Die Verschmelzung von Unternehmen nahm in den vergangenen Jahren immer mehr zu. Obwohl Experten die Effizienz von Unternehmensfusionen zunehmend kritisch bewerten, gab es im Jahr 2000 laut dem Handelsblatt (2001, S.1) allein 421 Transaktionen mit einer Größenordnung von mehr als 16 Mio. Euro mit der Beteiligung deutscher Unternehmen. Und ein Ende scheint nicht in Sicht. Experten wie Olaf Kaltenborn von der privaten Universität Witte/Herdecke sprechen schon von der sechsten Fusionswelle. „Die Zahl der Fusionen und Übernahmen, der Mergers & Akquisitions, wird schon im Laufe dieses Jahres deutlich steigen und zwischen 2005 und 2007 zu einer starken Zunahme von M&A-Transaktionen führen.“ (Kaltenborn, 2004) Dabei wird die Durchführung einer Fusion – im Gegensatz zu den bisherigen fünf Fusionswellen – weitgehend unabhängig von der Unternehmensgröße sein.
Von einer Fusion versprechen sich die Unternehmen erhebliche Einsparmöglichkeiten und Wachstumschancen, aber auch die Grundlage für ein Bestehen in einer globalisierten Wirtschaftswelt. Die bekanntesten Fusionen der letzten Zeit waren dabei unter anderem der Zusammenschluss der deutschen Daimler-Benz AG mit dem amerikanischen Automobilhersteller Chrysler, die Fusion von AOL und Time Warner zu einem der größten Medienunternehmen der Welt sowie die Fusion der deutschen Konzerne VIAG und VEBA zum Energieriesen E.ON. Auch ein neues Phänomen trat in den vergangenen Jahren vermehrt auf: Feindliche Übernahmen, von einem großen Medienecho begleitete Übernahmeschlachten, wurden zahlreicher. Das wurde nicht nur an der Fusion der Pharmaunternehmen Aventis und Sanofi-Synthélabo deutlich, sondern bereits schon zu Beginn des Jahres 2000, als die wohl populärste Übernahmeschlacht zwischen dem deutschen Mannesmann-Konzern und dem britischen Mobilfunkanbieter Vodafone zu Gunsten der Engländer entschieden wurde. Die Mannesmann/Vodafone-Fusion wirft aber wie keine andere vor ihr Fragen auf – vor allem nach Moral und Ethik.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
