Erfolgsfaktoren im E-Commerce

Zentrale Erfolgsfaktoren für den BC2 Vertrieb von Kleinstunternehmen als Online Pure Player

Bachelorarbeit , 2018 , 70 Seiten , Note: 1,0

BWL - Allgemeines

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Frage nachgegangen werden, welche zentralen und allgemeingültigen Erfolgsfaktoren für den B2C Vertrieb von Kleinstunternehmen als Online Pure Player relevant sind. Die Identifikation dieser Erfolgsfaktoren erfolgt mit der Zielsetzung, den entsprechenden Betreibern von Onlineshops zu helfen, ihren Fokus auf diese Erfolgsfaktoren zu richten, um ihre Umsatzpotenziale auszuschöpfen.

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel untergliedert. Den Anfang bildet der Grundlagenteil dieser Arbeit, der dem Leser die für den Hauptteil relevanten Begriffe und theoretischen Konzepte näherbringt. Um die Relevanz dieser Arbeit für nahezu alle Unternehmen, die in der E-Commerce-Branche tätig sind hervorzuheben, werden die aktuellen Marktgegebenheiten erläutert.

Im Anschluss wird die Erfolgsfaktorenforschung samt möglicher Vorgehensweisen, Zielsetzungen und Schwächen näher dargestellt und erläutert. Die Analyse und Bewertung relevanter Studien hinsichtlich der Identifikation von Erfolgsfaktoren und des empirischen Teils dieser Arbeit, erfolgt auf der Grundlage wissenschaftlicher Quellen der Jahre 1961 bis 1993. Im darauffolgenden Kapitel wird die Forschungsfrage anhand einer Literaturanalyse, im Besonderen durch Studien und Fachbeiträgen aus wissenschaftlichen Fachzeitschriften, beantwortet.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen.
2.1 E-Commerce / E-Business
2.2 Betriebstypen des Online-Handels

3 Marktgegebenheiten im E-Commerce

4 Erfolgsfaktoren aus Sicht der Wissenschaft
4.1 Definition der Begriffe Erfolg und Erfolgsfaktor
4.2 Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung
4.2.1 Ziel und Bedeutung der Erfolgsfaktorenforschung
4.2.2 Methoden der Erfolgsfaktorenforschung
4.2.3 Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung

5 Erfolgsfaktoren im E-Commerce
5.1 Ziele von Onlineshops
5.2 Teilziele zur Erreichung von Umsatzzielen
5.3 Besuchergenerierung
5.4 Conversion-Rate Optimierung
5.5 Kundenloyalität
5.6 Zwischenfazit

6 Empirische Untersuchung
6.1 Ziel der Untersuchung
6.2 Methodik und Vorgehensweise
6.3 Auswertung
6.4 Analyse und Interpretation der Ergebnisse

7 Diskussion

Literaturverzeichnis

Anhang
A-1 Detaillierte tabellarische Darstellung E-Business/ E-Commerce
A-2 Detaillierte Studienergebnisse zur Kundenloyalität
A-3 Fragebogen
A-4 Auswertung der Fragebögen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Schema zur Vorgehensweise in dieser Arbeit

Abbildung 2-1: Tabellarische Abgrenzung für E-Business/ E-Commerce

Abbildung 2-2: Ausprägungsformen im Pure-Online-Handel

Abbildung 3-1: Kaufprozess früher und heute

Abbildung 3-2: Vertriebsketten früher und heute

Abbildung 4-1: Empirische Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren

Abbildung 5-1: Deduktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema der wichtigsten Unternehmensziele

