochschule: Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
• Note: 0,5
• Autor: Bachelor of Arts Andre Kleine (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2018
• Seiten: 88
• Katalognummer: V463367
• ISBN (eBook): 9783668955042
• ISBN (Buch): 9783668955059
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Motivation, Mitarbeitermotivation, Erfassung, Mitarbeiter, Fitness, Fitnessstudio, EMS, EMS-Training, intrinsische Motivation, extrinsische Motivation