2 Mergers und Aquisitions
3 Beispiele von Unternehmensfusionen
3.1 Der Plan von der Welt-AG – DaimlerChrysler expandiert weltweit
3.2 Die feindliche Übernahme – Vodafone kauft Mannesmann
3.3 AOL Time Warner – ein gemischter Medienkonzern entsteht
4 Mit Fusionen zum Erfolg? Schlüsselfaktoren erfolgreicher Fusionen
4.1 Vision
4.2 Führung
4.3 Wachstum
4.4 Schnelle Gewinne
4.5 Kulturelle Unterschiede
4.6 Kommunikation
4.7 Risikomanagement
5 Ablauf von Unternehmensfusionen
5.1 Motive für Fusionen
5.1.1 Wachstum
5.1.2 Synergie
5.1.3 Persönliche Motive von Managern
5.1.4 Volkswirtschaftliche Erklärungen
5.1.5 Motive der Fusion zwischen Daimer-Benz und Chrysler
5.2 Das Verschmelzungsrecht
5.3 Der Verschmelzungsablauf
5.4 Der Verschmelzungsvertrag
5.5 Der Verschmelzungsbericht
5.6 Prüfung der Verschmelzung
5.7 Die Verschmelzungshauptversammlung
5.8 Die Kapitalerhöhung
5.9 Anmeldung und Eintragung der Verschmelzung
6 Effizienz von Unternehmensfusionen am Beispiel DaimlerChrysler
7 Wettbewerb und Wettbewerbspolitik
7.1 Wettbewerbsbeschränkung
7.1.1 Staatliche Einwirkung
7.1.2 Private Einwirkung
7.2 Europäische und deutsche Wettbewerbspolitik
7.3 Die WTO
7.4 Unternehmensfusionen – eine Gefahr für den Wettbewerb?
8 Kritische Bewertungen von Unternehmensfusionen
8.1 Bewertung aus ethischer Blickrichtung
8.1.1 Ethisch korrektes Handeln – in der Wirtschaft möglich?
8.1.2 Die Rolle der Manager
8.1.3 Gründe für Schwierigkeiten
8.1.4 Lösungsansätze
8.2 Bewertung aus wirtschaftlicher Sicht
8.2.1 Lohnen sich Unternehmensfusionen überhaupt?
8.2.2 Fazit
Literaturverzeichnis
Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Organisatorische Integrationsmodelle in Abhängigkeit von dem Bedarf nach organisatorischer Autonomie und strategischer Interdependenz
Abbildung 2: Börsenkurs der DaimlerChrysler AG von Januar 1995 bis August 2004. Quelle: Onvista (2004a)
Abbildung 3: Börsenkurs von Vodafone am Börsenplatz Xetra in Frankfurt von 2000 bis Juli 2004. Quelle: Onvista (2004b)
Abbildung 4: Börsenkurs von AOL Time Warner zwischen Januar 2001 und Juli 2004. Quelle: quicktake.morningstar.com (2004)
Abbildung 5: Early-Wins nach Habeck (1999, S.87)
Abbildung 6: Grundgerüst für das Timing der Kommunikation nach Habeck (1999, S.135)
Abbildung 7: Ablaufschema einer Verschmelzung von Aktiengesellschaften (Ahlers, 2003, S.21)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vergleichszahlen von Daimler-Benz und Chrysler mit DaimlerChrysler 2003. Quelle: DaimlerChrysler (2003, S.2,3)
Tabelle 2: Operating Profit von DaimlerChrysler. Quelle: DaimerChrysler AG (2004)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
Die Verschmelzung von Unternehmen nahm in den vergangenen Jahren immer mehr zu. Obwohl Experten die Effizienz von Unternehmensfusionen zunehmend kritisch bewerten, gab es im Jahr 2000 laut dem Handelsblatt (2001, S.1) allein 421 Transaktionen mit einer Größenordnung von mehr als 16 Mio. Euro mit der Beteiligung deutscher Unternehmen. Und ein Ende scheint nicht in Sicht. Experten wie Olaf Kaltenborn von der privaten Universität Witte/Herdecke sprechen schon von der sechsten Fusionswelle. „Die Zahl der Fusionen und Übernahmen, der Mergers & Akquisitions, wird schon im Laufe dieses Jahres deutlich steigen und zwischen 2005 und 2007 zu einer starken Zunahme von M&A-Transaktionen führen.“ (Kaltenborn, 2004) Dabei wird die Durchführung einer Fusion – im Gegensatz zu den bisherigen fünf Fusionswellen – weitgehend unabhängig von der Unternehmensgröße sein.
Von einer Fusion versprechen sich die Unternehmen erhebliche Einsparmöglichkeiten und Wachstumschancen, aber auch die Grundlage für ein Bestehen in einer globalisierten Wirtschaftswelt. Die bekanntesten Fusionen der letzten Zeit waren dabei unter anderem der Zusammenschluss der deutschen Daimler-Benz AG mit dem amerikanischen Automobilhersteller Chrysler, die Fusion von AOL und Time Warner zu einem der größten Medienunternehmen der Welt sowie die Fusion der deutschen Konzerne VIAG und VEBA zum Energieriesen E.ON.
Auch ein neues Phänomen trat in den vergangenen Jahren vermehrt auf: Feindliche Übernahmen, von einem großen Medienecho begleitete Übernahmeschlachten, wurden zahlreicher. Das wurde nicht nur an der Fusion der Pharmaunternehmen Aventis und Sanofi-Synthélabo deutlich, sondern bereits schon zu Beginn des Jahres 2000, als die wohl populärste Übernahmeschlacht zwischen dem deutschen Mannesmann-Konzern und dem britischen Mobilfunkanbieter Vodafone zu Gunsten der Engländer entschieden wurde.
Die Mannesmann/Vodafone-Fusion wirft aber wie keine andere vor ihr Fragen auf – vor allem nach Moral und Ethik. Sind Unternehmen nur noch Spielball der Manager? Ist es in Ordnung, dass sich Vorstandsvorsitzende so großzügig entlohnen lassen, wie der ehemalige Mannesmann-Chef Klaus Esser, der 60 Millionen Mark Ablöse kassierte? Und angesichts der Tatsache, dass viele Unternehmensfusionen finanziell nicht erfolgreich waren, muss auch die Frage gestellt werden, wie Verschmelzungen erfolgreich durchgeführt werden können und wie hoch die Verantwortung der Führungsetage gegenüber den Stakeholdern ist.