Abbildung 5-2: Schema zur prozessorientierten Erfolgsfaktorenermittlung

Abbildung 5-3: Wirkungszusammenhang zwischen Medienformat und Kaufabsicht

Abbildung 5-4: Vertrauenslevel während der Transaktionsphasen

Abbildung 5-5: Der Einfluss von E-Service Qualität auf die Kundenloyalität

Abbildung 5-6: Kaufmotive als „Vorläufer“ von E-Satisfaction und E-Loyalty

Abbildung 6-1: Prioritäten beim Onlineshopping

Tabellenverzeichnis

Tabelle 6-1: Merkmalsverteilung der Befragten

Tabelle 6-2: Einflussfaktoren auf das Kundenvertrauen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die fortschreitende Digitalisierung hat Unternehmen bereits zahlreiche neue Möglichkeiten eröffnet. So ist es heute möglich, dass jedes online gelistete Produkt automatisch zu jedem Zeitpunkt an jeden Kunden auf der Welt verkauft werden kann, ohne dass dies die Anwesenheit eines/r Verkaufsmitarbeiters/in erfordert. Durch die Ubiquität können Unternehmen weltweit zumindest theoretisch unbegrenzt neue Kunden gewinnen.¹ Auch die Umsatzentwicklung der letzten Jahre in der E-Commerce-Branche spricht eine deutliche Sprache. Allein in den letzten drei Jahren stieg der Umsatz im E-Commerce (B2C) um mehr als 34 Prozent. Lag er in Deutschland im Jahr 2015 noch bei 39,9 Milliarden Euro, wird für das Jahr 2018 bereits ein Umsatz von 53,6 Milliarden Euro erwartet.² Die Vorteile für den Online-Vertrieb liegen auf der Hand: Geringe bis keine Personalkosten für Verkaufspersonal, dauerhafte Verfügbarkeit des Sortiments für den Kunden ohne Ladenschlusszeiten und keine gewinnmindernden Ladenmieten zu Verkaufsund Präsentationszwecken für die Unternehmen. Doch diese Entwicklung birgt auch Nachteile. In Zeiten vor dem E-Commerce war es Kunden nicht möglich, Produkte und/oder Preise in Sekundenschnelle zu vergleichen. Bei circa 516.000 Onlineshops allein in Deutschland (Stand: 2014)³ ist der Konkurrenzdruck deshalb enorm hoch. Zudem sind die Conversion-Rates⁴ im Onlineshopping, auch aufgrund der großen Konkurrenz, in allen Branchen sehr gering. In der Branche OnlineApotheken liegen die Conversion-Rates bei 10,4%. Damit liegt die ApothekenBranche noch mit großem Abstand vor jeder anderen Branche im E-Commerce. In der Reise-Branche hingegen sind es gerade mal 0,4%.⁵ Um diese Zahlen einmal alltagsnah in den Bereich des stationären Einzelhandels einzuordnen: Erinnern Sie sich an das letzte Mal, als Sie in eine Apotheke gegangen sind, ohne ein Produkt zu kaufen? Für die Reise-Branche würden die besagten 0,4% hingegen bedeuten, dass Sie statistisch gesehen 250 Reisebüros besuchen würden, bis Sie eine Reise buchen.

1.1 Problemstellung

Die im vorherigen Absatz sehr bildlich dargestellten Problematiken des Konkurrenzdrucks und der geringen Conversion-Rates im E-Commerce wirken sich negativ auf die Umsatzziele der Online-Händler aus. Durch die hohe Dynamik der E-Commerce Branche sehen sich Onlineshop-Betreiber zudem mit zahlreichen weiteren Anforderungen der Kunden und Herausforderungen durch die Marktbeschaffenheit konfrontiert, wie zum Beispiel der Verschiebung im Kaufprozess. Diese sollen im Folgenden noch näher erläutert werden. Daraus resultieren nicht selten Unsicherheiten in der strategischen Planung. Speziell Kleinstunternehmen⁶ im E-Commerce haben zudem nicht genügend Kapazitäten und Möglichkeiten (z.B. Kapital, Lagerkapazitäten) im Vergleich zu den BigPlayern im E-Commerce. Deshalb ist es für Kleinstunternehmen umso wichtiger, die zentralen Erfolgsfaktoren zu kennen, um sich im Hinblick auf die strategische Planung sowie das operative Geschäft auf eben diese Erfolgsfaktoren konzentrieren zu können und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten respektive zu steigern.

1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Frage nachgegangen werden, welche zentralen und allgemeingültigen Erfolgsfaktoren für den B2C Vertrieb von Kleinstunternehmen als Online Pure Player relevant sind. Die Identifikation dieser Erfolgsfaktoren erfolgt mit der Zielsetzung, den entsprechenden Betreibern von Onlineshops zu helfen, ihren Fokus auf diese Erfolgsfaktoren zu richten, um ihre Umsatzpotenziale auszuschöpfen.

