Zu Beginn des 21. Jahrhunderts erkennen die verantwortlichen Manager in den Unternehmen überall auf der Welt, dass die Kunden einen wesentlichen Teil
der Vermögenswerte eines Unternehmens darstellen.
Die deutsche Handelslandschaft ist in den letzten Jahrzehnten in großem Maße durch zügige Veränderungsprozesse gekennzeichnet. Seit Anfang der siebziger Jahre kommt es zu Konzentrations- und Fusionsprozessen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Um diese Nachfragemacht des Handels auszugleichen, sahen sich die Lieferanten gezwungen, auch mit strukturellen Veränderungen auf diese Entwicklung zu reagieren. Das war die Geburtsstunde
des Key Account Management in der Konsumgüterbranche.
Der Begriff „Key Account“ kommt aus dem Sprachgebrauch der amerikanischen Wirtschaft. Die wörtliche Übersetzung von „Account“ lautet „Konto“ oder „Buchungsstelle“. Firmen führen die Umsätze mit ihren Kunden als „Konten“. Daher hat sich der Begriff „Account“ als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. „Key“ ist wörtlich übersetzt der „Schlüssel“, der „Key Account“ folglich der „Schlüsselkunde“, der auch als Großkunde bezeichnet
wird.
Key Account Management bedeutet aktuell oder potenziell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten. Key Account Management stellt somit ein umfassendes Marketingkonzept dar, das auf die wichtigsten Kunden eines Unternehmens
fokussiert ist.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Analyse der Handelsstrukturen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel zur Identifizierung der Notwendigkeit des Key Account Managements
2.1. Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland
2.2. Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel
2.3. Boom der Discounter
3. Key Account Management als theoretischer Bezugsrahmen
3.1. Entwicklung des Key Account Management
3.2. Gründe für die Einrichtung von Key Account Management
3.3. Zielsetzung des Key Account Managements
3.4. Kriterien zur Auswahl der Key Accounts
3.5. Strategiebildung im Key Account Management
3.5.1. Top-down-Strategie versus Bottom-up-Strategie
3.6. Organisatorische Gestaltung im Key Account Management
3.6.1. Key Account Management als Linienfunktion
3.6.2. Key Account Management als Stabsfunktion
3.6.3. Key Account Management als Matrixfunktion
3.7. Key Account Manager
3.7.1. Anforderungen an Key Account Manager
3.7.2. Aufgaben und Arbeitsweisen
3.7.3. Verhandlungsführung und -techniken
3.8. Key Account Management Team
3.9. Category Management als Vertriebswerkzeug
3.10. Key Account Controlling
3.10.1. ABC-Analyse
3.10.2. Deckungsbeitragsanalyse
3.10.3. Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT)
3.10.4. Key Account Portfolio
3.10.5. Balanced Scorecard
3.11. Internationalisierung des Key Account Managements
4. Schlussbetrachtung und Ausblick
Literatur
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Potenzielle Key Accounts
Abbildung 2: Organigramm der Linienfunktion
Abbildung 3: Organigramm der Stabsfunktion
Abbildung 4: Organigramm der Matrixfunktion
Abbildung 5: SWOT-Analyse
Abbildung 6: Portfolio-Matrix
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die Top 15 des Lebensmitteleinzelhandels 2003 nach
Gesamt-Umsätzen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Zu Beginn des 21. Jahrhunderts erkennen die verantwortlichen Manager in den Unternehmen überall auf der Welt, dass die Kunden einen wesentlichen Teil der Vermögenswerte eines Unternehmens darstellen.[1]
Die deutsche Handelslandschaft ist in den letzten Jahrzehnten in großem Maße durch zügige Veränderungsprozesse gekennzeichnet. Seit Anfang der siebziger Jahre kommt es zu Konzentrations- und Fusionsprozessen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Um diese Nachfragemacht des Handels auszugleichen, sahen sich die Lieferanten gezwungen, auch mit strukturellen Veränderungen auf diese Entwicklung zu reagieren. Das war die Geburtsstunde des Key Account Management in der Konsumgüterbranche.[2]
Der Begriff „Key Account“ kommt aus dem Sprachgebrauch der amerikanischen Wirtschaft. Die wörtliche Übersetzung von „Account“ lautet „Konto“ oder „Buchungsstelle“. Firmen führen die Umsätze mit ihren Kunden als „Konten“. Daher hat sich der Begriff „Account“ als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. „Key“ ist wörtlich übersetzt der „Schlüssel“, der „Key Account“ folglich der „Schlüsselkunde“, der auch als Großkunde bezeichnet wird.[3]
Key Account Management bedeutet aktuell oder potenziell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten. Key Account Management stellt somit ein umfassendes Marketingkonzept dar, das auf die wichtigsten Kunden eines Unternehmens fokussiert ist.[4]
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
Das Problem des Key Account Managements besteht oft darin, dass es zwar organisatorisch umgesetzt worden ist, dem Key Account Manager aber selten adäquate kundenbezogene Informationen zur Entscheidungsvorbereitung und -kontrolle zur Verfügung gestellt worden sind. Der Key Account Manager hat sich auf seinen Sachverstand und seine Intuition verlassen müssen, was häufig eine gewisse Ineffizienz des Key Account Managements zur Folge hat.