Fragen wie diese, betreffend das Phänomen Unternehmensfusion, soll diese Studienarbeit zumindest teilweise beantworten. Sie begleitet den Zusammenschluss von DaimlerChrylser und anderen Unternehmen, sie bewertet Fusionen und stellt Fragen nach der ethischen Verantwortung des Führungspersonals.
2 Mergers und Aquisitions
Für die Beschreibung der Fusion zweier Untenehmen gibt es viele Begriffe: Fusionen, Merger, Übernahmen, Zusammenschlüsse, Kooperationen. Letztlich bedeuten alle Begriffe dasselbe. „An den kartellrechtlichen Begriffsbestimmungen über Zusammenschlüsse (§ 37 Abs. 1 Nr. 1-4 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen [GWB]) kann man sich zumindest orientieren. Dort wird deutlich, dass es darum geht, dass ein Unternehmen das Vermögen eines anderen Unternehmens ganz oder teilweise erwirbt, Unternehmen sich zusammenschließen oder eine sonstige Verbindung eingehen.“ (Schwaab & Frey & Hesse 2003, S.17) Nach Schwaab, Frey und Hesse ist der Begriff der Fusion weitgehend neutral zu sehen. Das heißt, dass er nichts über die jeweilige Position der beteiligten Unternehmen aussagt. Unternehmensfusionen lassen sich grob in zwei Begriffe aufgliedern:
- Mergers / Verschmelzungen
- Aquisitions / Unternehmenskäufe
Bressmer, Moser und Sertl (1989) unterscheiden diese Begriffe insofern, als dass es bei Verschmelzungen auch um eine Übernahme von Unternehmen ohne rechtliche Verschmelzung handeln kann. Zudem kann der Käufer beim Begriff Akquisition nicht nur ein Unternehmen sein, sondern eine Privatperson oder Investorengruppe. Meistens werden die Begriffe jedoch wie folgt definiert:
Zwar spricht man bei der Verschmelzung zweier Unternehmen zu einem neuen Unternehmen, in dem beide Partner anteilig beteiligt sind, von einem Merger. Die lexikalische Bedeutung des Begriffs Merger ist jedoch Übernahme. In der Realität versteht man unter einem Merger [engl.: to merge = verschmelzen] den freiwilligen Zusammenschluss gleichberechtigter Partner zu einem neuen Unternehmen. Dabei kann zum einen die Neubildung eines Unternehmens erfolgen. In diesem Fall gehen die Vermögenswerte der sich zusammenschließenden Unternehmen in eine neue Gesellschaft über. Bei dem Zusammenschluss durch Aufnahme tritt die übertragende Gesellschaft ihr Vermögen an die übernehmende Gesellschaft ab. Beispiele aus den vergangenen Jahren sind die Fusionen von Karstadt und Quelle zur KarstadtQuelle AG, von VIAG und VEBA zur E.ON AG und der Zusammenschluss der Pharma-Firmen Sandoz und Ciba Geigy zur Novartis AG.
Unter einer Akquisition versteht man die Übernahme eines Unternehmens durch ein anderes. Normalerweise übernimmt der neue Eigentümer die Kapitalmehrheit, bei Aktiengesellschaften wird die Aktienmehrheit aufgekauft. Der Aufkauf eines Unternehmen kann entweder über den Erwerb der Aktienmehrheit erfolgen („Share Deal“) oder über den Erwerb der Wirtschaftsgüter des zu Übernehmenden. Dann spricht man von einem „Asset Deal“. Übernahmen kann man in freundliche und feindliche Übernahmen aufgliedern. Feindliche Übernahmen definieren sich dadurch, dass der Käufer gegen den Willen des Übernommenen vorgeht. Beispiele gelungener feindlicher Übernahmen sind die Akquisitionen von Mannesmann durch Vodafone sowie die Übernahme der Telecom Italia durch Olivetti. Freundliche Übernahmen sind die Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz AG und der Kauf von ARAL durch BP. Schwaab, Frey und Hesse definieren Akquisitionen wie folgt: „Hier kommt zum Ausdruck, dass eine Einheit in den Einfluss- und Entscheidungsbereich einer anderen wechselt, damit zumindest einen Teil ihrer Autonomie, wenn nicht sogar ihre ganze Autonomie an diese verliert.“ (Schwaab & Frey & Hesse, 2003, S.17)
In der Literatur zu diesem Thema wird auf den Unterschied zwischen Mergers und Acquisitions oft nicht detailliert eingegangen. So werden Verschmelzungen, wie etwa die Fusion von AOL und Time-Warner häufig im selben Atemzug genannt mit Übernahmen, wie beispielsweise die Übernahmeschlacht zwischen dem ehemaligen deutschen Mobilfunkunternehmen Mannesmann und dem britischen Vodafone-Konzern – eine typische Akquisition.