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel untergliedert. Kapitel 2 bildet den Grundlagenteil dieser Arbeit, der dem Leser die für den Hauptteil relevanten Begriffe und theoretischen Konzepte näherbringt. Um die Relevanz dieser Arbeit für nahezu alle Unternehmen, die in der E-Commerce-Branche tätig sind hervorzuheben, werden die aktuellen Marktgegebenheiten in Kapitel 3 erläutert. Hierzu wird primär aktuelle Literatur von Heinemann (2018), Gehrckens & Boersma (2015) und Stallmann & Wegner (2015) herangezogen. Im Anschluss wird die Erfolgsfaktorenforschung samt möglicher Vorgehensweisen, Zielsetzungen und Schwächen näher dargestellt und erläutert (Kapitel 4). Die Analyse und Bewertung relevanter Studien hinsichtlich der Identifikation von Erfolgsfaktoren und des empirischen Teils dieser Arbeit, erfolgt auf der Grundlage wissenschaftlicher Quellen der Jahre 1961 bis 1993. Der Grund dafür liegt darin, dass die dort aufgezeigten Modelle, Schemata und Vorgehensweisen sich als praxisrelevant und im Kern zutreffend erwiesen haben. Ein wichtiger Indikator für diese Behauptung ist die Tatsache, dass diese Quellen auch heute noch vielfach zitiert werden und den Soll-Ist-Vergleichen in der Vergangenheit Stand gehalten haben. Im darauffolgenden Kapitel 5 wird die Forschungsfrage anhand einer Literaturanalyse, im Besonderen durch Studien und Fachbeiträgen aus wissenschaftlichen Fachzeitschriften, beantwortet. Ergänzend dazu wird eine empirische Untersuchung durchgeführt. Diese soll Forschungslücken aufdecken und zur Überprüfung von aufgestellten Hypothesen aus Kapitel 5 beitragen. Das im Folgenden abgebildete Schema bildet die Vorgehensweise dieser Arbeit nochmals grafisch ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Schema zur Vorgehensweise in dieser Arbeit

2 Theoretische Grundlagen

Zum besseren Textverständnis werden relevante Begriffe zunächst eindeutig definiert und von oftmals fälschlicherweise synonym verwendeten Begriffen abgegrenzt. Des Weiteren werden die verschiedenen Formen des OnlineHandels näher erläutert, um zu verdeutlichen, worauf der Fokus in dieser Arbeit liegt.

2.1 E-Commerce / E-Business

Electronic Commerce (E-Commerce) kann mit den Begriffen Elektronischer Handel oder Internethandel ins Deutsche übersetzt werden. E-Commerce gilt dabei als Teilmenge von Electronic Business (E-Business).⁷ Eine einheitliche Definition beider Begriffe existiert hingegen nicht, da diese in der Literatur nicht homogen abgrenzt werden. In Folge dessen kommt es häufig zu Überschneidungen beider Begriffsdefinitionen. Stallmann & Wegner (2015) nehmen eine Abgrenzung beider Begriffe nach im engeren Sinne und im weiteren Sinne vor (siehe Abbildung 2-1).⁸ Nach dieser Abgrenzung kann unter EBusiness im weiteren Sinne der „Leistungsaustausch zwischen Marktteilnehmern zur Erzielung einer Wertschöpfung oder zur Organisation einer Gesellschaft mit Hilfe von Informationsund Kommunikationssystemen, die Internettechnologien einsetzen“⁹ verstanden werden. Dadurch ergeben sich 16 verschiedene Konstellationen von Leistungsanbietern und Leistungsnachfragern, die als Konsumenten (Customer), Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen (Administration) und Mitarbeiter eines Unternehmens (Employee) auftreten können (siehe Abbildung 2-1).¹⁰ Zur Definition von E-Commerce im engeren Sinne, auf welcher der Fokus dieser Arbeit liegt, kann auf die Aussage von Clement et al. (1999) zurückgegriffen werden, wonach E-Commerce im engeren Sinne „die digitale Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten“¹¹ ist. In Anlehnung an die für diese Arbeit gewählte Abgrenzung von Stallmann & Wegner ist hinzuzufügen, dass zu den Wirtschaftssubjekten lediglich Konsumenten und Unternehmen gezählt werden.¹² Die im Folgenden abgebildete Darstellung soll die Zusammenhänge und Abgrenzungen der oben angeführten Begrifflichkeiten noch einmal verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Tabellarische Abgrenzung für E-Business/ E-Commerce ¹³

Quelle: in Anlehnung an Stallmann & Wegner (2015), S. 8

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Beziehung Business-to-Customer (B2C), welchem die größte Bedeutung im E-Commerce in Deutschland zukommt. Das geht aus einer Analyse der jährlichen Umsatzzahlen hervor.¹⁴

2.2 Betriebstypen des Online-Handels

Der Begriff Online-Handel¹⁵ ist ein weit gefächerter Begriff, der mehrere Formen (sogenannte Betriebstypen) umfasst.¹⁶ Dazu zählen unter anderem der MultiChannel-Handel, der hybride Online-Handel, der kooperierende Online-Handel, der vertikale Online-Handel und der Pure-Online-Handel.¹⁷ Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Pure-Online-Handel, bei dem Onlineshops ihre Produkte ausschließlich im Internet über eigene Onlineshops anbieten.