Das Ziel dieser Arbeit ist es nicht, das Key Account Management neu zu erfinden oder auf seine Bedeutung für die Unternehmen hinzuweisen. Es geht vielmehr um das Ziel einer Optimierung der laufenden Prozesse im Key Account Management sowie um die Veranschaulichung der Instrumente, die ein professionelles Management von Schlüsselkunden ermöglichen. Dabei versuche ich den entscheidenden Faktoren für den Erfolg des Key Account Managements auf den Grund zu gehen.
1.2. Aufbau der Arbeit
In Kapitel zwei habe ich zuerst die wesentlichen Merkmale und Bedeutungen der Handelsstrukturen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel zur Identifizierung der Notwendigkeit des Key Account Managements herausgearbeitet.
In dem nachfolgenden Kapitel widme ich meine Aufmerksamkeit dem theoretischen Bezugsrahmen des Key Account Managements. Zunächst werde ich auf die Entwicklungen, Gründe und Zielsetzungen des Key Account Managements eingehen. Anschließend werden Ansätze dargestellt, wie potenzielle Schlüsselkunden ausgewählt werden. Nach der Erläuterung der Strategiebildung werden die wichtigsten Inhalte von Organisationsinstrumenten beschrieben. Daraufhin werden die Kriterien und Anforderungen, die ein Key Account Manager erfüllen muss, präsentiert. Die Funktionen des Key Account Management Teams in einem Unternehmen werden in dem nachfolgenden Abschnitt herausgearbeitet. Ferner wird das Cetegory Management als mögliches Vertriebswerkzeug aufgezeigt. Die im folgenden Abschnitt beschriebenen Controlling-Instrumente ermöglichen es, den Erfolg der Kundenbearbeitung zu ermitteln, Ansatzpunkte für Verbesserungen aufzuzeigen und Hinweise darauf zu geben, ob ein Schlüsselkunde auch in Zukunft Schlüsselkunde bleiben soll. Am Ende des Kapitels wird auf die große Herausforderung einer „Internationalisierung“ der Unternehmen eingegangen.
Der letzte Teil dieser Arbeit enthält eine zusammenfassende Schlussbetrachtung.
2. Analyse der Handelsstrukturen im deutschen Lebensmittel- einzelhandel zur Identifizierung der Notwendigkeit des Key Account Managements
2.1. Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland
Der Einzelhandel hat mit seinen Vertriebsformen insbesondere in Deutschland eine außergewöhnliche Kreativität an den Tag gelegt. Die unterschiedlichen Formen sind:[5]
SB-Warenhäuser: Einzelhandelsgeschäfte mit mindestens 5.000 m2 Verkaufsfläche, die ein breites, warenhausähnliches Sortiment des Lebensmittel- und Nichtlebensmittelbereichs in Selbstbedienung anbieten. Ihr Standort befindet sich meist in Großstadtnähe oder in Randbezirken.
Verbrauchermärkte: Sie bieten auf einer Verkaufsfläche von 1.500 bis 4.999 m2 einen vergleichbaren Sortiment-Mix an wie die SB-Warenhäuser.