Jaeger (2001) geht sogar noch weiter. Er kategorisiert Unternehmenszusammenschlüsse anhand der organisatorischen Autonomie und den strategischen Interdependenzen (wechselseitigen Abhängigkeiten).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Organisatorische Integrationsmodelle in Abhängigkeit von dem Bedarf nach organisatorischer Autonomie und strategischer Interdependenz
Soll die organisatorische Selbstbestimmung eines Unternehmens weitgehend gewahrt werden, spricht Jaeger (2001, S.18) entweder von Erhaltungen oder Symbiosen. Damit beschränkt sich die organisatorische Eingliederung auf ein Minimum und die bislang vorherrschenden Strukturen bleiben weitgehend erhalten. Sollen das neu hinzu gekaufte Unternehmen stark in die Unternehmensstrategie eingebunden werden, spricht man von Symbiose, anderenfalls von Erhaltung. Der Begriff Absorption rückt das neue Unternehmen als strategische Einheit stärker in den Vordergrund. Wie bei der Holding werden neue Organisationsstrukturen geschaffen, jedoch bleiben Unternehmen, die sich in einer Holding befinden in ihren strategischen Handlungen weitgehend unabhängig, bzw. werden unabhängig voneinander gesteuert.
Es gibt noch weitere Arten der Zusammenschlüsse von Unternehmen, etwa Kooperationen, strategische Allianzen, „Joint Ventures“, Beteiligungen oder Netzwerke. Auf diese Thematiken soll jedoch in dieser Arbeit nicht eingegangen werden.
3 Beispiele von Unternehmensfusionen
Im folgenden Kapitel sollen Unternehmensfusionen exemplarisch an drei Beispielen dargestellt werden. Die Fusion Mannesmann/Vodafone sowie der Zusammenschluss von AOL und Time Warner werden hierbei auch mit einer Wertung versehen. Die Fusion von DaimlerChrysler sowie der Plan des Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schrempp von der Welt AG wird noch in den folgenden Teilen dieser Arbeit immer wieder Platz finden. Daher wird in Kapitel 3.1 auf eine endgültige Wertung erst einmal verzichtet und die Beschreibung dieser Fusion ist relativ kompakt zusammengefasst.
3.1 Der Plan von der Welt-AG – DaimlerChrysler expandiert weltweit
Die Fusion zwischen der 1926 gegründeten Daimler-Benz AG mit dem amerikanischen Automobilhersteller war eine der größten Unternehmenszusammenschlüsse bis dato und setzte den Traum des Daimler-Benz-Vorstandschefs Jürgen Schrempp von der Welt AG, eines weltweit agierenden Konzerns, um. Durch die Fusion versprachen sich beide Beteiligten, neben den bislang weltweit dominierenden Konkurrenten Toyota, General Motors und Ford eine ähnlich wichtige Position einzunehmen. Beide Unternehmen ergänzten sich sowohl in den globalen Aktivitäten (Daimler-Benz in Europa und Chrysler in Nordamerika) sowie den Produktpaletten. Die grundlegenden Motive für die Fusion werden in Kapitel 5.1 näher erläutert. Am 7. Mai 1998 ging erstmals die Nachricht von der Fusion um, eine Woche später stimmte der Daimler-Benz-Aufsichtsrat den Plänen zu. Am 18. September stimmten die Chrysler-Aktionäre mit 97,5 Prozent der Fusion zu, die Daimler-Benz-Aktionäre mit 99,9 Prozent. Am 21. Dezember 1998 wurde die Verschmelzung im Stuttgarter Handelsregister eingetragen. Bald wurden die Ertragszahlen von Chrysler jedoch schlechter, sie trübten das Bild von der erfolgreichen Fusion. Chrysler-Autos mussten teilweise mit hohen Rabatten