Die Pure-Player können sich dabei als Händler, Hersteller und Intermediäre oder als Mischform positionieren.¹⁸ Gegenstand dieser Arbeit sind Pure-Player mit Herstellerund/oder Händler-Positionierung. Zu den Händlern werden dabei auch Anbieter gezählt, die Kommissionsgeschäfte und Dropshipping¹⁹ betreiben.²⁰ Akteure im Pure-Online-Handel, die als Intermediäreund somit lediglich als Vermittler zweier Vertragsparteien auftreten²¹ (z.B. “Check24“), sind nicht Gegenstand der nachfolgenden Untersuchung. Sie können so gesehen auch als Sonderform des Pure-Online-Handels betrachtet werden. In der Literatur werden diese Intermediäre auch als Electronic-Broker bezeichnet.²²

Im Bereich Pure-Online-Handel nimmt Heinemann (2018) zudem eine Differenzierung nach dem Geschäftsmodell vor. So haben sich neben dem Geschäftsmodell des „klassischen“ Vertriebs von Waren und Dienstleistungen mittlerweile auch neue und innovative Geschäftsmodelle, wie E-Rentals (Vermietungsgeschäfte), Mitch&Match (Zusammenstellen von Produkten) und Subscriptions (Abonnement-Modelle) auf dem Internetmarkt etabliert.²³ Die Abbildung 2-2 zeigt die Beziehungen zwischen Betriebstypen, Positionierungen der Akteure und den Geschäftsmodellen auf. Die für diese Arbeit relevanten Pfade sind entsprechend gekennzeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Ausprägungsformen im Pure-Online-Handel

Quelle: In Anlehnung an Heinemann (2018), S. 119 f.

3 Marktgegebenheiten im E-Commerce

Der Markt im E-Commerce ist mit den Marktgegebenheiten des Einzelhandels nicht vergleichbar, da es sich hier nicht nur um einen neuen Vertriebskanal handelt, sondern um ein gänzlich neues Geschäft mit anderen Anforderungen an die Händler.²⁴ Das Internet und der Online-Handel haben das Kaufverhalten der Kunden verändert. In Zeiten vor dem Internet informierten sich die Kunden im stationären Handel über die Produkte, weshalb die Händlerauswahl in der Regel vor der Auswahl des Produktes stand.²⁵ Die Daseinsberechtigung des Händlers lag darin, den Nutzen für die Kunden zu erhöhen, indem dieser ihm bei der Vorauswahl half, ihn beriet und ihm die Produkte zu einem akzeptablen Preis zur Verfügung stellte. Der Point of Sale²⁶ und der Point of Decision²⁷ waren somit in den meisten Fällen identisch. Im Zuge der Digitalisierung vollzog sich jedoch eine Verschiebung im Kaufprozess, wodurch der Point of Decision und der Point of Sale im Kaufentscheidungsprozess räumlich und/oder zeitlich oftmals nicht mehr auf einer Ebene liegen.²⁸ Durch die starke Vernetzung im Internet, und die fast grenzenlosen Informationen, steht dem Kunden die Möglichkeit offen, sich in einer ganz neuen Dimension über Produkte zu informieren (schnell, bequem, umfassend, neutral, etc.). Das führt letztlich dazu, dass der Kunde zunächst nach einem geeigneten Produkt sucht, ehe er sich im späteren Verlauf für einen Anbieter entscheidet (siehe Abbildung 3-1), anhand von Kriterien wie Erreichbarkeit, Preis, Verfügbarkeit, Service etc.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Kaufprozess früher und heute

Quelle: Gehrckens & Boersma (2013), S. 54 (leicht modifiziert)

Als erste Informationsquelle stehen Online-Plattformen wie Amazon oder Zalando (im Bereich Mode) mittlerweile jedoch vermehrt im Fokus vieler Kunden.³⁰ Von einer Rückverschiebung im Kaufprozess könne dabei jedoch keinesfalls gesprochen werden, da hier nicht die Anbieterauswahl, sondern die Informationsbeschaffung im Fokus steht.³¹ Vielmehr zeige diese neue Entwicklung die stetige Weiterentwicklung im Kaufprozess auf.³²