Discountmärkte: Discountmärkte sind Lebensmitteleinzelhandelsgeschäfte, deren Absatzpolitik sich auf ein begrenztes Sortiment zu Niedrigpreisen konzentriert, unabhängig von der Verkaufsfläche.
Supermärkte: Geschäfte mit einer Verkaufsfläche von 400 bis 1.499 m2 . Sie bieten ein Vollsortiment von rund 12.000 Artikeln an. Das ist das Zehnfache eines Discounters.
SB-Geschäfte: Lebensmitteleinzelhandelsgeschäfte mit einer Verkaufsfläche bis zu 399 m2.
Convenience Stores: Lebensmitteleinzelhandel in Tankstellen und in größeren Bahnhöfen.[6]
Nachfolgend werden die „Big Player“ des Lebensmitteleinzelhandels nach der Umsatzrangfolge 2003 dargestellt (vgl. Abbildung 1).
Tabelle 1: Die Top 15 des Lebensmitteleinzelhandels 2003 nach Gesamt- Umsätzen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung, Daten von M+M Eurodata
Der Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland lässt sich in vier Gruppen einteilen. Das Oligopol der Top 15 besteht aus Firmengruppen und Organisationen sehr unterschiedlicher Ausrichtung.
- Filialisten: Die beiden Konzerne Metro und Tengelmann-Gruppe sind Filialunternehmen mit einer Reihe von Vertriebslinien im Food- und Nonfood-Bereich. Beide sind im beträchtlichen Umfang auch im europäischen Ausland und in Übersee engagiert.
- Discounter: Die Drei Discounter Aldi, Lidl und Norma haben eines gemeinsam: Sie arbeiten in einer Monostruktur und –strategie. Sie konzentrieren sich auf einen Vertriebstyp, haben relativ schmale Sortimente aus Schnelldrehern, hohe Eigenmarkenanteile und aggressive Preise. Am Markt agieren sie völlig unabhängig, gehören also keiner Organisation und keinem Kontor an. Alle drei setzen auf Auslandsexpansionen – Aldi bereits seit 1967, Lidl und Norma seit 1989
- Handelsgruppen: Die Unternehmen Edeka, Rewe und Spar treten als Filialisten auf, sind gleichzeitig aber Großhändler und Kontore mit zumindest Rest-Ansätzen von kooperativer oder genossenschaftlicher Zusammenarbeit.
- Verbundgruppe Markant: Ihr sind über 100 Handelsunternehmen (größere wie z.B. Kaufland und Wal-Mart aber auch kleinere Händler, z.B. aus der Dohle-Gruppe, Bartels-Langness u.s.w.) angeschlossen.[7]
2.2. Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel
Die Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verschärft. Der Anteil der zehn führenden Branchenriesen am Gesamtumsatz ist von 45 Prozent im Jahre 1990 bis Ende 2003 auf nahezu 85 Prozent gestiegen.
[...]
[1] Vgl. Noel Capon, Praxishandbuch Key Account Management – Grundlagen und Instrumente zur Betreuung der wichtigen Kunden, Frankfurt am Main/New York, 2003, S. 14
[2] Vgl. Hartmut H. Biesel, Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen – Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden, Wiesbaden, 2002, S.5 f.
[3] Vgl. Hans D. Sidow, Key Account Management: Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien, 7. Auflage, München, 2002, S. 13
[4] Vgl. Markus Müllner/Dirk Zupancic, Scorecard für Schlüsselkunden – Mehrdimensionale Erfolgsmessung im Key Account Management über die Balanced Scorecard, in: new management: Die europäische Zeitschrift für Unternehmenswissenschaften und Führungspraxis, 71. Jahrgang, Nr.5, 2002, S.49
[5] Vgl. Rolf Bickelmann, Key Account Management – Erfolgsfaktoren für die Kundensteuerung – Strategien, Systeme, Tools, Wiesbaden, 2001, S. 65
[6] Vgl. http://www.acnielsen.de/download/universen_2003.pdf, Datum des Zugriffs: 14.03.04
[7] Vgl. Märkte: Lebensmitteleinzelhandel, Axel Springer Verlag, Hamburg, 2002, S. 30 ff
- Arbeit zitieren
- Toni Trogrlic (Autor:in), 2004, Key Account Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/45833
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