verkauft werden. Als Sanierer wurde im November 2000 der Daimler-Manager Dieter Zetsche nach Auburn Hills geschickt. Auch heute sind die Probleme bei Chrysler nicht gelöst. Um die internationale Präsenz zu stärken kaufte das Unternehmen Anteile an Mitsubishi Motors und dem koreanischen Automobilhersteller Hyundai. Das Engagement bei Mitsubishi wurde dann im Frühjahr 2004 aufgrund miserabler Zahlen des Unternehmens zurückgefahren. Auf der Bilanzpressekonferenz 2004 sagte Schrempp, DaimlerChrysler werde wohl erst 2005 oder 2006 wieder deutliche Gewinne einfahren. „Denn trotz guter Ergebnisse von Mercedes, einem wieder erstarkten Nutzfahrzeuggeschäft und hohen Renditen im Finanzierungsgeschäft bleiben die US-Sparte Chrysler und der japanische Partner Mitsubishi ungelöste Problemfälle im Konzern.“ (Reinking, 2004, S.8) Deutlich positiver sieht es bei der Nutzfahrzeugsparte aus. Das ehemalige Sorgenkind des Konzerns erwirtschaftete 2003 nach jahrelangen Verlusten immerhin einen Gewinn von 855 Millionen Euro. Der Börsenkurs des Unternehmens sank nach der Fusion bis zum August 2004 von über 90 Euro zeitweise auf unter 30 Euro. Auf die Fusion der Daimler-Benz AG und Chrysler wird in den folgenden Kapiteln noch verstärkt eingegangen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Börsenkurs der DaimlerChrysler AG von Januar 1995 bis August 2004. Quelle: Onvista (2004a)
3.2 Die feindliche Übernahme – Vodafone kauft Mannesmann
Die Übernahme des deutschen Mischkonzerns Mannesmann durch den britischen Telekommunikationskonzern Vodafone Airtouch ist ein typisches Beispiel für eine feindliche Übernahme. Bevor der Aufsichtsrat von Mannesmann unter der Leitung von Klaus Esser am 3. Februar 2000 dem Angebot von Vodafone zustimmte, lag hinter beiden Parteien eine monatelange Übernahmeschlacht, die auch über die Medien geführt wurde. Alleine die zahlreichen Zeitungsanzeigen kosteten mehr als eine Milliarde Mark. Grund für die Übernahme war, dass Vodafone im Ausland nur über Minderheitsbeteiligungen verfügte und für andere Unternehmen selbst ein genereller Übernahmekandidat war. In der Zeit der feindlichen Übernahme stieg der Aktienkurs von Mannesmann erheblich. „58,9646 Vodafone-Aktien für ein Papier von Mannesmann oder 372 Milliarden DM für einen Konzern, den die Börse erst 13 Wochen zuvor, als das Mobilfunkunternehmen von der Insel seine Hand noch nicht ausgesteckt hatte, gerade einmal mit 100 Milliarden DM bewertet hatte.“ (Weber, 2001, S.27) Kurz nach der Übernahme von Mannesmann durch Vodafone begannen die Engländer damit, den Konzern zu zerschlagen:
- Orange (Mobilfunk) für 48 Milliarden Euro an France Telecom
- Infostrada (Festnetz/Italien) für elf Milliarden Euro an Entel
- Atecs (Automobilzulieferer) für 9,6 Milliarden Euro an Siemens und Bosch (Rexroth)
- Sparte Luxusuhren für zwei Milliarden Euro an Richemont
- Sparte Röhren für einen Euro an die Salzgitter-Werke
Lediglich die Festnetzgesellschaft Arcor und die Mobilfunksparte Mannesmann D2 verblieben noch bei Vodafone. Mittlerweile ist der Name Mannesmann D2 aus dem deutschen Mobilfunkmarkt verschwunden, der Konzern agiert unter dem einheitlichen Namen Vodafone. Der Mobilfunkanbieter rangiert in Deutschland mit 24,7 Millionen Kunden nur knapp hinter dem Marktführer T-Mobile (26,3 Millionen Kunden).