Zudem haben durch den digitalen Handel auch signifikante Veränderungen auf Anbieterseite stattgefunden. Es ermöglicht Herstellern, direkt über eigene Onlineshops (Online Pure Player mit Hersteller-Positionierung) oder über Marketplaces mit den Konsumenten in Kontakt zu treten.³³ Als Gefahr für die Daseinsberechtigung von (Zwischen-)Händlern kann dies jedoch keinesfalls angesehen werden.³⁴ Ein pauschaler Wegfall von Handelsstufen und daraus resultierendes Händlersterben, wie er zu Beginn des Zeitalters des E-Commerce aufgrund der Möglichkeit zur direkten Interaktion zwischen Hersteller und Konsument vorhergesagt wurde,³⁵ ist so nicht eingetreten.³⁶ Vielmehr hat eine Flexibilisierung der Vertriebsketten stattgefunden (siehe Abbildung 3-2), die auch Händlern und Intermediären zahlreiche Möglichkeiten eröffneten.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Vertriebsketten früher und heute

Quelle: in Anlehnung an Stallmann & Wegner (2015), S. 18

Die dargestellten Vertriebsketten zeigen, dass die Vertriebswege im Pure-OnlineHandel flexibler sind, da drei Stufen im Vertriebsprozess optional eingesetzt oder ausgelassen werden können. Das kann sowohl zur Optimierung von Gewinnmargen in Folge von schlankeren Prozessen führen,³⁸ als auch zu neuen Geschäftsmodellen, wie z.B. Dropshipping oder Vergleichsportale als Intermediäre. Somit kann zusammenfassend festgestellt werden, dass in den vergangenen Jahren sowohl auf Seiten der Nachfrager (Kaufprozess), als auch auf Seiten der Anbieter (Vertriebsketten) starke Veränderungen beziehungsweise Entwicklungen stattgefunden haben. Diese Veränderungen begünstigen den Online-Handel und wurden zum Teil durch ihn begünstigt.

4 Erfolgsfaktoren aus Sicht der Wissenschaft

Alle wirtschaftlich handelnden Unternehmen haben das Ziel erfolgreich zu sein. Nachfolgend werden die Begriffe Erfolg und Erfolgsfaktor (vgl. Kapitel 4.1) zunächst definiert. Anschließend werden Bedeutung, Vorgehensweisen, Ziele und Schwächen der Erfolgsfaktoren-forschung (vgl. Kapitel 4.2) beschrieben und näher erläutert.

4.1 Definition der Begriffe Erfolg und Erfolgsfaktor

In der Wissenschaft gibt es zahlreiche Definitionen der Begriffe Erfolg und Erfolgsfaktor. Vielfach zitiert ist die Definition von Kreilkamp (1987), in der es heißt: „Als strategische Erfolgsfaktoren werden die Elemente, Determinanten oder Bedingungen bezeichnet, die den Erfolg oder Misserfolg unternehmerischen Handelns entscheidend beeinflussen.“³⁹ Diese Definition liefert jedoch keine Antwort auf die Frage: Was ist Erfolg? Laut Silvio Wilhelm Bacak (2008) steht Erfolg für das „Erreichen von Zielen, die man vorher genauestens bestimmt hat“.⁴⁰ Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive kann Erfolg dabei an der Ausprägung einer oder mehrerer betriebswirtschaftlicher Messgrößen wie beispielsweise Gewinn, Return on Investments oder Shareholder Value gemessen werden.⁴¹ Diese Messgrößen können sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sein, wobei viele qualitative Größen quantifizierbar gemacht werden können, wie zum Beispiel die Kundenzufriedenheit durch die Steigerung der Customer Lifetime Value. Bacak (2008) liefert somit die Definition für Erfolg und Näther (1993) das dazugehörige Zielsystem in Verbindung mit den verschiedenen Messgrößen.

4.2 Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung

In diesem Kapitel sollen relevante Erkenntnisse und Modelle aus dem Bereich der Erfolgsfaktorenforschung dargestellt werden, um im Anschluss daran aktuelle Studien zur Thematik kritisch überprüftenund die Ergebnisse aus der eigens durchgeführten empirischen Erhebung einordnen zu können. Dazu werden neben Zielen, Bedeutung und Methoden auch Defizite der Erfolgsfaktorenforschung betrachtet.

4.2.1 Ziel und Bedeutung der Erfolgsfaktorenforschung

Bereits vor über 40 Jahren wurde in der betrieblichen Praxis auf Managementebene die Idee verfolgt, Erfolgsfaktoren für bestimmte Geschäftsfelder, Branchen oder Unternehmenszweige zu bestimmen.⁴² Das PIMS-Programm (Profit Impact of Marketing Strategies), welches seit Anfang der 1960er Jahre in mehr als 300 Unternehmen mit circa 3.000 strategischen Geschäftseinheiten wissenschaftlich Unternehmensdaten erfasst⁴³, gilt als „Keimzelle der Erfolgsfaktorenforschung“⁴⁴.

Der Grundgedanke der Erfolgsfaktorenforschung ist selbsterklärend: die Suche nach Ursachen für den Erfolg von Unternehmen. Dieses Wissen über Ursachen von Erfolg und Misserfolg wird im Management als Planungsinstrument eingesetzt.⁴⁵ Da die Analyse der Erfolgsfaktoren gerade für das strategische Management und das strategische Marketing von besonderer Relevanz ist, wird in diesem Zusammenhang auch häufig von strategischen Erfolgsfaktoren gesprochen.⁴⁶ Was zur strategischen Planung eingesetzt werden kann, kann im Umkehrschluss auch im Nachhinein zu Kontrollzwecken Einsatz finden, indem strategisch ermittelte Planwerte mit der Ist-Situation verglichen werden.

Für ein „Denken in kritischen Erfolgsfaktoren“⁴⁷ ist es notwendig, von einer geringen Anzahl an Einflussfaktoren auszugehen, die einen maßgeblichen Anteil am Erfolg von Unternehmen haben.⁴⁸ Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens trotz Multikausalität und Multidimensionalität – und gerade im Bereich E-Commerce auch trotz der hohen Dynamik am Markt – auf wenige zentrale Erfolgsfaktoren zurückgeführt werden kann.⁴⁹ In ähnlicher Form sieht auch Schröder (1994) die Zielsetzung der Erfolgsfaktorenforschung darin, „auf Grundlage empirischer Erhebungen diejenigen strategischen Schlüsselfaktoren zu ermitteln, die erfolgreiche Unternehmungen gemeinsam haben und die sie signifikant von weniger erfolgreichen Unternehmungen unterscheiden.“⁵⁰

4.2.2 Methoden der Erfolgsfaktorenforschung

In der empirischen Erfolgsfaktorenforschung gibt es fünf verschiedene Methoden, um Erfolgsfaktoren identifizieren zu können. Die Methodik ergibt sich dabei aus der Art der Ermittlung (direkt oder indirekt), der Art der Datenerhebung (qualitativ oder quantitativ) und der Art des Untersuchungsansatzes (explorativ oder konfirmatorisch).⁵¹ Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Komponenten und deren Zusammenhänge der fünf Methoden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-1: Empirische Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren

Quelle: Haenecke (2002), S. 168 (leicht modifiziert)

Zunächst werden empirisch ermittelte Erfolgsfaktoren nach der Art der Ermittlung unterschieden. Bei der direkten Ermittlung werden Expertenbefragungen durchgeführt, um erfolgsrelevante Variablen zu identifizieren.⁵² Dies kann zum einen methodisch gestützt erfolgen, beispielsweise durch Kreativitätstechniken, der Delphi-Methode oder durch heuristische Verfahren.⁵³ Zum anderen kann ergänzend eine materielle Stützung vorgenommen werden, anhand von Checklisten oder eines Bezugsrahmens.⁵⁴ Expertenbefragungen zur Identifikation von Erfolgsfaktoren gewinnen vor allem in der Praxis zunehmend an Bedeutung.⁵⁵

Bei der indirekten Art der Ermittlung von Erfolgsfaktoren wird mittels statistischer Verfahren oder gedanklicher Analysen nach Einflussfaktoren für Erfolg gesucht.⁵⁶ Bei dieser Art der Ermittlung kann weiterhin zwischen qualitativen und quantitativen Datenerhebungen differenziert werden (vgl. Abbildung 4-1).