In die Kritik kam die Fusion durch die hohen Abfindungen, die den Vorstandsmitgliedern von Mannesmann gezahlt wurden. Etwa 200 Millionen Mark wurde an den Vorstand bezahlt, davon erhielt der Vorsitzende Klaus Esser 60 Millionen Mark. Die Staatsanwaltschaft warf Klaus Esser Bestechlichkeit und Untreue vor. Dazu wurden in Düsseldorf unter anderem noch Josef Ackermann (Vorstandsvorsitzender Deutsche Bank), Joachim Funk (ehemaliger Aufsichtsratschef) und Klaus Zwickel (ehemaliger Vorsitzender der IG Metall) verhört. Am 22. Juli wurden jedoch alle Angeklagten freigesprochen. Die vorsitzende Richterin Brigitte Koppenhöfer betonte jedoch, dass die Zahlung der Millionen gegen das Aktienrecht verstoßen habe. Hier ist jedoch nur eine zivilrechtliche Klage möglich. Der Börsenkurs von Vodafone sank in den drei Jahren um mehr als die Hälfte seines Wertes.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Börsenkurs von Vodafone am Börsenplatz Xetra in Frankfurt von 2000 bis Juli 2004. Quelle: Onvista (2004b)
3.3 AOL Time Warner – ein gemischter Medienkonzern entsteht
Mit der Fusion von AOL und Time Warner zum gemischten Medienkonzern AOL/Time Warner wird in diesem Kapitel der bis dato größte Zusammenschluss zweier Unternehmen in der weltweiten Wirtschaftsgeschichte beschrieben. Das Transaktionsvolumen der Fusion betrug 166 Milliarden US-Dollar. AOL Time Warner Inc. nahm am 11.Januar 2001 seine Geschäfte auf. „Mit einem Jahresumsatz von 36 Milliarden US-Dollar und 88.500 Beschäftigten entstand der erste Medienkonzern der Welt, der die gesamte Wertschöpfungskette von Produktion von Inhalten über deren Bereitstellung und Distribution, sowohl über traditionelle Kanäle als auch über das Internet, sowie auch den Zugang zu den Trägermedien abdeckte.“ (Budzinski & Kerber, 2003, S.25) In den neuen Konzern fielen zu 45 Prozent die Anteile der Time Warner-Eigner und zu 55 Prozent die Anteile der AOL-Eigner.
Hauptmotiv für die Fusion war bei der America Online Inc. (AOL) die mangelnde Kompetenz in der Produktion von Internet- und E-Commerce-tauglichen Inhalten. Der Konzern war jedoch im Bereich Content-Providing – der Kombination von Internetzugängen und der Bereitstellung von Inhalten – Weltmarktführer. Um jedoch die ganze Wertschöpfungskette anbieten zu können, bot sich die Fusion an. Bei Time Warner lagen die Stärken in der Produktion von Inhalten. Die Hauptgeschäftsfelder:
- 27 private Fernsehanstalten (CNN, TNT u.a)
- Verlagserzeugnisse
- Musikrechte und Musikproduktion (Warner Music Group)
- Kino- und Fernsehfilme
- Breitbandkabelnetz in den USA
Time Warner war vor der Fusion mit AOL mit einem Umsatz von 27 Milliarden US-Dollar das umsatzstärkste Medienunternehmen der Welt. Die Schwäche von Time Warner lag vor allem in der mangelnden Präsenz mit Internet-Services.
Dreieinhalb Jahre nach der Fusion ist die Lage nicht mehr so gut. Vor allem die Internetsparte machte in den vergangenen Jahren teilweise hohe Verluste, da America Online einen starken Kundenrückgang verzeichnen musste und in den Jahren 2000 und 2002 die Umsätze um 190 Millionen Dollar zu hoch ausgewiesen hatte. Von den 88.500 Mitarbeitern, die nach der Fusion bei dem Mediengiganten arbeiteten sind heute noch 69.700 übrig geblieben. Der Aktienkurs liegt heute noch bei etwa einem Drittel des Aktienkurses im Januar 2001. Aufgrund der Schwierigkeiten bei AOL wurde im September 2003 das Kürzel des Internetablegers aus dem Konzernnamen gestrichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Börsenkurs von AOL Time Warner zwischen Januar 2001 und Juli 2004. Quelle: quicktake.morningstar.com (2004)
[...]
- Citar trabajo
- Tobias Dorfer (Autor), 2004, Unternehmensfusionen kritisch bewertet, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/46329
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