Die Erhebung quantitativer Daten erfolgt standardisiert, was dem Ziel der Objektivität der Datenerhebung und -auswertung Rechnung tragen soll.⁵⁷ Quantitative Verfahren werden zur Überprüfung von Hypothesen eingesetzt, die zuvor aus der Theorie, aus Modellen oder vorangegangenen empirischen Untersuchungen abgeleitet wurden.⁵⁸ Weitergehend kann in quantitativen Erhebungen zwischen quantitativ-exploratorischen Forschungen und quantitativkonfirmatorischen Studien unterschieden werden.⁵⁹ Während quantitative Forschungen mit explorativem Charakter das Ziel verfolgen, aus einer Vielzahl von Variablen die potenziell erfolgswirksamsten herauszufiltern, werden bei quantitativ-konfirmatorischen Erfolgsfaktorstudien bereits untersuchte Wirkungszusammenhänge mit Hilfe der Kausalanalyse getestet beziehungsweise mittels empirischer Untersuchung überprüft .⁶⁰

Demgegenüber stehen qualitative Datenerhebungen, die nicht auf Grundlage von Unternehmenszahlen, sondern auf Grundlage qualitativer Aussagen durchgeführt werden.⁶¹ Sie besitzen stets einen explorativen Charakter.⁶² Im Gegensatz zu quantitativen Methoden ist die qualitative Forschung nicht auf eine Standardisierung angewiesen und verfährt offener, um einen ganzheitlichen Kontext abzubilden.⁶³

In dieser Arbeit werden Erfolgsfaktoren durch die Literaturanalyse indirekt ermittelt⁶⁴ und zu Teilen anhand einer empirischen Untersuchung überprüft.

4.2.3 Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung

Erfolgsfaktorenstudien werden von einigen Kritikern prinzipiell in Frage gestellt, da es nicht möglich ist, betriebswirtschaftlichen Erfolg auf einzelne Variablen zurückzuführen.⁶⁵ Vielmehr hängt der Erfolg von einer Vielzahl an wechselseitig abhängigen internen und externen Variablen ab, „wobei die Erfolgswirksamkeit einzelner Variablen nicht isoliert werden kann“⁶⁶.

Da Erfolg an Zielen gemessen wird (vgl. Kapitel 4.1), wird im Folgenden eine Zielsetzung vorgegeben, die anhand von Teilzielen erreicht werden kann. Somit soll die zu Grunde liegende Multikausalität der Variablen in Bezug auf die Zielerreichung beziehungsweise den Erfolg minimiert werden, ohne einzelne Variablen isoliert betrachten zu müssen.

5 Erfolgsfaktoren im E-Commerce

Erfolgsfaktoren im E-Commerce unterliegen aufgrund verschiedener Einflussfaktoren und deren Wirkungsweise auf den Erfolg einem multikausalen Zusammenhang (vgl. Kapitel 4.2.1). Sie werden anhand der Zielsetzungen und Potenziale von Unternehmen (vgl. Kapitel 4.1) gemessen. Zur Identifikation allgemeingültiger Erfolgsfaktoren ist neben der Identifikation der Zielsetzungen von Onlineshops auch eine Bereinigung um branchenspezifische Einflussfaktoren auf den Erfolg zwingend erforderlich, um die Ergebnisse aus den Studien vergleichen zu können.

[...]

---

¹ Vgl. Solomon et al. (2006), S. 507

² Vgl. HDE: Handel Digital Online-Monitor (2018)

³ Vgl. Vieser (2015), S. 9

⁴ Konversionsraten/ Conversion-Rates sind ein Key-Performance-Indikator aus dem OnlineMarketing. Sie geben das Verhältnis von Besuchern eines Onlineshops zu den Konversionen/ Conversions wieder. Unter Konversionen versteht man dabei die von Onlineshops definierten und erreichten Ziele von Webseiten besuchen. In dieser Arbeit werden unter Konversionen die Käufe von Onlineshop-Besuchern verstanden.

⁵ Vgl. intelliAd (2018): intelliAd E-Commerce Branchenindex Q1/2018

⁶ Gemäß EU-Definition – Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union (2003), L124/39 Artikel 2 (3)

⁷ Vgl. Barton (2014), S. 3

⁸ Vgl. Stallmann & Wegner (2015), S. 6 ff.

⁹ Bartron (2014), S. 3

¹⁰ Vgl. Stallmann & Wegner (2015), S. 6 ff.

¹¹ Clement et al. (1999), S. 49

¹² Vgl. Stallmann & Wegner S. 9

¹³ Detaillierte tabellarische Abgrenzung mit Beispielen für Anbieter-Nachfrager-Beziehungen:

siehe Anhang A-1.

¹⁴ Vgl. HDE: Handel Digital Online-Monitor (2018) in Verbindung mit eco: Little, Arthur D. (2015)

¹⁵ Online-Handel als synonym verwendeter Begriff für E-Commerce im engeren Sinne (vgl. Kapitel 2.1)

¹⁶ Vgl. Heinemann (2018), S. 117

¹⁷ Vgl. a.a.O., S. 117 ff.

¹⁸ Vgl. Stallmann & Wegner (2015), S. 17 f.

¹⁹ Dropshipping bezeichnet eine Geschäftsform, bei welcher der Onlineshop/Einzelhändler Kundenbestellungen direkt an den Großhändler, Distributor oder Hersteller weiterleitet, Die Waren werden von diesen direkt zum Konsumenten verschickt. (Randall et al., 2006, S. 567)

²⁰ Vgl. Stallmann & Wegner (2015), S. 18

²¹ Vgl. ebd.

²² Vgl. Bushry (2005), S. 23; Botha et al. (2008), S. 280

²³ Vgl. Heinemann (2018), S. 119 f.

²⁴ Vgl. Heinemann (2018), S. 168

²⁵ Vgl. Gehrckens & Boersma (2013), S. 51

²⁶ Zu Deutsch: Ort, an dem ein Produkt verkauft wird

²⁷ Zu Deutsch: Ort, an dem die Kaufentscheidung getroffen wird

²⁸ Vgl. Gehrckens & Boersma (2013), S. 53 f.

²⁹ Vgl. Gehrckens & Boersma (2013), S. 53 f.

³⁰ Vgl. Micha & Koppers (2016), S. 57 f.

³¹ Vgl. ebd.

³² Vgl. ebd.

³³ Vgl. Stallmann & Wegner (2015), S. 10,16

³⁴ Vgl. a.a.O., S. 16 f.

³⁵ Vgl. Benjamin & Wiegand (1995), S. 68

³⁶ Vgl. Stallmann & Wegner (2015), S. 17

³⁷ Vgl. a.a.O., S. 16 ff.

³⁸ Vgl. a.a.O., S. 18

³⁹ Kreilkamp (1987), S. 176

⁴⁰ Bacak (2008), S. 113

⁴¹ Vgl. Näther (1993)

⁴² Vgl. Nicolai/ Kieser, (2002), S. 580

⁴³ Vgl. Meffert (1994), S. 57

⁴⁴ Haenecke & Forsmann (2006), S. 45

⁴⁵ Vgl. Kreilkamp (1987), S.62 ff.; Meffert (1988), S. 4 ff.

⁴⁶ Vgl. Seibert (1987), S. 10; Johnson & Scholes (2002)

⁴⁷ Hoffmann (1986), S. 833

⁴⁸ Vgl. Haenecke (2002), S. 166

⁴⁹ Vgl. Wolfond (2018), S. 94

⁵⁰ Schröder (1994), S. 89

⁵¹ Vgl. Haenecke (2002), S. 168

⁵² Vgl. Grünig et al. (1996), S. 6

⁵³ Vgl. ebd.

⁵⁴ Vgl. ebd.

⁵⁵ Vgl. Haenecke (2003), S. 14 f.

⁵⁶ Vgl. ebd.

⁵⁷ Vgl. ebd.

⁵⁸ Vgl. ebd.

⁵⁹ Vgl. Schmalen et al. (2006), S. 5

⁶⁰ Vgl. Haenecke (2002), S. 168 ff.

⁶¹ Vgl. Haenecke (2003), S. 14 f.

⁶² Vgl. Schmalen et al. (2006), S. 5

⁶³ Vgl. Haenecke (2003), S. 15

⁶⁴ Vgl. ebd.

⁶⁵ Vgl. Dömötör (2011), S. 55

⁶⁶ Vgl. a.a.O., S. 55 f.

• Hochschule: Fachhochschule Dortmund
• Note: 1,0
• Autor: Fabian Leismann (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2018
• Seiten: 70
• Katalognummer: V461689
• ISBN (eBook): 9783668919136
• ISBN (Buch): 9783668919143
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: erfolgsfaktoren, e-commerce, zentrale, vertrieb, kleinstunternehmen, erfolgsfaktorenforschung, e-business, Bachelorarbeit, Thesis, Erfolgsfaktoren im E-Commerce, Onlineshop, Onlineshops